学文网成本控制管理篇1
“成本控制”是从现代财务管理中引申、深化出来的，是把财务管理中的成本核算与控制全方位地引入到企业管理中去，既包括产品成本，也包括人力成本等。成本控制是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。成本控制直接关系到企业的生存与发展。成本控制主要目的是降低成本，提高企业的经济效益。企业要追求最大利润，只有“开源”和“节流”两条途径。所谓“开源”，就是要想方设法增加收入，从市场需求出发制订企业营销策略和营销计划，再通过营销引导生产，去满足市场需求，从而达到企业扩大市场占有额，增加收入的目标。而所谓“节流”，就是成本控制，降低成本费用。“成本最低化、收入最大化”构成企业的竞争力，是企业生存发展之本。
在现代经济社会中，成本控制必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低；而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。
一决策成本的管理与控制
决策是企业管理中一项最为重要的工作。决策的成本容易被人忽视。例如某种原材料经分析价格有可能上涨较多，假设本月价格为2000元/吨，下月为2500元/吨，本月多购买1000吨，这1000吨的差价为500000元，扣除仓库、资金投入费用，这就是决策赢的利。如果失去了机遇，没有及时做出正确的决策，那么不仅不能盈利，反而要亏损。同样的道理，如果物价呈上涨趋势，跟销售客户签订合同时，数量不宜过大，否则企业就会亏本经营，严重时可能为企业埋下破产的因素。
一个企业的选址的决策也很重要，假如一个企业需要一百名生产工人，企业厂址设在深圳，一个工人工资大概1200元/月，而厂址设在香港，一个工人工资大概要8000元/月，那么每年工人工资支出这部分就节省了(8000-1200)×100×12=816万，也就是说在选厂址这个决策上选择不同的厂址能决定企业每年能否多盈利816万元。
企业高层领导如果做出了正确的决策，就为企业赢利奠定了良好基础。因而作决策时不但要有长远而准确的眼光，而且要果断而且要慎重。投资决策是企业所有决策中最为关键、最为重要的决策，因此投资决策失误是企业最大的失误，一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产。因此在考虑投资决策时，从成本控制的角度出现，要做好以下四点：
第一，自觉遵守经济规律。许多企业做出过失误的投资决策，其中一个很大的失误原因是没有从经济规律本身去决策，很多企业的投资特别是国有大中型企业的投资，主要是从“***治”出发、根据“人际关系”等因素轻率地做出投资决策。例如一个国有企业听命于某位上级首长的“暗示”，给上级首长儿子的一个公司投资300万元，这种投资的结果可想而知。这种非经济行为的投资行为不仅容易滋生腐败行为，而且给企业带来了巨大损失，严重的会拖垮企业。这一种投资方式在企业的投资决策失误中占了40％左右。另一种投资决策失误是投资决策者素质差，企业决策机制不健全，，独断专行，自己不懂装懂做出的决策。这种投资方式在投资决策失误中约占50％。
第二，严格按市场规律办事、按国际惯例办事，依法办事。投资决策要有科学的管理程序。投资决策是一个过程，在做出投资决策之前，必须深入进行调查研究，进行可行性分析，否则不能轻易投资。特别是对外投资，即企业以现金、实物、无形资产等方式，或者以股票、证券等有价证券方式向其他单位投资，一定要按国际惯例办事。对投资方的资信、财力等诸多方面要有可靠的证明，合同要严格把关，要符合有关法律手续，切不可留有隐患。
第三，严格按投资管理程序办理，做到投资决策科学化与民主化。不同种类的投资都有自身的特点，从而有不同的管理程序，需经不同的部门审批，例如：有的投资，总经理个人可以做出决策，有的投资需经董事会批准，而有的投资则需上级部门审批。投资管理程序的设置有利于企业减少投资决策失误，降低投资决策成本。
第四，做好成本控制，规避投资风险，提高投资收益。投资的目的是要有效益，要赚钱，因此必须实行投资成本控制。进行投资成本控制，要有风险意识，尽力规避风险；投资要有效益，还得及时回收，以确保投资成功。
二资金成本控制
资金是财务管理的核心，这是企业管理者的共识。目前，企业资金管理中存在一些普遍性的问题。一是对资金管理的重要性认识不足，认为资金管理是财务部门的事，没有钱就找财务部门要，平常不注意企业效益，不注意开源节流，增收节支，不注意财务风险，不积极组织货款回笼。等到资金周转出现问题时，就想方设法去银行贷款，这时就不顾资金成本了。二是盲目投资，不顾量力而行的理财原则。这种企业往往竭泽而渔，缺乏长远考虑，战略规划，片面强调做大规模，增加投资，而置自身的经济实力与融资能力于不顾。最后必然是不堪重负，资源枯竭，资金周转不灵。三是不讲信用。这种情况在民营企业中比较普遍。这种企业往往想尽办法向银行贷款，不管企业是否真正需要资金周转，得到资金后就挥霍浪费。四是资金入不敷出，存在资金缺口。五是资金被挪用、被挤占。六是叫人头疼的“三角债”。
纵观以上种种行为，分析其根本原因是企业缺乏财务管理的基本战略和原则，往往从短期利益出发，而不是从发展的角度出发管理企业财务，管理企业资金。好的企业管理者，要明确企业理财原则，维护企业信用。资金是企业的“血液”，是企业生产经营活动赖以运转的基础。因此，首先要开源节流，增收节支；其次要通过短期筹款和投资来调剂资金的余缺；第三必须对资金实施跟踪管理，做到专款专用，防止资金被挪用和形成新的“三角债”。为此资金使用要“四个到位”：一是材料费按要求分配到位，不得挪用挤占；二是员工的工资按施工定额兑现到位发放；三是国家的税收按税法预留到位使用，不得违规；四是管理费要按规定分解到位使用，不得拖欠。
总之，资金管理不仅要保证资金供应正常，还要狠抓资金成本控制，努力降低企业的财务费用，减轻企业的财务负担。为此，企业财务管理者要注意选择合理的资本结构，制定融资策略，充分利用资本市场，为企业必要的生产经营以及投资活动筹措充足的低成本的资金。
三人力成本的控制
在企业经营中，人是最有创造力、最活跃的因素。良好的人力资源管理会为企业创造巨大的财富；相反，如果人力资源管理不当，就会给企业带来损失。企业如何将人力成本控制在合适之处呢?主要有以下几点：
(一)消除企业过剩人员
如果企业内存在过剩人员，每个人承担的工作只能是很少的一部分，这样不但人的能力根本没有机会充分发挥，而且会降低企业的效率，长此以往，形成一种低效率的企业文化，这种文化的产生对企业是致命的。过剩人员造成的人事费用的浪费对企业乃至整个社会都是一种巨大的浪费。
(二)让员工的能力充分得到发挥
根据马斯洛原理，人有五个层次的需求，即生理需要、安全需要、归属需要、得到尊重的需要以及自我实现的需要。若要使员工的能力充分发挥出来，就必须针对其不同层次的需要，投其所需、所好。
1.物资激励。物质激励是让员工的能力得到充分发挥的最基本策略，它的原理在于将员工的收入分成两部分，一部分为基本工资，另一部分为奖金，其中奖金是与企业的经营业绩密切联系在一起的。可以按企业本月的净利提成来分配给员工。一些大型企业还可采用年薪制和股票期权制来对高层领导进行激励和约束。
2.精神激励。人除了最基本的物质需要外，还有更高层次的精神需要。所以企业在管理中必须遵循三大原则：第一，委之以责，授之以权。第二，给予员工充分的信任。第三，用人之长，容人之短。
企业必须做到识才、容才、重才，给员工提供适合他实现自我的平台，作到人尽其才。只有这样，员工才会尽力工作，才会心甘情愿地为企业打拼，才会将自己的能力充分发挥出来。
四财务监督成本控制功能
成本控制管理篇2
关键词：建筑工程；管理成本；成本控制
中***分类号：TU198文献标识码： A
引言
全面控制建筑工程成本，提升企业的管理水平，是建筑企业获取收益最好的手段，建立一套科学的成本控制体系，是建筑企业提升自身竞争力的切入点。只有不断加强建筑工程成本的控制研究，才能使企业在激烈的市场竞争中，处于优势地位。本文分析了建筑工程成本控制现状，指出目前成本控制中存在的主要问题，并提出了相应的对策，为建筑企业实现又好又快的发展，提供有力的保障。
一、建筑工程项目成本管理中存在的问题
1、施工人员对成本控制的认识不够
在建筑工程的实施过程中，各个部分分工明确，各负其责，但各部分的施工人员的成本控制意识比较薄弱，大多认为成本控制只是成本控制人员或财务人员的事，只要做好自己所负责的那一部分就行，成本控制与他们无关。这是施工人员对成本控制的认识不够，对自己在成本控制体系中的责任认识不清，违背了建筑工程成本控制的全面性原则，从而造成工程成本管理的无序、矛盾，使项目成本控制失效。
2、成本管理制度不完善造成责、权、利不一致
对于管理活动来说，只坚持责权利相一致的管理体制，才能取得最大的管理效果，成本管理也不例外。在对企业项目成本进行控制和管理的过程中必须要赋予项目经理和其他管理人员一定的权力。一般认为项目经理是主要责任人，其他的业务部门以及相关的管理部门也有相应的责任、权力以及利益分配的管理体制，并有效的对其进行约束和激励。但是从现行的成本管理体系可以看出，责权利这三者并没有进行很好结合。例如在一些施工项目中，因为工程质量问题造成返工，但是却因为职责不明确，找不到直接的负责人，这就使项目要承受巨大的损失，但是责任人却逃脱了惩罚。这种职责不明，奖罚不到位的情况，会严重打击员工的积极性，而且会造成以后的成本管理工作的不可持续性。
3、没有科学的成本控制方法
通过大量的调查研究发现，在目前的建筑工程管理中，没有科学的方法来控制成本，往往不能有效的结合技术分析和经济分析，这样就无法将技术分析和经济分析的具体作用给充分的发挥出来。比如在建筑工程项目的招投标阶段，施工单位在成本控制的时候，会忽略很多的影响因素，比如组织设计、管理模式等，只是单纯的最大限度扩大经济效益，没有全面综合分析相关的技术问题，这样就无法将成本控制的效果给充分发挥出来。
4、缺乏动态控制
目前一些企业一般是在项目实施之前进行初步的测评，这相当于静态的评估，仅仅反映的是项目最初的基本情况。工程项目具有一次性、唯一性、不确定性以及分散性的特点，因此工程项目的成本管理是一个动态管理的过程，物价的波动、***策风险等因素都在不断影响着项目成本。因此传统的静态管理方法不能及时解决项目实施过程中出现的问题。企业成本管理手段落后，没有应用信息管理系统，没有做到及时收集、传递和处理施工过程中实时出现的问题，对于成本管理中实时出现的问题很难进行及时准确的控制。
二、建筑工程管理中成本控制的对策分析
1、增强成本控制意识
