学文网员工薪酬设计篇1
关键词：企业文化 企业员工 薪酬制度
人才竞争日益激烈，企业仅凭借高薪而吸引人才和留住人才是不够的，还需要充分利用企业文化因素而吸纳人才。只有将企业文化与员工薪酬制度相结合，才能满足企业现状的需要和适应未来发展趋势。
一、企业员工薪酬制度设计的内容
随着我国市场经济的活跃，企业竞争日益激烈，为此在员工薪酬制度设计时应该具备以下六个方面的内容：第一，合理设定员工的薪酬水平。任何一个企业在设定薪酬水平之前，都会将竞争对手薪酬水平作为依据，进而对自身定位，以设定企业的员工薪酬水平，既能确保本企业的薪酬水平合理，又对吸纳员工提供有利条件。目前，企业薪酬水平一般有四种类型，即领先型，薪酬水平高于其它竞争对手，以增强本企业对人才的吸纳能力;跟随型，与其它竞争对手的薪酬水平保持平衡;滞后型，低于竞争对手的薪酬水平，这对于走低成本战略的企业十分适用;综合型，针对企业员工的素质能力而制定不同的薪酬制度。第二，正确认识薪酬风险，以采取有效措施规避薪酬风险。第三，确定员工薪酬的实现方式。目前企业所采用的方式主要有三种，即岗位薪酬、能力薪酬、绩效薪酬。第四，确定薪酬时间。通常情况下，企业的薪酬时间分为长期和短期，分别适用于不同类型的员工。第五，企业确定员工报酬的具体层次，一是个人奖励，二是团体奖励，二者各有优势和劣势。企业要依据自身实际而确定员工报酬的整体层次。第六，确定员工薪酬制度的沟通方式。企业与员工在薪酬方面可能存在一些歧义问题，需要采取有效的沟通方式加以解决。为此，企业必须确定与员工薪酬沟通的方式，使双方达成共识，既提高员工对企业的参与能力，又可以有效避免不必要的薪酬纠纷。
二、基于企业文化的员工薪酬制度
1.宗族型企业文化的员工薪酬制度设计。拥有宗族型文化的企业，其凝聚力较强，企业如同大家庭，员工相处融洽，和谐氛围浓厚。这种企业文化，可以充分激发员工的积极主动性、创造性，促进企业更好发展。为此，在进行员工薪酬制度设计时，着重强调公平。首先，在薪酬水平方面，以跟随型为主，与其它竞争对手的薪酬水平持平。其次，薪酬风险相对较高，需要企业适当寻找平衡点。再次，以长期激励和团队激励为主，注重能力工资或绩效工资的薪酬实现方式。最后，充分利用开放式的薪酬沟通方式实现沟通，既有利于提高员工对企业的满意度，又有利于维护企业的稳定和促进企业健康发展。
2.活力型企业文化的员工薪酬制度设计。拥有活力型文化的企业必须充分发挥激励作用，以增强企业创新能力，使企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展。首先，在薪酬水平方面，适合领先型。通常情况下，拥有活力型文化的企业都具有独特性，或者是类型企业的佼佼者，采用领先型薪酬水平，有利于企业吸纳更多优秀人才。其次，薪酬风险相对较高，企业必须积极接受新鲜事物和应对新挑战，以寻找新的发展机会。再次，以长期激励和个人激励为主，采用能力导向的薪酬实现方式。最后，实现半开放式的薪酬沟通方式。
3.层级型企业文化的员工薪酬制度设计。层级型文化的企业在设计员工薪酬制度中，必须兼顾公平原则和经济原则。采用滞后型的薪酬水平制度，走低成本的发展战略，以维护企业的正常运转;其薪酬风险程度相对较低，维持企业秩序和确保员工薪资的稳定性即可;注重短期激励和个人激励;实现以岗位导向的薪酬制度和封闭式的薪酬沟通方式。
4.市场型企业文化的员工薪酬制度设计。市场型文化的企业在设计员工薪酬制度方面，以经济原则为主，公平原则为辅。首先，选择综合型的薪酬水平，针对员工的能力素质而确定薪资数目;其次，薪酬风险程度比较中性;再次，以短期激励和个人激励为主，充分激发员工的工作热情，以提高企业效益;另外，对员工进行绩效考核，既使员工认识到自身工作中存在的不足，又能增强员工的成就感;最后，企业与员工在薪酬沟通方式方面，选择半封闭式的沟通技巧，有利于加强企业内部控制和管理。
