学文网数字化转型篇1
数字化转型的味道
SingularityU预计，在未来10年内，40%的财富500强公司将不复存在。这并不是耸人听闻，你可不要低估数字化变革的颠覆力量。
戴尔全球资深副总裁、大中华区总裁黄陈宏博士对IT前后30年进行了一番对比：过去15年，企业以IT为中心，主要处理的是交易型数据和报表，仿佛互联网就是一切；而未来的15年呢，企业将以业务为中心，主要处理的是数据分析流，应用以云原生为主，是一个万物互联的新世界。处于数字化的十字路口，企业将何去何从？这又是一道选择题，但答案似乎已经是确定的――数字化转型。
对于企业数字化转型这个话题，人们乐此不疲，但是又有多少人知道，数字化企业究竟是什么样子？IDC给出了它理想的形象：数字化企业必须拥有数字化领导力、数字化的客户体验、数字化的信息、数字化的运营和数字化的创新。按照IDC给出的评判指标，60%的公司收入将来自基于信息的产品和服务，20%的企业营运流程将实现自动优化，75%的企业将通过其生态系统和变革管理支持创新。
在这场注定轰轰烈烈的数字化变革大潮中，CIO被赋予历史重任。企业业务的快速更迭，将导致CIO角色的进一步细分，并且与业务紧密联系。原来单纯的首席“信息”官，今后可能身肩四职：首席“基础架构”官，核心任务是保持企业系统的正常运行，并管理现有的系统；首席“集成”官，主要负责集成企业内外部的数据和系统；首席“智能”官，负责打造商业智能，把正确的数据提供给正确的人；首席“创新”官，时刻关注颠覆性技术，推动企业的创新。
针对中国企业而言，数字化变革的基本原则是，将国家的发展战略与企业自身的发展战略相结合，从最底层IT的变革做起，构建稳健、敏捷的数据中心，因为稳定的核心系统才是通过企业业务数字化提高研发、采购、生产、销售、交易、服务等全链条效率的关键，最终目标是实现“全业务数字化”；接下来要实现“全渠道数字化”，积极实现向云的平滑演进，满足云原生应用的需求，通过移动互联实现营销管理能力的最大化，既而实现全球化发展；最后，数字化要从企业这个“小家”推广到产业这个“大家”，即实现“全产业数字化”，加速培育新业态，提高基于大数据、物联网等新技术的产品创新能力，加速产业升级。
提出了问题就要解决问题。作为IT端到端解决方案供应商，戴尔如何帮助企业快速、平衡地实现数字化转型呢？戴尔全球副总裁、大中华区企业级解决方案总经理曹志平用一句话做了概括：“以现代化IT推动数字化转型。”
目前，戴尔可以提供从基础设施层面到虚拟化、自动化、平台，直至最终应用的完整的现代化IT解决方案。戴尔描绘的现代化IT转型之路要分成五步走，即“五化”：简单化，简化以降低总体拥有成本；标准化，开放以减少技术禁锢；自动化，实现敏捷IT；智能化，加速创新；业务现代化，最终实现“实时企业”的目标。
何为实时企业？简单说，就是利用基于大数据、物联网等技术的全产业信息资源，实现实时决策分析，从而完成实时企业的数字化目标。
目前，戴尔可以提供数字化就绪的解决方案，主要包括五大方案：现代化数据中心、任意云解决方案、大数据与分析、物联网应用、终端。曹志平补充介绍说：“戴尔可以提供面向数字化变革的咨询服务、流程服务和部署支持服务。”
云中鲜
从虚拟化到云，这是戴尔提出的“五化”中最基础的一环――简单化需要完成的主要任务。
如今，混合云已经成为中国数字经济时代的“IT新常态”。戴尔与VMware合推出三大混合云解决方案，针对不同场景和规模的客户，提供稳定、易于快速部署及管理的混合云基础架构：
第一，具有SDDC功能的企业混合云解决方案，基于全面的软件定义的数据中心体系结构，提供应用程序优化的基础架构，可以实现IT流程自动化，简化维护、修改和更新，以更快的服务交付速度为客户带来更高的业务敏捷性。
第二，支持FC SAN的企业混合云解决方案，使企业可以按自身步调部署灵活且未来就绪的混合云架构。
第三，原生混合云解决方案致力于帮助企业开发者安全构建、部署与管理原生云应用，助力企业兼顾传统与原生云应用。
曹志平表示，戴尔在优化传统IT方案的同时，也十分注重企业向云的平滑演进，致力于让客户在一个统一的IT环境中实现跨云的运行、管理，并连接所有的应用。
三大
戴尔中国4.0战略刚宣布时，戴尔就公布了与中科院在人工智能方面进行深入合作的消息。2015年11月，戴尔与中科院自动化所联合成立的“人工智能与先进计算联合实验室”应运而生。在本次峰会上，双方又推出了中国第一个企业级深度学习应用及服务公有平台――诸葛・深知。
“诸葛・深知”实现了从最初的平台基础设施搭建支持，到共创平台的深度参与。目前，深度学习、认知功能模拟多基于数据海量处理，人工智能的研究与开发需依托强大的计算平台，而戴尔的高性能计算（HPC）解决方案，恰恰可以满足科研领域对于高负载与效能的要求。
“诸葛・深知”为企业提供了深度学习工具包的统一接口，众多中科院成熟的算法模型能够轻松被调用，帮助企业实现基于深度学习的大数据分析，从容步入人工智能时代。戴尔与中科院致力于将“诸葛・深知”打造为业界领先的由中国孕育的先进人工智能深度学习平台，以“诸葛”为名彰显了其中国睿智之能。
在戴尔提出的“五化”之中，还有一化是自动化，戴尔与众合作伙伴联手成立的未来就绪企业云联盟（Future Ready Enterprise Cloud Organization，F.R.E.C.O）在本次峰会上也有大动作，推出了为中国用户开发的三大“飞云”系统解决方案，助力中国企业平滑上云。一体化云解决方案“飞云系统”首批系列主要聚焦三大应用场景：存储云、灾备云和混合云。
未来就绪企业云联盟由戴尔主导，国内外知名厂商，包括东软、FIT2CLOUD、航天云宏、Pivotal、UnitedStack有云、VMware、XSKY、英方、YottaCLOUD优特云等共同参与，致力于通过产业联盟的方式打造领先的全栈式混合云解决方案。
未来就绪企业云联盟在会上还宣布，将与东软云科技有限公司展开云服务深度合作，为客户提供量身打造的云实施和云护航服务，完善联盟的端到端云解决方案。未来就绪企业云联盟的使命是“建好云，管理云，用好云”。联盟正通过产品、解决方案和服务的本地优化等多个维度，支持中国客户快速向云迈进。
目前在中国，安防行业生产商规模参差不齐，存在着在产品质量、市场宣传、服务质量和供应链等多方面的问题。戴尔战略携手全球安防行业领先企业大华，希望在中国智慧安防领域有所作为。双方在产品和解决方案端具有互补性：戴尔在后端基础架构，如服务器、存储、网络方面具有势，可以提供从采集、传输、处理、存储、分析到视频云的完整的企业级视频监控解决方案；大华则在摄像头、工业传输、定制化NVR、DVR、VMS软件和大屏显示等前端产品方面具有领先技术。双方联手可为中国客户提供因地制宜的完备服务。
戴尔“合家欢”
黄陈宏博士在担任戴尔大中华区总裁之初，便提出了“戴尔中国4.0”战略。此战略得到了迈克尔・戴尔本人和戴尔高层的高度认可和支持。戴尔进入中国21年以来，中国已成为戴尔在全球的第二大市场。
2015年9月，迈克尔・戴尔来华亲自宣布“在中国，为中国”的戴尔中国4.0战略，表示将在未来5年内向中国市场投入1250亿美元。从创投基金到合作伙伴联盟，从产品和解决方案的更新到与中国科研院所的合作，戴尔正一步步践行“在中国，为中国”。
数字化转型篇2
