学文网销售人员薪酬设计篇1
关键词：销售人员；薪酬设计；薪酬模式
随着市场经济的日趋发展与完善，企业管理者们越来越清醒地意识到，企业的市场竞争优势不在于企业掌握多少物资资本，而在于企业能够获得多少人力资源，企业必须采取一切科学、合理的手段去获得人才，尤其是企业的销售人才。作为市场的积极参与者，销售人员的价值越来越受到企业管理者的重视。如何最大限度地激励销售人员发挥主观能动性，创造优秀的销售业绩，是目前摆在企业管理者面前的一个难题。
一套行之有效的销售人员薪酬制度，由很多因素构成。总的来说，销售人员的薪酬制度设计需要系统把握、专业构建，首先需要明确应对销售人员实行什么样的薪酬模式。
一、销售人员基本薪酬模式
在现代的市场中，企业对销售人员实行的基本薪酬模式主要可以概括为以下五种：
（一）“纯工资制”
“纯工资制”指的是销售人员的工资就是由企业核定给予其的基本工资，不存在与其销售业绩挂钩的工资收入部分。该薪酬模式设计的依据是平衡企业内部岗位之间存在的相对价值关系。
“纯工资制”能够比较好地体现企业内部的相对公平性，在保障销售人员的收入水平和企业控制自身的销售成本与费用方面具有良好的效果。但“纯工资制”与销售人员的销售业绩不存在联系，不能够有效调动销售人员主观能动性，且其平均式的分配方式会造成企业销售团队内部出现消极行为，不利于企业销售目标的顺利达成。
（二）“底薪+奖金”
“底薪+奖金”指的是销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资和完成一定销售目标的奖金两部分构成。基本工资的获得是稳定的，奖金是指在销售人员完成期初制定的销售目标之后给予的激励奖赏。
这种薪酬模式的优点是在确保销售人员有保障收入基础上，通过奖金激励为销售人员设定的一系列与企业发展相关的指标，引导其合理的销售行为，促进企业的和谐、持续发展。但由于该薪酬模式下销售人员的当期销售额与薪酬并不直接关联，会使销售人员对销售额的获得缺乏必要的动力。
（三）“底薪+业务提成”
“底薪+业务提成”是指销售人员的工资收入由企业按期支付的基本工资和与其销售业绩直接挂钩的销售提成两部分构成。一般情况下，销售越是困难，销售业绩对销售人员的主观能动性依赖越大，则相应的销售业务提成比例就会相对高。
该薪酬模式在为销售人员生活提供基本保障的同时，对销售业绩良好的销售人员具有很大的激励性，是目前许多企业广泛采用的一种销售人员的薪酬模式。但是，该薪酬模式会引致销售人员时刻关注自身利益，而忽视了销售团队的凝聚力和企业的整体利益。
“底薪+业务提成”的薪酬模式又可区分为“高底薪+低提成”与“低底薪+高提成”两种薪酬模式。前者更注重的是销售人员的稳定性，用较高的稳定工资收入稳定销售人员与企业之间的工作关系；后者则以销售人员的工作业绩为导向，以销售人员的业绩核定其绝大部分的工资收入。
（四）“底薪+业务提成+奖金”
“底薪+业务提成+奖金”是指销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资、按期根据销售业绩发放的业务提成及完成企业一定销售目标的奖金三部分构成。
该薪酬模式同时综合了基本工资、业务提成和奖金三种报酬的优势，能充分发挥薪酬在调动销售人员主观能动性方面的激励性。其中，业务提成能激励销售人员追求优秀的业绩，而奖金则会促使销售人员更加关注其销售行为。但是该薪酬模式在无形中增加了企业的薪酬管理成本，增加了薪酬制度操作的专业性，并且销售额的核定、业务提成率、奖金发放率等方面的核定也存在较大的困难。
（五）“纯业务提成制”
“纯业务提成制”也叫佣金制，指的是销售人员的工资收入没有固定的部分，全部由浮动工资部分组成，即由销售人员一定比例的业务提成构成。
该薪酬模式的优点显著，激励性很强、操作简便，维护成本低。但是在该薪酬模式下，销售人员面临着全部的销售风险，一旦受经济和市场因素影响，其收入会非常不稳定，并且此种情况下销售人员会受经济利益驱使，热衷于进行有利可***的交易，为了其个人的短期收益甚至会出现损害企业形象及长远利益的情况。同时，该薪酬模式还会导致销售人员之间的恶性竞争，削弱了销售队伍的稳定性和凝聚力。
以上五种薪酬模式都各有其优劣势，在什么情况下采用何种薪酬模式，一般要考虑销售人员的素质和企业销售的产品。一般情况下，稳定收入较低而浮动收入较高的薪酬模式，比较适合具有丰富的销售经验、个人能力较强的销售人员；稳定收入较高而浮动收入较低的薪酬模式比较适合暂时经验不够，但有销售潜力的销售人员，并且对销售队伍的建设比较有利。
二、销售人员薪酬设计中存在的问题
要设计好薪酬制度，除确定薪酬模式外，还必须对销售人员薪酬设计中存在的问题有较为清晰的判断，避免出现问题的积累。从销售人员薪酬制度设计的实践来看，目前销售人员薪酬设计中主要存在以下三个方面的问题：
第一，薪酬设计的理论依据不充分。企业由于未进行有效的市场薪酬调查，不能够了解类似销售人员的薪酬模式及水平，其设计的薪酬方案缺乏实践依据；同时，企业管理者对销售人员的薪酬管理未能随业务及销售人员的变化进行适时的修订，脱离了企业的发展和销售人员成长的现实情况，不能适应快速变化的市场环境。
第二，薪酬设计的目标不明确。许多企业进行销售人员薪酬设计时仅凭经验或照搬同行业其他企业的薪酬模式，没有结合本企业的营销目标及策略，也没有将销售目标与销售人员的工作绩效直接挂钩起来，虽然其薪酬水平支付可能较高，但依然不能实现销售目标。
第三，薪酬设计未与企业的成本与费用管理相结合。许多企业进行销售人员薪酬设计时仅关注销售人员的销售量，对销售支出、货款回收等销售指标关注不够，导致销售人员的费用支出过大，企业欠款又难以回收，侵蚀着企业的销售资本；也有一些企业，照搬行业标杆企业的薪酬方案，未考虑薪酬方案的维护运行成本，直接影响企业的销售利润。
三、如何设计销售人员的薪酬
在明确了销售人员的基本薪酬模式和薪酬设计中存在的基本问题，企业在设计科学合理的薪酬制度时，还需遵循以下的薪酬设计原则和考虑以下的薪酬设计因素：
（一）销售人员薪酬设计的原则
1.目标一致原则。在销售人员的薪酬设计中，必须统筹考虑企业的整体销售目标，通过合理的薪酬导向，引导销售人员的销售行为始终沿着企业的既定销售目标和销售策略前行，在促进销售人员的健康成长同时，有效实现企业的整体销售目标。
2.有效激励原则。企业需保证销售人员得到有效的薪酬激励，同时，销售人员有效激励的薪酬水平必须参考市场销售人员的收入水平，薪酬水平的高低选择，以有效激励销售人员的主观能动性，并不侵蚀企业利润为基本要征。
3.成本与费用控制原则。企业销售人员的工资支出和薪酬制度维护成本必须控制在一定的限度内，要在企业年度的成本与费用预算之内。
（二）销售人员薪酬设计考虑的因素
1.企业或产品的生命周期阶段。一个企业和它的产品都有其生命周期，从创立期、快速发展期、步入成熟期、再到衰退期，企业应根据每个生命周期阶段制订不同的销售目标，并实行不同的薪酬模式。如新产品上市时，因为存在产品销售的不可预期性，销售人员面临的销售风险会很大，在这种情况下，宜采用“纯工资制”或是“底薪+奖金”的薪酬模式；当产品获得市场的认可后，销售人员面临的销售风险降低了，而企业更关注提高产品的市场份额，此时宜采用“底薪+业务提成”；在产品获得足够的市场份额后，品牌将会发挥巨大的销售效应，此时拟采用“底薪+业务提成+奖金”的薪酬模式。
2.企业或产品的目标市场。针对产品不同的目标市场，应根据目标市场的特点，对销售人员选择不同的薪酬模式。一般情况下，如企业将目标市场锁定在高端客户群，那么企业就应需要获得具备优良素质与形象的销售人员，而此类销售人员的薪酬宜采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；如企业将目标市场锁定在一般大众，这种情况下将会更加注重销售人员的销售技巧，因而宜采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。
3.销售人员的现实需求。针对不同类型的销售人员的现实需求，采用不同的薪酬模式。如是新进的销售人员，不熟悉市场业务，为提高其安全感和归属感，可采用“纯工资制”；当销售人员逐步熟悉销售工作后，为提高其工作主观能动性，可采用“底薪+业务提成”；对销售业绩优秀，开发和维护市场能力较强的销售人员，给与工作的稳定性和激励性能够有效发挥其主观能动性，可采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；而对保障性要求较低，对激励性需求很高的销售人员，拟采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。
此外，进行销售人员薪酬设计时还需考虑企业所处行业及竞争状况、企业的发展战略、企业的实力、企业文化等因素，在综合考虑各方面因素后，选择适合的薪酬模式。
（三）销售人员薪酬设计与绩效考核的结合
在销售人员的薪酬方案设计中，绩效考核与薪酬的关系是重点，绩效考核指标及相应权重的确定非常重要。若企业未选择合适的业绩指标，而仅以销售额作为考核销售人员业绩的惟一指标，将会导致销售人员的短期化行为，给企业造成重大损失。若企业想使销售人员的注意力关注到销售额和到款率方面，则可以选择销售额、到款率作为考核销售人员业绩的指标，但也会导致销售人员仅重视现有客户，忽视对潜在客户群的培养的缺陷。为了避免上述情况的发生，企业应采用较为全面的考核指标，如销售额、销售利润、销售回款率、客户满意度等，并采用科学有效的方法确定指标相应权重。
同时，企业进行绩效考核制度设计时，应从企业的实际出发，协调企业与部门及员工之间的利益关系。并在绩效与薪酬的执行过程中，做好对销售人员工作过程的事实情况记录和保证过程的透明、公正。
在市场经济中，不存在任何一种薪酬模式是绝对可行的，只有企业在适合的时候采用了合适的薪酬制度，并通过这样的一种薪酬机制实现销售人员和企业的和谐可持续发展，这种薪酬制度就是好制度，就是值得企业采取的。销售人员薪酬制度的设计也是这个道理，销售人员认可并接受该种薪酬制度，则表明此制度就是可行的，适宜采用。
参考文献：
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2.王伟琴.中小企业销售人员薪酬设计[j].中国人力资源开发,2004(5).
