学文网互联网转型篇1
焦虑点就在于“互联网+”。在爆炸式膨胀、病毒式扩散、颠覆、跨界打劫、移动互联网的冲击之下，传统企业不仅是焦虑，甚至有点恐慌，纷纷寻求所谓的“互联网转型”。我们会发现，超级大佬们也患上焦虑症：海尔的张瑞敏说“自杀重生、他杀淘汰”；万科董事局***王石担忧“下一个的就是万科”；腾讯的马化腾“越来越看不懂年轻人的喜好”；阿里巴巴的马云称“现在是阿里最危险的时刻”；百度的李彦宏担心“百度有没有应对目前不确定性环境的机制”；小米科技董事长雷***坦言“我们压力很大”……
我们越来越依赖于互联网，我们正置身网络***中，但究竟什么是互联网的本质，究竟什么才是真正的互联网思维，正是导致焦虑的不确定性。从产品创新、技术迭代、传播模式、人才结构、资本募集乃至组织体系，互联网的冲击，是根本性的。也正是在这个意义上，今年的***府工作报告，创造了新名词“互联网+”。互联网是共性和基础，必须要用信息化的手段和互联网思维再造你的企业，是确定的，但加什么、怎么加、谁来加，则充满了想象空间。但至少我们可以确定，“互联网+”是双向的，互联网企业也必须想办法加，而不仅仅是单向的传统企业加上互联网。
从确定的“互联网化”着手。既然互联网是共性和基础，首当其冲的就是传统企业，必须着手加上互联网。无论互联网如何进步，互联网的基础本质仍是信息的载体，是信息公用化的过程。互联网带来的本质变化，就是信息逐渐由不对称变为对称。因此，所谓互联网化，就是对传统经济流程中所有信息不对称环节的替换、优化与重构及创造新的价值链。
传统企业的互联网化，包括从战略规划到品牌建设、从组织变革到文化重塑、从产品研发到营销推广的所有方面，有“取势、明道、优术”三个层面和“商业模式、管理模式、产品模式、营销模式”四个维度。“优术”阶段主要是产品模式与营销模式，本质上是把互联网当工具使，降低成本，提高效率，方案是“***、互动、联网”三部曲。“明道”阶段，就是要利用互联网精神来改造企业内部的经营管理和产业的上下游价值链，企业平台化、组织扁平化、员工创客化，用户全程参与倒逼管理升级、考核去KPI、全员客服，最终为企业全面导入“平等、开放、协作、分享”的互联网基因。
互联网转型的取向不是唯一。目前，我们看到的成功，主要是互联网科技企业的成功，于是所谓的“互联网转型”，几乎都指向转型为一家互联网公司。实际上，企业“互联网化”后，“互联网+”之后，根本就没有了传统企业与互联网企业的区别，所以刻意追求成为一家互联网公司并不是一个理性的取向。
互联网转型篇2
在“互联网+”时代，信息更加对称，消费者有能力参与产品的开发、生产；消费者的个性化需求进发，大规模制造变成规模化定制，个性化、多样化的消费时代来临；去中心化、去中介化特征凸显，领导职能大大削弱；员工有足够的知识进行自主创新，以工资奖金为代表的激励和约束机制出现蜕化，取而代之的是KPI取消，挑战性、游戏化生存；消费者和生产者的边界已经不是那么明显，企业开始无边界生存……
在移动互联网的今天，当用户变成参与者，当企业的边界消失，当服务变成体验，当员工比高层领导更了解市场，当体力劳动者变成脑力劳动者，企业的战略管理、商业模式、资本构成、人力资源管理等都会发生很大的变化，对传统企业来说，这一切冲击既是机遇又是挑战。
很多企业拥有丰裕的资金、优秀的品牌、顶尖的技术、广阔的市场、强大的成本控制和质量保证能力，但是依然失败了，比如诺基亚巨人的倒下。巨人们所犯的错误，是产业在推进“互联网+”的进程中，企业的组织、文化和管理依然停留在工业时代。对过去成功的熟知，成为一种思维定势，对未来和变化失去敏感性，因而制约了互联网化的转型。
互联网转型篇3
在苏宁之前，中国乃至全球传统零售业没有任何向互联网转型的成功的经验，这意味着，张近东需要在没有参照和借鉴的前提下，创新性地自己走出一条转型之路。
在两三年前，业界讲的更多的是互联网的颠覆，当时大多数人都觉得未来一定是线上一统天下。前瞻地看到O2O前景的张近东孤掌难鸣，唯独美国斯坦福大学理解张近东的情怀，邀请他去美国讲O2O。然而，到了今天，O2O模式已成为公认的趋势，传统电商也开始通过各种方式布局线下，张近东的预知得以印证。而今年******还在两会***府工作报告中提出“要将线上线下互动的新兴消费搞得红红火火”，更是极大地增强了苏宁向O2O转型的信心。
7月21日上午，张近东受中国互联网协会之邀参加第十四届“中国互联网大会”，并做了题为“O2O之路：从‘+互联网’到‘互联网+’”的主题发言，就苏宁六年转型历程和成果进行了高度概括和精炼总结。
在张近东看来，无论传统实体企业还是传统互联网企业做O2O转型，也就是不管是从线下往线上走，还是从线上往线下走，不过是殊途同归而已。因此，实体企业不能一谈转型就害怕，归根到底互联网转型只是一次互联网技术的叠加升级，并不会改变企业的经营本质。这就像苏宁从专业零售到综合连锁零售，到现在的互联网零售，零售的本质从来都没变过一样。
与此同时，张近东也提醒实体企业做O2O不能陷入两种极端思维：一种是速胜论，认为做个网站，做个APP就是互联网+了；还有一种是速亡论，把互联网神化了，认为实体企业没有互联网基因，所以做不成O2O。他始终认为互联网是技术、是工具，不能神化它。互联网可以改变大家的思维方式，甚至生活方式，但是永远不能替代经营本身。
苏宁的转型之路可以概括为“持久战”和“两步走”。持久战，就是要有决心、耐心和恒心，不要想着一蹴而就；而两步走第一步是+互联网，第二步则是互联网+。
从14年开始，苏宁就进入“两步走”的第二步，也就是苏宁的互联网+零售阶段。互联网+零售就是以互联网技术，嫁接、叠加、改造、优化线下的业务流程和零售资源，而其核心是+渠道、+商品和+服务。
在随后22日上午的分论坛“中国互联网高层年会”上，苏宁云商COO侯恩龙继续围绕苏宁在O2O零售发展过程中的融合与开放，进行深度剖析——
互联网+的核心就是O2O，互联网零售核心的思想都是希望自己成为一个O2O零售发展的标志。对于O2O的理解不仅仅是线上线下的融合，更重要的是怎么样能把这个融合打通。