在中国的敏捷软件开发市场，有这样一家异常低调的公司――ThoughtWorks，从2005年春在西安开办在中国第一间办公室至今，ThoughtWorks在中国已经走过十个年头。从最初五年的亏损到最近五年每年35%的业务增长、600人的团队规模，ThoughtWorks把敏捷软件开发思想带入中国。
市场需求在变，企业服务也在相应转型。作为最早把敏捷方***引进中国的全球化公司，ThoughtWorks一直在经历着各种变化。很多人可能不知道ThoughtWorks这间公司的名字，但很多开发者都知道，ThoughtWorks的敏捷方***与IBM、微软等巨头企业齐名，统领信息化技术的主战场。并且，ThoughtWorks能从敏捷方***上升到持续交付、持续设计层面。据ThoughtWorks中国区总经理张松介绍，如今，ThoughtWorks已经形成了完整的企业战略规划***，作为一家面向企业级服务的公司，公司服务的企业涉及到各行各业，其中不乏各大领头企业。这些企业之所以选择ThoughtWorks，最重要的原因就是ThoughtWorks是一个追求技术卓越的公司。
张松透露，目前该公司正在聚焦企业化数字转型战略。提起ThoughtWorks的数字化战略，我们可能会首先想到互联网企业更具服务能力，但事实并非如此，ThoughtWorks依然根植于企业级服务，在互联网+的推动下，传统企业过去的成功经验正变成一个沉重的包袱，他们需要一个从技术、组织、流程到战略等方面的咨询和实施业务，而ThoughtWorks可以帮助传统企业迈过这个槛，成为新一代的成功企业。“数字化战略”包含了四个组成部分，这正是当前“互联网+”时代企业急需的能力。
数字化转型策略
“企业数字化战略”的第一部分是数字化转型策略，这也是互联网+时代传统企业最大的挑战――如何改变自己适应这个时代？张松介绍说，ThoughtWorks很多客户并不是互联网企业，他们已经在传统业务领域占据了非常强的优势，但在新的数字化的时代，他们面临很多挑战。新技术时代，市场竞争更加激烈，这就要求产品的开发周期不断缩短，因为竞争对手之间可随时看见对方的新功能而加以仿制，产品经理不断发现新的创新点变为互联网企业生存的必要条件。在这种情况下以前的成功经验现在变成沉重包袱，如何改变自己？ThoughtWorks从组织级别的行为转型，IT基础设施转型到差异化产品驱动业务转型等等方面的咨询和实施业务，帮助他们转型成为新一代成功的企业。
产品和体验设计
“企业数字化战略”的第二部分是产品和体验设计。时下，客户更重视产品体验，强调高易用性，虽然产品的培训成本和服务成本都大幅降低，但产品的设计成本和美工成本在上升。当四五年前企业软件既难看又难用的时候，ThoughtWorks已经建设自己的团队，将互联网消费级产品的体验引入到企业领域，现在ThoughtWorks中国区有30人的软件设计团队，为企业级软件的设计和体验服务。在这方面，某著名快递公司新一代***建设是一个典型应用场景，ThoughtWorks帮助这家公司不仅仅改变页面，而是完成信息架构、核心功能以及各个业务系统的集成，仅仅在新***两到三周内，***访问量就提升了80%。
移动触点和全渠道覆盖
“企业数字化战略”的第三部分是移动触点和全渠道覆盖。随着移动互联网、轻量级硬件和传感器的普及，以及成本功耗、易用程度的提升，越来越多企业特别是在零售和酒店旅游行业，他们将硬件产品和移动设备纳入整个多触点、全渠道的用户体验中来，ThoughtWorks在这个方面已经早有探索，对于传统企业在移动领域面临的挑战。ThoughtWorks提出了混合编程模式，能够兼顾本地移动开发的体验优化和跨平台开发的成本优势，帮助客户开发一次就能够部署到不同的移动平台上，无缝体验和升级。很多公司运用了这套系统，快速响应市场，将自己的产品通过移动的渠道推向市场。
打造生态系统
数字化转型篇3
从美国飞来的商学院老师专门给洋河股份的高管们上了一堂“数字化转型”的课，但在座部分学员觉得“知识有点老”。“因为我们已经开始干了。”洋河股份副总裁林青说。
在最新的财报中，这家中国制造500强企业2016年全年营收达171.93亿元，同比增长7%。上市公司净利润58.13亿元，同比增长8.34%。目前，其营收位列全国三甲，紧逼第二名五粮液集团。
消费者全连接
2012年，时任洋河股份董事局***张雨柏提出，公司要积极拥抱互联网，开始践行“双核驱动”发展战略，即主业（白酒）做大做强，新业（互联网、投资等）有发展。
“公司先成立一个项目组，从SAP ERP实施切入造势，宣讲信息化和互联网。”林青说，“因为传统企业对新事物，一般不会一开始就给你一个完善的组织架构。”
2013年，项目组开始布局电商平台，推出白酒行业第一个O2O项目。当时机逐步成熟后，洋河股份2014年正式成立互联网中心，由林青分管。
在ERP项目、电商项目及苏酒生态圈等营销项目中，洋河渐渐积累了数据。2016年，公司启动了数字化应用项目。
“我们知道数据很重要，但我们也很痛苦，这个数据到底怎么用呢？后来，我们与大数据公司百分点进行了沟通，决定先搭建一个数据平台，作为数字化应用启动项目。”林青说。从去年3月份开始，历经大半年，洋河股份先把数据平台建了起来。
平台搭建之后，最先探索的是电商数据，因为这部分数据“最清晰、最准确”。他们着手做消费者分析，并基于分析结果，在去年底与百分点及两家数字广告合作伙伴尝试做了数字化广告精准投放试点。今年，公司将拨款继续试点。
从央视广告到高速公路上的“高炮”，再到从火车站、机场的展牌，酒企传统的投放策略是“有屏的地方就要有我”。但是，新一代消费者沟通方式在改变，触点越来越分散，成本不断在飙升，这些迫使酒企要做出改变。
“如果数字化广告和精准营销做得好，以后，我们的广告投放策略和方向都要做一个大调整。传统广告比例一定会降下来，这是方向；数字广告要提升，降幅和升幅就看我们现在试点的质量和效果。”林青说，“我们要让公司有信心，新营销方式一定会把品牌影响力继续提升。”
现在，试点数字广告投放的数据回流到洋河的大数据平台中，再结合百分点的外部数据资源，以用户画像方式将消费者行为描绘出来。
为了让数据更丰富完整，更具有分析价值，洋河股份通过各种方式来“养数据”。不久前，做了二维码扫码发红包的营销项目，活动保障100%中奖，现金红包最高达千元。
为什么公司会花这么大代价做这个项目？因为林青认为这些数据就像金矿，伴随数据量的加大，会发现越来越多的东西，如什么样的人喝什么品种的酒，他们喝酒和购酒的频次。再如，如果一个地方扫码的人特别多，说明这个地方销售快，否则，这个地方的消费潜力或者社会库存会很大。此外，货物流向也在数据分析表上一目了然……
这是洋河营销的一个巨大改变。它让洋河的促N直达消费者，而不像以前，企业的促销先到经销商，再到终端，经销网络是否实打实地发给消费者，企业并不知道。“促销实惠能真正到达消费者，这具有本质意义”。
数字说话
最近，洋河股份又提出“全营销项目”，核心是把一瓶酒从厂里出发，到经销商、终端再到消费者这一流程的资金流、物流、信息流都打通、集中在一个系统中展现，每个环节的人、财、物都被透明化呈现。
“这个数据系统做起来很难。但我们所有的事，都像一棵小树苗，先长一个枝，再长叶子，慢慢就有了树的面貌。”林青说。