随着国内建筑行业竞争的日趋激烈，建筑工程的成本管理理念也不断深入，国内建筑施工企业的经营、管理者已经意识到成本控制不仅仅是财务部门的工作，而是整个系统的、全员性的、动态的管理过程。建筑工程所采用的技术、设备以及施工方案等多个方面都会影响工程成本。因此，建筑工程进行成本控制时要兼顾技术、经济等多个方面，真正把握成本控制的各重点控制环节，从而在根本意义上实施成本管理。
2、建立责、权、利一致的管理机制
要建立责权利一致的管理机制，首先要明确项目经理部的机构设置、人员设置及其权力责任划分，明确项目经理部、公司和施工队之间职权关系的划分，通过签订合同，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中划定的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成；其次还要明确管理机构与项目经理部的事权和财权的划分。建立和完善项目部的财务收支审批制度，强化项目部自我约束机制；最后，完善业绩考评和奖惩制度，进行有效的激励，使得所有人员的责权利相一致。
3、建立健全成本控制体系
建筑工程成本控制是一个复杂的、全面的、细致的、动态的过程，成本的产生、成本的形成、成本控制的方法和纠偏的措施在各工程阶段的表现各不相同，这使得建筑工程成本控制变得困难和不确定，所以要实现工程成本控制目标，就必须建立一套科学的成本控制体系，首先要建立完整的成本控制管理框架，使得成本控制的各环节衔接流畅，不存遗漏。其次是要配备高素质的管理团队，以项目经理为项目成本控制的核心，以项目成员为辅，在承担专业工作任务的同时，亦承担相应成本控制指标，做到成本控制贯穿始终。最后要建立和完善成本偏差分析制度、施工过程中成本控制方法和成本控制分析评价制度，以在施工过程分析成本的变化趋势，纠正偏差，并考核、约束岗位人员的管理行为。
4、要严格控制建筑材料费用
在建筑工程总成本中，占到最大比例的是建筑材料，那么要想控制成本，就需要大力节约材料，从而将成本控制的作用给充分发挥出来。要想控制建筑工程的材料费用，需要多个环节来进行，比如采购、供应等，要设置专门的工作人员来监督和管理其他的各个环节，比如材料的验收入库、出库使用以及余料回收等，这样就可以避免有问题出现于材料费用的控制过程中。
5、要大力控制人工费用
人工费用也在工程总成本中占据着非常重要的位置，那么在建筑工程的施工过程中，就需要结合具体的施工组织计划，来有效衔接不同的工种和工序，还需要促使施工现场的生产率不断提高，这样人工费用才可以得到有效的降低。目前我国虽然在大力进行产业结构调整，但是施工企业的性质并没有发生变化，依然是一个传统的劳动密集型企业，为了降低费用，就需要采取一系列的措施来实现劳动生产率得到提高的目的，减少工程的用工量，这样就不需要花费过大的人工费用，将成本控制的作用给充分发挥出来。
6、加强合同管理
（1）加强合同纠纷的管理。一般来说常见的合同纠纷有合同的索赔和反索赔，当一个工程项目的合同签订以及合同的价款和结算方式确定以后，工程设计的变更就成为了影响其造价的关键因素，所以在日常的合同管理中，要严格把控工程变更、签证等各种不确定的因素影响带来的纠纷，严防控制项目承包商增调价格条款的相关索赔，做好这些相关的工作才能有效的控制合同的纠纷。
（2）有效的控制签证。在实际的工程造价管理过程中，施工现场的签证管理混乱、签证约束力不够是普遍存在的问题，因为签证关系到工程合同相关条款价格计算的依据，所以有效的控制签证和加强结算部门对签证的管理对工程造价的管理与控制有着重要的意义。
（3）认真实施合同管理的全过程控制。在项目的实施过程中，只有严格实施做好了合同控制管理才能控制好工程造价。首先，在招投标阶段，投资方就要选出优秀的工程咨询单位，然后与之签订工程咨询合同；其次在项目的可行性研究阶段，要把基础的工作做好，使投资估算科学、可靠，编制好设计概算，这是合同管理的关键，同时也是控制设计和施工总造价的关键。
（4）加强合同条款中关于竣工结算的工作。在合同管理中最为关键的一个环节就是工程竣工的相关验收工作了，工程的竣工验收工作关系到工程的施工质量的检验、设计优化成型的检验，也是合同竣工结算的最后环节，做好合同条款中关于竣工验收的相关工作是合同管理的重要的步骤。
结束语
在竞争激烈的今天，建筑工程企业要想在竞争中脱颖而出，立于不败之地，就必须提升自身的竞争能力，而要提升竞争力，控制工程成本，增加企业利润是行之有效的方法，所以建筑工程企业要提高成本控制意识，在提高员工素质、完善管理制度的基础上，建立建全科学的成本控制体系，从而提升企业的综合管理水平，保障企业的健康发展。
参考文献
[1]李青.建筑工程施工全过程的成本控制与管理措施分析[J].科技与企业，2013年.
成本控制管理篇3
关键词：成本控制；成本目标
by医院是一家民营的专科医院，为了加强医院的成本控制管理，医院下属的科室按成本中心来核算，成本归口按科室来管理。
随着医院为扩大收入而产生的营运成本不断增加，片面追求营业收入而忽视成本核算与控制的管理方式，已经不能满足需要。为了更好地提高医院的社会效益和经济效益，by医院借鉴企业管理的医院全成本核算新模式，力***寻觅成本降低和成本控制的最佳结合点，实现医院利润最大化。
医院经营管理触及到医院经营者经营决策的科学制定，经营形式的风格和特色，经营管理制度的规范执行等。具体表现为主营医疗预防保健业务及重点学科项目的战略性确立、把握病患群体选择医疗服务提供方的评判标准（医疗技术水平、医疗费用水平、医疗服务质量和诊疗环境）、重大业务拓展及贵重医疗仪器设备购置前的市场调查及可行性论证、医疗技术人员的梯队建设与人力资源合理配置的密切融合、灵活机动的人事制度与充满激励机制的分配制度间的相互促进、注重医院品牌形象建设及市场宣传效应等无形资产的积累、强烈的成本意识和有效的成本控制及严格规范的财务管理制度等内容。本文着重论证成本控制在医院经营管理中的重大作用。
一、医院成本目标控制的内容和意义
（一）成本目标控制的内容
1、控制费用。wWW.133229.CoM这要从物资材料的计划、采购等方面开始，严格控制费用开支，严格健全审批手续，严格坚持开支标准。
2、控制消耗。这要从采购、仓储、保管、领取、回收、使用等各个环节，严格执行规定，严格控制消耗定额，提高利用率。
3、控制经营。对医院来说就是控制诊疗护理工作中的各个环节，要抓住中心环节，是促进提高医院经营管理水平的重要措施。
（二）成本目标控制对于医院管理的意义
1、成本目标管理的重要手段。离开了成本目标控制，就无法完成成本目标管理的全过程。
2、有助于降低医疗成本开支。只有通过成本目标控制，才能将医疗成本开支降低并保持在合理的经济的水平，达到减轻病人负担的目的。
3、是实现医院技术经济责任制的重要条件。成本目标控制可以促进全院医务人自觉地为实现降低成本而主动承担责任，可以促进各科室实现技术经济责任制的责任心得到落实和加强。
二、医院成本目标控制的基本原则
（一）分解控制原则
就是全院的成本目标控制必须依靠各部门、各科室的控制，要将全院的控制计划要求分解到每个科室、每个部门，各尽其责。例如业务科室主要对控制物资材料消耗负责，物资部门必须对合理采购、减少过期失效变质等储存过程中的浪费负责，财会部门必须对资金使用和资产购置把关负责。
（二）分级控制原则
所谓分级就是要将医院成本目标控制体系分解为对院部、科室、小组甚至个人，提出要求，定期检查落实，才能保证计划定额的实现。
（三）全员控制原则
要将成本目标控制变成医院各级各类人员的自觉行动，而不是少数人的孤独行为。
（四）综合控制原则
不能将成本目标控制单纯理解为纯经济行为，而必须将它与业务技术、医院文化、组织管理、科技教育等各项工作融合起来，将经济措施与技术措施、文化措施、管理措施、教育措施紧密结合起来，才能事半功倍。
（五）例外控制原则
就是在成本目标控制中要有标准、有要求、有重点、有成效，要注意一般和特殊、常规和例外等情况的区别，尤其要观察和重视个别明显违反惯例的情况，以查明情况，及时解决，决不能待问题发展到涉及面较大时才解决。
三、医院成本目标控制的基本程序
成本目标控制的程序比较明确，主要是采用两个步骤：一是制定控制标准，没有标准就无法达到有效控制，特别对于各种费用开支、物资消耗必须制定定额标准；二是控制监督，要注意各种信息反馈，对照标准，保证目标实现，在控制监督过程中对事先、事中、事后三个环节都要重视并认真对待。
四、医院成本目标控制的方法
医院进行成本目标控制时一定要注意做到将成本目标控制与技术经济责任制结合起来，只有明确责、权、利，才能取得效益和效率；要坚持严格管理、严格核算、严格考核、严格评分；要充分发挥医院信息的传递、沟通、调整功能。
成本控制主要是指对各统计科室的成本和费用的控制。即运用一定的方法对医疗服务过程中构成的一切耗费进行科学严格的计算、限制和监督，将各项实际耗费限制在预先确定的预算、计划或标准范围内，并通过分析造成脱离实际计划或标准的原因，积极采取对策，以实现全面降低成本目标的一种会计管理行为或工作。成本控制的前提是标准的确立，通过医院管理的标准化来实现。核心是成本差异的分析。事实证明，成本控制对现代企业经营过程中的作用最突出，因此它也必将在医疗卫生行业中发挥重要作用。
成本控制是医院经营管理中的一项重要内容，现代成本管理的内容不仅仅是降低成本，而是在获取最大利益的前提下，相对降低成本支出。通过几年来在实际工作中的探索和体会，by医院在成本控制上取得显著成效，主要做法归纳有以下几点：
（一）减员增效合理控制人力成本
1、我院建立起因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗的人事制度，推行全员聘用制，实行减员增效。
2、压缩合并职能科室。
（二）多劳多得充分引入激励机制
by医院规范《目标管理责任制合约》，在兼顾医德医风和医疗护理质量考核的情况下，严格按照个人工作量的考核进行浮动工资的分配，逐年扩大超产奖提成比例。科室超产结余=科室总收入-科室总支出，将职工的个人收入直接与科室超产结余挂钩，进而与科室成本直接挂钩。
（三）全成本核算牢固树立成本意识
医院经济管理的重点是医疗经费的收支管理，要提高医院经济管理水平，就必须加大对医疗收支的监管力度，将所有开支打入科室成本，包括医疗业务用房、仪器设备折旧、工资、福利奖金、公务费、业务费、卫生材料费、低值易耗品、夜班费、水电费、洗衣费、维修费、消毒费、清洁费、一次性用品、其它材料费和部分病人欠费等。将科室的成本消耗与科室、个人利益直接挂钩，牢固树立成本意识，讲求投入与产出，节约成本。
（四）调查论证保证医疗资源利用最大化
对基建工程、医疗设备购置、新技术和新项目开展人才引进等重大投入，必须由有关科室写出可行性报告，经有关科室负责人会议、院领导班子会议等集体研究讨论后再付诸实施。对病源少、产出低、效益差的仪器设备进行严格的购置控制，有效遏制设备闲置和资源浪费，保证投入有效益，业务有发展，技术有提高。