今年四季度，面向第四方的苏宁物流云平台，将正式上线，它是国家认定的10家重点物流信息服务平台之一。苏宁物流云平台的上线，将能为厂家、商家、物流企业、终端网点提供商、司机和各类会员提供一站式综合物流服务。四端融合背后所触及的零售内核，即物流、资金流和信息流，从本质上来说，四端融合其实就是一个后台共享的过程。
从四端融合到平台共享，这与张近东所说的从‘+互联网’到‘互联网+’如出一辙，在O2O模式的探索实践中，厚积薄发的苏宁，不仅进来得早，而且还跑得最快。
互联网转型篇4
区别是：有的企业是看清了形势，主动在转；有的企业是面对目前的问题，仓促上阵，被动在转。
从目前环境下，在互联网社会，企业转型互联网企业是必须的。但是，转型互联网企业一定要想清楚：为什么转型互联网？要从哪些方面转型互联网？如何转型互联网？
目前看，包括国内、国外真正全面转型互联网企业的线下企业案例确实不多。海尔可能是少有的全面转型互联网企业的案例。
在当前的环境下，企业的互联网转型，可能不是一个简单的转变。不仅仅是开个淘宝店，不仅仅是与B2B平台合作，更不仅仅是超市+餐饮，也不是简单地搞一个网上商城，也不会是简单地用了红包、卡券做了一次促销，也不仅仅是搞一个公众号、小程序。需要深度想清楚，为什么要转型，如何转型。
张瑞敏，确实是一个非常令人钦佩的企业家。不论是他在以往，把海尔由一个小企业，打造成一个世界级的企业。更在于他，在几年前，基于他对互联网社会发展的敏锐洞察，把海尔由一个传统制造业企业，改造成为一个互联网平台化的企业。海尔的互联网企业转型，可能会对众多企业思考互联网转型带来启示。
为什么要转型？
思考企业互联网转型，首先要想明白都是，为什么要转型？
企业转型互联网企业，不会是为了+互联网，而+互联网。一定要想明白，当前的互联网社会，当前的新的市场环境，到底带来哪些变化，这些变化到底会对企业带来哪些冲击与挑战？
张瑞敏从四个方面，做出了他的战略性分析判断：
----未来的市场是不确定的，市场是个性化的。如何应对这种不确定性和市场的个性化特点，只有小微企业。所以企业必须要打碎以往的应对大规模生产的企业组织模式，重构适应市场新特点的小微组织。“原来组织是大兵团，现在需要更多的游击队”。
----整个家电还有没有出路？肯定是没有出路了。只能是从卖产品到获取终身用户，只能是社群经济。什么是社群经济？就是企业变成以社群为中心，和用户融合到一起，用户也是企业当中的一员。企业的主要收入在外部而不在内部，就是社群。主要看社群规模有多大和社群成员的终身价值有多高。
----互联网时代，企业不是大到不能倒，而是大到容易倒。所以不应该做企业，只应该做平台，也就是网络化组织。互联网时代没有企业，因为企业是以自我为中心的。将来的企业一定都是网络化组织，是互联网的节点，而不是自成体系。连上互联网，可能得到无限的资源；但脱离互联网，可能什么都不是。
----传统时代只是卖产品，顾客都是匿名的。但互联网时代，你的用户一定是有名有姓、一定是交互的。用户有什么要求，我们必须不断地迭代去满足，从而打造一种终身关系。
所以，思考企业的互联网转型，是建立在看清形势，看懂未来的基础上的。
企业转型互联网，不能跟风，不能是简单的模仿。必须要结合企业的行业实际、企业实际，深度分析互联网社会已经带来的重大影响，以及未来的发展趋势。
要在看清形势的基础上，系统化的思考企业如何转型互联网企业。只有这样的转型，才能从根本上推动企业的长远健康发展、
要从哪些方面转型互联网企业？
从目前时期，认识互联网，转型互联网企业，需要从三个方面做系统思考。
互联网思维：目前，互联网对社会带来的重大影响已经由手段，转变为思维。
目前，互联网思维以其自身的价值，逐步成为社会的主流思维模式。
到底什么是互联网思维？我的看法，面对无比宏大的互联网世界，面对快速迭代的互联网世界，互联网思维很难有一个准确的定义。只能是不同人、根据自己对互联网的认识，总结出不同的互联网思维。但有一点一定要相信，互联网思维是在颠覆传统的思维方式、理念。
目前看，有人总结的互联网9大思维，都在颠覆传统的思维模式。未来看，互联网还将迭代出更多的新思维，这可能是必然的。
所以企业，特别是企业老板一定要逼着自己，转换互联网思维。这个转换的过程，一是要多向线上互联网人学习，更重要的是一定要结合企业的实际、行业的实际、环境的差异，能够多思考。切忌照猫画虎、生搬硬套。
当前特别需要转换用户思维、流量思维的模式。因为这些思维已经成为社会的常态化的思维了。
其实看张瑞敏的观点，他都是在用互联网的思维，分析未来的市场变化。
互联网工具：简单地说，互联网就是一个连接工具。但是这种连接的工具价值是无比巨大的。
目前看互联网的连接，一是不能简单认识连接的价值与意义，二是必须要把链接与你企业的实际经营与管理高度紧密地结合起来，三是一定要结合企业的实际，努力、深度挖掘链接的潜力价值。
链接一定是非常有价值的，这种价值一定是无比巨大的。实际链接带来的价值，大多企业、社会生活已经充分地感受到。但是，还有一些企业在挖掘链接的价值与意义上要更好的下功夫。
互联网的链接已经在改变社会，必将改变企业的经营与管理。
链接如何更好的在你的企业发挥价值，需要你结合企业的实际，做出深度的挖掘。
马云发现了连接的价值，成就了阿里巴巴，做B2B的发现链接在渠道中的价值，创新除了新的B2b模式，拼多多发现了连接的价值，创新出了一个拼团模式，目前月活用户将近一个亿。
微信就是一个互联网的连接平台。但是到目前，很多的企业、企业老板依然没有看清微信的价值。只是把微信当成玩的工具。或者只是当成管理的工具。微信的价值绝不仅限于此。所以我的观点：老板没有学会玩微信，就代表企业没有转型互联网。因为没有看清互联网连接的价值。
海尔在根据自己对链接的认识，构建自己的平台化的链接模式：日日顺交易平台、大顺逛交互平台。
企业必须要看清互联网连接的价值。必须要努力挖掘互联网连接的价值。