两年前，林青的团队做了一个移动访销系统，让业务员用终端***下单，目前这种下单比例在部分区域已达90%以上。在这个基础上，公司销售进出货，对经销网络特别是终端和消费者的投入，小到投给终端的门头牌、大到促销酒和额外奖励费用，再到消费者的买赠，所有数据全部在系统里跑，并由系统核报。“做到这块，难度就有了。”林青说，“因为这是一个很长的过程。”
之所以开展全营销项目，是因为线下经销网络是洋河这些年积累的“最大财富”。洋河建立了两层扁平经销网络，其中一级经销商有8000多个，覆盖中国全部省份、300多个市和3000多个县。一级经销商之下就是终端。与此同时，洋河分公司体系也已对应建设到县。
对这个网络的梳理和精细化管理成为重中之重。为了做好全营销系统，洋河团队曾到快消品行业的标杆企业蒙牛实地考察。但他们很快发现，酒不像牛奶、饮料，经销网络重点不在商超，而在对自己经销商的深度营销和掌控，这说到底是厂家与经销商之间的信任和深度协同，在费用投入上也会更大。最终林青他们决定自主开发符合洋河特色的系统。
在实践上，系统的梳理和建设并不容易。因为渠道本来就很难把握，那么数据真实性又怎么做到位？林青和她的团队就“先做，然后再规范，循序渐进”。按照团队设计的蓝***，这套系统如果做出来一定是快消品行业最深入、最完整的系统。
现在，他们一边建设，一边开展系统的应用，先尝试做终端投入产出分析。由于数据不全，分析出的数字还不足以作为决策依据。“但是，我们已经在开始做了。”林青说，“公司的目标是到2018年，把系统里所有数据做一个很好的分析。这些分析出来后，将对公司的整个营销管理产生很大变革。因为以前是拍脑袋决策，以后就是用数字说话。”
人工智能新任务
不仅仅是营销这条数据链，在洋河股份的规划中，企业内部管理、外部营销、消费者这三条数据链都要做起来、串起来。
今年，林青计划制定一个全面的企业数据规划，从组织架构到平台搭建再到业务应用，“先锋队已经推了两年，要有正规***了” 。
在摸索数据应用和数字化转型之旅中，林青感觉最难的还是人们的认知问题。与洋河股份接触的合作伙伴感到，它的数字战略或认知至少比同行超前两三年。
“董事长曾说过，如果别人做什么，我们学什么，那么我们就是一个平庸的企业，你不可能做到领头羊。”林青说，“他要求我们一定要把眼光放前，要站在未来看现在。”
洋河的高管和中层骨干都被拉到长江商学院学习。“董事长知道，思想观念不转变，说什么都是假的，我们都学了两期了。他说这个钱要花，花小钱办大事”。
不仅是观念，公司讲求执行力。“马云讲新零售，很多企业看了看，听了听就过去了，我们这边认为好，就一定要落地。”林青说，“董事长提出我们要做新营销，就是互联网+营销。他讲了三层含义，第一是新技术，以前技术主要是酒类技术，现在指的是新IT技术；第二是新资源，之前资源更多的是供应链资源，现在是数据；第三是新模式，营销模式是不断迭代的，它不一定是大的颠覆性东西，哪怕是微创新，只要不断累积，都有可能导致一个飞速进步。我们这个新营销主要围绕这三方面做。”
不久前，领导给了林青团队一个新任务――人工智能。“当时大家都‘崩溃’了，酒企搞人工智能，这也太远了吧。”林青说，“后来，我们一起进行了分析讨论，认为虽然远，但不要等，智能技术其中最大的一个结合点是在智能补货这块。”
在传统ERP系统中，模型是死的，而市场不断变化，因此计划预测要做得并尽善尽美。“我们的模型能不能像AlphaGo一样能够自动学习？现在不仅仅是我们传统企业，互联网企业也在投入力量做这块。”去年底，京东成立Y事业部，这个事业部的重心是利用大数据和人工智能来构建智慧供应链，其中一块主要的突破口就是智能补货。
数字化转型篇4
关键词 数字出版 中小型出版社 网站推广 网络编辑
肖洋，华东师范大学传播学院。
本文系***人文社会科学研究青年基金项目“中国数字出版十年研究（2000年―2010年）”（11YJC860050）阶段性成果。
互联网时代，企业网站肩负着企业市场宣传、资源整合和营销渠道等多重信息服务使命，出版社属于典型的知识服务行业，早在20世纪90年代就已进***网站建设。自1995年9月电子工业出版社推出国内第一个出版社主页，至2000年12月底，5年间我国565家出版社中已上网374家，上网率达66.2%，有学者表示这一数字反映出我国传统出版社介入新技术的速度缓慢，在应对网络出版热潮时处于观望状态。[1]2008年全国578家出版社有384家设立***域名网站，建站率达66.4%。[2]时过境迁，出版社网站建站率10年几乎未变，我国出版社网站建设现状令人堪忧，一方面暴露出版社未将网站作为读者深入了解出版社及其产品的窗口，忽视网站对于出版社形象和品牌竞争力的贡献，另一方面已建网站的信息陈旧、内容简单等突出问题揭示了出版社未曾适应数字化转型对网站功能拓展的影响，忽视网站作为内容资源聚合、知识服务和销售的数字出版综合运营平台的价值。
一、网站对中小型出版社数字出版业务的影响
数字出版是出版产业发展的必然趋势，传统出版社向数字出版转型中困难与疑虑并存，尤其是中小型出版社，运营投入及抗风险能力均较弱，但积累的专而精的优秀内容资源需要走出去，形成有竞争力的数字出版资源。亚马逊、谷歌、盛大文学都是借助网站走进出版业视野的。出版社网站作为数字资源传播的直接平台，在中小型出版社转型数字出版业务初期具有重要的支撑作用。
1. 数字内容资源整合的互动平台
中小型出版社在忙碌于传统资源数字化的同时，也需将数字仓库的资源推送出去，出版社网站充当的功能，将整合的线下传统资源宣传展示出来，挖掘作者资源，并吸收网站访问量、用户注册信息、社区互动源、读者选题意见等资源，用以广告投放、读者服务及传统***书业务市场需求的精准分析。网站用户构成数字资源的一部分，作为出版社个性化增值服务的参考依据。
2. 数字出版人才储备的培养平台
出版社一直将缺少懂出版又懂技术的复合型人才视为数字化转型的瓶颈，网站建设是网络运营和策划能力的最基本表现，中小型出版社在应对成立数字出版部门人手不够的过渡时期，可将引进的年轻人才轮岗安置于出版社网站建设岗位，在实践中培养适合自身企业环境的数字出版人才。新闻出版总署也将网络编辑的培养和从业资格培训作为数字出版人才储备的重要举措，总署教育培训中心和地方出版系统联合举办了多场网络编辑资格培训班，以提升现有网络编辑队伍素质和优化人才结构。
3. 数字产品增值服务的销售平台
数字内容收费、内容服务和衍生服务是中小型出版社最基本的盈利模式，而出版社网站是开展业务的得力平台，其建设与运营直接决定本社在数字出版领域的定位和发展。出版社网站提供商品服务的目录式销售，也可提供个性用户的资料***、专家***答疑、新书速递等增值服务。
二、中小型出版社网站形同虚设的症结所在：缺乏有效推广策略与方法
目前中小型出版社网站多存在交互性不足、内容结构单一、缺乏围绕作者和内容的产品模式及人气社区等问题，除加大投入力度强化网站内容平台建设，更重要的是，出版社网站是其数字出版业务的平台但本身也是一种出版物产品，也需借助新技术的渠道宣传推广，这也是本文研究所要解决的重点问题。
1. 搜索引擎优化是提升网站知名度的首选策略
中小型出版社网站不同于新浪、网易等门户网站，多数读者是通过搜索引擎查找需求信息，按照搜索引擎显示的网站链接进入目标来首次认识该社网站的。据艾瑞iUserTracker最新数据显示，2013年1月网站导航日均覆盖人数达1.3亿，网民到达率54.5%，位列第一，比排名第二的网页搜索（1.2亿）和第三的综合视频（0.9亿）分别高出3.8%和15.6%。[3]出版社网站要走向读者大众必须做好搜索引擎优化。