综上所述，企业文化对员工薪酬制度有决定性影响，所以在设计员工薪酬制度过程中，不仅要反映出企业文化，而且要激励员工提高自身的素质能力。在竞争日益激烈的今天，企业要想广泛吸纳人才，必须加强企业文化建设，并且建立有企业文化特色的员工薪酬制度，以人文管理赢在竞争起跑线上。
参考文献
[1]胡立朋.湖南速达快递公司基层员工薪酬管理改进研究[D].湖南大学，2012
员工薪酬设计篇2
关键词：制造业；生产员工；薪酬设计
中***分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-00-02
作为一个正在快速发展中的大国，中国拥有很多其他国家发展制造业无可比拟的优势，首当其冲的正是源源不断的、廉价的、具有较高生产力的制造业工人。在可预见的未来，低成本制造业仍被视做中国经济增长的支柱之一。从制造业的角度出发，设计科学的薪酬可以提高员工的工作绩效，而更高的工作效率带来的业绩又能为员工带来更高的薪酬，进而增强团队的稳定性和凝聚力，为企业的发展提供扎实的人才保障。
薪酬设计对员工激励效果的好坏，也直接关系到一个企业的经济效益和长远发展，特别是劳动密集型的制造业。合理的薪资构成，可以让企业在不增加成本的情况下，提高员工对薪酬的满意度，为企业留住和吸引必需的劳动力资源，以保证其高速发展。
一、我国制造型企业的薪资管理现状
我国企业在薪酬管理方面的基础性工作尚为薄弱，企业所使用的一些薪酬***策由于分配问题也经常陷入困境，这就需要制定合理的薪酬制度，抓住实质问题加以完善。此外，我国的“人本管理”在理论上虽然已经相当成熟，但实践中对人的尊重和关心过多地停留在口头上，原则性的内容并没有得到真正的落实。不合理的薪酬体系暴露了企业对人的不重视，这种情况不符合现代企业制度的基本要求。
近年来出现的“民工荒”现象就有力地印证了我国制造业企业薪酬管理工作的不足。根据相关报告分析，造成局部地区民工短缺的主要原因有：工资待遇长期徘徊、劳工权益缺乏保障、经济增长模式面临变革、企业用工迅速扩张。由此可见，薪酬管理的不完善已经成为间接制约加工制造业发展的瓶颈。
二、薪资构成的设计思路
科学的薪资体系不仅能增强企业员工的稳定性和团队凝聚力，也能促进企业整体人力资源管理水平的提升。特别对于劳动密集型的制造业来说，薪酬制度的合理设计显得尤为重要。
（一）薪资构成设计中的影响因素。在基层生产工人薪资构成再设计的过程中，需要考虑的因素主要有企业内部因素、企业外部因素以及员工的个人因素。企业的内部因素包括企业的业务性质、工作岗位的价值、企业的支付能力和企业文化等；企业外部因素包括产品市场的竞争情况、地区生活水平、劳动力市场的供求情况与竞争情况、国家法规等；员工个人因素则主要是员工价值的体现。
在以上三方面的诸多因素中进行总结得出，影响制造业企业生产员工薪酬设计需要重点考虑的因素主要有以下五个：
1.基层生产岗位的价值。岗位的价值是指不同岗位间的相对价值，主要通过工作分析或岗位评估来确定。通俗地讲，它是每个岗位对企业业绩的相对贡献度。员工的工作岗位价值大小主要通过工资和津贴体现出来。在制造业的基层工人当中，存在的不同工作岗位的价值是不同的。比如装配车间的工人与冲压车间的工人，工作难度不同，这种难度必须在他们的津贴中体现出来，以维持内部公平。
2.生产员工的个人价值。员工的个人价值包括员工知识技能的价值和员工对企业发展的作用。其中，知识资本的价值是工人具备的工作技能和与工作相关的知识，这方面价值可以通过技能鉴定或者在技术性工作中的表现来确定工人的工作能力，它可以通过技能等级工资制的形式来体现。工人对企业未来发展作用的价值则主要由工人在企业的工作年限即工龄工资体现。