互联网组织：从海尔的互联网转型，首先是从转型互联网组织开始。用人单合一、创客制，构建企业新的组织模式。用平台化构建企业新的发展模式。
从海尔的转型实践，这一轮互联网转型，需要彻底变革企业组织。
因为新的互联网思维、互联网社会，已经在改变社会关系，改变员工与企业的关系。张瑞敏的判断要用网络化组织，取代科层化组织。
如何转型互联网企业？
总得分析，这一轮互联网转型，一定不能是简单化思维，一定需要系统化的企业转型。
转型需要顶层设计：这一轮互联网企业转型，因为需要从思维转变、组织变革方面着手，所以一定是要顶层设计。
所以需要企业的老板首先思考：思维怎么转？组织怎么变？需要老板重点思考的是如何通过转型释放员工的创新能力，如何有效释放组织活力。
我的判断，本轮转型一定要自上而下的顶层设计。
特别要注意：不要把开了一个天猫店就以为是互联网转型了，成立了电商部就是互联网企业了，与B2B合作就是渠道变互联网了。需要系统思考、深度变革。
转型需要转变思维：转型一定要从思维转变开始。前几天派摩宠物向总的分享观点值得大家学习：他们在企业转型的过程中，要求大家要努力的按照互联网思维处理一切问题，碰到问题，先回答：你是不是互联网思维了？
可能这种转型，真需要这种精神。
可以讲：海尔的互联网企业转型，完全来自张瑞敏的顶层设计。
转型需要系统规划：转型一定思考清楚，要在基本看清未来互联网发展趋势基础上的分步推进。要构建起对企业的组织模式、发展模式、产品模式、渠道模式、营销模式等系统化的基础上的系统转型。
转型没有捷径可走。
转型需要快：盒马鲜生高级副总裁张国宏说：新零售三年结束战斗，未来90%以上企业将出局。
我问张总为什么会是90%？张总的回答是，观念的转变。
互联网转型篇5
当微软拖着笨重的身躯向移动互联网转身的时候，我们看到的是逐渐萎缩的PC市场;当盛大忙着在影视、文学、音乐、SNS等领域攻城略地的时候，我们看到的是趋于饱和的网游用户付费市场;同样当马化腾宣布腾讯将步入为期半年战略转型筹备期的时候，我们看到的是潜伏在QQ帝国周边等待突围的各大互联网新星。
其实对于这些互联网巨头来说，转型无一不是必然的，一个简单的事实就是，如若不转型，这些商业海洋里的“前浪”就会被“后浪”无情的拍死在沙滩上，现在的雅虎就是一个再典型不过的例子，而“曾经”的51则是国内因行动迟缓而失去转型契机的的样板。
为了免死，任何一个有野心的公司都会在转型的路上拼命的挣扎，虽然有时候做出一个转型的决定“并不艰难”，但转型之路却不可能一帆风顺，华丽的转身背后是凤凰涅槃般的阵痛。
传统软件开发及渠道商向互联网转型
很多人对瑞星并不陌生，就像我们对江民也不那么陌生一样，但这样一个曾经国内杀毒市场的老大也不得不“一把鼻涕一把泪”的开始向互联网转型，并在上周正式推出了瑞星安全浏览器的公测版。而这一转型的背后是中国杀毒产业的剧变，曾经风光一时的付费杀毒市场不得不向免费杀毒低下高傲的头颅。
当然有同样遭遇的并不止瑞星一家，金山以及卡巴斯基在中国的商数字星空亦在其中。金山在去年就成立了金山网络公司早已塌上了转型之路。而数字星空在坚持了几年“免费杀软不能替代专业杀软”之后，也无奈的于上周高调的宣布进***团购，由一个软件渠道商变身为互联网应用提供商。
而迅雷的转型则更是显而易见，现在的迅雷早已不是一个单纯的***工具，而是一个渐具雏形的集***视频、***、本地播放为一体的新媒体平台，转型颇为成功。然而假如说迅雷一直固守着***工具的老大位置而没有谋求转变的话，那么现在极有可能已经落入和快车以及本地播放软件暴风影音一样尴尬的境地，被各大竞争对手围追堵截。
互联网巨头向移动互联网以及平台转型
2011年，无数种迹象表明它将是移动互联网的元年，也是一个开放的元年。Android手机的热卖使得千元的智能手机不再是梦，而平板电脑的畅销则让移动互联网多了一个梦幻般的内容展示平台。同时一个8亿的用户市场大门正徐徐向我们打开，一个巨大的金矿慢慢的露出地表。
谁会对金钱说“不”呢，尤其是那些视赚钱为最终目的的互联网巨头。移动互联网自然而然就成了互联网巨头转战的下一个阵地，无论是三座大山百度、腾讯和阿里巴巴，还是综合门户网站新浪、网易以及搜狐，无一不对移动互联网市场虎视眈眈，企***在这一片未经开垦的土地上雄霸一方。
不过巨头之所以是巨头总有其独特的战略眼光，我们已经看到国内三大互联网巨头对那种攻城拔寨的小儿科式扩张并没有表现出多大的兴趣，而是纷纷将乔布斯当成了学习的榜样，以抢占用户终端和屏幕为手段，并在其上构筑强大的移动互联网帝国。
为此阿里巴巴即将推出移动手机操作系统，而关于腾讯、百度早已着手研发自有手机操作系统的传闻也甚嚣尘上，虽然百度和腾讯一再的辟谣，但几乎没有人会怀疑它们会在不久的将来正式那掖藏已久的战略级产品。
而正如前面略微提到的那样，巨头们推手机操作系统并非纯粹的为抢占大大小小的屏幕，而是要在这之上大展宏***，亦即在那之上建立一个看似开放实则封闭的巨大的开放平台，在那之上培育“花草树木”，斧凿“山海湖泊”，使之成为“山水掩映，鸟语花香，蝶飞凤舞”的生态系统。
然而想象总比现实美好，现实是巨头们在移动互联网上指点江山之前不得不经受转型所带来的阵痛及失血，得到江山之前总要尝尽人间百态，完成一个巨头到另一个巨头的转变难免要历经商场万战。
虽然自去年至今百度、阿里巴巴、腾讯相继宣布开放，但这三大巨头的开放之路都才刚刚开始，等待它们的依然是漫漫长路。与此同时它们还不得不迎战来自四面八方的竞争对手，凡客，UCweb，小米科技，京东商城，新浪微博，360，搜狗正成为三座大山辗转难寐的心魔，而这些颇具实力的“破坏者”也正在成为它们通往移动互联网，通往大平台的拦路虎。
但这都还是次要的，最主要的是如若转型不成，我们将亲眼目睹巨头轰然倒下的悲壮一幕，而移动互联网之梦，大平台之梦也将由另外一些新秀们来铸造，来实现，来演绎，当然没有一个巨头希望看到这一天的到来。
互联网转型篇6
关键词:大宗商品；互联网；经营模式