3.杨睿娟.销售人员的薪酬设计方案探讨[j].商场现代化,2006(17).
销售人员薪酬设计篇2
[论文摘要]销售人员的薪酬管理是企业人力资源管理重要的战略问题之一，也是较难于操作的事务之一。文章分析了企业销售薪酬管理存在的问题，并提出解决对策。
随着市场竞争的加剧，销售团队对企业竞争的成败产生着越来越重要的影响。因此建立一套合理有效的销售薪酬体系，对企业实现发展目标，取得经营上的成功是至关重要的。如何设计和管理销售团队的薪酬，成为人力资源管理中的重要任务。
一、目前企业销售薪酬管理存在的问题
(一)薪酬体系由单一部门设计
很多企业，其薪酬体系是由人力资源部设计的，最多是听取了销售部门的意见，结果由于薪酬体系涉及销售业务、财务预算、市场信息、数据处理等问题，而人力资源部对此不是很了解，导致所设计的方案不切实际，不被销售人员所理解，这样就起不到激励的效果。销售薪酬体系本质上是一个销售管理方案，是销售部门管理和操控销售业绩所使用的工具之一，在帮助企业增长收入的同时，也意味着企业为之付出一笔支出，而且，销售团队越大，其薪酬开支就越大，对企业收入的影响力也越大，也就越需要通过多方的积极参与来使方案获得成功。
(二)过分看重短期的销售目标而忽略了企业的长期目标
一般来说，对销售人员的薪酬设计通常有如下三种方式，即纯薪金制、纯佣金制和混合制，大多数企业均采用的是第三种混合制即固定工资加业务提成，并且常常采用低固定工资加高提成的方式。不可否认，提成可以激励销售人员更加努力，而固定工资可以增加销售人员的忠诚度，在低固定工资加高提成这种薪酬体系下，对于迅速提高企业销售额有较强的促进作用。但是由于这种低固定工资的做法往往使销售人员对企业缺乏必要的归属感，一旦发现有相同的工作环境和压力而固定工资较高的企业，销售人员就会离开企业。另外低固定工资加高提成的薪酬体系使销售人员往往会为了自己当前的销售业绩在私下给经销商更多的优惠，甚至会向企业隐瞒经销商的财务困境而大量向经营商铺货，还会劝说企业将价格降低，无疑这种通过降低价格所带来销售量上的上升，会给销售人员自己带来高提成的经济利益，但是从长远来看则会损害企业的经济利益，明显是一种短期行为。
(三)薪酬缺乏弹性
很多企业在对销售人员的薪酬设计往往是“一设了事气一旦固定下来就很难更改，缺乏变动的机制，有的变动也是仅仅随着物价的变动而做微调，这是不科学的做法。在这种情况下就没有考虑到不同能力的销售人员面对不同质量的客户或不同成熟度的销售区域，其最终的销售结果会有很大的不同，给企业带来的经济利益也有所不同，但是如果在薪酬中不能体现，将很难体现公平。同时在薪酬设计方法中，企业都要对销量在事先有一个大致的预估，而新产品、新市场和新的销售人员的销售无法大致预估，因为不像成熟的产品、成熟的市场和成熟的销售人员经过一段时间的销售，销量大致比较稳定，预估相对准确;而新产品、新市场和新销售人员由于其不确定性，很难预估其销量，那么提成率的设定也很难。因为企业的成本是和销量密切相关，既然销量无法确定，那么成本是无法确定的，所以也很难设定提成率来控制销售成本，薪酬就无法确定，这样也就无法激励销售人员去开拓新市场、新产品。因此，对于销售人员的薪酬体系设计，必须针对不同的地区、不同的市场环境采用不同的薪酬体系，以体现其公平原则。
(四)薪酬的支付方式和支付时间很大程度上削弱薪酬激励效果
在一般情况下，同一奖赏或薪酬以不同的方式和在不同的时间支付，将会产生完全不同的效果，目前一些企业往往是在季度年度结束时才进行相关考核，甚至是拖延奖励兑现时间或者不完全兑现奖励承诺的现象比较普遍。这种“忽视”或者“冷处理”的结果使销售人员努力工作提高业绩的动机的大大削弱，不信任企业的奖励***策，甚至离开企业，使企业不能拥有稳定的销售队伍，销售计划没有一定的延续性。因此应当适当的公开表扬、奖励业绩优秀的销售人员，从而引导全体员工努力工作、相互竞争、形成积极进取的良好氛围。另外企业对承诺的销售奖励***策应该“言而有信”。尤其是奖金被确认以后，到奖金兑现之间的间隔期越短越好，而且奖励条件所规定的奖金标准应该全部兑现，这种间隔越短，强化效果越好，奖金激励效率就越高。间隔期越长，兑现越不充分，奖金的效率就越低。
二、解决上述问瓜的对策
〔一)销售薪酬方案应该考虑意外情祝
薪酬方案一般是基于以往经验进行制定或者调整的。但是实际运用过程中，意外事件会使市场环境发生改变，导致销售业绩发生剧变。尤其是当意外的市场环境导致产品供不应求，价格大幅度上涨时，有必要采取必要封顶方案，虽然这种封顶方案会打击销售人员的积极性，但是当销售业绩的提高不是由于销售人员的销售努力，而是因为其他偶然性的因素导致的时候，比如***引起的口罩、板蓝根冲剂等防护用品和药品销量的激增，这个时候如果不采用非常措施将会导致企业薪酬支付过度，从而损失企业利润。
(二)销售薪酬体系应该和企业文化相统一
企业文化虽然是无形的、隐含的、不可触摸的，但对企业员工却具有目标导向、行为规范、精神凝聚和内在激励等多重功能，它是销售人员激励体系顺利运行的重要基础保证，作为销售人员激励体系中最重要组成部分一一薪酬体系中企业文化通过销售人员的理解吸收，在日常工作中都可以得以体现。优秀的企业文化可以对销售人员进行价值观的引导，可以引导、规范销售人员的行为和态度，从而使销售人员把个人的目标和追求与组织目标一致起来，有助于销售人员与管理层以及销售人员之间的沟通、协调，提高组织运作效率。企业销售薪酬体系只有置身于一个优秀的企业文化之中，才能更有效地运行和发挥作用。
(三)完善绩效管理体系和销售薪酬体系
正如前面所提到的，不同的企业往往会根据具体的情况制定不同类型的薪酬体系，但是大多数企业都会采用固定工资加业务提成这种方式，那么就需要企业建立和完善绩效管理体系，使销售薪酬体系能够公平合理的运行，同时企业还需要建立基于素质的销售薪酬体系。建立基于素质的销售薪酬体系需要注意对销售管理人员的定期培训，以及在薪酬体系中的沟通，使薪酬体系真正起到激励的作用。
在完善销售薪酬体系时，应特别关注关键销售人员，因为20%的关键销售人员往往能为企业带来80%的销售成果，那么关键销售人员的薪酬应该能激励其进一步加强、深化与客户的关系，这样考核时就不能让薪酬与月度或季度销售目标挂钩，而是建立一个长期相对稳定的销售薪酬体系。
销售人员薪酬设计篇3
【关键词】初创时期；中小企业；特殊岗位；薪酬
一、初创时期中小企业的特点
中小企业，尤其是小型企业初创时期管理不太规范，管理制度从无到有的阶段，企业通常急于为其主导产品打开市场，销售量低，收入和利润都较低，同时，主要业务流程、组织结构和岗位编制等尚不稳定，职责划分不清，常常存在一人多职或职责交叉的现象，业主通常以自身摸索的经验进行管理，随意性大；管理组织机构过于简单，员工的忠诚度也不高，许多员工抱着打工的心理，主导员工往往是创业热情。要让员工积极努力工作，就要提供有竞争力的薪酬，使他们珍惜这份工作，把自己的本领都展示出来。因此，初创时期员工的工作绩效必须同薪酬挂钩，企业要制定易于理解、易于计算收益的薪酬方案，建立多层次人员薪酬制度管理的激励模式。
二、初创时期中小企业特殊岗位薪酬管理的设计
（一）基层管理人员的薪酬管理设计
企业管理人员划分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员，对于这三类管理人员薪酬管理设计的侧重点有所不同，这是由基层管理人员的工作特点所决定。基层管理人员是公司战略的最终落实者，公司***策能否得到执行，公司业务能否顺利开展，业务范围能否不断扩大，效益能否提高，很大程度上取决于基层管理人员的主观努力程度和能否有效地调动下属的积极性。其管理活动和管理行为不仅是员工行为的示范，而且直接影响员工的工作效率和工作业绩。
基层管理人员的工作特点决定了基层管理人员的薪酬管理模式：基本薪金+奖金+福利。基本薪金的确定可采取职位等级工资制，职位等级的晋升要体现其管理能力、管理责任、管理难度和管理业绩。奖金的设计要充分体现其业绩水平，发挥奖金的激励作用，同时，也要有利于改善基层管理人员与普通员工的关系，拉近基层管理人员与普通员工之间的距离。对于基层管理人员的福利计划也要体现其特点，在素质要求方面，为基层管理人员设计一些技术业务方面的培训计划，帮助基层管理人员提高技术技能。根据基层管理人员是一线管理人员的特点，管理任务重，工作时间长，无暇照顾家庭，因此，要有意识地增加服务利项目，为基层管理人员提供更多的家庭服务，解决其后顾之忧。对于基层管理人员薪酬管理的设计应注意的问题，重点要放在如何通过薪酬管理，改善其工作绩效，提高其管理职能上。