3.加班工资。制造业企业生产订单的不稳定性是无法避免的业务特性。在生产订单量大的情况下，工人的加班量也势必增大。在这种情况下，工人的付出得到了合理的补偿才能避免影响生产效率的负面情绪。因此，加班工资设计的合理与否，在制造业企业中显得尤为重要。加班工资的支付，不仅要遵循国家规定的法定标准，更要考虑工人的工作满意度，加强对工人加班的激励效果。
4.当地的生活成本。企业在薪资体系的制定过程中应当十分重视当地居民的生活成本，如果员工的基本生活都无法得到保障，那么何来精力投入到工作中？所谓的生活成本显而易见是指员工维持一定生活所需要的生活费用。其参考依据可以是当地城市居民的最低生活费的规定和最低工资的规定，然后根据企业的情况、岗位情况和员工个人情况确定往上调整的幅度。这个影响因素在薪资构成体系中可以通过基本工资和伙食补贴体现。
5.市场价格。企业要制定有竞争力的薪资体系，必须在薪资设计时考虑当地劳动力市场的水平。企业的薪资水平主要受到供求关系和竞争对手薪资水平的影响，具体的数字可以通过作市场调查的方法确定。市场价格作为评估指标，不作为在薪资构成设计中的考虑考虑因素，而是在设计之后作为新方案的一个评估标准。
（二）薪资构成设计的原则和流程。企业在薪资构成的设计的目的必然是为了吸引和激励员工，以使工人个人利益与企业的利益相结合。因此，设计的薪资体系必须达到三个要求。首先是企业内部的公平性，要能够体现出各岗位的价值和员工本身的价值，并与企业的长远战略目标相一致；其次是与企业外部具有竞争关系的类似企业相比要有一定的竞争力；最后，符合国家和地方的有关劳动薪资方面的法律、法规。在这样的前提下，逐步遵循薪酬设计的原则和流程构建整体薪酬体系。
1.设计原则。薪资设计反映到薪资结构上面，就是各个岗位的工资标准及其组成部分。这个工资标准和组成部分应该恰如其分地反映员工创造的绩效和对企业发展的作用。
薪资设计原则上应该在企业能承受的范围内，在市场上有竞争力、对内员工间公平、对员工个人有意义。遵守这样的原则才能使工资既能最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益。
企业要做到效益与员工收入之间的工资平衡，就需要设计出科学合理的工资结构，工资结构设计的基本办法的前提是建立企业基本的价值标准。如职位工资的价值标准是对企业内部各类职位价值的确定；业绩工资的价值标准是对某一时期业绩的价值评定；奖金的价值标准是对各类型贡献的价值评定。
2.设计步骤。要设计出科学的薪资体系，建立合理的薪酬制度，一般需要如下几个步骤：
（1）职位分析。结合公司的经营目标，对公司的业务和人员进行有效分析，明确各部门的职能和岗位之间的相互关系。
（2）薪酬调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。
（3）薪资水平。对同行业和当地企业薪资数据进行分析，根据自身企业的情况和定位选择合理的薪资水平。
（4）结构设计。确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估，而就各岗位的薪资水平要综合考虑三个方面的因素，一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。对职位做评估以确定职位工资；对人员资历做评估以确定技能工资；对工作表现做评估以确定绩效工资。