数字化转型篇5
数字化企业的特征
据了解，“2016浪潮企业信息化高峰论坛全国巡展”的主题为“‘互联网+’企业 赢在数字化转型”。此次浪潮的“企业数字化罗盘”，旨在为传统企业提供更为精准的一站式信息化服务，为企业数字化转型提供支撑。
“‘互联网+’背景下产业互联网的兴起成为企业进行数字化转型的新动能，它将继续引领中国企业数字化转型的新浪潮。”浪潮集团执行总裁王兴山认为，我国企业已进入数字化转型的关键时期，在新技术的推动下，企业更加注重运营流程、客户体验和商业模式的重塑。
浪潮此次的“企业数字化罗盘”描绘了企业数字化转型的动力、方***、关键点。来自浪潮方面的消息称，不同行业或领域互联网化的着重点是不同的，数字化转型的难易程度也各不相同。企业要根据数字化企业的平台化运营、组织扁平化、企业互联、互联员工和设备、全渠道客户接触点、个性化的产品与服务、无边界企业，以及工作数字化八个特征，以数据化思维深化“互联网+”，才能真正实现运营模式创新、重塑客户体验，赢在数字化转型。
王兴山表示，在“互联网+”推动企业数字化转型的过程中，“互联、精细、智能”将是数字化转型的核心理念，也是企业数字化转型的核心方***，其中，“互联”是数字化转型的起点，“精细”是数字化转型的目标和支撑，“智能”是数字化转型的价值与成果。
浪潮通软副总裁魏代森在题为《互联网+企业 赢在数字化转型》主题演讲中指出，对于传统企业来说，要实现数字化转型，就需要继续深化“互联网+企业”落地，以数据化的新思维，建立内外部的连接、共享、协同机制，把各个环节都统一到数字化的协同平台上，实现业务财务一体化，为企业管理运营、客户体验提供有力的决策指导和支撑。
秉承“互联、精细、智能”理念
浪潮还在论坛上了企业数字化转型发展战略，即以数字化推动产业转型为目标，秉承“互联、精细、智能”的理念，融合管理会计思想，重塑用户体验，以数据为核心加速云化，推动“互联网”+ERP，引领企业数字化转型。具体到产品领域，浪潮将继续推动管理会计、营运资金、智能制造、企业大数据、电子采购等的云化、互联网化，助力企业数字化转型。
比如说，连接员工的HCM Cloud定位为基于“互联网+”的人力资源服务平台，采用“线上+线下”的“互联网+”架构，旨在实现人力资源管理的平台化运营和工作数字化，使高管能够实时洞察人力资源状况，员工可以及时获得社交化的移动服务，构建完整的HR服务化链条。
数字化转型篇6
ICT；数字化转型；M-ICT 2.0战略
In this paper， according to the M-ICT strategy of ZTE， three key features of digitalized wave are pointed out， the challenges， opportunities of information and communication technology（ICT） industry are analyzed. The methods of digitalized transformation are discussed， and five major innovation directions of ICT are proposed. Enterprises should focus on user experience improving， including pre-experience， self-help and autonomy， personalization， visualization in the way of digitalized transformation. Moreover， changes of organizations， cultures and mechanisms are also essential assets.
ICT； digitalized transformation； M-ICT 2.0 strategy
1 数字化转型浪潮来临
人类文明的发展在不断加速，刀耕火种的农业文明持续了数千年，蒸汽时代持续了200余年，电气时代持续了100余年，而互联网才发展了20余年，就已经让我们感觉到翻天覆地的变化。信息通信技g（ICT）仍在高速发展中，“数字化浪潮”将席卷各行业，驱动企业加快创新和数字化转型，同时也为人们带来全新的产品及服务体验。
1.1 数字化转型将带来颠覆性改变
数字化转型和以往各行业的技术产品升级大不相同，数字化带来更加全面、复杂，甚至颠覆性的影响。跨界融合、模式创新、快速迭代是数字化转型区别于以往各行业升级的关键特点。
跨界融合方面，不同产业正在逐渐融合，行业边界正在消失。无论是ICT巨头，还是传统企业，都在面临着既有阵营之外新入侵者的威胁。新对手可能以一种完全不同的业务模式闯入自己的行业，也带来了新的不确定性，包括更难预测的新竞争格局。这种情况并非偶发于个别行业，而是成为了各行业的新常态。IBM对全球70多个国家、21个行业超过5 200位企业高管进行了采访调研，大多数人预计行业融合将成为未来3～5年影响其业务的主要力量。
伴随着跨界融合而来的是模式创新。产业间融合为商业模式创新打开了更大的空间，或者说产业融合必须重点关注模式创新。数字化转型中，竞争不仅仅是自己所在行业内各玩家的重新洗牌，还包括采用完全不同业务模式的新进入者。新进入者通常瞄准价值链关键环节，采取非对称打击方式，绕开已有玩家或者直击其软肋，进行颠覆式洗牌，比如采取生态圈、平台、开源共享等手段。
快速迭代是数字化转型的另一个关键特点，往往也是传统企业的薄弱点。传统企业习惯了在既有技术路线***和产品框架下，瞄准已有竞争对手按部就班跟踪、赶超，但是这些技术路线经过多年的滚动，用户需求失真往往会越积越多，导致传统企业偏离用户价值进行无谓创新。相反，新进入者往往能更敏锐、更直接地把握用户痛点和需求，致力于用户体验和价值提升，通过快速迭代的方式更敏捷和快速地响应，从而把握引爆需求，获取市场主导权。
跨界融合、模式创新、快速迭代是各企业，尤其是传统企业需要重点关注的数字化转型特点。
1.2 ICT行业迎接数字化转型挑战和
机遇
数字化转型，是各行业对ICT技术的深化运用。ICT行业是其它各行业数字化转型的使能者，这为ICT行业带来了巨大的发展机遇；但同时ICT行业自身也要进行数字化转型，也面临着巨大的转型挑战。
以运营商为例，移动互联网、云计算、大数据、人工智能（AI）、工业4.0、万物互联、虚拟现实（VR）/增强现实（AR）等ICT新技术和应用，为运营商打开了巨大的新增长空间。运营商在数字化浪潮中，要把握机遇，加快步伐，构建数字生态系统，深入到其它各行业使能数字化转型，而不宜固守传统通信为主的服务上。另一方面，数字化浪潮已对运营商造成了巨大冲击和影响。运营商传统业务不断受到互联网应用服务（OTT）的侵蚀，语音、消息等主营业务收入不断下降，而宽带业务增量不增收。运营商原有商业模式和生态系统也被逐步颠覆，传统内容提供商（CP）和服务提供商（SP）合作伙伴价值在下降，运营商逐步脱离产业链核心位置，对产业链掌控能力被削弱。咨询公司OVUM指出，运营商未来成功关键要素包括：转型、规模化、以客户为中心、敏捷、创新、合作伙伴[1]。