2015年6月在北京成功召开了首届“***供应链推介大会”，这在一定程度上预示着互联网+时代的到来逐渐成为国内企业转型的必然趋势。近几年大宗商品市场在传统模式下逐渐开始萎缩，大宗商品的“过剩”现象普遍严重，这一方面需要企业及时的转变当下传统的商业模式，搭乘互联网+时代这趟快车，另一方面也需要企业把握未来中国经济5-10年的转型升级机会。大宗商品在“大数据时代”有机会也有威胁，机会就是我国实行“供给侧”经济，这对铁路等大宗商品的发展是非常重要的，威胁就是当下我国钢铁等产能过剩，不能及时的消耗掉，为大宗商品的市场发展带来了负面影响。鉴于此，如何在互联网背景下对大宗商品进行经营模式转型成为理论界与企业界急需探讨的问题。本文主要是基于当下互联网与物联网的角度对其转型进行深度探讨。
一、互联网背景下当前我国大宗商品流通企业的形势分析
大宗商品主要是处于各产业环节的上游阶段，其体系的变化会直接给国民经济中各产业的正常运行带来许多劣势。2010年前几年大宗商品市场萎缩严重，2010年后虽然有些领域有所回升，但仍然不容乐观。据我国相关部门统计显示，2013年底我国商品交易达亿元的商家近6000家，2014年底我国大宗商品的互联网交易记录12万亿，其中商品种类涉及金属、农产品等十多个行业，而且统计分析目前我国的大宗商品互联网交易呈现多样化与规模化趋势。2015年与2016年的***府工作报告中均出现了互联网+，这在一定程度上推动了互联网大数据时代的到来，使得金融、物流及制造业等产业纷纷与互联网结合，开启O2O、B2B等商业经营模式。因此，互联网背景下当前我国大宗商品流通企业也顺应了大数据+云计算的经营发展模式，开启电子智能交易时代。大宗商品在互联网时代的发展一方面可以节约成本、提升经营效率，另一方面可以规范企业管理、增加资金周转率等等。互联网背景下，“服务与结构创新，功能与管理提升”将成为大宗商品在大数据时代的发展主题。
二、大宗商品流通企业如何进行互联网转型
本文在总结以往文献基础上对大宗商品流通企业由传统的经营模式转换为互联网模式提出了三方面的建议，分别是建设强大的电商平台、线上线下的完美融合，建设协同系统，有效集成业务、融合创新商业模式、管理模式及营销模式，这也是我国当前***府所提倡的模式创新。
(一)建设强大的电商平台
建设强大的电商平台是大宗商品流通企业进行互联网转型的首要措施。众所周知，互联网模式是以电子商务平台为载体的，没有自己的电商平台或者是第三方电商平台是无法实现经营模式转型的。例如宝钢股份是钢厂电商平台的代表，其中欧冶云商整合了电商、物流、材料、数据及金融方面，2014年宝钢的电商平台销售收入是451万吨，合计151亿元，2015年比2014年销售同比增长3.3%，这也在一定程度上说明了电商对大宗商品的流通作用是非常巨大的。若要建设强大的电商平台，一方面要进行电商平台的搭建或者寻找第三方合作电商平台，而且在目前的互联网时代背景下，建设强大的电商平台已经是当下大宗商品流通的发展趋势。例如2015年5月18日，冶金工业规划院就联合国内主要钢铁电商、钢企等举行研讨会，并成立了钢铁电子商务研究中心。研讨会数据显示，目前通过钢铁企业、钢贸企业以及第三方搭建的钢铁电商总数已超过200家，在全国大宗商品电子商务企业中占27.6%。其中，近两年新建的电商平台数量占据半壁江山，呈现集中爆发态势。在交易量方面，2014年全国钢铁电商平台线上钢材交易量占总交易量的10%左右，大致相当于8000万吨粗钢量。另一方面要避免在建设强大的电商平台的同时忽略线下基础的夯实的风险，必须将线下物流业与线上电商营销相匹配，例如欧浦钢网是一个钢铁交易网站平台，它的一站式物流是目前大宗商品大宗互联网模式应该学习的。总之，建设强大的电商平台或者寻找第三方平台是传统模式转换的第一步，也是必须的一步。
(二)线上线下的完美融合，建设协同系统，有效集成业务
线上线下的完美融合及建设协同系统，有效集成业务是当下大宗商品流通企业进行互联网模式转换的引导方向。首先正如五矿集团所言，互联网+国企将是互联网时代的下一热潮。大宗商品的互联网模式与微信等信息平台不同，利用一个APP就可以完成服务，而大宗商品是以集成业务为互联网模式转换基础的，它的线上金融、仓储等都需要线下的技术支持和供应链发展，因此线上线下的完美融合是转换大宗商品传统经营模式的引导方向。其次要建设协同系统，这个协同系统包含了卖家、买家、银行等环节，实现电商平台与各环节的无缝对接，同时要借助电商平台实现异域资源共享。最后就是要对金融等业务集成，要向五矿集团电商战略学习，对其供应链进行缩短化，对其价值链进行延长化。总之，线上线下的完美融合，建设协同系统，有效集成业务是当下大宗商品流通企业进行经营模式转换的重要方向。
(三)融合创新商业模式、管理模式及营销模式
融合创新商业模式、管理模式及营销模式是大宗商品流通企业进行互联网转型的发展前景。首先就商业模式而言，以上所述的自己建设电商平台，这在一定程度上益于创新商业模式，目前的电子商业模式主要有B2C、B2B、O2O等，例如宝钢股份自己的电商平台就结合了金融、仓储等业务，而若是使用第三方电商平台，它的优点是节约成本，但是却很难有自己的创新之处，例如上海钢联就是典型的第三方电商平台。其次就管理模式而言，现在普遍的电商管理模式都是客户-管理者的模式，但是这样的管理模式的缺点就是对客户群的身份难以分析，不能准确的建立数据库。另一种管理模式就是客户+员工-管理者，这种管理模式可能是自己建设网站的选择，益于区分电商平台客户群以进行数据分析。最后就营销模式而言，现在常用的电商营销模式主要有网站推广及一些媒体推广，这样的营销模式对自己建设的电商平台是很大的成本，对第三方电商平台而言是一种联盟，因此就成本-收益而言，第三方的电商平台更合适，但是宣传力度却与自己建设的电商平台有很大差距。以上对三种模式优劣进行了梳理，但是互联网模式的趋势必然是三种模式的结合，现在大宗商品流通行业的大背景是供大于求，所以互联网转型刚好能契合供求关系的均衡。无论是宝钢的自己建设的电商平台还是上海钢联所做的第三方电商平台未来必然要进行商业模式和管理模式、营销模式的融合创新。总之，融合创新商业模式、管理模式及营销模式是大宗商品流通企业互联网转型的发展前景。