（五）后勤社会化建立优质高效低耗的后勤系统
将清洁、保安、洗衣等后勤工作推向社会，社会服务医院后勤，医院与物业服务公司签订合约，物业服务公司提供后勤保障，医院负责对这些后勤工作的完成情况进行监督和质量控制。水电、车辆维修费用则采取院内定额承包的方式，后勤社会化改革明显减轻了后勤压力，有效制约了后勤物资使用中的铺张浪费。
（六）招标采购实现质优价廉的物资供应
推行招标采购制度是医院遵循市场运作规律，规范医院物资供应途径及程序，保证采购物资质量和节约采购成本的有效举措。四年来by医院通过在招标采购实践中的不断总结和积累，探索出一套可操作性强的招标采购程序。
1、明确招标采购的宗旨和原则即在医院后勤物资供给环节上引入市场运行机制，在物资质量和采购价格上由市场进行调控，提高物资采购工作效率，降低采购成本。坚持公平、公正、公开的原则，以维护医院利益为基点，保障医院物资正常供给为中心，按章办事，规范操作。
2、确定招标范围目前by医院已相继将药品、医疗器械、一次性卫生材料、检验试剂、低值易耗品、食堂原材料和办公用品等各种物资纳入了公开招标采购范围，随着招标采购工作的深入推进，招标的广度和深度还将不断拓展。
3、严格招标采购操作程序参加投标的公司购买标书，理解标书中的招标事项和招标项目内容；各公司填写报价，并由医院将标书进行汇总；召开招标工作现场会，现场进行开标、唱标；对唱标情况进行统计，公布评标结果；宣布各中标公司及中标价格，签订供货合同。
4、招标采购中注意事项招标前进行粗略的市场调查，拟定各招标物资的底价，防范投标方可能存在的串标行为；通过电视台、报刊杂志及互联网站广泛招标信息，吸引更多的公司参与投标竞争；严格审定各投标公司的生产经营证件（营业执照副本及复印件、经营许可证及复印件、税务登记证及复印件、法人委托书等）和投标资格；结合实际情况，可以采取市、区统一招标、医院自行招标或跟标等不同方式；参加投标的公司交纳保证金，招标会结束后，未中标公司给予退还，中标公司则作为合同履行保证金暂由医院保存，合同期内无违约行为，再返还投标方。
5、几年来的成效显著降低了物资采购成本，提高了采购工作透明度。通过招标，医院药品零售价格平均下降41.5%，检验试剂平均下降26%，医疗器械下降17.42%，每年节约医院采购成本上百万元。
五、科室成本控制
（一）临床科室的成本控制
由于医疗服务是针对每一种疾病而提供的，因此，以每一病种来作为基本成本核算单位进行成本控制，建立单病种的标准成本，进而建立以各病种为基础的科室成本控制中心。临床科室的成本主要包括：直接材料的消耗、医疗器械的使用、医护人员的服务以及水、电、气等管理费用。由于是专科医院，科室的业务提成=（科室收入-成本）×2.5%。
（二）药剂科室的成本控制
如果说临床科室是成本利润中心，那么药剂科只是成本中心。药剂科室作为一个完整的组织体系和大量资金占用和支出单位，它的管理是相对完整和***的。这里的成本控制主要分药品的出入库成本控制和各调剂中心成本控制。药品入库时，由仓库管理人员将每个药品的名称、规格、单价、数量、产地、批号等逐一输入，同时按照价格的波动随时进行维护。通过对一段时期库存数据的计算机统计，可以计算出每种药品的最大用量、最短周转期和最佳库存量，这样能在保证医院正常运转的同时，减少资金的占用和库存的积压，使整个存货成本趋于科学 、合理。另一方面，利用计算机能全面反映各种药品的实际情况，杜绝逾期药品的产生，减少浪费。药品出库时，仓库保管员将各调剂中心请领的药品数量、批次等输入微机后，传送到各调剂中心的网络微机上。各药局之间通过在网络互相查阅、互相调剂加快药品的发放速度，实现资金的快速回笼。药剂管理者通过对各项数据的统计分析制定标准，层层分解、逐级落实，实现该部门的成本控制管理。
参考文献：
1、robert s.kaplan anthony a.atkinson.advanced management accounting[m].东北财经大学出版社,1999.
成本控制管理篇4
关键词：工程；成本控制；保障措施
Abstract: the cost control is the basis of project management and core. Construction project cost control is to the construction project all relevant project schedule, quality cost cost control, to ensure the construction engineering reasonable, smooth. The author combined with practical work experience analysis of the cost control of construction project content and its influencing factors, summarizes the pointed measures, to ensure the engineering cost control.
Keywords: engineering; Cost control; Security measures
中***分类号:F406.72 文献标识码：A文章编号：
引言
施工企业面临的竞争是价格的竞争也即是成本的竞争，施工企业如何在保证施工进度与质量的同时控制施工成本是企业需要面对的重要问题。随着市场经济的不断发展，施工企业面临着空前的市场竞争，施工企业的利润空间越来越小，有时还要考虑社会效益，甚至到了亏损的程度，因此工程成本控制成了建设工程施工管理的核心内容。施工企业在接到施工任务时，不但要在规定工期内，以合格质量完成施工项目，而且要求施工企业通过成本控制提高企业经济效益，这就要求施工企业必须以成本控制为核心，加强工程成本控制，降低消耗、提高效率。
1 建筑工程成本控制的内容及其影响因素
1.1 建筑工程成本控制的内容
建筑工程成本包括很多内容，传统意义上主要包括建筑材料成本、人工成本、机械租赁消耗成本以及工程管理成本等，而建筑工程成本控制的内容其实也是针对这四部分来说的。在管理学上对于建筑成本控制的内容有很多种分类方法，但是最常用也是最合理的分类方法是根据建筑施工过程的顺序进行定义的。具体说来，建筑工程成本控制内容包括：工程投标分阶段的工程成本预测控制；施工准备阶段的成本计划编制；对成本进行事前控制；在施工阶段以施工预算和费用标准对实际发生的费用进行控制；在竣工移交及保修期阶段对验收过程发生的费用及保修费支出进行控制。通过对这些内容的控制，包括了建筑工程的所有内容，有效地保障了建筑工程施工的财***预算，以及工程的顺利进行。
1.2 建筑工程成本控制的影响因素
在实际的生产工作过程中，影响建筑工程成本的因素有很多，有些影响因素是可以预测并且进行调控的，但是有些却是非常突然的问题，这些因素严重影响着建筑工程成本的控制。
1.2.1 管理制度不完善
管理制度是建筑工程成本控制工作顺利进行的有机保障，管理制度不完善造成建筑工程成本预算的不明确。管理制度不完善，会增加施工过程中突发事件的发生次数，导致工程成本的增加，打乱了工程成本的预算控制。管理制度不完善主要体现在两个方面的内容，一是对材料管理制度的不完善，二是人员管理制度不完善。材料管理制度不完善导致材料成本的增加，影响建筑工程成本控制预算；人员管理制度不完善，不仅影响工程进度，而且影响成本控制，还有的会损坏机械等，导致机械损耗成本的增加。
1.2.2 设计变更和现场签证
设计变更和现场签证是建筑工程成本控制的非常重要的影响因素，也是增加建筑成本的主要原因。在实际的建筑工程中，由于工程的要求，需要对原有的设计进行变更，这在很大程度上会改变原来的成本预算，影响工程成本控制；现场变更是对现场多有问题的一种重要凭证记录，这些突发性事件会打乱已有的控制计划，增加了工程总体预算，影响了工程进度。
1.2.3 监管力度不够
工程的监管是保障工程质量、进度以及保障建筑工程成本控制的有效手段。但是，在很多建筑工程中，对于工程的监管力度并不够，很多责任领导不到位，工程责任模糊，导致工程成控制工作受到影响。
2建筑工程成本控制措施
2.1 健全材料管理制度 材料成本的控制，是建筑工程控制工程成本的关键。有些施工企业材料核算粗放，重复运输、进料无验收、出料无限额的现象屡有发生。因此，施工企业要按计划定额采购材料，严禁超定额采购，材料采购数量原则上不得超过预算量。材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货，“货比三家”后在确保质量过关的前提下选择低价采购，尽量选择质优价廉、供货及时和信誉良好的材料生产厂家，避免在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低；要合理组织运输，采用最经济的运输方式，降低运输成本；要对材料资源进行详细地调查，根据施工计划，确保材料的均衡供应，尽可能降低材料储备。
2.2 优化施工方案
优化施工方案是成本控制的灵魂，采取合适的施工方案往往会事半功倍。这也是施工企业降低工程成本的重
要措施。施工方案主要包括四方面内容：施工方法的确定、施工机的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。
2.3 加强预算管理
预算管理作为加强成本控制的一种有效方法，在许多施工企业得以推广。然而，目前仍有部分施工企业不做预算或者走走形式，在编制时只重视数字计划，没有充分认识到预算的管理职能，造成工程预算与计划投资脱节，有的甚至拖延了工期，不利于财务管理，也无法进行财务监督和控制。因此，施工单位应严格预算管理，加强企业预算管理的组织与协调工作，促进全员参与意识与长期的预算目标，避免盲目行为，激励职工完成企业的目标，减少资金浪费和损失，提高资金使用效益，努力减少资金的占用，提高资金周转率。
2.4 发挥项目经理在成本控制中的作用
由于施工企业项目经理在项目建设管理中起着核心的作用，因此，现代施工建设对项目经理的要求也越来越高。项目经理作为施工项目的负责人，在工程项目中占据重要位置，在建设施工中节省资金、降低损耗、节省劳动力保证项目质量目标，这就是对一个优秀的施工
项目经理的要求，对施工现场的施工质量、成本、进度、安全等负全面的责任，这也是项目经理重要的责任。其能力和素质影响着施工企业的经营效果。作为施工企业要想有效的控制成本，必须有一个懂技术、懂管理、懂会计的高素质的项目经理。把成本控制放在首位，审核项目工作准备、组织和管理生产所发生的全部费用支出，严格审核各项成本费用，控制成本支出。建立天、周、月度财务收支计划制度，平衡调度资金，采取针对性的措施来纠正项目成本的偏差。