（二）专业技术人员的薪酬管理设计
专业技术人员包括工程师、经济师、会计师等具有专业知识或专业技术职称，并在相关岗位上从事专业技术工作的专门人员。专业技术人员的工作特点是工作业绩不容易被衡量，工作时间无法估算，工作压力大，市场价格高。根据专业技术人员的工作特点，专业技术人员的薪酬管理可采用多种模式：如高薪资模式、较高薪资+奖金模式、较高薪资+科技成果提成模式、科研项目承包模式、薪资+股权激励模式等。专业技术人员的薪酬管理设计应注意注重激励，鼓励创新，除了外在薪酬福利外，必须重视内在薪酬福利的激励作用，如工作成就感、满意度。要结合企业实际状况，实行多样性，灵活性的激励形式，薪酬福利设计中重点关注专业技术人员工作态度、实际工作效果的考核。
（三）销售人员的薪酬管理设计
销售人员是企业从事销售业务的人员，他们相对于基层管理人员和专业技术人员来说，具有其独特性。工作业绩直接影响到企业的生存，工作时间不确定，工作过程无法实施有效的控制和监督，业绩不稳定，波动性大。在设计初创期销售人员的激励模式时要考虑几种因素：（1）由于属于刚刚成立的企业，企业对销售人员的吸引力不是很高，能够吸引到的员工恐怕都是一些尚未积累销售经验的年轻人。（2）销售人员能够到公司一方面是希望积累经验，另一方面是希望能够成为创业的功臣。（3）由于对企业的未来和老总的诚信没有十足的信心，销售人员更看重短期的激励。（4）企业的市场经验缺乏，销售人员更多的依靠单兵作战。
根据初创期的特点，销售人员激励宜采取在销售人员的薪酬激励构成上，最好的方式就是采用固定薪酬模式，或者是采取“高固定，低奖金/提成”的模式，因为这个时候，企业产品刚刚上市，产品没有什么知名度，产品销售风险性很高，销售人员的努力很可能得不到足够的市场回报，因此，这个时候就不能让销售人员来承担风险。这种薪酬设计模式突出的是分险共担、利益共享的经营理念，使企业快速成长与发展，激励销售人员与企业共同成长与发展。薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，可以淡化薪酬的内部公平性。经过一段时期的努力，产品得到了客户的认可，逐渐在市场上打开了销路，销售的风险程度逐渐降低，销售额处于增加时期，这时，企业就可以适当降低销售人员薪酬中的固定部分，也即基本薪酬部分，提高浮动部分，即奖金或提成部分，以鼓励销售人员更为积极地扩大销售份额，增加销售额。综述，销售人员薪酬激励模式设计的核心在于个人和企业同步发展，在选择薪酬激励方案时要慎重评价各种方案。
三、初创时期特殊岗位薪酬设计中应注意的的问题
1.由于中小企业规模不大，受到资金和实力的限制，岗位设置考虑的重点是精简实用，尤其是特殊岗位，设计符合本企业特点的薪酬制度。
2.对中小企业而言，人力资源的核心是寻找和留住核心员工，在特殊岗位的人员招聘上要以择优录用为原则，人才的选用要注重其潜能，招聘时不仅要考察他们的工作技能，更要注意考察他们的道德诚信、企业的忠诚度，如果对重要岗位的人员选聘不当，会给企业带来巨大损失。
3.企业薪酬制度的设计，要符合本企业的特点，要避免人有我有，人无我也要有这样面面俱到地考虑问题，但随着企业的发展薪酬制度应该不断完善，企业初始阶段采用岗位奖励工资或岗位等级工资作为主要的分配形式，以员工持股作为辅助分配形式，这样可以使员工与企业联系起来，彼此同甘苦共命运，以企业的发展为唯一选择，推动企业加速前进。
4.在薪酬设计时，还要考虑国家和地区的经济状况、***府的***策导向、当地人才市场的需求情况、企业的经营状况、业务发展的目标计划及与薪酬相关的员工福利计划等。
销售人员薪酬设计篇4
一、A公司营销类岗位现行薪酬体系及存在的问题
A公司营销类岗位现行薪酬结构为：基本工资+岗位工资+绩效工资+年功工资+奖金+津补贴+年度分红+单项奖励。其中：奖金分为季度奖金与年度奖金两部分。通过对A公司营销类岗位现行薪酬体系的实地调查及营销岗位人员的访谈，发现现行的薪酬体系存在如下问题：
（1）公司的薪酬策略不清晰。A公司的发展战略通过销售目标等关键指标适时的传达到公司员工层面，而公司的人力资源战略和薪酬策略却没有明确的设计与呈现，致使公司人力资源的发展处于战略不清、目标不明的状态。
（2）薪酬水平缺少市场竞争力。大部分营销岗位员工反映现有的薪酬水平低于市场平均水平，不具有市场竞争力，无法调动员工的工作积极性。
（3）薪酬结构缺乏激励性。现有营销岗位人员薪酬结构中固定工资与浮动工资的比例不合适，而且公司总体薪酬结构单一，不能满足员工个性化发展的需求，并在运行过程中缺乏应有的灵活性。
（4）奖金体系设计不合理。A公司现有奖金体系设计不合理，一是奖金系数设计方面，一线市场督办的奖金系数低于区域市场督导、大区经理及公司销售管理部经理等岗位。二是奖金计提基数不合理，一线市场督办根据自身销售目标的完成情况作为季度或年度奖金的计提基数，而市场督导、大区经理及公司销售管理部经理的计提基数则是所辖区域季度或年度销售目标的完成情况予以计提。
（5）薪酬体系对员工的职业发展与能力提升的导向性不强。A公司营销岗位现有的薪酬体系是以岗位为基础的职位工资体系。职位工资体系强调职位的等级结构，公司建立了严格的“职位金字塔”体系，缺乏薪酬体系应有的灵活性与弹性；同时，公司营销岗位高级职位设置基本上达到了职数上限，低级职位现阶段无法向更高一级的职位晋升，造成了部分工作能力强且经验丰富的一线优秀的营销人才离职。其次，公司未设置各岗位合理的职业能力提升通路，更无配套的薪酬体系予以支撑。
二、A公司营销岗位宽带薪酬体系构建设计
营销岗位宽带薪酬体系构建目标体现在下述四个方面：第一，提升营销岗位整体薪酬水平，提升薪酬外部竞争力，为吸引与保留优秀营销人才提供保障。第二，实施岗位工作分析与职位评估工作，提升薪酬内部的公平性与激励性。第三，完善营销岗位薪酬结构设计，特别是奖金的设计，体现薪酬的激励作用。第四，构建与员工任职能力相结合的薪酬调整机制，激励员工关注自身工作能力提高。第五，制定完善的薪酬管理制度，合理控制薪酬总成本，实现公司发展与员工成长的双赢。
（1）确定公司人力资源战略与薪酬策略。A公司的人力资源战略是以公司核心价值观为依托，通过任职资格、培训开发、绩效管理、薪酬激励、亲情关爱五大支柱为支撑的选、育、用、激、护体系。A公司营销岗位的薪酬策略定位是追求匹配市场平均水平的薪酬体系。
（2）营销岗位工作分析及职位评估。考虑A公司营销岗位的组织结构与人员构成情况，根据各岗位工作性质与工作内容进行职类划分，分为销售管理、市场拓展、运营支持和客户服务四大职类（见表1）。其次，对26个营销岗位采用佐佳的七因素分析法进行职位评估。职位评估因素分别为能力要求、工作影响力、工作***性、沟通技巧、工作控制、失误后果与思维要求，对应的比例分别为22%、10%、16%、13%、13%、18%和8%，职位评估结果（见表2）。
（3）营销岗位宽带薪酬等级设计。依据评估结果进行职等职级的划分。对现有岗位进行梳理，按职位价值大小进行归类，形成不同的职位组合，划分为即核心层、中坚层、骨干层和基础层四个职层，用字母A、B、C、D予以表示。在确定宽带薪酬等级的基础上，测算每个等级的标准分值。测算办法为：（D4-D1）/（n-1），D1为D级职位最低得分，D4为D级职位最高得分，n为该职位层级中薪酬等级的数量，进而得出D级平均级差为17。以此类推，得出其他职位的薪酬等级标准分值（见表3）。
薪酬等级设定后，需要进行薪酬区间设计。将同一职等层级内，以标准薪酬等级为基准，上下浮动两个等级，拉大薪酬等级之间的薪酬范围。对不同等级岗位薪酬的重叠度适度设计，提升同一等级的薪酬区间，进而达到“同岗可不同薪、同薪也可不同岗、未升职也可加薪”的效果，激励员工提升自身工作能力得到薪酬的提升。