（5）薪资体系的实施和修正。薪资体系确定后应组织培训或宣讲，以使全员特别是部门负责人准确理解公司的薪酬制度，以免在实施过程中突现过多阻碍。薪酬体系实施中，还应对反馈出来的问题进行认真分析，不足之处及时修正，确保体系的完备性。
三、结束语
随着我国经济的发展和改革开放的深入，我国的制造业迅猛发展。在前景一片大好的形势下，我们也不难发现企业管理体制与发展前景存在严重的脱轨，而且这种现象越来越成为阻碍制造企业发展的瓶颈。尤其是占据制造业员工大多数的企业底层的生产工人，他们的薪资分配问题越来越成为制造业需要解决的一个大问题。
薪酬管理的最终目标是通过激励员工的工作积极性，提高员工的劳动生产率。作为劳动密集型制造业的民企更需要充分调动员工的能动性，与企业同命运、共发展。若一个企业的薪酬体系鼓励实现公平竞争，则这种薪酬体系充满无穷活力，从而促成组织绩效目标的实现。为此，企业的薪酬体系应与公平、科学的绩效考核相结合，与个人、团队、组织的绩效挂钩，并且具有适当的薪酬等级，体现“奖勤罚懒，奖优罚劣”的激励效用。与此同时，设计一种科学合理的薪资结构，改变目前停滞不前的薪资管理状况，已越来越成为一项亟待解决的重要任务。企业只有积极变革，采用适合企业发展的管理体系，才能在竞争日趋激烈的环境中立于不败之地。
参考文献：
[1]王学力.企业薪酬设计与管理[M].广东经济出版社，2001，9.
员工薪酬设计篇3
【关键词】知识型员工 直接薪酬结构 管理
一、知识型员工的内涵
知识型员工一般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动,为企业(或组织)带来知识资本增值,并以此为职业的人员。知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料,也就是说知识型员工是知识所有者,他与资本所有者(企业家)一样,具有对所谓剩余价值的索取权,这就改变了知识型员工与企业家之间的传统关系。从管理上来讲,工业文明时代的管理模式对知识型员工已不再适合,需要重新搭建一个适应知识工作和知识型员工特征的知识性工作平台,而这一平台的基石就是激励。
二、我国企业知识型员工的特点
(一)素质高,有相应的专业特长。知识型员工大多受过系统的专业教育,具有较高学历,
掌握一定的专业知识和技能;同时由于受教育水平较高的缘故,知识型员工大多具有较高的个人素质。
(二)具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次,往往更注重自身价值的实现。
(三)有较强的成就动机。知识型员工更渴望看到工作的成果,认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法,也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。
(四)具有很高的创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反,知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识,运用头脑进行创造性思维,并不断形成新的知识成果。
(五)个性强烈,不盲目崇拜权威。与传统的体力劳动者不同,知识型员工不仅富于才智,精通专业,而且大多个性突出。
(六)流动意愿强。知识型员工由于占有特殊生产要素,即隐含于他们头脑中的知识,而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战,因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。
三、知识型员工直接薪酬的结构设计