三、大宗商品的互联网模式与实体模式的互动机制探讨
大宗商品流通企业转换互联网经营模式就要解决线上线下的转换与互流机制，只有互联网模式与实体经济进行互相转换才能推动大宗商品实体经济发展，才不会导致目前许多市场领域中互联网挤压实体经济的现象。首先正如以上所述，要不断的创新物流、服务、信息等模式，构建相关平台进行各模式的链接与沟通，利用协调系统进行各业务的集成。其次要利用互联网技术的优势进行引流，将线上客流引入线下，进行线上线下的资源整合。最后企业要以客户需求为公司业务导向，要将互联网模式与实体经济模式中的一些因素进行结合，例如实体经济购物与互联网经济金融等服务相结合。总之，在目前大宗商品市场乃至很多行业互联网模式没有与实体经济很好的相互结合，而是相互排斥，这不是互联网模式的实质。四、结束语本文主要是基于目前互联网+时代背景下，对大宗商品的经营模式进行探讨。一方面是对当前大宗商品的形势进行分析以及对其线上线下的互动提出了一些建议，另一方面基于信息服务、金融及物流三方面论述了大宗商品如何由传统的模式转换为互联网模式。互联网模式的构建与应用对于大宗商品是急需解决的问题，互联网+技术在未来5年可能是最好的模式，但是经济在发展，社会在进步，必须在不断的变革中实现螺旋式发展。
参考文献:
[1]曲剑午.新形势下大宗商品电子交易市场的发展趋势与服务模式创新[J].山西煤炭管理干部学,2015;01
[2]梁夏.互联网金融促进大宗商品交易作用机理及实现路径[J].武汉大学经济u管理学院,2015;15
互联网转型篇7
作为一个拥有14亿人口的世界第二大经济体，中国经济无疑称得上是“大国经济”。
如今，中国经济正面临转型期。转型之后，中国买卖的东西、输入输出的产业势必有所变化。而这些变化势必对全球经济格局产生深远影响。
随着劳动密集型制造业的外迁，中国国内企业必须面对转型升级的挑战，通过向价值链的中高端转移，来寻找新的核心竞争力。有人担忧，中国企业在中高端制造业方面的创新能力不足，在研发方面的投入和知识产权方面的积累也相当有限，因此很难在短时间内赶超发达经济体的企业。
现在所有传统企业都有非常严重的危机感，不知道在互联网时代如何转型？未来之路如何走？企业最大的危机，不是当下的利润多寡，而是对未来能否清晰把握。
传统营销的“势”没有了
不管在哪个行业，传统营销都找不到“势”了，主要表现在资本市场上。如果你的企业商业模式还是老一套，生产、加工、产品、招商、广告，这一套路早已经成为传统企业尤其是大企业的行活，闭着眼睛都会干。
任何事物，不怕小，就怕没有势。小米的雷***说，站对了风口，母猪都能飞上天，风口就是势，没有这个势，企业就是一潭死水，是非常可怕的。如何找回如火如荼的发展之势，是所有传统企业老板最大的命题。
不转型等死，转型怕转死
***的十报告提出，加快形成新的经济发展方式，着力增强创新驱动发展新动力，使经济发展更多依靠内需特别是消费需求拉动。这既给中国企业指明了发展的方向，也告诉企业未来一个重要战略机遇期的到来。
对于企业，转型有两种。第一种，被迫转型，当问题集中到不能解决的时候，倒逼企业转型，这种转型成本很大，也很痛苦。第二种转型，是预见式转型，是企业领导人的战略洞察能力超强，这种企业家是稀缺的，比如IBM当年把PC业务卖给联想，就是在PC机快不值钱的时候提前卖了个高价，IBM提前完成转型，非常成功。
传统企业的高管年龄大了
中国传统企业老板平均年龄在40岁以上，高管年龄在35岁以上，这些人在传统营销领域经验丰富，但随之而来的问题是对互联网不精通。企业改革的最大障碍就在这类人身上。
让老板换掉一批高管，然后引进一批年轻人，这种风险谁能扛住？这就是企业转型的矛盾和痛苦。对于新崛起的互联网企业，他们没有历史包袱，可以轻装上阵，而传统企业不能，他们的肩上扛着全国数百家渠道经销商，这是最痛苦的地方。
传统企业家对网络营销心理没底
对互联网，传统企业家是拿不准的，尤其很多老板手机上都没有微信或者微博，他们对这东西感觉不到成就感。与新事物中间隔着一道墙。
其实传统企业家感觉没错，目前为止，互联网电子商务还没有诞生过100亿元规模的实体群体，只有零星几个新公司做到了，比如雷***的小米手机。天猫和淘宝上的企业以个体户为主。
很多企业家普遍对网络营销心理没底，他们对不确定的东西是不敢投入的，风险是他们的第一考量。如何才能做到对互联网心理有底？办法只有一个，自己下水玩玩互联网，掏点钱当学费。
错把网络当销售渠道之一
很多传统企业高管把互联网当做一个渠道。互联网是一个销售渠道，但互联网思维是一种新商业模式。
就像马云说的，传统企业对互联网模式往往先是看不见，然后看不起，最后来不及。很多传统企业正在这么做，未来的确非常凶险。
传统营销思维根深蒂固
不要用已知否定未知。
仍然有很多传统企业用传统思维做互联网营销，这是一件很可怕的事情。其实，不一定非要在互联网上卖，而是要用互联网思维方式卖。什么是互联网思维方式，就是与目标人群打成一片的思维方式，就是C2B，最后形成粉丝经济，建立起企业自己的粉丝帝国。
产品越来越不好卖
今天的年轻一代买的不是产品，买的是一种精神或者乐趣。
中国及中国企业不要再贩卖过去的传统文化，可以将其作为品牌故事背景，绝对不能作为第一诉求。未来一定拼的是创意文化，而不是传统文化。产品必须充满人情味，而不是自我的夸张与包装。产品必须成为消费者肚子里的蛔虫，才能成功。
五年战略规划失去意义
凡客陈年说了一句话，“我永远不知道明天互联网会发生什么。”他说对了，互联网时代做3-5年战略规划，是没有任何实际意义的。企业在互联网日新月异的变化下，只能制定有效的1年战略，策略战术变化以周为单位，这样才能保证企业的与时俱进。
传统企业家，未来出路有两条，第一出路，卖掉企业，就像IBM提前卖PC机一样，然后把钱投给年轻人，做他们的股东；第二出路，自己冒险转型，向时健学习，80岁也可以搞互联网，当然前提是有好产品。