2.5 加强合同管理，做好索赔工作
索赔是一门科学，更是一门艺术，索赔是挽回经济损失的重要途径之一，是合同管理的重要环节。索赔管理贯穿于工程项目全过程、工程实施的各个环节和各个阶段。要组织好索赔，一是搜集索赔资料。当前有的施工企业索赔事件发生后，没有及时收集证据和在有效期内提出索赔报告，丧失了本应行使的索赔权利，造成了巨大的损失，因此施工企业要按施工合同文件有关规定，认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用，撰写索赔文件，及时提出高质量的索赔报告，为索赔成功和企业取得较好的经济效益打下坚实的基础。二是掌握索
赔的技巧，友好协商的方式往往比尖锐对抗的形式更易解决争端，索赔是一项很复杂的工作，它涉及到多个门类，多个学科，与工程技
术、财务管理等各个方面都有密切的联系。这就要求相关人员要提高个人素质和能力，要掌握一些工程技术、法律、FIDIC 的系统知识，并有一定的综合协调管理能力。
2.6重视固定资产的管理
施工企业固定资产往往具有价值高，磨损大的特点，其对固定资产的管理，直接影响着企业自身的发展。
成本控制是项目管理的基础和核心。当前，施工企业面临的竞争是价格的竞争也即是成本的竞争，施工企业如何在保证施工进度与质量的同时控制施工成本是企业需要面对的重要问题。因此，加强项目管理是企业管理的首要任务，而加强成本管理已成为工程施工管理的主线
成本控制管理篇5
一、商业银行成本的构成
商业银行的成本是指商业银行在从事业务经营活动过程中发生的与业务经营活动有关的各项支出。由于商业银行的业务种类较多，因而其成本的构成也比较复杂，这里我们仅以金融业标准损益表列示的成本内容按照成本的性态和对盈亏影响的重要性将商业银行的成本归纳为以下几个部分：
1.筹资成本。指商业银行向社会公众以负债的形式筹集各类资金以及与金融企业之间资金往来按规定的适用利率而支付的利息。包括存款利息支出和借款利息支出。筹资成本是商业银行的主要成本。
2.经营管理费用。指商业银行为组织和管理业务经营活动而发生的各种费用。包括员工工资、电子设备运转费、保险费等经营管理费用。
3.税费支出。包括随业务量的变动而变化的手续费支出、业务招待费、业务宣传费、营业税及附加等。
4.补偿性支出。包括固定资产折旧、无形资产摊销、递延资产摊销等。
5.准备金支出。包括呆账准备金、投资风险准备金和坏账准备金支出。
6.营业外支出。是指与商业银行的业务经营活动没有直接关系，但需从商业银行实现的利润总额中扣除的支出。
经营管理费用、营业外支出属于抉择性半固定成本，这部分成本与当期业务量基本无关，但可由商业银行管理当局的短期决策行为改变其数额，比较适合采用弹性成本控制法进行控制，在成本预算时应认真决策，精打细算，在执行中要厉行节约，减少支出总额。补偿性支出、准备金支出和税费支出是按照一定的比率摊销或计提的，理论上是一种变动成本支出，但在一定经营期间，对于某一确定的银行来说，实际又是约束性固定成本，只能从合理充分地利用其创造的生产经营能力的角度入手，提高产品的产量，相对降低其单位成本，而不能降低这部分成本的总额。因此，这部分成本支出控制相对比较简单。筹资成本属于随存款(或借款)的增减变动而变化的变动成本支出，是商业银行成本控制的重点，可以采用标准成本控制法和边际成本控制法。在实际控制中应强调的是：筹资成本控制的是单位业务量的耗费即单位资金的实际付息利率，而不是利息支出的总额。
二、商业银行成本控制的方法
比较切合商业银行成本管量控制实际的主要是标准成本控制法、弹性成本控制法、边际成本控制法和成本指标控制法等。
1.标准成本控制法。是商业银行在建立成本控制标准的基础上，对成本支出进行控制分析的方法。它具有事前估算成本、事中及事后计算分析成本并揭露矛盾的功能。包括标准成本的制定、成本差异的计算分析。
(1)制定标准成本是商业银行成本控制过程的首要环节。成本控制标准的具体形式是多种多样的，我们这里仅对用于筹资成本控制的标准成本进行说明。
商业银行的筹资标准成本是依据国家利率***策通过对一定时期社会资金的总量和市场占有率以及资金结构的调查、分析而制定的，用来评价实际筹资成本、衡量资金盈利能力的一种预计成本。从数量上来看，它应大于理想的成本水平，但又不小于历史平均成本水平，实施以后实际成本更大的可能是逆差而不是顺差，是要经过努力才能达到的一种标准，因而可以调动各部门职工的积极性。
商业银行的筹资标准成本有两种含义：
一种是指单位资金的标准成本，即体现商业银行筹资目标的单位资金标准利率，包括标准存款利率和标准借款利率；另一种是指实际筹集资金总额的标准成本，是根据实际筹集资金量和单位资金的标准利率计算出来的。
筹资标准成本=实际筹资额×单位资金标准利率
需要强调的是，在实际工作中，商业银行应区别存款和借款分别制定存款标准成本和借款标准成本，同时也可以根据管理目标的不同对存款标准成本和借款标准成本予以细化。如活期存款标准成本和定期存款标准成本等。
下面是一个制定存款标准成本的实例。
单位存款标准利率=利息支出标准总额／存款数量标准总额
根据上表，该银行预算的存款标准利率为4.7％，单位存款的标准利率为2.57％，储蓄存款的标准利率为5.35％。
(2)成本差异的计算和分析。商业银行的标准成本是一种目标成本，由于种种原因，商业银行的实际成本会与目标不符。实际成本与标准成本之间的差额，称为成本差异。为了消除这种偏差，需要对产生的成本差异进行分析，找出原因和对策，以便采取措施加以纠正。在这里主要以存款利息支出差异为例分析说明。
存款利息支出差异形成的基本原因有两个：一是存款付息利率脱离标准；二是吸收的存款脱离标准。前者按实际存款额计算，称为利率差异；后者按标准利率计算，称为数量差异。商业银行作为业绩考核评价的主要应是利率差异。
存款利息支出差异=实际利息支出－标准利息支出
利率差异=实际存款额×(实际利率－标准利率)
数量差异=(实际存款额－标准存款额)×标准利率
2.弹性成本控制法。是指商业银行运用弹性预算控制成本的一种方法。这种方法的重要特点是随着经营活动的变化对某些成本作相应的调整，具有伸缩性，因此，又称为弹性预算。可以采取弹性成本控制法控制支出的成本主要是经营管理费用。
商业银行经营管理费用的弹性预算可以在全行管理费用弹性总预算初步确定的基础上，按部门分解编制明细预算。编制部门弹性预算，首先要对该部门的业务按照存款、贷款、结算等标准进行划分，分别选用一个或多个最能代表某项业务经营活动水平的业务量作为计算单位。
商业银行弹性预算的业务量范围，一般来说，可定在正常情况的70％—110％之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。其预算表达方式主要有多水平法和公式法。
(1)多水平法。采用多水平法，首先要在确定的业务量范围之内，划分出若干个不同水平，然后分别计算各项费用预算成本，汇总列入一个费用预算表格。下表就是一个储蓄部门以多水平法表达的费用弹性预算。
(2)公式法是将费用成本用公式y=a＋bx来近似地表示，所以只要在预算中列示a(固定成本)和b(单位变动成本)，便可以利用公式计算任一业务量(x)的费用预算成本(y)。
下表就是一个储蓄部门以公式法表达的费用弹性预算。
如该部门储蓄存款总额达到5200万元，其费用预算为72.4万元。
y=a＋bx=10＋0.012×5200=72.4(万元)
3.边际成本控制法。是利用管理会计的量本利分析方法，通过建立筹资(存款)边际成本函数和资产(贷款)边际收入函数对商业银行筹资量、筹资成本进行控制的一种数学方法。运用边际成本控制法不仅使商业银行可以确定适当的存款利率，还可确定边际成本超过边际收入造成利润下降前的最佳存款基础。当利润开始下降时，银行可以通过改变存款组合，增加低成本的存款作为新的资金来源来解决。
存款边际成本是指每增加一个单位的存款所新增的成本；贷款边际收入是指每增加一个单位的贷款所能增加的收入。当存款边际成本等于贷款边际收入时，商业银行实现的利润是最大的。
边际收入=贷款边际收入率×(xn－xn－1)
边际成本=存款边际收入率×(xn－xn－1)
从上表可以看出，由于边际成本小于边际收入，商业银行的投资利润不断提高，直到用45％的利率吸收2000万元存款时，其边际收入等于边际成本，此时的30万元利润为最大，也就是说，在上述假定的情况下，该商业银行以45％的利率吸收存款的最佳存款量为2000万元。
4.成本指标控制法。是商业银行依据确定的成本指标，控制实际成本的发生，以达到降低经营成本目的的一种传统的事后成本控制方法。该方法的主要特点是采取分析、考核等方式，通过与成本控制标准比较，对成本控制的业绩进行计量与评价，从而提出纠正偏差的行为措施，确保成本控制目标的实现。成本控制的指标很多，各商业银行的控制指标也不尽相同，主要的有经营成本率、费用率、成本降低率和业务量等。
三、当前商业银行成本管理与控制要解决的几个问题
近几年来，我国商业银行财会职能正向管理会计、成本会计延伸和发展，成本管理与控制也得到了一定的关注，但由于历史、成本控制模式改革滞后等诸方面基础因素的影响，我国商业银行内部的管理会计体系还很不完善，成本管理与控制的效果还不尽如人意，许多先进的成本控制方法得不到应有的重视，更谈不上推广和应用。因此，我国商业银行必须加快会计制度改革的步伐，建立健全成本控制管理等管理会计体系，严格控制成本支出，以适应加入WTO后市场竞争的要求。
1.建立和完善责任会计管理，明确成本控制责任。目前责任会计的理论已得到我国银行业的普遍认同，各方面的实践也在不断深入，但在应用中仍处于探索阶段，尚未形成一个完整的体系。因此，各商业银行应根据自身经营的特点，尽快建立起符合本行实际的责任会计管理体系。
商业银行在引进责任会计管理中，比较关键的是设计并推行分部门成本核算，其内容主要应包括：(1)设立部门责任成本的收集方法；(2)规定各种成本的处理方法；(3)明确各部门成本分摊的流程；(4)设定成本分摊基础；(5)明确成本责任制度；(6)建立标准成本制度；(7)制定部门考核评价的标准。
2.充分发挥会计核算电脑化和网络化的作用，不断满足成本控制庞大数据信息的需求。成本控制要求的信息量之大，是传统的财务会计资料所不能提供的。可以说，没有会计核算的电脑化和网络化，现代成本控制制度在一个企业中得到有效的推行是不可想象的。因此，充分发挥会计核算电脑化和网络化的优势，根据责任会计核算的要求，利用数据库建立信息代码库，每笔业务的信息代码以n维向量表示，即x(x1,x2,x3,……xn)，其中每一向量固定赋予某一含义，每笔业务都具有一个多元化的代码组合，便于电脑随时按类别抽用统计，扩展各个业务核算系统、管理系统的数据收集、分析整理和输出功能，实现会计信息加工处理能力质的飞跃，不断满足成本控制庞大数据信息的需求，是商业银行推行成本控制管理体系的唯一选择。