由于知识型员工有着与非知识型员工截然不同的特点,因而在直接薪酬结构设计上也应有所区别。针对知识型员工的薪酬需求,其直接薪酬结构设计如下:
(一)工资结构
1.知识型员工的工资构成要素
结合知识型员工的需求的特点,公司确定知识型员工实行结构工资制,其结构为:
薪酬=基本工资+岗位工资+绩效工资+年功工资+学历工资+特殊补贴。
(1)基本工资
基本工资是为保障员工基本生活需要的工资,设立的依据是《中华人民共和国劳动法》中关于国家实行的最低工资保障制度的有关规定。基本工资标准的确定,通常考虑以下因素:
①国家或地方***府规定的最低工资标准。
②本地区、本行业和本企业目前的最低基本工资。
③社会发展和通货膨胀等因素。
按本地区人均基本保障工资为基准,占薪酬总量(不含特殊补贴)的20%左右。
(2)岗位工资
岗位工资是结构工资的主体部分,占的比重较大,一般占薪酬总量(不含特殊补贴)的30%左右。
(3)绩效工资
绩效工资可灵敏地反映员工的工作能力、工作效率、工作作风及工作贡献,从而起到激励作用。公司设计的绩效工资占薪酬总量(不含特殊补贴)的40%左右。
(4)年功工资
年功工资的目的是用来激励员工忠实企业、增强员工凝聚力、稳定员工队伍。工龄工资可在比照国家工龄津贴的基础上,根据企业的支付能力而定。
公司设计的年功工资是以本企业工作年限为核算依据的。一般占薪酬总量(不含特殊补贴)的5%左右。
(5)学历工资
学历工资实质上是把工资和知识进行有效挂钩,不仅有利于促进员工参加学习和培训,不断掌握新知识,而且还可以减少知识型员工的流失。但学历并不等于能力,因此,学历彼此之间的差距不应过大,一般每一级学历工资之间的增长幅度控制在15%~20%比较适宜。
公司根据学历的不同层次,分别给定不同档次的工资,计入个人薪酬。公司设计的学历工资占薪酬总量的5%左右。
(6)特殊补贴
设立特殊补贴是为了引导、激励员工为企业开拓创新、勤恳敬业并作出突出贡献的奖励和肯定。
(二)奖金结构
依据知识型员工核心价值需求的特点,奖金结构主要涉及奖励金、年终奖和经济效益提成等项内容:
1.贡献奖励:企业设专项奖励基金,对表现突出的员工予以奖励,具体奖励内容据企业实际情况而定。
2.经济效益提成:对能直接带来经济效益的创新成果,按年创经济效益提成。
3.年终奖:年初时公司知识型员工制定目标责任,一般包括成本目标和任务目标,年终对其进行验收和考核,做到奖优罚劣。
四、知识型员工薪酬实施中需注意的问题
薪酬结构能否起到预定激励作用,除了针对知识型员工的特点进行设计外,还需要为薪酬结构的有效实施提供环境。
(一)在领导方法上应着力培养其自主创新性
高层管理者要给予知识型员工以一定的权力,参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。
(二)在组织管理上应逐步建立相应的授权式组织结构
这种组织结构,一是上级管理者要有一定的超脱性,将经营管理权充分授予下级,让其充分自治;二是将下级转变为领导者,赋予他们领导职责;三是扩大非上级干预的业务流程,增大知识含量,让下级知识型员工按照任务要求,自行制定解决方案,处理实施中出现的问题。
员工薪酬设计篇4
关键词：劳动力市场； 新生代劳动者； 需求；薪酬体系
一、引言
在市场经济环境中，劳动者通过转让劳动力的使用价值来实现其交换价值。因此，劳动力作为一种商品，薪酬是其交换价值―即“价格”的体现。而商品的价格通常由其供求关系决定，这意味着劳动者的薪酬首先由劳动力市场的供求情况决定。