（4）营销岗位宽带薪酬水平设计。为保证营销岗位薪酬的外部竞争力，依据中华英才网的薪酬数据库和所属地区人才市场的薪酬数据，结合生物保健品行业的2014年度薪酬水平报告，对营销岗位的薪酬平均水平、最高值、最低值进行了调查，并选取部分代表岗位进行了薪酬水平对比。最后，根据公司薪酬策略并结合所在市场薪酬水平，确定了营销岗位的薪点表（见表4）。
（5）宽带薪酬结构设计。考虑公司产品的销售模式与销售周期，按照岗位性质不同，依据职类划分，分别设计对应不同职类的薪酬结构模式（见表5）。
三、营销岗位宽带薪酬体系的实施与调整
（1）营销岗位宽带薪酬套入。根据员工的学历、入职年限、从事岗位的任职时间、半年内工作业绩情况及本岗位适岗度等项目进行评分，根据分值标准套入新的宽带薪酬体系中。套入时，薪酬标准原则上不低员工现有工资标准。即按照岗位所属职等，就近就高予以套算。
销售人员薪酬设计篇5
关键词：竞争优势 薪酬战略要素 营销人员
企业应当选择一种与企业核心能力和环境相匹配的业务层战略，并设计有效的营销人员薪酬体系应当能够吸引合适的员工、并将员工的努力导向企业的战略目标。基于业务层战略的营销人员薪酬体系设计是企业营销人员薪酬***策选择的重要依据，对企业的战略目标的实现至关重要。
一、文献回顾
埃德?劳勒(1971)首先提出战略性薪酬的概念,从此薪酬体系与业务层战略的匹配问题就成为国外学者研究的一个热点。Gomez-Mejia etal（1988）将薪酬体系分为机械式、有机式和混合式三大类型，其中机械式薪酬体系主要支持防御型战略，有机式薪酬体系支持前瞻者战略，混合式薪酬体系支持分析者战略。较早实证研究薪酬***策具有战略影响的是Balkin and Gomez-Mejia（1990），以600家制造企业的战略事业单位为样本，从薪酬重点、市场定位与薪酬***策三个维度研究如何与成长型和维持型战略相匹配。Montemayor(1996)集前人研究成果之大成，从薪酬哲学、外部竞争性、激励-基本组合、绩效加薪、薪酬管理等五个***策维度，探讨与成本领先、差异化以及创新战略的匹配关系。
国内学者就薪酬体系的战略性问题研究开始于本世纪初。孟繁强（2004）提出薪酬战略包括薪酬福利水平、薪酬等级结构、薪酬组合形式、薪酬变动形式和薪酬管理与控制等五个方面的薪酬战略要素。李***（2008）按防御型、前瞻者和分析者等三类竞争战略，从薪酬战略目标、支付基础、激励重点、薪酬水平、薪酬组合、薪酬管理等维度探讨企业薪酬体系与竞争战略的匹配。
总之，国内外学者都一致支持通过薪酬体系设计反映企业的战略有利于企业高绩效的结论。但由于对企业战略类型与薪酬体系战略要素的不同理解，导致研究结论存在一些差异。在借鉴现有研究成果的基础上，本文基于我国目前饲料企业业务层战略来设计营销人员薪酬体系，为企业设计战略性薪酬体系、提高组织绩效提供指导。
二、业务层战略和薪酬体系战略要素
1.业务层战略类型
我国是全球饲料生产大国，2011年工业饲料总产量1.69亿吨，生产企业10843家，其中年产50万吨以上的饲料企业或企业集团30家，占全国总产量的42%。因此，大部分饲料企业仍然是中小型企业，面临激烈的竞争环境，加之近年上游大宗原材料价格上涨，能源、运输以及劳动力成本的急剧上升，下游畜产品价格波动频繁加剧，行业的盈利能力逐年下滑，企业业务必须以战略来指导。
饲料行业大企业或集团通过整合成本领先和差异化战略获得竞争优势：首先，通过设计一系列的行动如规模采购、技术改造、生产运作、短渠道分销等，提高经营效率，以低于竞争对手的成本生产并向顾客提供标准化的产品，满足顾客认为有价值的需求。其次，通过设计一系列的行动如产品套餐、产品属性、服务创新、产业链延伸和绿色健康品牌形象等，不断地投资与开发顾客认为重要的产品差异化特征，生产并提供顾客认为不同于竞争对手的差异化产品，满足顾客认为有价值的独特需求。因此，大企业或集团能迅速适应环境的变化保持战略的灵活性，采用新技术、有效地生产，以持续地满足客户的差异化需求，赢得竞争优势。
饲料行业中小企业在资源有限的情况下，通过集中差异化战略获得竞争优势：通过设计一系列的行动如集定的地区、特定的产品、特定的渠道成员和促销服务手段来满足某一特定细分市场的差异化需求。集中的含义在于在某一阶段将竞争范围缩减到一个狭窄的行业细分市场，需求独特并且专业化、竞争对手绩效不佳，中小企业可以比竞争对手更有效、更好地提供服务，有效突破并形成局部优势。
2.营销人员薪酬体系战略要素
选择湖南省饲料行业具有代表性的3家集团公司和7家中小企业的薪酬经理进行结构式面谈。面谈的主要内容包括环境的机会与威胁、行业竞争压力来源、公司管理现状评价、公司营销现状、公司业务层战略选择、营销人员的工作性质、营销人员薪酬体系战略要素等六个方面。在总结面谈结果的基础上，归纳出饲料行业营销人员薪酬体系的战略要素包括薪酬哲学、市场定位、薪酬构成和管理机制共四个方面。
薪酬哲学是指企业在劳动力成本控制、吸引/保留员工和员工激励三个方面的侧重点，从而为薪酬***策提供了目标与方向，而企业的业务层战略对这三者的相对重要性起决定性作用。市场定位是指企业货币薪酬水平相对于竞争对手的高低，高水平的货币薪酬有利于企业吸引和保留高素质的营销人员，同时会增加整体营销人员成本，但有可能改善单位劳动力成本。薪酬构成是指基本工资、绩效奖金、费用津贴、企业福利重点、销售定额、营销培训、上司指导与追踪、职场人际关系与发展机会等经济与非经济薪酬。管理机制指薪酬***策的开放与参与程度，开放是指提供给员工的薪酬信息量大小，参与是指员工质疑和挑战薪酬决策的程度。
三、设计营销人员薪酬体系
1.薪酬哲学
大企业或集团基于成本领先的考虑，严格控制销售定额与人员配备之间的关系，严格规范营销***策和业务活动内容提高投入/产出效率，控制营销人员的总体货币成本，提高人均销售收入；同时差异化又强调企业整体目标及实现，需要通过分解到区域、产品、客户和行动方案的目标管理来激励营销团队，团队成员之间共享市场信息、相互学习促进以完成营销目标。中小企业由于难以招聘和培训优秀的营销人员，从市场上吸引和保留受过良好训练的高素质营销人员就成了薪酬***策的主要目标；集中差异化的销售***策跟局部市场的特定需求密切相关，具有较大的灵活性，相应的销售收入主要依靠个人的销售能力、工作的积极性，以实现个人与企业的营销目标。
销售人员薪酬设计篇6
一、 基于绩效的薪酬
绩效薪酬是根据员工个人的工作业绩确定员工的薪酬，其依据是经济利益对人具有很大的激励作用，从而使员工为更好地完成组织目标付出最大努力，适用于工作绩效易衡量且业绩报酬能直接激发员工进一步努力的工种。它以准确有效的绩效评估为基础，把员工工作成果和对组织的贡献作为付薪的重要依据。在新经济时代，薪酬管理更注重与人员创新价值相联系，所以实施全员绩效薪酬已成为企业一种普遍手段。考虑到小企业岗位少、建立绩效评价标准相对较容易及分销领域人员工作***性较高的特点，本文认为若绩效薪酬在分销型小企业中得到恰当实施，则将使企业不断成长壮大。
二、 两种绩效薪酬模型
1.销售人员绩效薪酬模型。销售人员很难用工作时间计算薪酬，通常按其销售绩效确定工资水平。常见的薪酬模型有：底薪+奖金制、底薪+销售佣金、底薪+销售佣金+奖金制。由于底薪+销售佣金（或底薪+销售佣金+奖金制）的模式既可以给员工提供相对稳定的收入，增强其安全感，同时又与销售绩效挂钩，体现佣金制特点，所以企业可以采取这种模式。举例来说，假设佣金的20%与个人工作考核挂钩，那么，
（1）区域经理：佣金以本地区每月销售人员的销售回款额及个人回款额为计算依据。
佣金①={（月实际回款额-月回款定额）×（月实际回款额/月计划回款额）×提成率①×（月个人回款额/月实际回款额）}×（0.8+0.2×月个人考核系数）
佣金②={（月实际回款额-月回款定额）×（月实际回款额/月计划回款额）×提成率②×（月个人回款额/月实际回款额）}×（0.8+0.2×月个人考核系数）
（2）销售人员：佣金以每月个人促销额及回款额为计算依据。
月促销佣金=（月实际销售额-月销售定额）×（月实际销售额/月计划销售额）×提成率①×（0.8+0.2×月个人考核系数）
月回款佣金=月回款额×提成率②