ICT传统企业，如电信及信息技术（IT）设备制造企业、IT服务企业等，也面临类似机遇与挑战。软定义网络（SDN）/网络功能虚拟化（NFV）的发展，让IT厂家可以逐步跨界到电信设备制造领域。互联网巨头引领推动云服务，对传统IT软、硬件企业也形成了巨大冲击。如何快速适应数字化浪潮，有效转型和把握机遇，是摆在众多ICT传统企业面前的共同课题。
2 数字化转型的宏观视角
作为ICT行业的领先企业，中兴通讯也在探求ICT如何使能各行业数字化转型，让信息创造价值。中兴通讯认为数字化转型是一个涵盖各行业的巨大的系y性工程，数字化转型可以从宏观和微观的不同视角进行思考。宏观视角从全局角度，探讨数字化转型为各行业带来哪些变革和为ICT行业带来哪些战略增长机会。微观视角从企业角度，探讨企业如何数字化转型。这里先从宏观视角探究数字化转型。
中兴通讯在2014年布了M-ICT战略，提出万物互联的M-ICT时念。这里M代表了Man to Man、Man to Machine、Machine to Machine、Mobile等涵义。回顾过去，ICT产业中“新技术、新业务、新模式”加速涌现，产业发展日新月异。展望2020年，ICT产业在创新驱动下充满巨大想象空间，一个崭新的数字化世界初现端倪：万物互联无处不在，从人与人联接到人与物、物与物联接，一切被数字化和联接；泛在智能如影随行，从人与人到万物之间的智慧互动与智能升级；虚拟世界包罗万象，通过增强视频以及VR/AR等技术的广泛应用，使得虚拟与现实世界完美结合，呈现精彩无限的新世界，丰富人类对世界的想象和认知；云计算日益普及，业务普遍云化，云端提供一切，云端支撑一切；共享经济成为潮流，成为新数字经济时代商业模式创新主旋律，设施、资源、能力、软件等皆可开放共享。在不久的将来，这些趋势将推动社会生产和生活方式的巨大变革。洞察趋势之下，中兴通讯于2016年8月份提出了M-ICT 2.0战略，如***1所示，具体界定了数字化浪潮中五大创新方向，包括虚拟（Virtuality）、开放（Openness）、智能（Intelligence）、云化（Cloudification）和万物互联（IoE），取字母组合为“VOICE”[2]。
我们认为，未来5年是数字化转型的关键发展阶段，而VOICE则是转型的五大创新方向。
在数字化转型过程中，各行业的企业内部和企业之间的人、物、流程、数据等要素将结合更加紧密，协同更加高效，企业边界乃至行业边界将更加模糊，开放共享成为主流，推动商业模式深刻变革。
从用户体验看，万物互联实现联结个体之间的信息传递与共享，让人类得以更加便捷地感知和驾驭物理世界。物理世界之外，人类还正在创造更为自由和精彩无限的虚拟世界，把体验推向新的高度；虚实结合，让人类又可以借助虚拟技术加强对物理世界的认知和改造。面对日益广阔且复杂的物理与虚拟世界，还需要更简单、轻松的驾驭方式，智能化逐渐凸显为必不可少的关键手段。万物数字化和虚实结合，产生大数据，让机器学习具备施展的环境和基础，万物互联则让AI有了操控对象和用武之地。“万物皆互联，万物皆感知，万物皆智慧”，让人类大幅提高生产效率，提升生活品质。
从技术使能看，万物互联、虚实结合、泛在智能，都需要对数据实现高效的采集、传送、存储、加工，快速发展的云计算为此提供了支撑，数字化的资源及其计算都将逐渐迁移到云端，业务将普遍云化。
概言之，VOICE五大趋势将互相协同和相互激发，带来商业范式的深刻变革，推动形成从技术创新驱动到以“用户需求为核心，技术变革为基础，商业模式为驱动”的三位一体型商业范式，如***2所示。在VOICE架构中，商业将聚焦于“万物互联（E）、智能（I）和虚拟（V）的需求”为核心，构建在云化（C）的技术基础之上，运行于开放（O）共享的商业模式中。作为数字化转型的使能者，ICT行业需要洞察VOICE趋势，在此五大方向上，ICT企业要结合自身优势，把握创新和发展机遇。
中兴通讯面向2020年的M-ICT 2.0战略，已明确了VOICE的五大方向作为落地路径，并制订了相应发展策略。
在V（virtuality）方向上，聚焦大视频和VR/AR两大机会点。机遇来自用户极致体验的升级需求。首先是体验的精细化升级，从抽象的文字向具体感性的***片、视频升级，从标清视频向2K、4K、8K超清视频升级，这就是大视频的需求。其次是是体验的交互性跃升。从按键到触屏，从语音、手势控制到更自然的VR/AR互动。从体验的范围看，人类体验从物理世界扩展到更自由、无垠的虚拟世界，虚拟技术打破空间和位置的限制，极大地丰富人类的感官体验，提高人类的认知能力，实现数字体验和现实世界体验融合。
在O（openness）方向上，中兴通讯洞察到开放已经成为商业模式创新的主要内涵，重点关注开源、生态圈、共享经济这三大领域的挑战和机会。开源重构研发模式，各参与者从架构、代码层面就可以实现协同合作，实现产品快速升级迭代。生态圈重构产业结构，让企业边界模糊，协同增强，产业中各参与者形成网状联结的竞合关系，促进端到端价值创造和传递，协同发展。共享经济重构价值网络，让价值创造形成网络，让分散闲置资源得以有效整合利用，从而达到更高的协作和效率水平。
在I（intelligence）方向上，中兴通讯将智能划分为4个层面：基础智能、计算智能、感知智能和认知智能。基础智能支撑各种硬件或终端实现不同程度的感知及智能，基础智能正在快速普及，让智能泛在化。计算智能通过数据挖掘价值，构筑数字经济的基础，计算智能正广泛应用，主要表现为大数据应用。感知智能辅助增强甚至替代人类视听觉能力，感知智能正在成熟化，让机器围绕人并融入人的感知系统。认知智能辅助人类实现各种业务决策，认知智能正在兴起，机器通过深度学习逐步具备推理和决策能力。作为使能者，要恰当地结合自身基础和智能运用的发展节奏，选择合适的产业化落脚点和培育独特的竞争力。
在C（cloudification）方向上，云计算对企业IT系统以及运营商网络都带来巨大的挑战和机会。企业IT技术架构从传统模式逐步演变到云架构。企业IT使用模式，从自建和自维护IT系统逐步转向购买公有云、混合云服务。在运营商网络方面，云计算逐步推动电信网络向软件定义、灵活弹性、能力开放的目标架构演进。
不仅在网络连接服务方面提升用户极致体验，AT&T还大力开展模式创新和生态系统建设。通过对自身能力整合和外部资源的引入，AT&T已构建了以应用程序接口（API）开放为核心的生态圈。通过计费、话音、消息、终端、物联网等能力的开放，为开发者提供了丰富的网络通信和行业应用能力，为用户提供丰富的业务应用，月API调用次数从2008年的数百万次增加到数十亿次的规模。
3.3 需要组织、文化、机制等多方面
改造
企业数字化转型不仅要进行业务环节和IT系统的优化升级，还要同时开展组织、文化、机制等多方面的转变，才能适应前面所述的跨界融合、模式创新、快速迭代的数字化转型要求。数字化转型中，创新文化是重要基础，咨询公司埃森哲提出，托起企业数字文化的有四大基石：灵变组织、数据驱动、主动颠覆以及数字化风险[6]。