除了作为劳动力的供给者，劳动者的另一身份是“社会人”，社会人的“需求”一直是一个重要的社会科学研究课题，1943年，美国心理学家Abraham H. Maslow（1908-1970）通过对人的行为和心理的系统研究，建立了一个从生存、安全、社交、尊重到自我实现的需求模型，即马斯洛需求层次理论。劳动者为了满足这些生存和发展的需求，就必须获取足够的劳动力交换价值，这对劳动力的价格将产生一定水平上的要求，因此，劳动者的需求是劳动力价格的重要影响因素。
而且，供求关系和劳动者的需求之间存在着相互影响，当供求关系不紧张，劳动力市场供大于求，劳动者处于“竞争上岗”的地位时，劳动者的需求首先是满足基本的生存需求，其他更高层次的需求会被暂时压缩甚至放弃；而反之，当供求关系紧张，劳动力市场供小于求时，劳动者处于“待价而沽”的地位，这意味着劳动者的基本生存需求将很容易得到满足，此时，劳动者将提出更多的安全、社交甚至更高层次的需求。因此，劳动力的价格，即劳动者的报酬，实际上意味着在供求关系和人的需求的相互博弈中寻求着合理的平衡。
二、生产工人的供求关系和需求研究
1.从“民工潮”到“用工荒”
上世纪80年代，随着国家经济改革措施的推进和一系列宏观调控***策的颁布，大量农民工进入东南沿海等经济相对较发达的大城市务工，当时农民工的这种进城务工风潮被称为“民工潮”，从市场供求关系来看，民工潮意味着大量的劳动力进入市场，供求关系处于供大于求的状态，丰富的劳动力供给企业的发展壮大提供了强有力的帮助，给城市的经济发展注入强劲动力。
2004年以来。我国沿海地区逐渐产生用工荒现象，2004年7月15日《南方周末》报道《中国国情重大变化：遭遇20年来首次“民工荒”》，文章介绍，2004年春节后福建省晋江市工业企业开工率80%-85%，其中陶瓷行业的开工率不足50%，珠三角加工制造类企业的工人缺口2004年高达200万人；而长沙3月份以来进城做保姆的农村妇女减少了70%……。此后十年间，“用工荒”现象愈演愈烈，在历年的春节前后表现尤为激烈，且用工荒的现象逐渐从沿海地区向内地扩大，缺工类型也在逐步多样化。
2014年，根据经济观察网2月28日《刘福垣：用工荒是很正常的》文章报道：据广州市人力资源市场服务中心调查，广州今年节后用工缺口将达12.33万人。而中部城市武汉市也面临同样的问题，据武汉市人社局调查统计测算，今年武汉企业缺工9万到11万人，比去年增加1万到2万人。而参考人社部网站7月17日的《2014年第二季度部分城市公共就业服务机构市场供求状况分析》的部分城市岗位需求和求职排行榜数据（表一），用工荒的严峻形势可见一斑。
而在愈演愈烈的用工荒现象中，技工荒的矛盾尤为突出，国际劳动组织的研究成果显示，目前发达国家技术工人构成中，高级技工以上者已占35%以上，中级占50%，初级占15%。相比之下，2010年底我国高技能人才占技能劳动者额比例仅为25.6%，与发达国家的水平相比还有明显距离。高技能人才的短缺已经是国内各行业、各地区普遍存在的现象，例如，2010年，苏州市全市技术工人初、中、高级比例为36：56：8，与制造业发达国家高技能人才比例相去甚远。而有关调查显示，今后两三年中，北京市的技能人才缺口总量达60万人，其中，高级技工、技师、高级技师的缺口约为13万人，产业发展与升级受到制约。
用工荒、技工荒的形成有经济发展、***策导向、劳动者结构变化和需求变化等多种因素，但其直接导致的一个结果是使得地区和企业不断提高劳动者的薪酬福利水平，尽可能的吸引和稳定劳动者，缓解用工缺口。
2.“新生代”劳动者的显著变化
劳动者结构变化和需求变化是催生用工荒的一个重要原因。当前构成劳动者主体的16岁-30岁的人群，主要出生在上世纪80年代、90年代，他们成为当今的“新生代”劳动者，他们在社会特征上与上一代劳动者（上世纪60-70年代）有着明显不同。
员工薪酬设计篇5