2.管理人员的绩效薪酬模型。管理人员的绩效通常很难测量，企业可以采取评价的方式。薪酬模型通常为：绩效工资基数×绩效评价系数。绩效工资基数一般是通过岗位测评确定或参照市场同类岗位劳动力价格的平均数确定。绩效评价系数则是根据测评结果在区间0.8—1.2之间取值。正常的绩效表现对应的系数为1，优秀对应的系数为1.2，差对应的系数为0.8。
三、 绩效薪酬制度的设计
1.绩效指标的制定。制定一个完善的绩效评估体制是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。首先，要让员工参与绩效评估标准的制定。员工的绩效指标中必须包含组织的利益，特别是要体现公司的战略意***。如公司阶段性战略目标是提高顾客满意度，在员工的指标体系中，顾客满意度指标的权重就应该最大。第二，与员工进行有效的绩效反馈与辅导，有效避免结果导向下由于对工作环境及其变化的忽视所引起的不公。第三，要克服绩效评估中各种主观性、随意性错误，如近期印象等。
2.绩效薪酬增加量。确定绩效薪酬增加量应考虑三点：其一，须真实反映员工以前的工作绩效；其二，须客观反映员工工作绩效的差异；其三，须在除去通货膨胀因素和扣除各种款项后，仍能激励员工尽最大努力提高工作绩效。
3.加薪时间。合理确定加薪时间对于适时考核员工绩效、激励员工及减少考核工作量尤为重要。公司通常有两种方法确定加薪时间：一是例行加薪日（集中在同一天或几天对所有员工的工作绩效进行考核和评价），二是例行加薪期（在同一时期对所有员工的工作绩效进行考核和评价）。分销型小企业可以选择前者，以降低管理负担。
4.是否重复性的增加绩效薪酬。重复性增加绩效薪酬既能不断强化员工的工作动机，又会使员工的基本工资基数增大，从而吸引员工留在企业中。但这无疑会给资金短缺的小企业增加成本负担。因而，小企业可以考虑采用非重复性的增加绩效薪酬的作法，即一次性奖励。一次性奖励不会增大基本工资基数，在降低成本的同时也加强了绩效和薪酬之间的联系。
5.绩效薪酬加薪预算。5个步骤可确保绩效薪酬增加不超加薪预算：（1）确定绩效薪酬加薪预算。如公司拟定以所有员工当前基本工资总额的5%作为加薪预算，又假设所有员工当前基本工资总额为10000000元，则绩效薪酬加薪预算为10000000×5%=500000元。
（2）确定每个绩效类别中员工的百分比。如我们假设全体员工的绩效分布为优秀10%、较好20%、一般40%、较差25%、差5%。如下表：
（3）确定员工薪酬分布在不同薪酬等级中的百分比。如上表，假设将整个企业的工资分为四个等级，第一四分位数月工资在2000元以下、第二四分位数月工资在2000-3500元、第三四分位数月工资在3500-5000元、第四四分位数月工资在5000-6500元；每个四分位数内员工的分布为第四四分位数20%、第三四分位数25%、第二四分位数40%、第一四分位数15%。则有20%的员工月工资收入在5000元—6500元之间。依此类推。
（4）根据以上两组数据计算每个单元格中员工的百分比。如绩效为优秀、基本工资在第四四分位数范围内的员工有2%（10%×20%）。
销售人员薪酬设计篇7
关键词：薪酬设计；绩效薪酬；评估技术；绩效评估；案例教学
中***分类号：F24
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）12009104
1 引言
薪酬是指员工为组织提供劳务所获得的各种形式的回报，包括货币报酬与非货币的服务和福利。薪酬设计是人力资源管理系统一个重要组成部分，是根据企业的经营战略和企业文化，全面系统科学的考虑员工的职位、绩效、技能和能力、经验、教育与培训、潜力及资历等各项因素，对员工贡献如何回报的一种制度安排。在教学方面，薪酬设计是薪酬管理课程的重点知识，每个薪酬管理学习者必须掌握的基本技能。
本文主要考察基于员工工作绩效的绩效薪酬制度。绩效薪酬是以员工对组织的工作贡献为基础所支付的报酬，旨在鼓励员工提高工作质量和效率。绩效薪酬制度是西方企业管理实践中普遍采用的一种薪酬制度（Gerhart，Rynes， & Fulmer，2009）。绩效薪酬制度通过激励和分选两条途径提高员工工作绩效、优化组织人力资源结构（Gerhart & Milkovich，1992），张勇和龙立荣（2013）发现绩效薪酬对创造力有倒U形影响，并且能激发团队的创新探索与利用能力。丁明智等（2014）发现绩效薪酬可能对不同心理特征员工的接受度与满意度造成较大差异，有利于对不同心理特征个体的分选。
评估就是对某一事物的估计、评价，是确定事物优点及价值的过程，从而为决策者提供各方面的客观信息，实事求是地作出正确、合适的决策。绩效评估是众多评估研究中的一种，是对员工工作行为及工作业绩的评价，用于判断员工行为是否符合组织的战略目标，并运用评估的结果对员工未来的工作行为和工作业绩产生激励和指导作用。
绩效评估目的主要包括评估目的和发展目的（Boswell&Boudreau 2000），评估目的是指将绩效评估用于薪酬管理、员工晋升与解聘决策、员工绩效识别等，发展目的是指绩效评估用于员工培训需求识别、绩效反馈、换岗和派遣决策等。许多研究都表明了绩效评级和薪酬变化相关，Heneman（1992）指出，将绩效评估作为薪酬决策的依据，会对员工的绩效起导向作用。另外，员工绩效评估对组织绩效也有显著影响，评估方法的不同对组织影响程度也不同（王炳成、丁浩2012）。对绩效评估方法的分析，有利于把握薪酬设计的环节，有利于学生理解和掌握薪酬管理课程的重点内容。
2 绩效薪酬设计中的评估分析
绩效薪酬体系以工作绩效为分析、评价对象，根据绩效的完成进程决定薪酬的高低，绩效评估是绩效薪酬设计中的重要环节，评估方法与技术的使用能帮助设计科学合理的绩效薪酬制度。以下部分是绩效薪酬设计的过程中评估技术的应用分析。
2.1 薪酬目标设定
设计绩效薪酬是为了达到公平、效率、合法的目标。公平主要包括纵向公平与横向公平，纵向公平就是确保所有员工在工资标准上保持一致，享有公平的待遇，横向公平就是保障工资的历史延续性，员工的贡献与其所得在任何时期均相对应，权利与义务对等；效率是指薪酬设计能够有效激励员工提高生产效率、改进产品质量，从而控制生产成本，得到客户满意；合法意味着薪酬设计合乎全国性及地方性法律法规。不同组织对薪酬目标有着不同的定义，但每一经营单位的薪酬目标必须与企业总体薪目标一致。
2.2 职位分析
职位分析是对既定职位的工作目的、工作内容、工作要求、任职资格的分析，最终形成职位说明书，方便管理者及员工理解薪酬差异，是绩效薪酬体系设计的一项基础性工作。
职位分析方法主要包括传统分析法与定量职位分析法。传统分析方法包括观察法、访谈法、问卷调查法：观察法是指通过分析人员的观察，记录一定时期内员工的工作内容、工作方式等信息，并在此基础上达到有关职位分析的目的；访谈法是指分析人员对任职者及主管进行访谈，来获取工作信息的方法；问卷调查法是指发放工作信息相关的调查问卷，达到职位分析的目的。定量职位分析方法通过对***职位分析问卷调查的结果进行统计分析，建立职位说明书。
2.3 职位评价
职位评价是一种确定职位相对价值的过程，在职位说明书的基础上从工作内容、工作价值、与外部市场联系等角度对现有职位进行科学有效评价，形成一定绩效等级。
职位评价的方法主要有排序法、归类法、计点法：排序法是根据对在组织所取得的成就中各种职位的相对价值或贡献的总体界定，简单地对职位说明从高到低进行排列；归类法是通过职位说明将所有职位分成不同的类别，根据职位特征把职位名称纳入不同的类别中；计点法重点在于选取若干关键性的薪酬因素，并根据每个薪酬因素对于组织的重要程度赋予相应的权重，对应相应的点数，每种职位的总点数就决定了它在职位结构中的位置。
2.4 薪酬调查
薪酬调查旨在获得同行业组织的各职位的绩效考核和薪酬水平相关的信息，并对这些信息进行整理分析，可通过统计软件分析评估行业及竞争对手的薪酬水平高低、薪酬合理性，评价其劳动力成本，为本组织的薪酬设计提供一定的参考意见。组织的薪酬体系设计不是随意的，需要参考同行业、不同竞争者的薪酬标准，在此基础上，设计有利于为组织吸引、留住人才的薪酬体系。
2.5 绩效评估