搞不懂商业模式创意
因为互联网世界是平的，没有区域市场之分。传统时代，还可以做区域品牌老大，互联网上没有这个机会。所以，一个商业模式只能存活一个企业。能否直接面对消费者搞出新商业模式，是对所有传统企业转型的考验。未来是直销时代，渠道必然消亡。
三种直销模式会畅行天下，互联网直销、人联网直销、社区连锁直销。离开这三种直销模式，传统企业没有其他出路。
2015年是考验老板的一年
2014年，让中国众多传统企业觉醒了，也开始彷徨了。2015年，考验的是老板。时代会无情地淘汰那些所谓传统企业家明星，会不断地迸发新颖甚至是新奇的商业模式，草根创业英雄会崛起。
互联网转型篇8
从“互联网+”带来的挑战看：
1.“互联网+”对企业培训课程开发速度与内容更新的挑战
“互联网+”造成产品更新换代提速，它迫切要求相应的思维模式、培训体系以及经验案例必须加快同步更新，这必然给企业培训课程开发带来了挑战。一般而言，培训课程开发及内容必须与时俱进，如超过半年其适用性就会大打折扣。以往内训师开发新课程时间为2-3个月，用上1年的速度就已跟不上企业发展的速度；有的等你按部就班开发好已过时了。那种一门课程讲几年的时代已经彻底过去了。
2.“互联网+”对培训师的知识与资源优势形成的挑战
互联网的本质是打破时空等条件限制，使信息透明化。过去那种依靠信息不对称当家的行业将受到严重影响，培训恰恰是这样的行业。本质上讲，讲师的知识与资源优势是因为他们比学员懂得多、知识广，但移动互联时代，百度、微博、微信、公众号等直接扩展了信息化传播渠道，学员用手机便可快速获取所需信息与案例，专业技术类课程面临同样的挑战，如：网易公开课、云学堂，思科等领域的专家授课等等。这一切对传统的培训模式形成了难以抗拒的冲击。
3.“互联网+”对学员课堂专注力的挑战
现在学员一到培训室，最关心WiFi密码、充电插口在哪？讲师上面授课，学员下面看微信、刷朋友圈、玩手机成了“新常态”。互联网用户更多关注的是产品是否满足了自我实现的心理需求，同样，培训的转型定位也应该围绕学员需求，立足成就学员。如何因势利导，把握主动，在移动互联中让学习变得便捷、简单、快乐？这也是所有企业培训面临的共同课题。
4.“互联网+”对企业培训地位与重视程度的挑战
线上培训的丰富，并不能必然带来线下培训的繁荣。在移动互联的条件，一些企业的管理者片面地认为，员工获取信息、知识与经验的渠道丰富了，再耗时费力集中培训已可有可无，加上部分培训管理者缺乏证明集中培训在企业仍然是必须的、有用的证据链。相反，一些所谓“培训无用论”的反向证据链的案例倒时有所闻，如摩托罗拉、诺基亚等作为培训抵挡不住被淘汰的典型。这种观念具有一定普遍性、典型性，这是“互联网+”形势下培训遇到困境和挑战！
5.“互联网+”对培训运营管理智能化程度的挑战
以往企业培训注重：讲师级别、学员人数、培训纪律，而互联网时代的培训则注重：教员运用数字化多媒体的水平与技巧，激发学员的投入度，培训组织者能否帮学员建立一个群持续互动；面对“互联网+”给培训带来的一系列挑战，唯有主动自觉地推动转型才是应对挑战的根本出路与不二法门。
从应对“互联网+”必须实现的转型看：
1.培训定位的战略化转型
培训的首要问题不是课程设计、讲师级别、体系搭建问题，而是定位问题。培训的核心定位就是围绕企业发展战略，咬定目标整体联动，给组织与个人注入新动力。发现流程有问题，优化流程；渠道有问题，调整渠道；岗位不匹配，提升能力等；“互联网+”时代培训定位的战略化转型是关键。
2.课程体系的迭代化转型
课程体系必须具有系统性、完整性、超前性。一个课程体系一但形成，就只属于某个讲师，而是属于公司、部门及员工资源。把课程体系视为软件系统，实现内容的快速迭代，是未来的发展方向。目前一些先进的企业已经做到培训课程迭代了，课程优化不得超过一周时间，实现课程迭代速度与产品更新、员工培训需求基本保持同步。
3.课程内容的简约化转型
移动互联时代，应把“企业发展、员工需求”的理念引入培训，摒弃传统的大而全，广而杂的理念。检验培训成效的不是讲的多、讲的好、讲的热闹，而是学员能记住多少，吸收多少，应用多少。凡是智能终端可以储存与检索的东西，都大刀阔斧地精简，把人们从记忆中***出来，留出更多的精力与时间去破解新问题，课程内容注重简约实用。
4.课程组织的机动化转型
大数据、快节奏、多变化、高强度是互联网时代的一大特征，传统的短期培训已难以适应这一特征。为此，课程机动化，粹片化，聚焦某一个特定知识点，发挥网络课堂的作用，实现了双向互动。与时俱进、胜任岗位是所有培训的出发点，培训的价值就是解决在这一过程中遇到的新问题。未来应有越来越多的培训从线下转到线上。
互联网转型篇9
一、《赫芬顿邮报》的发展模式介绍
随着互联网时代的到来，传统媒体如报纸、电视纷纷感受到前所未有的竞争压力，“报纸衰亡”、“电视灭亡”等观点反映了报纸和电视在互联网时代受到的巨大冲击。为了适应互联网时代，全球范围的报纸和电视等传统媒体都在纷纷转型，寻找新的生存之道。互联网时代的报纸想要获得生存的权利，就必须进入互联网，将自身打造成“全媒体”报业。但随着众多报纸的停刊和破产，可以看出报业转型并非易事，而此时《赫芬顿邮报》的成功崛起使人们看到了报业发展的转机。
相较之前尝试转型但并不成功的众多报刊（包括默多克新闻集团旗下的《The Daily》），《赫芬顿邮报》之所以有重大突破，从根本上来说，在于其内在精神的转型，即传统运营思维向互联网思维的转变。
《赫芬顿邮报》由阿里安娜・赫芬顿在2005年创建于美国，经历过两次失败的投资后，阿里安娜・赫芬顿将《赫芬顿邮报》定位于新闻博客网站，区别于《纽约时报》的是，《赫芬顿邮报》不设置付费墙，即完全免费阅读，将自身定位为一个“社交平台”，并号召普通读者上传文章，使读者成为内容提供者。具体分析，《赫芬顿邮报》的发展模式如下：
1.内容来源多元化。