中兴通讯是一家大型企业，也在积极践行数字化转型，积累经验和方法。2014年提出M-ICT战略，同时提出了更酷，更绿色，更开放（CGO）的理念，***思想，转变观念。中兴通讯以开放的心态，与行业内及跨行业的大量合作伙伴一起，围绕客户极致体验，大力开展创新，推动了诸如创客大赛、创客空间等常态化工作。2016年，随着M-ICT 2.0战略的提出，中兴通讯确定了“技术创新+模式创新”的双轮驱动方针，系统地推进和加强商业模式创新工作。在快速迭代方面，进一步推进敏捷开发，优化了流程和开发模式，从专注写代码到更关注开发过程以及与客户的及时沟通互动。面对开源的浪潮，中兴通讯加强开发社区化并打通内外部，推进实践共同体（COP）模式。通过转变观念，创新文化培育，优化组织和机制等一系列举措，中兴通讯稳步推进和实施数字化转型。
4 结束语
展望2020年，未来将是一个开放共享的数字经济新时代，万物互联、泛在智能、虚实结合将无处不在，业务普遍云化。在M-ICT时代，ICT行业要关注VOICE五大趋势，它们将构筑未来商业新范式，万物互联、智能、虚拟及云化将相互激发，促进ICT领域跨越式产业创新，开放共享将驱动“研发模式、产业结构、价值网络”商业重构。
企业的数字化转型，需要围绕极致体验和价值创新，洞察最终用户的体验升级趋势，才能避免走弯路。数字化转型不仅要开展业务流程和IT系统优化升级，还同时需要在组织、文化、机制等多方面转变。
面向未来，中兴通讯提出了M-ICT 2.0战略，“VOICE of future，聆听未来声音”，期待与广大合作伙伴共同探索数字化转型之道，迎接数字化浪潮的机遇和挑战！
参考文献
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[2] M-ICT 2.0战略白皮书[R]. 深圳：中兴通讯股份有限公司， 2016
[3] OVUM. Digital Economy 2025： Core Scenario[R/OL]. （2015-10-02） [2016-11-20]. https：///research/digital-economy-2025-core-scenario/
[4] 十三五与数字化转型：中国IT市场趋势与商机[R]. 北京：IDC中国， 2016
数字化转型篇7
技校机械加工专业的数字化转型在当今社会已经成为一种大势所趋。然而现今绝大多数绩效都依然秉承着传统的观念，企***可以在旧的模式中平稳地发展下去，然而，这种想法是极其可笑的。时代的发展，科学技术的进步必然要求各技校相关专业教育模式发生转变。时代的发展要求造就技术不断前进、不断成熟。在发展过程中，各技校必须转变传统观念，加强对转型方面的关注，并要求老师的教学水平得到更大的提高，同时需要引导学生正确的学习。当然，传统的机械加工技术必须够硬，只有这样，才能更好地实现该专业的数字化转型。
对技校机械加工专业的数字化转型的理解
随着社会经济的高速发展，各类人才的需求量也在逐渐增加。而在机械类相关企业中，最为短缺的人才便是机械加工专业的佼佼者。尤其在我国进入世贸组织后，对于机械加工专业的人才需求量急剧的增加，但是不管是简单的机械加工，还是较高自动化的相关产品的生产，都缺乏相关的专业型人才。单纯地传统意义上的学校好学生已不能满足现在的市场需求。在这一严峻形式下，相关技术培养学校提出了机械加工专业转型的观念，希***以此来培养出更多相关产业的高技术人才，或者说是综合型人才。而综合型人才要求他们可以综合应用所学知识，直接地将其有效服务于生产一线的技能型人才。对现代社会而言，数字化转型意味着该技术向前迈进了一大步，对学生素质的要求也提升了一大步。同样地，技校对于其专业的数字化转型也是势在必行。这是学校进步的标志。
技校机械加工专业数字化转型的相关问题
同各行各业的转型创新过程一样，在机械加工专业的数字化转型过程中，同样也面临着许多的难题。首先，最大的难题就是技校的相关设备条件是否过关。技工专业的研究是需要大量的师资力量及设备的，尤其对于机械加工这一实践操作及其中重要的R道此担更加先进以及创新的教学训练设备是转型过程中必不可少的东西。如果学校没有这方面的条件，转型过程将会变得十分困难。在学校具备了一定的设备条件后，才可能尽快地起步进行转型，也可以少走许多的弯路。
其次，领导对机械加工专业数字化转型的重视程度也在其中发挥着重要的作用。只有领导重视该转型技术的开展，愿意投入相应的人力物力财力资源以及适当的转型空间，才能进行更多的活动。学校领导应认识到当今社会对机械加工人才的需求量是日益增长的，所以机械加工专业具有良好的就业前景，所以学校应尽早地抢夺先机，以提高学校的知名度。
最后，机械加工专业的数字化转型与学生的创新能力有些不可分割的关系。转型，是创新的另一种说法。在学生具备了足够的专业知识后，努力打开他们的视线，拓宽他们的思维，使他们具备有更多的创新能力。这就是教师的教学方式所要关注的问题了，学生在学习过程中，如何让引导学生将学习的着重点放在自我开发，自我创新的视角上，是进行学生思维创新的一种重要方式方法。
技校机械加工专业数字化转型的应用
随着技校机械加工专业的数字化转型观念的提出，如何有效的应用这一方案，成为技校的一个难题。
在目前看来，其主要就是将学校与企业联合，即“校企联合”，在这一模式中，以培养社会所需机械加工技术人才为标准，确立一个科学、合理、具有职业教育特色的教育体系，着重于其应用技能，实践技能，及创新技能，使学生既具备机械加工专业的理论知识，又能熟练的进行相关实践操作，最重要的就是在这个过程中，加强了学生的数字化能力，及计算机能力。这一方式是技校对于高速发展的社会做出的应急性方案，一方面，其适时地调整了该产业的发展前势，及时地适应了用人单位对人才的需求，同时，也使学生充分地实现了持续性发展。区别于传统型人才培养模式，不再单纯地只专注于学生的课业学学习情况，更想办法提高学生的实践能力以及操作能力，让他们在进行自主学习的同时，也能了解到机械化加工专业的转型变化。这一模式下的培养方法，提高了课程的整合性、技术的先进性、知识的综合『生，又进一步加强了实践性，使该专业的学生明显具有实用型人才特色。
技校机械加工专业的数字化转型的发展前景
数字化转型篇8
以数据为核心的第四次工业***扑面而来，新一代信息技术正在快速改变着企业的生产、经营与商业模式，大数据正逐步成为推动技术发展的加油站。数字化转型的大潮已经来临，促使了很多行业的颠覆和重塑，也在考验着中国企业管理的实力与智慧。很多企业数据不少，却未能真正发挥价值。在数据移动应用的普及下，企业决策者对信息化的需求被唤醒了，但是数据的丰富、复杂、非结构化或者难以理解，很多高层依然抱怨“看不到高质量的数据”，这给企业决策带来了很多挑战。
个性化落地
企业要想获得数字化转型的最大价值，需要的不是“万金油”式的解决方案，而是基于企业能力与业务需求，量身定制的企业数字化转型路径。“数据+管理”才是中国企业创新亟待破解的决策，推动中国各行各业亟待突破的拦路虎正是绕不开的闭合转型。浪潮集团执行总裁王兴山表示，中国数字化转型的路径不像欧美，德国的工业4.0版是从3.0版那样转变而来，好多中国企业连2.0都没达到，所以提醒中国不同的企业，要根据自己的现状制定“互联网+”的转型路线***。
数字化转型作为企业发展战略，围绕着企业的人、财、物为核心展开，从组织、模式、绩效、运营、信息和流程各个方面发生变革，从提高运行效率、降低成本，到创造全新收入来源，改善企业营收和盈利能力。通过互联网+领域、互联网+行业、业务云化等途径，推动产业的转型升级。不同的行业，互联网化的着重点有所不同，制造业互联网化的重点和难点主要集中在智能工厂、个性化定制、制造服务化、产业链全面协同等领域。