绩效薪酬的核心在于绩效评估。绩效评估是对员工贡献的评价，通过绩效评估，将员工工作绩效指标化，成为薪酬设计的客观标准，是连接员工贡献与报酬的纽带。评估方法主要包括目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡、360度绩效评价法。这些绩效评估方法是薪酬管理相关课程的学生必须掌握的评估方法，对于薪酬设计的实践具有理论指导作用。
2.5.1 目标管理
目标管理（Management by Objectives，MBO）是一种程序过程，组织上下级员工协商一致，根据组织一定时期内的总体战略目标，制定各级部门和每位员工的小目标，作为组织考核个人和部门贡献的标准。目标管理用可观测的工作结果为标准衡量员工工作绩效，使得绩效结果评估更具体和科学，同时每位员工权责明确，能有效实现自我管理与自我控制。
2.5.2 关键绩效指标
关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）通过选取关键经营领域的关键业绩指标体系，作为员工个人贡献的评价依据。关键绩效指标体系包括数据型的量化指标和描述性的定性指标。通常根据***ART原则选取关键绩效指标，即具体（specific）、可度量（measurable）、可实现（attainable）、关联性（relevant）、有时限（time bound）。
2.5.3 平衡计分卡
平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）从财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面，将企业战略目标分解为各种具体的可操作的绩效考核指标，并在不同时期分别对这些指标的实现状况进行考核，从而为组织战略目标的实现程度建立可行的评估体系。平衡计分卡旨在实现组织的短期目标与长期目标、内部绩效和外部绩效、财务指标与非财务指标以及落后指标与领先指标之间的“平衡”。
2.5.4 360度绩效评价法
360度绩效评价法是指由被评价者有关联的人员，包括上级、下属、同事、客户及本人对被评价者绩效进行客观、公正、全面的评估，各个评价者的评价结果具有不同的权重。360度绩效评价法评价主体广泛，坚持用各种途径的信息来源来获取更加客观、正的评估结果，能使一切的利益相关的的群体共同参与管理，对被评价者进行全面定位，克服单一评估主体可能存在的偏见。
2.6 薪酬设计
绩效薪酬结构设计是在职位分析、职位评价和薪酬调查的基础上，根据绩效评估的结果，将员工的工作绩效与薪酬挂钩，确定组织现有的薪酬水平以及薪酬组成部分和分配系数，从而形成系统的薪酬制度。
2.7 实施与再评估
绩效薪酬制度的实施与再评估是指将设计好的薪酬体系付诸实施，并在工作过程中，随着内外部环境的变化，薪酬策略也应作出相应调整，需要再次按照薪酬体系设计的步骤对已有薪酬体系进行评估，重新设计需要变动的环节，保证薪酬体系达到新的目标。
3 绩效薪酬案例分析
A公司是一家电脑销售服务公司，共有5个部门，分别为售后、销售、市场客服及财务和人力资源部门，前两个部门是公司利润的直接来源，后三个部门是与公司利润的获取密切相关的后勤保障部门。A公司共有员工95人，其中管理类15人，销售及专业类共30人，技术类50人。
3.1 薪酬目标
A公司的薪酬目标设定为：（1）关注客户，致力于客户满意；（2）吸引、激励并留住优秀人才；（3）控制成本。
3.2 职位分析
A公司的职位分析主要采取问卷调查法和访谈法相结合，形成包含职位说明和任职资格等内容的职位说明书。
3.3.2 销售类和技术类职位评价
采取计点法对销售类和技术类职位进行评价。根据职位说明书，选取技能要求、工作职责、工作强度为评价要素，并给每个要素划分成5个不同的等级，然后根据每个要素对职位总体价值的相对重要性，确定要素的权重，不同的权重反映了对各个要素重视程度的差异。
A公司的职位评价总分为100分，三个评价要素的权责分别为技能要求60%、工作职责30%、工作强度10%，职位评价分数如表3所示。
根据职位说明书和职位评价表对每个职位进行公正的评分，最终确定职位的等级。
3.4 薪酬调查
调查分析与A公司类似的电脑销售服务公司B的薪酬体系，发现B公司高层管理人员采取年薪制，销售人员采取工资=基本工资+工龄工资+提成工资+考核工资的形式，技术人员及其他员工采取工资=基本工资+工龄工资+技能工资+考核工资的形式。另外，B公司的基本工资比A公司高，不同员工的工资构成不同，且员工工资与绩效关联，浮动性较大。
3.5 绩效评估
以销售部门的绩效评估为例，A公司销售部门的绩效评估主要采用关键绩效指标法，绩效指标主要包括销售业绩指标、销售能力指标、客户满意度指标和部门业绩指标四个部分（每个部分另包含具体的关键绩效指标），四个考核维度都是百分制，最终合成分数时，业绩指标最重要占60%，销售能力占10%，客户满意度占10%，部门业绩占20%。
3.6 薪酬设计
对于直接创造利润的销售、售后两个业务部门，可以直接运用量化的指标计量其绩效，绩效薪酬为：
工资=提成工资×50%+考核工资
其中，考核工资=提成工资×60%×绩效考核分数/100，提成工资=销售提成+配件销售提成+其他奖励。
对于不为公司创造直接利润的市场客服、财务和人力资源三个后勤保障部门，绩效薪酬制度为：
工资=基本工资+岗位工资+绩效工资
按照绩效考核的分数划分不同的工资等级，员工根据绩效得分对应相应的工资等级，获得相应的绩效工资。
4 结论及课程教学建议
评估技术在薪酬设计中至关重要，并且这种采用评估技术设计薪酬制度，结合案例分析薪酬设计的模式在薪酬管理教学中具有诸多优点。
（1）设计良好的薪酬制度，既有利于实现组织的目标与发展，又能满足员工的发展需要，是现代企业管理必不可少的重要环节。在设计绩效薪酬制度方面，引入评估技术，从科学的角度分析薪酬制度、塑造薪酬制度，体现的薪酬设计的科学性、严谨性。同时这种科学、理性的评估技术，对于学生理解薪酬设计的内容实质具有引导作用。
（2）采用理论与案例相结合的方式，从具体的实际问题上分析理论问题，“理论+实践”的方法在教学中更有利于学生对薪酬设计理论的理解和把握，提高学生的学习能力及处理实际问题的能力。
（3）绩效薪酬制度是一种普遍采用的薪酬制度，是最能体现公平性和激励性的薪酬制度，本文以绩效薪酬为例，这一贴切的案例可以帮助学生理解课程内容。因此，在教学中应注意选取具有典型性的案例。
参考文献
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销售人员薪酬设计篇8
关键词：技术服务企业；营销；薪酬
一、前言
随着我国经济的兴起，越来越多的技术服务企业逐渐涌现，他们并不生产制造具体的实物，而是提供各种技术服务、解决方案等无形的产品。技术服务企业往往拥有掌握专业技术的核心人才，侧重技术研发，侧重自主创新，有些甚至拥有自主知识产权。
技术服务企业的产品往往拥有较高的技术含量，难以被模仿，客户群体为有技术需求的高端客户。其营销人员与一般企业的营销人员不同，除需具备良好的沟通能力和营销技能外，还需具备与产品相关的专业知识，使其能精准的了解客户需求，并将客户需求传达给研发技术部门，为客户提供针对。往往许多技术服务企业的营销人员是由专业技术人员再接受营销方面的培训转型而来的复合型人才。对于这类人员薪酬方案的设定成为了许多企业的难题。
二、几种幸见的薪酬方案分析
技术服务企业性质往往以国有和外资居多。依托国有科研院所、外资机构的技术实力设立。企业性质不同，对于营销人员薪酬的设计也有所不同，下面我们就常见的几种形式进行分析。
(一)纯工资
在计划经济体制下，技术服务企业多为国有科研院所等事业单位，工资由国家财***行***拨款，薪酬方案为按职别分等级的纯工资方案。它使营销人员收入有保障、有助于团队协作、有助于培养企业长期客户、有助于减少短期急功近利的行为。但随着改革开放的深入，这种与个人业绩无关的薪酬会让人觉得薄待业绩优良者而厚待业绩恶劣者，不仅会降低个人的开拓性，而且会降低整体营销队伍的积极性，这种薪酬方案已逐步被“工资+奖金”的方案取代。