《赫芬顿邮报》的成功的重要原因是其改变了传统报业信息生成模式，其内容来源不再依靠专业的采编制作团队，而是将自身定位为一个信息和交流的媒介或平台，鼓励团队外的普通公民上传新闻并呼吁博客在其平台上进行评论和写作，而自身团队的原创内容作为补充和架构支撑。
这种内容运作方式打破了传统媒体封闭的内容生产方式，不仅提供了更加丰富的内容，而且吸引了更多的人气，同时也降低了运营成本，提升了利润空间。
2.利润源于广告主。
《赫芬顿邮报》不向用户收费，其利润来源完全依靠广告主。为了提升利润空间，《赫芬顿邮报》一方面压缩自身运营成本，减少自身团队人员数量，鼓励普通公民上传新闻并鼓励博客免费提交博客内容来实现自身内容的丰富和廉价获取。另一方面，《赫芬顿邮报》将资金重点投放在技术提升上，使自身内容在搜索排名上尽量靠前来提升网站流量以吸引广告主的注意和青睐。
轻盈的团队构成和丰厚的广告利润使《赫芬顿邮报》低投入高产出地运行。
3.平台社交互动化。
为了提升自身“社交化”能力，《赫芬顿邮报》与facebook进行合作，利用facebook的社交功能，鼓励圈子内部的人进行新闻的相互推荐、共享和评论，以提升《赫芬顿邮报》自身的流量和影响力。此外，2012年8月，《赫芬顿邮报》推出网络视频新闻频道，在频道内鼓励观众进行评论，并且观众之间可以进行互动视频聊天，这样，“社交化互动平台”的布局初见成效。
二、《赫芬顿邮报》的互联网思维
所谓“互联网思维”，并没有清晰的界定或界限，但“互联网思维”是相对于“传统思维”的，这是由于互联网带来的技术革新使得许多传统的行业运营方式发生了巨大变化，相应地也引起了运营思维和思考方式的变化。在许多成功的案例基础上，人们逐渐发现互联网带来的一些新的发展模式和经营思路，进一步上升为“互联网思维”。《赫芬顿邮报》成功崛起的过程就是互联网思维成功实践的过程，具体分析如下：
1.“众包”思维。
所谓“众包”，即公司把过去由员工执行的工作任务外包给大众网络的商业模式。与“外包”不同，“众包”的对象是没有清晰界限的外部群体，而且付出的经济报酬相对“外包”来说要远远低廉，“众包”对象看重“精神收益”远远高于“经济收益”。简言之，“众包”思维就是让互联网上的普通用户因为精神满足而被吸引到一个平台上来，在其满足自身的精神需要时不自觉地为这个平台提供了劳动，从而使这个平台用较少的经济投入获得巨大的效益。
《赫芬顿邮报》的成功很大程度上依赖于“众包”。为了减少运营成本，该报缩减自身采编人员，其内容来源的主体在于几千名高质量、成熟的博主，这些博主争相在《赫芬顿邮报》平台上发表博客文章，并以文章被选用为荣。这样便达到了一种共赢局面，一方面《赫芬顿邮报》拥有了一批高质量免费的内容提供者，另一方面博主也拥有了一定的人际资本。此外，《赫芬顿邮报》还鼓励受众为网站提供新闻，希望受众作为用户的同时也是内容生产者和提供者，这样不仅能增加信息的关注度而且拓宽了新闻来源。
2.“免费”思维。
“免费”和“众包”是紧密相连的，正是有了“众包”的成功，《赫芬顿邮报》的免费才能够一直成功贯彻下去。和传统工业时代“羊毛出在羊身上”的“免费”不同，互联网时代的免费是彻底的免费。互联网时代最丰裕的就是信息，默多克新闻集团《The Daily》的失败验证了互联网时代让用户付费是多么困难的一件事，尽管内容非常精彩。
与《纽约时报》的付费墙模式不同，《赫芬顿邮报》阅读完全免费，这也是《赫芬顿邮报》成功超越《纽约时报》的最重要因素。《赫芬顿邮报》的所有利润全部来源于广告主，其巨大的点击量和靠前的搜索排名使得广告主钟情于它，而免费的高质量内容又带来了更多的点击量，两者形成了优势力量的良性循环。“免费”验证了“马太效应”，即“强者恒强，弱者恒弱”。
3.“长尾理论”。
“长尾理论”的精神核心是开发小众市场，互联网时代有足够的空间和技术支持非热门产品的开发，而小众市场或小众思想在互联网时代众多人口基数的基础上也会有巨大的经济收益。
《赫芬顿邮报》运用众多的非专业人员进行内容采写以及鼓励来自不同背景的用户对新闻内容进行评论，因此经常是来自不同行业不同视角的人对同一话题发表各种观点的评论和看法。这就是互联网“长尾理论”的运用。传统的新闻采写通常是封闭的团队，而这些团队构成都是训练有素的新闻专业人才，他们的视角专业化，因而也就单一化。而《赫芬顿邮报》开放的采编和评论视角形成的多样化观点就是“长尾理论”中的长尾，正是这种运营思路的变化使得《赫芬顿邮报》成为一个多样化视角的平台，吸引着更多的关注和阅读。
4.“大数据”思维。
“大数据”这一概念被提出以来引发了巨大的关注和思想变革，这一思维方式也应用到了社会生活的各个领域之中。所谓“大数据”，即全面的数据，即关注事情的相关关系而非逻辑推理出的因果关系，即“用数据说话”。大数据建立在互联网时代数据收集全面，数据分析便捷快速的基础上，用科学的计算分析说明当前的情况并预测未来。
《赫芬顿邮报》利用谷歌平台，时刻观察谷歌数据推算出来的热门关键词，在第一时间掌握受众的兴趣点，并及时进行内容制作和，真正做到了“受众需要什么就提供什么”，成功地为自身增加了受众关注度。此外，在“大数据”应用上，《赫芬顿邮报》进行了大量的资金和技术投入，逐步进行技术优化，使自身的搜索排名尽量靠前，以便于增加受众点击量来吸引广告主的投入。
三、《赫芬顿邮报》对报纸转型的借鉴
综上所述，《赫芬顿邮报》用互联网的思维方式结合传统报纸的内容制作优势，成功打造了一个互联网思维为内核的媒体，可谓是报业转型时代的典范之作。《赫芬顿邮报》的成功崛起验证了互联网思维的重要性，这也为苦苦探索转型之路但苦无成效的传统媒体找到了思想的症结，即“转型不是转外形，而是要转思维方式”。传统的报纸转型仅仅是建立一个网站或者制作一个同名APP，然后将纸质内容进行同步上传，然后坐等收益，这显然无法取得受众关注。《赫芬顿邮报》的崛起提供了一个范例，即互联网思维下媒体转型的范例。媒体转型，不仅要有互联网的外壳，还要有互联网的精神内核。
另外，传统媒体的组织架构以及制度构成甚至产业模式都应该相应地跟上“互联网步伐”。