对企业云数字化，智能化推动最大的在制造领域，就是中国制造模式，个性化、定制、网络化用户的应用。在谈技术的时候，千万别忘了管理的切实落地。智能制造最重要的目标是个性化定制。王兴山解释说：“现在的智能制造，备受推崇的是个性化定制。个性化的报价背后的ABC、作业成本、间接费用的分摊能了如指掌、清可见底吗？每一个产品能不能把过去间接费用都不要再间接了，都变成直接费用。大量的间接费用变成直接费用之后，就是精准、精细化。未来财务发展方向必然是精益财务，可如果管理和精益财务跟不上，个性化来了，谁能快速解决客户的需求，这背后都要有技术、管理的支撑，企业的战略目标才能在精准的管理呵护下切实落地。”
颠覆性创新
随着国家互联网战略的出台，中国数字化转型的步伐越来越快。80%的中国企业热情很高，都在实施数字化转型的战略，但是真正做好准备的没有多少。
对传统企业而言，数字化转型涉及从根本上对战略、运营和技术进行彻底改造。企业的数据是大量存在的，只是数据没有很好地产生价值，只有不到30%的企业做好了数字化转型的准备，数字化转型怎么转？不是加一个网站，做一个电子商务就是数字化转型。要清楚战略的核心在哪里？关键的突破点在哪里？
面对快速更迭的颠覆性创新，只有极少数互联网公司和高科技企业的创新思维博得头彩。简单而言，从业务模式上看，世界上最大的酒店，自己一个客房没有，它叫Airbnb。在医院、救护、养老行业，原来要抱着老人很辛苦，而医护人员穿上日本“大力服”能增加10倍的力量，这类的模式创新和产品创新，就是互联网大数据时代颠覆性的创新，也是最高境界。
当今全球技术***的步伐越来越快，导致产业和企业变革更加频繁和剧烈。***发展研究中心企业研究所所长马骏对此分析指出，当前企业的三个最重要的技术、业务和资产正向智能化、服务化、知识化进行变革。未来的企业竞争是生态系统之间的竞争，而大数据是未来企业整合的最重要资源，只有充分挖掘并利用数据的价值，才能为企业做好经营与决策服务。
把数据规划摆在企业“十三五”信息规划的优先位置，建立企业大数据中心，创新业务系统建设运营模式，逐步实现业务应用与数据管理分离，这是未来企业信息化发展的方向。数据规划、数据整合、智能分析成为集团企业的热点需求，BI商务智能分析、MDM主数据管理、DW数据仓库成为数字化转型的核心工具。粮食管理是最适合互联网仓库管理的一个场景，粮食行业需要投入资金最多，物联网、互联网、云计算、大数据这四种用的最好的就是中储粮的大数据运用。拥有了互联网数据、经营数据、物联网的数据等构成的大数据中心，就相当于有了千里眼、顺风耳，通过模型和现代管理手段，稳坐北京就可以随时了解任何一个粮库粮食的存储情况，随时能看到粮库的温度和湿度的变化。
如何为自己的企业装备千里眼和顺风耳，王兴山进一步指明：“现代企业数字化转型的关键在于组织变革与管控模式转型、制造模式与业务模式创新地以及基于大数据的智能分析、智能决策，最终实现全渠道多接触点的客户体验和数字运营的智能化的目标，而最重要的是颠覆式创新。”
革新财务思维
互联网对传统产业最大的冲击是什么？扁平化、平台化。这些并非新概念，几十年前中国就在推动，现在国家11部委再提内部市场化，内部市场化不是简单的扁平化。中国铁建、中国电建运用的是考核组长化，海尔可能两个人就是一个组，到华为班长的战争，这就是因时而异的扁平化思维***。
这种颠覆性的创新思维加到财务领域，就是现代的财务***，财务的自动化、标准化，通过建立财务共享中心，让科技人员转型，去做管理会计，去做CFO的左膀右臂，不要大量地搞规范化的做账算账，这同样对科技人员是一个高难度的冲击，王兴山诙谐地介绍说：“有人说以后会计人员就没必要存在了，财务人员同样有机器人，高度自动化，中国铁塔管理这么多分公司，财务共享中心一个人一点鼠标，两个小时，全部的报表就轻松搞定。而且在财务的基础数据领域，工作人员也不需要名牌大学，不需要博士、硕士，职业中专就够了。CFO最善于从价值的角度看数据，所以现在价值创造型财务，就是通过这个。财务管理喊了这么多年的资金管理，不能光要资金管理，这就是中国未来的管理模式。我们一方面建了共享中心，一方面建财务公司，财务公司是在中国独特的环境下成立的，在国外市场没有。过多强调财务公司，集团管控的力量就弱，过于强调结算中心、强调结算管控，这样不行。是不是可以巧妙融合，建立一个平台，朝着大司库的方向来发展，这就是大数据云计算。”
扁平化还有一个问题，管理者面对上万个浩瀚项目的挑战怎么办？海尔一万个小组，浪潮现在也有将近每个月管上万个项目。业绩怎么计量？价值怎么考核？绩效管理怎么扁平化？原来的陈旧方式管的完全不行，现在很多财务界的责任中心推崇的阿米巴式管理的需求就会变得水涨船高。所以组织的扁平化、企业的平台化改变了我们企业的组织和管控的模式。
数字化转型篇9
[关键词]教育出版；数字化；转型
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.02.068
1 我国教育出版数字化发展现状
数字出版被公认为21世纪出版业的发展方向。近十年来，在技术推动和新媒体企业的带动下，我国的数字出版取得了快速的进展，成为整个出版产业中最具增长力的领域。2013年7月8―10日第五届中国数字出版博览会召开，会上的《2012―2013中国数字出版产业年度报告》显示，“2012年，国内数字出版总产出达到1935.49亿元，比2011年整体增长40.47%。短短两年时间，中国数字出版产值实现了从千亿元向2000亿元的迈进。其中，互联网广告、手机出版与网络游戏依然占据收入榜前三位。值得注意的是，电子书和数字报纸也保持了高速增长势头，增长幅度均超过30%以上。其中，电子***书（Ebook）的收入规模为31亿元，是2011―2012年度7亿元的4.43倍，呈快速增长态势。
在美国及一些发达国家，教育出版的数字化程度较高。在基础教育领域，美国、日本、韩国、新加坡等许多国家和地区都开展了基于信息化环境下的教育教学研究与实践，推出了教学资源库、***学习平台、辅助教学系统等多种数字化教学产品。相对于国际大型教育出版集团，国内教育数字出版的起步时间并不算晚，国内也有不少教育出版单位积极致力于搭建自己主导型的数字出版资源集成平台。如北京语言大学出版社从2011年开始进行了平台的建设，目前建成的平台有：网络出版平台、教学资源平台和移动出版平台。高教社、人教社、外研社等一些大的出版单位也都建成了较成体系的教育资源平台。其中，人教社的数字资源建设起步较早，已初具规模，包括微课程、课程教材资源、教学辅导资源以及教学拓展资源等。
2 教育出版数字化转型面临的问题
2.1 业务形态――内容资源匮乏
从业务形态上理解，无论是前面哪种形式的出版模式，数字化出版的核心业务资源都是内容。“内容为王”是出版行业的金科玉律。按常理说，教育出版在长期的生产中，应当具备了积累大量内容资源的优势。但现实情况是，教育类***书出版市场需求大，利润丰厚，市场竞争不充分且门槛低，内容缺乏创新，同质化严重，使得教育类出版海量信息中可用于数字化的有效内容资源贫乏，缺乏特色和竞争优势。这些都最终削弱了出版单位对内容资源的掌控能力。除了“量”的压力以外，“质”的束缚也十分明显。数字出版对知识内容的丰富程度、实用性、可操作性都提出了较高要求，但由于考试的指挥棒作用，纸质***书内容更加侧重于学生对知识的记忆与梳理，大多局限于考试要求的范围和程度的练习，单纯讲题做题的内容注定直接把纸质转化为数字出版意义不大，而且内容展示的丰富性大打折扣。