成本控制管理篇6
一、内部控制制度的现状及存在的问题
由于各国的历史、***治背景和经济基础不同，其内部控制制度也各有特色。改革开放以来，特别是加入WTO之后，我国不断建立完善法规体系，并随着社会经济的发展进行修订更新。由于过去对内部控制的认识比较片面，更主要的是观念、体制所限，我国普遍沿用的内部控制制度范围比较狭隘，基本以内部牵制制度和“一支笔审批”等形式出现。许多单位虽然建立了名称各异、以财务会计控制为主要内容的内部控制制度，但仍存在以下问题：一是内部控制只针对基层员工，而管理决策层不受约束。重大事项处理程序不规范，导致公开披露的会计信息严重失真，“大股欺小股”现象时有发生。甚至管理决策层故意违规，编造谎言欺瞒广大投资人及债权人，使经济秩序遭受严重干扰，同时产生诚信危机。二是由于对单位内外部环境未做深入全面的调研，目标不明确，任务与岗位未做针对性的细分或未能随情况的变化而及时调整，操作性差，造成权责不清，大事小事推诿扯皮，内部控制制度未能切实有效地得到落实。三是对规则的执行程度、效果未作认真严肃的督察，执行不执行一个样，或不能善始善终，或习惯于老套路及迁就个人意愿，把个别人情关系及利益置于广大公众利益之上，损公肥私，造成国有资产流失。四是制度本身未适当融入激励和约束机制，缺乏精神、文化的凝聚力，未形成诚信实干的价值取向和积极协作的团队精神。五是在改革开放大环境下对经济活动的复杂多变缺乏预见性，不能及时应对。
二、对内部控制实质的理解
内部控制的实质是什么？对其实质的认识及重视在管理中的作用是什么？不同体制试验者、不同阶层对此有着不同的看法和理解。
什么是内部控制实质？在市场经济发达的美国，针对资本市场暴露的弊端，要求上市公司建立并公开披露内部控制制度。早在1953年，美国注册会计师协会下属的审计程序委员会就指出了管理控制与会计控制的区别，提出两套不同的控制内容及程序。COSO的《内部控制——整体框架》中，内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率性、财务报告的可靠性、相关法律的遵循性等目标的实现提供合理保证的过程。
我们认为，应将会计控制视为一个在一定环境下可***控制的系统，但它又不能离开管理控制单独存在，否则其控制效力无法保证。会计控制与管理控制紧密关联。会计控制是管理控制的子模块之一。以会计控制为主的控制模式，其***性、控制力度是受管理决策层制约的。战略目标及其实施途径一经确定，会计控制并无选择的余地。所以应更注重管理控制及管理决策层在内部控制中的主导、决定性作用。《内部会计控制规范——基本规范（试行）》规定，“单位负责人对单位内部会计控制的建立健全及有效实施负责”，这种规定是有中国特色的，责任明确但在实践中缺乏互动性。这就为个别的“上有***策、下有对策”的企业管理决策层提供了可乘之机，其会以利己的控制模式来取代规范的内部控制制度。在内部控制制度建设中必须抓住实质性环节和关键性人物，其责权设置必须具有很强的操作性及不可替代性。
从微观控制即单位内部看，内部控制制度就是单位为保证自身对社会的有用性、为实现单位的战略目标、最大限度地降低内外风险而设置的，在日常运转中应遵循的管理质量标准。它具有权威性、公开性、公正性，从单位最高层至最基层都无一例外地要遵守。从宏观控制角度讲，内部控制制度能保证社会公德、各项法律规范被遵守，保障单位披露信息的可靠性、真实性，维护单位正常秩序，它是微观管理通向宏观管理的第一道闸门。这就是内部控制的实质。
三、内部控制规范实质重于形式的宏观治理及微观对策探讨
成本控制管理篇7
关键词：财务管理、成本控制、目标
引言：随着我国经济体制改革的不断深入,企业管理以财务管理为核心,已成为企业家和经济界人士的共识。我们之所以说财务管理是企业管理的核心,因为它是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。企业资金的筹集、使用和分配,都与财务管理有关;企业的生产、经营、进、销、调、存每一环节都离不开财务的反映和调控。企业的经济核算、财务监督,更是企业内部管理的中枢,它在企业管理中的核心地位是一种客观要求。财务管理是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。企业财务管理的目标，是指企业财务管理在一定环境和条件下所应达到的预期结果，它是企业整个财务管理工作的定向机制、出发点和归宿。财务管理直接关系到企业的生存与发展，资金是企业的"血液"。企业资金运动的特点是循环往复地"流动"。资金活,生产经营就活,一"活"带百"活",一"通"就百"通"。如果资金不流动,就会"沉淀"与"流失",得不到补偿增值。正因为这样,资金管理成为企业财务管理的中心亦是一种客观必然?2莆窆芾硎且桓鐾暾难坊疃獭R话惆ú莆裨げ狻⒉莆穹治觥⒉莆窦苹⒉莆窬霾摺⒉莆窨刂啤⒉莆窦喽健⒉莆窦觳椤⒉莆裾锒系然方凇U庑方谥械幕疃唤鲇肫笠倒芾硐⑾⑾喙?nbsp;,而且都处于"关键点",而"关键?;是控制和管理的核心。财务管理区别于经济管理中的其他管理工作,具有涉及面广、综合性强、灵敏度高等特点。因此,抓企业管理应以抓财务管理为基础，为入手点。这样,既可以抓得实在,又揪住了"牛鼻子"。并把财务管理中的成本核算与控制全方位地引入到企业财务管理中去，既包括产品成本，也包括人才成本等，而在现代经济社会中,成本控制必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。一个企业的财务管理与成本控制能否取得成功,更重要的是还取决于企业领导对财务管理与成本控制的重视程度;否则,再好的成本控制制度也形同虚设,难以取得应有的效果。
因此，财务管理是企业可持续发展的一个关键。我们应从成本控制入手把财务管理推向一个新阶段，这是企业目前财务管理的一项重要工作。本文着重探讨企业财务管理与成本控制管理目标等问题。
（一）、财务管理目标
财务管理是社会生产力发展的结果，大约在15-16世纪，地中海沿岸一带的城市商业得到了迅速发展，初期的股份制公司的出现要求财务管理作为企业的一种组织形式诞生了。但这个时期的财务管理还仅仅只是企业管理中的一个附属部分，还没有自己的***职能，也缺乏财务管理理论和实践经验，因此，这只能财务管理的荫芽时期。到了19世纪50年代以后，随着西方产业***进入完成时期，随着股份制公司的不断扩大与逐渐完善，为了适应怎样筹集资本、发行股票，怎样分配利润的需要，才产生了专业化的财务管理。我国企业管理和理财的发展应该说是走过弯路、付出了相当的代价的。在计划经济时代，我国的企业管理与财务管理不是以追求企业效益为目标，收益分配是按劳分配口号下的平均主义。改革开放以后，特别是1993年，***中央十四届三中全会明确提出了国有企业的改革方向是"建立现代企业制度和实行科学的企业管理（财务管理）"，财务管理才被重视起来。目前，国有企业正在加快企业改制工作。单一的国有企业正朝着投资主体多元化的股份制混合型经济形式发展，经营者与企业职工持股使国有企业和广大员工真正成为一个命运共同体。国有企业转换经营机制之后，将成为真正的市场竞争主体与法人治理实体。?⑾执笠挡莆窆芾碇贫扔攵云笠挡莆窆芾硖岢隽烁惹懈叩囊蟆！?BR>一、财务管理要为企业当好参谋，把好企业投资决策关。
决策是企业管理中一项最为重要的工作。决策是有成本的，这一点容易被人忽视。例如一个正确的决策为企业盈利100万元，如果失去了机遇，没有作出及时的决策，这个决策成本就是100万元；如果作出了一个错误的决策，不仅没有赚到100万元，反而亏损了100万元，那么，这个错误的决策成本就是200万元。因此，决策也必须讲成本控制。投资决策昌企业所有决策中最为关键、最为重要的决策，因之我们常说：投资决策失误是企业最大的失误，一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产。因此，财务管理的一项极为重要的职能就是为企业当好参谋把好投资决策关。投资是指投放财力于一定的对象，以期望在未来获取利益的经济行为。投资有很多种类；从投资回收的时间划分，有长期投资和短期投资；从投资的方向来看，有对内投资和对外投资；以投资对企业前途的影响为依据，可分为战略性投资与战术性投资，以及初创投资与后续投资；确定性投资与风险投资；相关性投资与非相关性投资等等。这些分类是从逻辑划分的二分法划分出来的，每一种投资本身就具有多种类型的性质与特点，例如一项长期投资本身，它既可能是战略性投资，又可能是风险性投资等等。因此，我们在考虑投资时必须把好以下"四关":
第一，财务管理要为企业把好经济行为关。必须明确投资是一项经济行为，必须从经济规律中去寻找依据，从而作出正确的投资决策。根据资料调查过若干个国有企业存在不少失误的投资决策例子，其中一个很大的失误原因是没有从经济规律本身去决策，而是?quot;***治"、"人际关系"等因素轻率地作出了投资决策。例如一个国有企业的董事会听命于某位上级首长的"暗示"，给上级的老首长的儿子的一个公司投资300万元，结果是"肉包子打狗"，有去无回；又例如一个很成功的国有企业的总经理，为了回报他的故乡，强行主张在他的故乡投资500万元办厂，而他的故乡却不具备办这种工厂的条件，结果厂是办成功了，却年年亏损，成了这个企业?quot;沉重包袱"。甚至还有国有企业的负责人把国有资产随意地投资给自己的亲戚朋友和身边的人，严格地说，这已经是一种腐败行为，是一种犯罪了。这一种投资方式在资料调查的投资决策失误中竟占40%左右，是一种十分值得重视的现象。另一种投资决策失误是投资决策者本人素质差，，独断专行，自己又不懂经济规律而拍脑袋作出的决策。这种投资方式在资料调查的投资决策失误中约占50%。
第二，财务管理要为企业把好调查研究关，严格按国际惯例办事，按法治办事。投资决策是一个过程。在作出投资决策之前，必须深入进行调查研究，进行可行性分析，否则不能轻易投资。特别是对外投资，即企业以现金、实物、无形资产等方式，或者以股票、证券等有价证券方式向其他单位投资，一定要按国际惯例办事，对投资方的资信、财力等诸多方面有可靠的证明。合同要严格把关，符合有关法律手续，切不可留有隐患。
第三，财务管理要为企业把好投资管理程序关，做到投资决策科学化与民主化。不同种类的投资都有自身的特点，从而有不同的管理程序，需经不同的部门审批，例如：有的投资，总经理个人可以做出决策，有的投资需经董事会批准，而有的投资则需报上级部门审批。
第四，财务管理要为企业把好成本控制、风险与收益关。投资的目的是要有效益，要赚钱，因之必须实行投资成本控制；要有风险意识，尽力规避风险；投资要有效益，还得及时回收，以确保投资成功。