(二)工资+奖金
这种方案中，营销人员除了可以按时领取工资外，还可以因为完成一定量的营销工作而获得奖金，对于当时收入尚未多元化的营销人员来说有一定激励作用。奖金及时弥补了纯工资的不足，是对营销人员一种物质和精神的双重激励。由于这种方案是以调动广大企业员工的积极性从而搞好企业为出发点。故还存在纯工资方案的一些痕迹。奖金与销售额挂钩并不紧密，随着营销人员销售业绩的上升，激励实际上是不断下降的。尤其是到了后期国有企业的奖金最终成了企业对于广大员工的一种普遍化的奖励，在外资企业逐步进入国内市场的竞争中，“工资+奖金”的方案也失去了起初的竞争力。
(三)工资+佣金
这种方案最初多被外资企业所采用，有些国内企业现也逐步推行。与“工资+奖金”的方案最大的区别是奖金的发放与销售额关系不大，而佣金的发放则是与销售额紧密联系在一起的。这种方案是把销售额按百分率提成作为佣金，连同工资一起支付。在保证营销人员有部分稳定收入的情况下，又保持了对营销人员较高的激励。
工资与佣金的比例，以及佣金占销售额的比例是在实践中需不断探索的，但又要注意保持在一定薪酬周期内薪酬方案的相对稳定性。对于知名度较高、管理体制趋于成熟、客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于企业整体规划和推广投入，采用高工资低提成，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖营销员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激营销员工的工作积极性。国有技术服务企业大多偏重科研投入，营销投入偏弱，其营销人员佣金比例较重视营销推广的外资企业偏低。
(四)工资+佣金+奖金
这种薪酬方案兼顾了“工资”、“佣金”、“奖金”三者，在以销售业绩为主要考核指标、利用佣金和奖金以促进销售工作的同时，增加了营销人员的安全感，提高了他们对企业的忠诚度，有利于销售工作的良性发展和企业的长远发展。
在技术服务企业中，因其对营销人员的专业技术能力要求高，营销人员与研发人员同样是稀缺资源。而且随着外资企业的竞争加剧，营销人员也会通过比较，考虑在目前企业中的收入是否合理，同时也会与企业其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得，所以有必要将其薪酬维持一定的水准，“工资+佣金+奖金”为较有竞争力的薪酬方案。
(五)工资+团队奖励金
“佣金”通常与个人销售额挂钩，企业难以推行团队协作的营销文化，所以许多大型技术服务企业引入了团队奖励金。将全体营销人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人团队奖励金=总奖励金×(个人贡献／全体贡献)。奖励金按销售额的百分比提取。这样，不仅引导员工重视团队合作，减少追求短期利益对企业的损害，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。然而个人贡献比例的确定如何能客观衡量，也是企业需进一步规范的。
(六)基于平衡计分卡缋效考核调整的固定工资+浮动工资
平衡计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和绩效管理工具，其四个维度的指标兼顾了短期与长期、成果与动因、外部与内部之间的平衡。平衡计分卡考核指标可从企业逐级分解到部门和个人，基于对企业、部门、个人kpi绩效考核结果而决定的固定工资与浮动工资，是目前较流行的薪酬设计方案。
将企业、部门、个人三者kpi的完成成果，附加按不同部门、不同职级设置的权重，计算得出个人总绩效。职级越高，企业kpi所占比重越高，部门kpi、个人kpi所占比重越低；职级越低，个人kpi所占比重越高，部门kpi、企业kpi所占比重越低。再根据个人总绩效得分，调整固定工资增长比例和计算浮动工资。这种薪酬计算方法将企业、部门、个人三者绩效有机结合，解决了企业利益、部门利益、个人利益的冲突，以达到利益的平衡点。将对于营销人员的业绩要求写入kpi指标，可测量性、可操作性增强。目前世界500强企业有近半采用了此方案，国内部分企业也在逐步借鉴引用。
销售人员薪酬设计篇9
【关键词】人力资源管理 薪酬 专业人员一、管理人员的薪酬
管理者的技能在很大程度上决定着公司是繁荣、维持还是衰败。因此，为这些管理者提供充足的薪水是十分重要的。吸引和留住最优秀的管理者的关键因素是公司为管理者制定的薪酬方案。
在决定管理人员薪酬时，公司一般更愿意把最高层管理者的工资增长与整个公司的业绩联系在一起。对于中层管理者，公司希望把整个公司的业绩和市场占有率及内部因素连在一起来考虑薪酬因素。对于基层管理者，薪水通常根据市场占有率，内部工资关系和个人业绩来决定。
总之，管理者级别越高，他们自主设计其工作的弹性就越大。管理工作因为其多样性，一般很难定义。当它们能够定义时，通常是以预期效果的形式描述，而不是以任务或工作如何完成的方式来描述。因此，由于几种原因，在决定管理人员的薪酬时，根据市场定价是可以利用的最佳途径。首先，这些工作对组织来说极其重要，而这些人员的工作能力强，难于替换；其次，公司经常为培养经理进行数目可观的投资，虽然他们的薪资水平较高，但管理者在整体劳动力中毕竟只占相对很小的百分比，对全部劳动成本的整体影响也很小；最后，由于广泛的外部联系，他们很可能对现行的市场薪酬很了解。
在采用市场定价时，组织利用薪酬调查数据决定某一有代表性的工作集体的薪酬水平。这些数据可以从多种来源获得，一些组织还采用了工作评价的评分法与因素比较法来确定管理工作的相对价值。
管理者的薪酬通常由五种基本元素构成：基本薪水；短期奖励或奖金；长期奖励和资本增值计划；行***福利；津贴。管理者薪酬方案的设计有时还取决于不断变化的税务立法。
（一）基本薪水
尽管基本薪水可能并不是管理者总薪酬中的最大部分，但薪水显然十分重要。它是决定管理人员生活水平的一个因素。而且基本薪水还为其他薪酬形式提供了依据。例如，奖金及一定的福利额。
（二）短期奖励或奖金
奖金的支付反映了对于奖励价值的管理信条。事实上，今天所有的高级管理人员都获得了以基本薪水为基准的奖金。这种薪酬组成成分的普遍性近年来增长迅速。
（三）长期奖励
股份所有权是一种长期奖励，其目的是进一步把管理者的利益和公司的整体利益连在一起。在一次对于大型工业企业和服务业公司的调查结果显示：在接受调查的六家公司中，通常要求总经理持有价值为他们基本薪水4～5倍的股份。一家名叫彭尼公司的要求更加严格，它的总经理必须持有其年薪7倍的股份，公司的其他经理被要求持有价值他们一半工资的股份。
虽然存在各种形式的计划，但最典型的股权计划是给予经理将来以当时市场价或低于当时市场价购买一定数量股票的权利。这种薪酬形式在股票价格上涨时十分占有优势。股权计划有潜在的优越性。某位经理可能觉得把钱投在他要干一番事业的公司里会很不舒服。和分红制一样，这种薪酬方法在公司获得成功时十分受欢迎，但是在股票价格下跌、公司衰败时，就不太有吸引力了。
（四）管理者的福利
管理者的福利通常比其他员工所得福利要高得多，因为这种福利和经理的高薪有关。
（五）额外津贴
额外津贴是公司提供给一小部分主要管理者特殊的额外福利。除了职位因素外，这种薪酬要么并不被当做是所得收入，要么以比普通收入低的税率纳税。一些较为普通的津贴包括以下内容：公司提供的小汽车；可进入的免费停车场；轿车服务；咨询服务包括财务和法律服务；各种专业会议；配偶随同旅行；家庭娱乐补贴；家以外的专门居住场所；俱乐部成员资格；特别餐饮特权；娱乐活动的季节票；搬家特别补贴；公司信用卡的使用；医疗费补贴――包括各种医疗费用；子女上大学费用的补贴；无息或低息贷款等。
二、专业人员的薪酬
专业人员最初是基于他们带给公司的知识而获得薪酬的，因此专业人员薪酬方案的管理与那些管理人员的有些不同。许多专业人员后来成为了管理人员。然而，针对那些不想成为管理者的专业人员，一些公司已创立了一种二元薪酬追踪系统。这种方法为专业人员提供了一种单独的薪酬结构，与管理者的薪酬结构有所重叠。有了这种系统，业绩优异的专业人员不必进人管理部门即可获得更高收入。当一位能力强且工作效率高的专业人员，感觉有必要担任经理以取得更多薪酬，而且在现有职位上无法做得更好时，企业就会面临严重的组织问题。