《赫芬顿邮报》对于“众包”、“免费”、“大数据”等互联网思维的运用提供了一个成功的范例，但互联网思维方式还有许多，转型中的传统媒体应该根据自身情况进行多种尝试和不断地探索。
参考文献：
[1]克里斯・安德森：《长尾理论》，中信出版社2006年版
[2]杰夫・豪：《众包：大众力量缘何推动商业未来》，.中信出版社2009年版
[3]克里斯・安德森：《免费》，.中信出版社2009年版
互联网转型篇10
2008年的冬天相当曲折，一次又一次猛烈的降温之后，伴随的是一次又一次令人充满希望的回暖。人们的心情也随着这样变幻莫测的气温而起起落落，正如2008年的国际和国内大环境一样，充满了跌宕起伏: 天灾、奥运、金融危机……无一不牵动着人民的心，自然也牵动着各个企业的“心“。
21世纪最引人注目的行业非互联网企业莫属，自世纪之交时的互联网“泡沫经济“之后，存活下来的企业发展更为迅猛，各个新兴领域中的新兴企业也如雨后春笋般，一夜间遍地开花。互联网行业已经成为了国民经济组成的有机部分，2008年3月数据显示，互联网行业占GDP的比重约为7%，而据国家相关新闻发言人表示，在未来三到四年的时间里，此比重将再翻一番。
雷曼兄弟破产、美林贱卖、AIG告急、高盛转型、股市下挫，被喻为“华尔街9•11”的金融危机在2008年向各个行业的蔓延之势日益猛烈。风头收紧了口袋，融资困难; 用户订单减少，运营成本提高，业绩下滑……这一系列联动反应使得全行业尤其是互联网行业不同程度地感受到了这个冬天的凉意。
抓住转型大好时机
“危机就是危险加机遇，对于不同的互联网行业来说，这个冬天并不一定是一场灾难。机遇大于挑战，这是一个互联网企业转型的大好时机。”世纪互联副总裁蒋建平在接受记者采访时充满信心地说。
对互联网行业来说，危机中潜藏的机遇，是互联网的需求从整体上不会受到IT业冬天的实质性影响，反而在某些领域需求甚至有所增加。在大环境低迷的情势下，网民会选择更廉价的网上娱乐购物方式，比如网络游戏和C2C电子商务。随着网民应用需求的不断增长，企业客户也会选择相对传统媒体性价比更高的、基于网络平台的营销推广方式。
“对于储备有充足的现金流和成熟盈利模式的互联网企业来说，这是一个大洗牌的机会。”蒋建平说。以网游公司为例，2008年起，各大网络游戏厂商纷纷出口网络游戏，搜狐的《天龙八部》进入东南亚市场; 金山《剑侠世界》在越南、马来西亚、泰国市场推出; 完美时空2008年前三季度的海外销售额达到1900万美元。同时，网易、巨人、九城、完美时空、金山等非休闲游戏主流厂商在2008年均加入休闲游戏的竞争，开拓新产品线。
而金融危机也使得网游市场兼并加剧: 2008年盛大收购***科技、入股NC Soft中国子公司; 腾讯控股深圳网域; EA参股九城等资本层面合作。上述这些例子无一不展现了网游公司对于 “互联网冬天”的兴奋。无疑，这个冬天带给他们的是转型扩张的契机。
对于初创业和正在发展阶段的互联网企业来说，并没有稳定的现金流和成熟的盈利模式，风投是这些企业的命脉。而如今，由于不断恶化的资金来源情况和对退出市场的不确定性，使风投投资变得更加谨慎和保守，同时不少VC机构都对其所投资的公司发出了准备过冬的预警。
在这种环境下，运营成本高、***策风险大、有版权问题纠缠的视频网站，和没有成熟盈利模式的博客网站最为危险。
不久前“六间房”就裁员140人，数量高达员工的70%; 国内第二大***博客服务提供商Feedsky被腾信互动公司兼并; 曾经融得1000万美元投资的博客网关门之后仍拖欠工资。
看到这样惨烈的战况，许多视频网站纷纷采取以紧缩节流为主，调整业务结构为辅的转型方法，以期待度过“寒冬”。 目前视频点播网站多采用Youtube式的微视频模式，为满足其流量需要支付大量带宽费用。而P2P技术在满足同样的视频网站流量的同时，能节省90%的带宽成本，所以在金融危机后，视频网站纷纷做出了向P2P转型或研发P2P产品以控制带宽成本的举措。以优酷网为例，近期研发了名为“I酷”的客户端软件，未来还可能开发其P2P产品，同时新产品“合计划”意在开拓合作版权视频点播广告领域。而不久前，优酷屏蔽搜索引擎的抓取，也有业界人士分析是出于成本考虑，准备压缩流量进行过冬。
“在目前来看，我们并没有受到互联网冬天的影响。”网络电视平台Openv网络及系统支持部总监彭涛在采访中表示，“这是由于我们从开始就不支持用户上传内容，节约带宽和成本; 坚持正版，在广告客户和网民面前树立了良好的网站形象。我认为这也是整个视频网站领域将要转型的方向。”的确，如何通过转型寻找到更理智成熟的盈利模式，是这个冬天值得所有互联网企业深思的问题。
节流紧缩走出困境
在转型过程中，“归核化”是绝大多数现金流紧张的互联网企业都会考虑的战略选择。“归核化”是指企业明确自身的核心业务、核心资源和核心能力，把企业的经营管理和资源配置都围绕核心进行，最终使核心业务具备其他竞争对手不具备的产业规模和竞争力。
而无论是新浪、搜狐、百度、腾讯等大规模名企，或是初创业仅靠创意争取风投的小型互联网公司，究其本质，都是通过提供服务为访问者创造价值，从而吸引流量和用户，开发出成熟理智的盈利模式。所以提升用户体验是互联网企业最根本的诉求。如前所述，用户体验与成本这对看似不可调和的矛盾体，企业决策者们可以通过外包来实现统一。
而对于现金流比较充裕的企业，“多元化”，亦即开源战略是主要考虑的途径。需要看准发展方向，细分用户，以积极的态度开拓新产品、研发新技术，从而把握住这个冬天的洗牌机会，占据行业领先地位。比如C2C网站淘宝，依靠巨大市场份额和阿里妈妈扩大收入，屏蔽百度搜索以为进一步收费做准备。而开源导致的用户数量和运营成本的增加，也可以通过外包来实现统一。
作为互联网基础设施服务商，世纪互联对于用户体验价值有着深切的体会，用户需求的增加、网络行为的活跃，意味着互联网企业在数据中心、服务器的计算能力、网络带宽和存储的开支方面压力相应也会居高不下，这也就意味着各种互联网公司在面临增长压力的同时，也都在寻找各种压缩互联网数据中心投入的方法。