二、财务管理要为企业管好资金，确保企业资金的正常流通与安全。
目前，不少企业在资金管理中存在三个问题：一是资金入不敷出，存在资金缺口；二是资金被挪用、被挤占；三是叫人头疼的"三角债"。如何解决好这三个问题，是企业财务管理中的当务之急。当然，首先要开源节流，增收节支；其次要通过短期筹款和投资来调剂资金的余缺；第三必须对资金实施跟踪管理，做到专款专用，防止资金被挪用和形成新的"三角债"。据笔者对一个装饰工程公司的调查，这个公司在做装饰工程时，挪用工程资金，挪用材料资金，三角债现象相当严重，也存在偷税漏税的违规操作。后来，这个公司加强了资金跟踪管理，制定了资金使用"四个到位"原则：一是材料费按要求分配到位，不得挪用挤占；二是员工的工资，按施工定额兑现到位发放；三是国家的税收，按税法预留到位使用，不得违规；四是管理费，要按规定分解到位使用，不得拖欠。由于有了这"四个到位"，这个企业的资金流通与安全便有了基本的保证，可见，搞好资金管理也完全是办得到的。
三、财务管理要充分发挥财务监督作用，确保企业资产保值增值。
企业要真正成为市场经济中的竞争主体和责权明确的法人实体，必须要有一套与之相适应的激励机制。建设一个团结、开拓、廉洁的领导班子是搞好企业的关键。从防止腐败着想，企业必须加强监督作用。正如交通规则一样，没有红灯的约束，就没有绿灯的自由。在企业约束机制之中，财务管理要充分发挥财务监督作用要具有特别重要的意义。财务工作者要有高度的责任感，对于不按财务制度办事的人，要改于抵制，直至向上级反映情况。企业的财务人员从根本上说来，是对企业资产负责，而不是对某个具体的总经理负责，而从法治上说，又必须保护财务人员的职责与个人权益，也只有这样，才能充分发挥财务监督作用。
四、财务管理要掌握好新形势下的合理利润分配，调动各层次人员积极性。
利润分配是企业根据国家有关规定和投资者的决议对企业净利润所进行的分配。利润分配在企业中起到杠杆作用，它对正确处理企业与各方面的经济关系，调动各方面的积极性，促进企业发展有着极其重要的意义。多年来，我国企业利润分配由于受计划经济的影响，在"按劳分配"的口号下，实质上存在严重的平均主义，极大地挫伤了群众的积极性，这也是不少国有企业长期处于困境的一个重要原因。一个厂长、总经理工资收入与一个普通员工相差无几，无论从哪一方面说，都是不合理的。有一些厂长、总经理辛辛苦苦干了几十年，临到退休才发现自己"一无所有"，心理不平衡。个别人竟敢铤而走险，知法犯法，贪污受贿，形成所谓的"五十九岁现象"。一个高级知识分子，一个科技工作者收入同一个体力劳动者也相差无几，这也是利润分配十分不合理的现象。在利润分配上吃"大锅饭"是一种落后意识，是有很大危害的。改革开放以后，小平同志提出"让一部分人先富起来"，其实质就是打破利润分配的"平均主义"。小平同志又提出"科技技术是第一生产力"，号召"尊重知识、尊重人才"，这就是为利润分配进一步改革奠定了理论基础。目前，科技工作者可以以科学技术入股分红，企业经营者实行年薪制等，可以说是利润分配在新形势下的必然结果。按劳分配与生产要素参与分配将成为企业的主要利润分配形式，职工持股，经营者持股将使企业和员工成为一个利益共同体，风险共担，利润则视其参股比例不同而不同。在这种新形势下，企业的利润分配如何才能更合理，更能发挥经济杠杆作用，从而调动各层次、各种人员的积极性，是财务工作者面临的一个新挑战。
（二）、成本管理控制目标
在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。
如有甲乙两个服装公司生产同一规格的裙装,所用面料、人工都一样。甲公司生产100件成本总额为2000元,单位成本为20元,乙公司生产100件成本总额为3000元,比较而言,甲公司生产成本低于乙公司,但乙公司多花费的成本是因为请服装师设计了一种流行款式,并改进包装。结果,甲公司产品售价每件30元,而乙公司生产产品售价为每件50元,由此我们看出甲、乙公司成本支出带来的收益不同,乙公司明显高于甲公司,这种差异就是成本效能差异。
产品单位成本越低越好,要不断扩大产量,通过单位产品固定成本的降低来降低产品单位成本。成本效能理论认为成本效能习性也是成本的一种状态,它通过对企业的成本剖析,将成本划分为基本成本和效能成本。基础成本是企业为生产一种产品或提供某种服务通常的。原有的情况下耗费的成本,如上例中甲公司的单位成本20元即为基础成本;效能成本指企业在原来的基础上为改进产品质量,增加或调整产品功能、改进产品设计、提高服务质量、增加服务功能、扩大产品知名度所花费的成本,如上例中乙公司改进款式、包装所花费的成本。效能成本虽然使单位产品成本在基础成本的基础上有所增加,但它却能通过增加少量成本支出形成更大的价值,如乙公司单位产品仅比甲公司多支出10元效能成本,但却可以形成20元的增值价值,从而使乙公司单位产品盈利达到20元,而甲公司仅为10元。
一、因不只限于产品数量。
要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。但是对制造费用就不一样了。传统成本管理对制造费用是先归集，再按一定标准（通常是生产工时），将之分配到各种产品中。这里面就隐含着一个假设：即制造费用的发生也是与产品的产量（工时）为直接相关的，并且是呈正比例比例。这种观念是适用于大工业时期的生产特点的。在这个时期，产品品种单一，产品的生产成本主要是花费在产品的制造上面，而更为集中地体现为产品的直接成本即原材料成本和人工成本上。制造成本尤其是直接制造成本占产品总成本的比重很大，而这一部分成本的发生与产品的产量是密不可分的，因此当然选择产品数量作为成本动因，但当经济形势发生了变化的时候，这个缺陷就变得突出了。很明显，诸如生产准备、材料搬运等费用的发生与投产次数非产品的产量（工时）直接相关，因而虽然小批量生产、工艺复杂的产品单位单位直接材料成本和单位直接机器工时相差无几，而前者的单位制造费用则比后者大得多。很明显，现代企业产品中的科技含量的增加，使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关，或者说至少不是只与产品数量直接相关。如果还按照传统方法计算产品成本，会高估低科技含量产品成本，而低估高科技含量产品成本。成本计算的错误导致企业生产决策的错误，这对于企业来说，是足以致命的。那么，要准确控制产品的成本，就应该从成本的多重动因入手。产品成本的发生，有些与产品数量（生产工时）相关，有的与非产品数量相关，那么，我们就必须按与成本发生相关的其它因素去追溯计算成本。既然产品数量不是成本动因，那什么是成本动因呢？如果说是产品，那么为什么同样的产品在不同时间、不同企业，其成本会不一样呢？事实上，产品的价值是由生产它的社会必要劳动时间所决定，劳动本身创造了价值，相应的，是企业的各项劳动，而不是产品本身导致消耗成本的发生。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力***增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。
二、成本的含义变得更为宽泛
传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。在其他费用占企业总成本比重较小时，这种做法是"差不多"可以的。然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。一般的理解产品的生命周期是从第一件产品投产到最终停产（停止销售）的过程，这只是一种表层的认识。严格意义上的产品生命周期是企业引入该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程，既包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程；另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内，因为，消费过程的各种情况也是产品竞争力的部分。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。
三、成本节省到成本避免
传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。但是，这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力***从根本上避免成本的发生。以"零缺陷"的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
四、时间作为一个重要的竞争因素
在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上，要获得更多的市场份额，确立在行业中的"老?quot;地位，就要尽快的抢占市场。跟在别人后面永远只能捡别人的剩饭，企业管理人员必须能够对市场的变化作出快速反应。投入更多的成本用于缩短设计、开发的生产时间以缩短产品上市的时间，是必要的。
另一方面，时间的竞争力还表现在顾客产品服务的满意程度上。顾客购买商品，其所得到的价值不仅仅限于产品本身的质量和性能，还表现在产品所附带的服务上。今天的顾客认为：没有相应售前售后的服务，就代表企业不打算作这笔交易。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。
五、成本控制的范围扩展到整个企业
一说起成本，似乎这只是会计部门和生产部门的事情。这种认识极为有害。从以上分析可以看出，现代的成本动因的理解是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。要对成本进行有效的控制，要求企业各个部门的协调和共同的努力。在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接入世的挑战。
六、成本管理的思想要创新，以尽可能少的成本支出来获得更大的产品价值。
传统管理会计的思想是增加产量降低单位产品固定成本以使产品单位成本下降。这是一种单纯地降低成本思路,是成本管理的初级形态。随着买方市场的形成,消费者对产品的关心已从数量上转向更加关注质量、外观、花色、功能、品牌、售后服务等方面,相应地企业的生产也要从数量增加向产品功能、花色、外观、质量等方面转变,小批量、多品种、多功能是买方市场大多数产品生产的特点,单纯地依靠产销量的增加降低成本越来越困难。成本效能理论给人们一种创新思路:从单纯地降低成本向以尽可能少的成本支出来获得更大的产品价值转变,以成本支出的使用效果来指导决策,这是成本管理的高级形态。