职业生涯曲线是用来确定专业工作薪酬的。这些曲线是以假定一个人的经验越丰富，其薪酬越高为基础的。然而如***所示，也考虑了业绩水平的变化。例如，有8年工作经验的人（见框起部分）可能每月所得从不足3300元到超过5925元不等，取决于其绩效评价等级（员工等级E为最高，A为最低）。职业生涯曲线和薪酬等级相似。
三、销售人员的薪酬
因为对于销售人员薪酬方案的设计要考虑到一些特殊因素，所以一些管理人员把这个任务委托给销售部门而不是人力资源部门。确定薪酬的许多常规作法同样也适用于销售工作。例如，要确定工作内容、工作的相对价值和工作的市场价值。
直接薪水方法是销售人员薪酬的一种极端作法。这种方法中，销售人员不论销售水平如何均获得固定薪水。公司主要在强调其产品售后服务时使用直接薪水法。
如果说销售人员的薪酬和其他方案有某种不同之处的话，就是奖励的重点有所不同。销售工作的性质通常使确定个人产出的问题得以简化。销售量通常可以和具体人相挂钩，这种情况促进了奖励薪酬的支付。而且，过去几年销售人员薪酬方案的实践已经证实了直接将薪酬和业绩相联系的思路是正确的。
参考文献：
[1]黄桂田.现代企业激励和约束机制理论述评[J].经济学动
销售人员薪酬设计篇10
关键词:因素计点法 销售岗位 岗位评价
众所周知,销售人员的作用在企业是至关重要的,销售人员的工作态度直接影响着企业经营目标的实现,那么销售人员的激励就成为企业人员激励中的重中之重。如何使销售人员的积极性、主动性有效发挥,使企业更快实现经营目标,是每个企业必定关注的问题。在众多的激励手段中,薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要的地位。
薪酬水平明显高于同行业,但员工仍存在诸多不满,这种现象严重困扰着企业的管理者。那么,怎样有效破解这一难题,岗位评价是有效解决的重要手段之一。岗位评价是企业内部对薪酬结构达成一致认可的过程,有助于解决薪酬分配中的公平性和适用性问题,是合理确定不同岗位间工作差别的基础。
笔者通过研究DC公司目前销售人员薪酬制度中存在的问题,对DC公司销售人员进行了岗位评价。并通过梳理、总结销售人员薪酬制度的设计经验,以便为存在相似问题的公司提供有益借鉴。
DC公司地处郑州,成立于2005年11月,注册资金5000万元,经营范围为出版物及其他印刷品的制版、印刷、装订、包装装潢印刷品印刷。DC公司经过6年多的发展,目前处于规模急剧扩张期。然而公司在建立一系列现代企业制度的同时,公司的资本利润率仍低于行业水平。调查发现,主要原因是DC公司薪酬制度仍沿袭传统的薪酬模式,在涉及薪资问题上员工的不公平感尤其突出。通过对销售人员进行薪酬满意度问卷及个别访谈调查,从公司内部来看,70%以上的人认为公司不同部门之间及市场部门内部工资分配是不合理的;目前市场部考核的唯一指标是销售额,不能有效地与公司战略目标对接。这些原因导致企业运行效率低下和员工流失严重,最终制约了企业的发展。
一、岗位评价
1.编制岗位说明书
针对DC公司的销售岗位,笔者采用调查问卷、工作日志相结合的方法,对销售岗位的工作责任、工作内容、工作强度、工作安全系数、工作复杂程度大小等进行了详细的分析,并在此基础上形成了岗位说明书。在岗位说明书的基础上,需要对职位本身所具有的特性(比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行评价,以确定职位相对价值的过程。它的评价对象是职位,而非任职者,这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。
为了保证岗位的合理、准确、可信以及最大限度的内外部公平性,需要进行岗位评价。
2.确定岗位评价方法
岗位评价的诸多方法,如岗位分类法、因素比较法、岗位排序法、因素计点法中,由于因素计点法可以有效解决薪酬分配中的公平性,所以在英美国家适用范围很广,英国约有50%、美国约有60%—70%的公司在使用此方法。由于其良好的适应性和稳定性,笔者因此选择了因素计点法。具体的岗位过程如下。
(1)确定评价因素
因素计点法首先要确定付酬因素,付酬因素也就是销售各岗位中与薪酬分配因素有关的因素,并需要对这些因素进行等级、权重的分配,然后对销售各岗位进行评估打分;再依据各销售岗位的得分情况进行归类,进而形成销售岗位的价值体系。
为了更好地体现工作的特性,更客观、公正反映销售各岗位的贡献情况,经过对问卷调查结果进行筛选,并根据企业具体情况,对其中部分因素进行了修订。此次选择的岗位评价因素包括知识技能、工作责任、工作环境和个人努力程度等四个方面,共26个因素,满分为1000分。
销售岗位评价的要素体系如***1所示
(2)权重设计
为了提高岗位评价工作的可靠性,并综合考虑各个要素权重的确定的科学性和准确性,评价小组采用了层次分析(AHP)这种定量分析方法。
根据层次分析的计算结果,本表首先计算出各指标的综合权重,再计算出各二级指标分值,各分值之和为1000。 在本表中又对各指标的分值以尾数为0或5为原则进行修正,具体计算及部分结果见表1。
(3)岗位评价指标体系的确定
根据层次分析法的计算结果,在对各评价要素进行分级和定义的基础上,进行岗位评价表的设计。在确定各要素级别的分值的过程中,要求各分值以0或者5作为末位数,并按如下三种情况处理:第一,在该要素能够均分总的分值的情况下,进行均分;第二,在该要素总的分值不能被均分的情况下,则以0或5作为最低等级的分值分别进行试运算,确定级差,并推导出各级别的分值;第三,在第一种和第二种情况均不能处理的情况下,依据平均级差,以0或者5作为最低等级的数值,根据评价小组的意见确定级差,并推出各级别的分值。设计的岗位评价体系(部分)如表2所示。
(4)评价打分
确定评价因素及其点数后,接着进行各销售岗位的分数评定。首先需要召开岗位评价工作会议,为销售部门的各个岗位打分。评价小组根据经验指标以及统计指标(主要包括标准差)通过多次比较、分析和调整,最后可以得出各岗位的得分及排序情况。再根据各销售岗位的得分及排序,为设计该岗位的工资水平提供了公司内部依据。在后续工作方面,销售人员如果对岗位评价结果有意见或建议,由岗位评价小组负责处理,并对销售岗位评价结果进行适时、定期维护。
二、岗位评价结果评估
DC公司销售团队对岗位评价形成的文件表示认可。
第一,销售部门各岗位的评分情况比较真实地反映了岗位在组织中的相对价值,企业管理者以及销售部门的负责人均表示最终评价结果与企业的实际情况基本一致。通过岗位评价,员工的不满意比例明显下降,基本上解决了“拿多拿少都不满意”的现象。
第二,公司根据岗位评分结果开展员工培训,即根据岗位等级的不同,来确定相应的培养需求,从而提高培训的效果。
第三,在进行岗位评价之前,公司基本上是根据个人能力的大小来决定岗位的等级,并以此来确定工资水平。通过这次岗位评价,可以更科学地根据岗位评价结果进行岗位价值排序,从而提高了薪酬水平的公平性。
最后,由于销售人员参与了岗位评价的整个过程,对岗位评价结果的科学性表示认可。通过因素计点法进行岗位评价,将各岗位在组织中进行了明确定位,员工根据自身能力选择相应的岗位,逐步实现“岗位能上能下、人员能进能出、收入能高能低”的动态管理机制,并保持了队伍的活力,促进了企业的长效发展。
综上所述,基于因素计点法进行岗位评价的结果得到了企业销售员工的普遍认可,实践证明评价结果是合理、有效的,基于因素计点法的岗位评价在现实工作中是切实可行的。
参考文献:
[1]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京:人民大学出版社,2001
[2]张红梅.企业不同工资形式及其激励作用.企业改革与管理,2006,4:60-61
[3]丙立新,朱振国译.岗位评价[M].北京:中国劳动出版社,1993
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