2.2 实现渠道――形式单一
从实现渠道上理解，目前不少教育出版单位已做到纸质***书和电子书的同步出版，逐渐规范排版公司提交的电子文档格式并存储了大量的ceb等格式的电子书，或制作成了光盘。这种以光盘、电子书等形态为主的数字化大多仍是对原书内容的简单重复。随着数字化程度的不断提高以及用户需求的多样化，有待对教育资源进行大规模更深入的转型工作，包括标准化整理、系统化存储等，这就要求出版单位进一步扩大其数字化外延和功能。但越来越多的教育出版单位在发行市场不稳定的情况下，面临更沉重的生存压力，同时，深度的数字化开发前景不明朗，使出版单位不愿花费更多资金探索数字化之路，因此，数字化发展很大程度上停留在简单地制作配套教材教辅电子书和附赠光盘这一初级阶段。
2.3 过程支持――复合型人才紧缺
数字出版的特性对人才需求提出了更高的要求，不仅要熟悉出版和编辑流程，也要懂得技术研发、营销发行、管理、数字产品设计、版权引入、网络编辑、美术设计等多方面的知识技能。传统出版单位的工作主要集中在出版和编辑的流程，大多数编辑为内容编辑，对数字化了解较少。当前，虽然很多出版单位已设立数字出版部门，但从业人员中大部分是学习计算机技术的人员，缺乏编辑、出版理论知识，无法提供全面的技术支持。我国高校的专业设置中涉及数字出版专业的少之又少，而且师资力量不足，在资源配置、教学模式与理念、数字出版教育和产业发展等方面也存在不少问题。
2.4 整体框架――行业产业链断裂
数字出版的行业产业链是数字出版商业模式形成的基础。我国目前数字出版产业链仍存在不少问题。教育出版单位作为上游内容提供商，大多数由于对盈利和产业链分配现状不满意，对构建数字出版产业链的热情不高，内容提供商的参与力度不够以及能力有限，导致数字出版上游的内容资源不足，无法形成大规模的数字内容制作能力。而中游的企业由于缺乏优质内容无法充分挖掘数字出版的最大价值，同时下游分销渠道过于单一，终端厂商与运营商一心要做全垄断产业链的思维，导致恶性竞争的现象发生，这些都给我国数字出版市场带来了诸多不良影响。
3 教育出版数字化转型的新探索
3.1 “内容为王”――积极开发优质的内容资源
数字出版，短期看技术，中期看平台，长期看内容。内容在所有出版形式中占据着不可动摇的核心地位。内容提供商是产业链的源头，内容的丰富性对于产业链的整合起着至关重要的作用。教育专家多次强调：“教育是特殊的，教育产品不同于普通产品。”高等教育不同于基础教育，基础教育的低学段也不同于高学段。相信每一个教育出版单位在长期的生产过程中都积累了专业领域的优质的内容资源，如果能把专业领域的内容资源进行整合，并牢牢坚守和扩大这些内容优势，与数字技术商相互联合，优势互补，两者相辅相成，互为整体和部分，整合营销，立体式满足阅读和读者需求，也不失为一条切实可行的转型路径。
3.2 “人才计划”――加强复合型人才队伍建设
在任何一项生产过程中，人是最为关键和最为核心的竞争力。数字出版的人才队伍建设已经成为当务之急。复合型数字出版人才队伍的建设一方面要靠培养，另一方面要靠引进，同时还要建立数字出版从业人员的考核录用机制。优良的考核录用机制既加大了激励竞争机制的建设步伐，也有利于强化从业人员的综合素质。数字出版复合式人才的培养要达到两个层次的能力结构要求：一是知识结构，二是能力结构。知识结构包括教育专业方面的基础知识、广博的知识储量；中级层次的知识包括编辑、出版的流程、媒体经营管理、数字出版技术、版权法律等多方面知识；高级知识层次即了解数字出版产业前沿知识。能力结构则包括：具有敏锐的洞察力、思维活跃、想象力和创新能力、较强的记忆力、较好的审美能力等。
美国在培养出版人才方面有很多可供借鉴之处。美国的出版单位为员工提供更多培训学习机会，采取措施鼓励员工参与培训和参加继续学习。美国哥伦比亚大学等高校都设有专门培养出版人才的专业和培训出版业务的机构。纽约佩斯大学、斯坦福大学、纽约大学出版中心等已经形成了较为完善的出版人才培训体系和浓厚的出版研究学术氛围，每年向美国输出大批数字出版人才，世界各地的年轻学子和出版人才也纷纷来到这些高校深造，这些都值得我们借鉴。
3.3 “合作至上”――完善和整合数字出版产业链
传统出版单位拥有居于出版核心地位的内容资源，但因缺少技术，在数字化转型中却处于被动的地位，在与技术提供商和网络运营商合作的过程中获得的利润也相对较少。要改变在数字出版中的被动地位，传统出版单位就必须习惯从自我主导产业链模式转变到集成合作的运营模式。目前，从国外的电子书、数字报纸出版发展来看，已经形成了完善的数字出版产业链。数字出版产业的进一步发展，需要建立健全产业链，建立合作共赢的商业模式，使得产业链上各方都能发挥和获得应有的价值。传统出版单位可以借助技术提供商的技术和平台，发挥自身的内容编辑优势。技术服务提供商通过不断开创新的技术，提供更好的技术服务，为读者提供更好的体验和互动。终端厂商要不断开发新的设备，为广大读者提供阅读终端，读者在体验数字出版产品时，不仅可以享受丰富的内容资源，还可以享受个性化的服务和附加价值。我们的数字出版企业必须通力合作，形成联合体，群策群力，从内容、渠道、产品、人才、资本、技术等角度探索横向、纵向以及网状一体化整合的可能性，建立合作共赢的商业模式，使得产业链上各方都能发挥和获得应有的价值。
参考文献：
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数字化转型篇10
双模IT，即传统IT的“计划性工作”与数字化IT的“探索性工作”，需要IT部门具备不同的技能与知识。传统IT，是指过去工业化时代的ERP、CRM等传统应用。在传统IT工作模式下， IT人员的工作都非常专注，主要目标是帮助用户管理他们的财务、仓库、供应链以及完成他们的业务流程整合等。而在数字化时代，IT部门的关注点不只是传统的应用、架构，还有数字化营销、数字化的生产流程等。
从研发层面看，两种模式的开发方法也不同，传统IT采用的是传统的或者敏捷的开发方法。但是数字化IT则更侧重敏捷开发，甚至于完全采用敏捷的开发方式。从治理的角度看，传统IT模式关注的是安全性和可靠性，所以整个过程会由计划驱动，按照一个计划按部就班地把要做的事情做好。数字化IT则需要更加敏捷的治理。
当然，双模IT并不是两个完全割裂的系统。一般来讲，我们把企业IT应用系统分为三层：最下面的一层，叫做记录系统或者叫做企业共有系统，比如：财务管理，每个企业都有，基本功能大同小异。而中间一层，叫做差异化的系统，和其他企业有着明显区别，直接影响着企业的竞争力。实现形式是，一般在底层系统加上一个外挂，或者做了一些客户化的配置和调整。最上面一层，才是企业的创新系统，基本是其他企业从未做过，完全是一个新的探索型的应用。当企业IT基于三个层面运行时，越往下的系统就更偏重传统IT模式，越往上的系统则更偏重数字化IT模式，两种IT模式都是企业运行的核心应用。
双模IT之所以出现，主要源于“数字化”这个背景。所以，从行业角度来讲，对数字化要求越高，或者是数字化变革越快，对其冲击越大，就越需要走双模IT的道路。比如：传统的金融行业，因为受到了互联网金融的冲击，不得不走双模IT的道路。如今，几乎所有的企业都在受互联网影响，或者急需进行数字化转型。所以，采用双模IT的几率就比较大。