七、.成本管理的导向要创新，将成本管理的重点放在市场的设计和售后服务阶段。
传统管理会计关注成本总额与产品数量关系,成本管理的重点是根据以经验为基础的成本计划,建立责任会计,进行生产过程控制,应该说这是很有必要的,但随着买方市场的形成,仅对过程控制还远远不够,企业要在市场竞争中获胜,必须坚持以市场为导向,将成本管理的重点放在面向市场的设计阶段和售后服务阶段。成本效能理论要求企业在市场调查的基础上,针对市场需求和本企业的资源状况,对产品和服务的质量、功能、品种及新产品、新项目开发等提出要求,并对销量、价格、收入等进行预测,对成本进行估算,研究成本增减与收益增减的关系,确定有利于提高成本效果的最佳方案。
（三）、财务管理与成本控制中存在问题
当前，财务管理在企业管理中的核心作用并没有得到很好的发挥,成本控制没有落到实处，成本管理的思想没有得到创新。存在其主要问题是：
1．高素质财务管理人员缺少,是影响财务核心作用难以很好发挥的主要问题。企业普遍注重对科研技术人员的培养,而对管理人员的素质提高重视不够,对会计人员重使用轻培养,会计人员满负荷地工作只能使其被动地处理日常事务,却很难有时间和精力主动钻研深层次的管理问题,对介入财务管理心有余而力不足。
2．不能正确处理财务管理与会计核算的关系。或出于认识原因,或出于奔忙,在核算事务中,导致出现重核算轻管理,重视资金运作和会计结构,轻视会计资料的加工处理和经济活动分析，淡化了财务管理自身在企业管理的核心地位和参谋决策作用。
3．企业改革不到位。大多数企业厂长、经理既是企业资产的代表者,又是企业经营的负责者,也是职工和自我利益的代表者,在这样三职集于一身的情况下,厂长、经理任命的财务部门负责人必然要对这位经营者"负责",迫使会计人员做假帐、报虚数,形成"厂长财务"、"经理报表",造成会计信息失真,谈何财务管理作用的发挥。
（四）、要充分发挥财务管理的核心地位，对财务管理与成本控制存在问题采取必要措施
近期以来,人们普遍意识到企业管理已经到了不抓不行的时候。据有关方面对我国2000家亏损国有企业的调查表明,***策性亏损占整个亏损企业的9.9%,客观原因亏损占9.2%,因经营管理不善造成的亏损占80.9%。在企业管理中充分发挥财务管理的核心地位,当务之急要解决的问题有：
1．在认识上要确立财务管理在企业管理中的核心地位,以抓财务管理为主，带动整个企业管理水平的提高,促进企业发展。
2．在组织上:财务部门负责人应由国有企业上级主管部门考核任免,在经营者的领导下工作。以利于财务部门按照财会法规***处理业务,保证会计信息的客观公正性,也利于财会人员在企业管理中大胆提出不同见解,发挥其管理参谋作用。
3．在财会工作上:要正确处理财务管理与会计核算的关系,以会计核算为基本,以财务管理为重点,在抓好会计核算工作的同时,加大财务管理力度,充分发挥财务管理的职能和作用。
4．在措施上:有组织、有计划地给财务人员创造学习条件,促使其知识水平和业务能力的提高,建立财务人员工作业绩考评和奖励制度,充分调动财会人员的积极性,为加强财务管理献计献策。培养财会人员不仅要懂得会计核算,更重要的是善于理财，善于管理。
(五)、做好企业财务管理工作，发挥财务管理核心作用
为使财务管理成为企业管理的核心,使之真正发挥核心作用,就必须做好企业财务管理工作。为此,要着重抓好以下几项工作:
1、是自觉运用市场机制和价值规律,使企业资源得到最佳的配置,实现国有资产的保值与增值;
2、应当建立会计信息系统,充分开发利用信息资源,为企业决算服务,指导企业生产经营活动,做好信息反馈工作,保证企业经营目标的实现。
3、以会计核算为基础,开展全面的经济核算;
成本控制管理篇8
1、施工项目成本控制的原则
施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。
全面控制原则
全面控制包括全员和全过程控制。
（1）全员控制：施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位，也与每个职工切身利益有关，因此，施工项目成本的控制需要大家共同关心。
（2）全过程控制：施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，项目成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验交）都要有成本控制的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。
1.2 责、权、利相结合的原则
这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
1.3 节约原则
节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应作好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。
2、施工项目成本控制的有效途径
施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降价成本，增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。
2.1 按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本
工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费、按照“量、价”分离原则，应从以下几个方面着手进行有效控制。
2.1.1 材料成本控制
包括材料用量控制和材料价格控制两方面。
材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；
材料价格控制包括：①买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
2.1.2 人工费控制
主要从用工数量方面进行控制。
第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%―10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。
2.1.3 机械费控制
充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。
2.2 精简项目结构、合理配置项目部成员、降低间接成本
合理的组织结构将为企业提高市场应变和生存发展能力，建立一个有效的运转平台，是企业培育核心竞争力的基础和载体。不断强化和完善现代企业制度建设，已成为提高我国大中型建筑企业核心竞争力的基础性工作。不同的企业以及同一企业在不同的发展阶段都应当根据当时具体的企业发展策略来变革组织结构。
2.3 加强质量管理，控制质量成本
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系。
2.4 组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期成本
在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
2.5 从“开源”原则出发，增加预算收入
2.5.1 认真研究招标文件，树立明确的时间和成本观念
在招标中，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价，以便在验工计价时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回建设资金，加强资金周转的目的。
2.5.2 强化索赔观念，加强索赔管理
在竞争日趋激烈的市场中，施工企业面临着施工风险，特别是承包国际工程时，更离不开索赔。通过索赔，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理。为使索赔意识、合同意识、时间和成本观念，培养索赔的管理能力，提高合理管理水平。
成本控制管理篇9
一、Y公司简介
Y公司成立于1997年，注册资金1000万人民币，年营业额5000万以上（人民币）。Y公司成立以来，主要生产及出口各种类型自动包装机、工业缝包机及封口机、印刷机、胶印机、丝印机、柔印机、凸印机等包装机械。在生产、销售、零配件、售后等方面提供世界级的产品与服务。
二、Y公司成本管理现状及存在问题
原始记录方面存在问题。Y公司在物资方面的记录表格单据包含：领料单、出库单、退料单等；生产产品方面的记录表格单据包含：产品生产进度、完工通知单、产量单、质量检测单、品种分类单、废品通知单等；产成品方面的记录表格单据包含：产成品入库单、产成品出库单、产成品质量检测单、产成品报废单等；行***人事工资核算的记录表格单据包含：员工招聘面试登记单、员工录用通知单、员工职位调动通知单、员工考勤记录表、工资及奖金支付单等；财务相关的记录单据包含报销单等。在上述所有原始记录单据的设置上，缺乏统一合理的规定和标准，存在形式繁琐、内容多余的情况。
物料盘点存在问题。Y公司现阶段的物料盘点一般是一个季度一次，盘点的内容包含原材料、燃料、零部件、半成品等。由于Y公司的规模逐渐扩大，存货的数量也随之增多，致使盘点的工作量越来越大，每次的盘点工作都需要耗费大量的人力、物力及财力。目前盘点工作存在应付了事、准确度不高的情况，使得物料的留存情况得不到真实准确的反映，很多问题不能及时反映。
成本分析方法比较落后。Y公司的成本分析是下个月分析上个月的成本变动状况，时效性较差，并且由于分析的是公司历年来或是每个月的历史数据信息，对公司未来发展的指导性不大。此外，Y公司现阶段的成本分析只有表格数据，只需将成本变动的大数合上就行，和凑数差不多，没有对数据变化背后的具体因素展开分析和挖掘，缺乏参考意义。
Y公司员工缺乏成本控制的理念。成本控制理念只存在于Y公司管理层及规划控制部一些员工的思想中，大部分部门及工作人员对成本控制基本没有认识，如产品技术研发部，在研发、设计产品时根本没有考虑成本控制。
三、Y公司成本管理中存在问题的原因分析
成本管理制度不完善，跟不上经济环境的变化。首先，Y公司没有严格实施成本管理制度，该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//总第547期2014年第15期-----转载须注名来源也未建立成本管理的内部牵制制度。比如，制定的车间标准额度迟迟不予以执行；公司领导人能够随意修改成本会计资料报表，这种行为不仅导致企业无法获得正确真实的成本资料展开管理，而且也破坏市场经济的有序运行。
其次，成本管理是公司经济管理的关键组成部分，它与外部市场经济环境有着非常紧密的关系。目前，影响Y公司成本管理的关键原因包括：一是世界经济环境；二是市场经济环境的转变。Y公司必须要在一个全面的成本管理和控制工作的前提下，获得最大的经济效益。利用现代信息技术和计算机的普及为主要特征的信息技术***，为现代成本管理提供了方便。
不重视产品质量的要求。没有认识到产品质量的重要性，没有既能控制产品成本又能保障产品质量的正确方法；没有认识到质量管理培训的重要性，对产品的检测、检验方法落后；对控制产品成本缺乏全面的认识。
未能建立有效的成本考核激励机制。良好的奖励可以吸引员工付出更多的努力，正确的使用激励方案，可以引发员工成本控制的主体能动性。Y公司应创建合理的成本考核激励体系，运用有效的成本考核激励体系来增强员工的工作热情，全面发挥员工节约成本的主体能动性。
四、解决Y公司成本管理问题的主要对策
各项原始记录单据方面。对于公司的所有原始记录单据，Y公司一定要制定统一的、合理的表单格式及要求，包括输入、填写、保管、传递等方面都一定要有明确的规定，必须把所有记录单据标准化、格式化、统一化、规范化。在制定原始记录单据时，必须确保单据的格式规范，内容清楚简单，还要制定正确有序地原始记录单据传递流程和相异联次在相异部门的核对体系。在物资上的记录单包含：领料单、出库单、退料单等等，这些表单应能体现投入产出过程的控制和记录；行***人事工资核算工资的记录单据包含：员工录用通知单、员工职位调动通知单、员工考勤记录表、工资及奖金支付单等，要反映出职工人数、调动、考勤、工时等情况。在制定定额时要从Y公司现阶段的实际情况出发，要有一定的前瞻性和先进性，这都要求Y公司全体员工和领导层的紧密配合，此外还要确保定额在一段时期的稳定性，让分析和考核建立在可比的条件下，假如Y公司的实际经营状况发生了改变，导致原来的定额与现阶段的不符，就要对现阶段的定额重新修订。
做好物料的盘点、计量工作。Y公司必须制定完整的所有物料的计量验收体系，特别是对外采购要进行严格、定期的检查，进行盘点、质量验收和计量工作。对于采购物料的计量验收方法，基本都采用提货验收的方法。在提货时展开现场验收，如果存在短缺、或者是破损等一系列状况，要快速的调查原因，落实责任。
成本控制管理篇10
（1）没有一套完善的质量成本管理组织体系。
（2）质量损失成本源归集不明确。
（3）质量成本核算失实、失效。
（4）质量成本的分析方法和思路不当。
本文就如何加强施工企业质量成本控制，从以上4个方面进行了具体探讨。
质量成本是指为了保证质量所花的费用与质量不合格造成的损失之和。质量成本可以进一步细分为：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。质量成本管理的目的就是为了选择在保证产品质量前提下质量成本总和最低的一点如***1.根据美国著名质量管理专家朱兰的最佳质量成本模型可以求得质量成本的最佳点。内外部损失成本，一般随着产品质量的提高呈下降趋势；而鉴定成本和预防成本之和，随着质量的提高呈上升趋势。这两条成本曲线的交点，同质量总成本曲线的最低点处在同一条垂直线的位置上，即为最佳质量成本。
1、建立和健全质量成本管理的组织体系
为了系统而有效地做好质量成本管理工作，加强质量成本控制，建筑企业首先必须根据自身的组织状况，建立健全质量成本管理的组织体系；明确各有关部门和人员各自的管理职责和权限，以及与其他各部门的分工、协调关系。
（1）首先质量成本管理应纳入总会计师的职责范围，由财务部门和质量管理部门共同负责。在企业内部推行经济责任制，实行归口分级控制。由各项目部负责内部损失成本、用户回访部门负责外部损失成本、质量管理部门负责鉴定成本及预防成本。另外，总会计师还要制定质量成本控制的总体目标，设立责任中心，明确财务部门和质管部门的责任，根据财务部门和质检部门的报告和改进计划，在掌握总体情况的基础上，作出改进技术革新设备等决策。
（2）财务部门和预算部门要负责编制质量成本计划，设立质量成本科目，搞好对质量成本的核算，分析报告工作，设立质量成本控制指标体系，考核各质量成本部门计划完成情况兑现奖惩。质量管理部门负责制定最优先成本决策，监督考核各部门质量成本计划完成情况，根据质量成本数据提出分析报告及切实可行的改进报告，具体组织质量成本计划的实施。
（3）各项目部根据下达的质量成本计划，提出本部门的执行措施和相应意见，编制责任预算。记录实际执行情况，定期报送真实的质量成本数据。各项目部还要将预算与实际进行比较，分析差异产生的原因和性质，以便管理阶层据以进行决策，采取有效措施改进产品质量，改进企业的经营管理工作。
2、加强质量损失成本源分析
所谓质量损失成本源就是指造成质量损失的岗位和原因。探究质量损失成本源主要不是为了追究某个人的责任，更主要的是为了找出导致质量问题的原因，从而避免问题的再次发生。
2.1质量损失成本源分析模式
建筑产品生命周期长，质量影响因素多，无论是纵向的损失成本源历史分析还是横向的损失成本源责任关系分析，都十分复杂。主要思路是建立在两张对照分析明细表、一组分析原则与一张组织关系对应表的架构上，即组成“二表一原则一对应模式.
（1）从公司层面建立质量损失类型与原因分析表，如表1所示。质量损失类型与原因分析表纲要性强，是系统方面全面的统筹；是从公司层面对质量损失类型及其原因的概要性罗列。质量损失类型主要包括施工质量损失、安全质量损失、合同质量损失及工作质量损失。损失原因只列出总体框架，在此基础上应作进一步的细分以便将损失源落实到具体部门或个人。
（2）从项目层面建立施工质量损失成本源分析明细表。施工质量损失成本源分析明细表十分详细，便于具体操作，是按照具体的分部工程将质量问题通病及其原因进行罗列，并根据具体原因找出相应质量损失成本源。
（3）在项目组织结构与公司组织结构上具有明显的对应性，明确这种组织对应关系，就可以将施工中的质量损失成本源通过对应关系由项目层归集到公司层面。应理顺建筑企业的公司组织与各项目部组织的对应关系。
（4）为了避免在使用质量损失成本源分析明细表时生搬硬套，使质量源的分析僵硬化，
需要制定如下分析原则进行指导：
①材料问题产生的工程质量问题责任是质检员和材料员。
②由于具体操作出现质量问题，主要责任是工长，施工员与质量负责人也要负一定责任
③已按交底施工出现质量问题，技术负责人是第一损失成本源。
④在施工过程中，该复检而未复检出现问题，第一损失成本源是施工员。
⑤重大施工安全问题，找项目经理。
⑥形成产品后查处的质量问题第一损失成本源是质检员。
⑦技术负责人应针对实际工程具体情况，提出全面方案，具体执行者为施工员、工长、质检员、安全员。若不按要求做，必追究其相应责任；反之，技术负责人对问题不提出解决方案、措施，任期盲目施工造成损失，应由技术负责人负责。
⑧施工方案经过审批论证，一旦成立，则不属于个人行为。
2.2质量损失成本源分析过程
首先，依据会计科目与质量记录，将施工质量损失归入施工质量损失成本源分析明细表，在项目部层面上寻找质量损失成本源。其次，结合质量损失分析原则将项目层面损失成本源通过组织对应表向公司职能部门层面归集，寻找施工质量的公司层面的损失成本源。再次，将其他质量损失归集进入质量损失类型与原因分析表。最后，按照质量损失类型与原因分析表将各类损失成本源归集至公司层面。
3、建立和健全质量成本核算体系
3.1建筑施工企业质量成本核算科目设置
为了以货币价值的形式综合反映产品质量成本问题，企业应该设置“质量成本”一级科目，并下设5个二级明细科目，即预防成本、内部损失成本、鉴定成本、外部损失成本和质量费用调整。其中，质量费用调整科目核算实际并没有支出，但应计入其他二级账户的隐含成本，以保证质量成本账户借方发生额能够完整地反映企业所发生的质量成本。各二级账户应根据实际支付的具体内容设置三级明细科目，反映实际发生的各项费用支出。建筑施工企业质量成本三级科目设置如表2所示。
3.2质量成本核算体制的建立
由于质量成本的会计核算体系属于管理会计体系范畴，不能纳入企业一般的财务会计核算体系，建立质量成本的会计核算体系，第一步工作是填写相关原始凭证，包括返修单（内外部）、返工单（内外部）、停工单（内外部）、材料降级处理报告单等，把当期发生的质量费用通过原始凭证归集质量成本明细科目中。其次，每期期末把当期质量成本科目中归集质量费用按发生原因和发生地点，采取一定的方法分别结转到制造费用、生产成本、营业费用和管理费用科目。最后，编制质量成本报告、质量成本说明书，分析产品质量成本总额、构成、单位产品质量成本。具体运作流程如***3.
4、重视质量成本分析
质量成本分析，即根据质量成本核算的资料进行归纳、比较和分析，共包括4个分析内容：质量成本总额分析，构成内容分析，构成比例分析和质量损失率分析。
4.1质量成本总额及其构成内容分析
首先，计算出本月（或本期）的质量成本总额及其构成内容，然后，分析比较本月（或本期）质量成本与上月（或上期）质量成本的变化情况，据此找出质量成本的发展趋势。
4.2质量成本构成比例分析
所谓质量成本构成比例分析，就是在质量成本核算的基础上，分别计算内部损失成本、外部损失成本、鉴定成本和预防成本占质量成本总额的比例，即内部损失成本率、外部损失成本率、鉴定成本率和预防成本率。然后，分析比较质量成本项目构成与最佳质量成本指标，找到控制和降低质量成本的途径。其中，最佳质量成本指标可借鉴朱兰的最佳质量成本模型而得。将质量总成本曲线划分为质量改进区、质量成本最佳区和质量成本过剩区，如***4所示。
在质量改进区域，损失成本高于质量总成本的70%，预防成本则低于质量总成本的10%，在此区域应加强质量管理，采取突破性措施予以改进，以降低质量总成本。在质量成本最佳区域，损失成本占质量总成本的50%，预防成本低于质量总成本的10%，处于此区域时应将质量管理活动的重点转向控制。在质量成本区域，损失成本小于质量总成本的40%，鉴定成本则大于50%，处于此区域应降低质量标准中过定标准，减少鉴定成本支出，从而使鉴定成本降下来。
4.3质量损失率分析
控制内外部损失成本是质量成本管理中既能保证质量又能降低成本的关键项目，因此，可以质量损失率的分析寻求质量成本管理的重点。所谓质量损失率，就是指内部损失成本和外部损失之和与施工总产值之比，是质量指标体系中一项重要的经济性指标，其大小反映了企业质量管理效，其值应该越小越好。同时，还可通过分析比较本月份质量损失率与上月份质量损失率，来衡量管理是否有效。
参考文献：
[1]尤建新。质量成本管理[M］。北京：石油工业出版社，2003.
[2]石新武。论现代成本管理模式[M].北京：经济科学出版社，2001.