关键词：薪酬结构 薪酬设计 奖惩制度
国有企业发展至今，企业内部存在很多问题和矛盾，在这种情况下，更好的研究设计薪酬对于企业发展至关重要。在金融危机之后，上市的公司财富明显缩水，但反之企业的高管薪酬在不断的增加，滋生出了无节制的管理层权利和失败的薪酬体制，针对上述问题，美国开始在世界范围内开展薪酬设计问题讨论，开始研究薪酬制度。本文分析我国国有企业薪酬制度的变迁，综合考察国有企业薪酬的影响因素、激励和约束机制，综合提出国有企业薪酬制度设计建议和***策。
一、国有企业薪酬设计现状
薪酬设计是指企业内部各部门各职位对每个员工确定薪酬的定位标准。在广义上讲，薪酬就是指员工从企业获得的所有“好处”，它包括各种形式的收入，直接的和间接的、内在和外在的，形式也包括货币和非货币的形式。调查研究显示，目前国有企业的薪酬设计包括有，基本工资、奖金、福利、补贴、住房补贴以及其他方面的津贴。
在社会经济快速发展的今天，为了更好的迎合世界经济为中国带来的机遇和挑战，我国国有企业都进行了一定程度的相关改革，传统的薪酬制度设计已经不再能满足社会的需求。
二、国有企业薪酬设计存在问题研究
国有企业薪酬设计标准按照传统的设计，是以职位大小来决定薪酬的，相对来讲，企业管理者的薪酬出现了过高的现象，引起了管理者与企业底层员工之间收入差距过大的问题。各个岗位的薪酬设计标准不同，同时不同岗位的晋升方式不同，在不同岗位的平衡上，薪酬制度的作用被限制。
国有企业在全国不同的地区均设立有分公司，不同地区发展有差异，执行完全统一的标准，会影响企业不同分公司、企业内部岗位的平衡，对于员工心理与岗位控制没有很好的引导作用。
在薪酬设计方面，国有企业目前普遍采取的方式为，对于相对工作质量要求较高的岗位，其薪酬中，基础薪酬的比重较大，相反在工作质量要求较低的员工中，基础薪酬所占的比重很小，这样的薪酬设计方式，不利于工作难度低、人员流动较大的岗位员工的长期驻留和引进。
在国有企业目前的发展中，薪酬的考核制度相对很不完善。薪酬设计是影响员工工作的重要部分，同时对薪酬的考核也非常重要。由于不同工作内容的差别，考核标准的设计部不能一概而论，在考核中的监督和反馈也至关重要，合理的避免非合理人为因素对考核结果的影响，保证考核结果的公正性。
三、国有企业薪酬改革中薪酬设计建议
薪酬设计的合理性，直接影响着企业的发展，对企业原则准确把握的基础上，合理的设计薪酬对企业发展至关重要。薪酬设计的标准对不同的岗位要有不同的原则和制度，但是总体的原则应当相同，按照不同的工作难度和工作中承担的风险为依据，同时考虑不同工作给企业带来的实际效益，合理的安排设计薪酬。
职位高低对薪酬设计的影响要合理的控制在一定范围内，相同级别的岗位薪酬也要考虑工作性质的不同而体现，同时工作年限、对企业付出的时间与精力也要同时作为参考因素，这样能合理的增进老员工对企业的认知度，也能加强新员工对企业的接受度。
不同地域分公司，要根据当地的实际情况薪酬有所差别，合理的避免不合理补贴，尽可能的全面评估，达到薪酬设计的均衡。在薪酬设计中，考虑企业员工的薪酬和劳动力市场价位的差距，及时的调整薪酬标准，更好的和社会接轨。
薪酬结构的设计要充分考虑不同岗位的实际工作情况，根据岗位的不同要求，对薪酬结构进行不同的规划，薪酬设计主要目的是更好的对员工的发展进行合理的指引，与此同时也要能更好的吸引行业内的相关人才，更重要的是，要留住人才。
薪酬的不同部分，有不同的作用，针对不同岗位指定新出哦结构，了解岗位劳动着对于薪酬的具体需求，才能合理的分配好每一碗羹。
员工对于薪酬的关注度总是很高的，在薪酬设计时，安排合理的奖惩考核制度，让员工实际感受企业的公平原则，不让浑水摸鱼者有机可乘，才能更好的引导激励员工。
薪酬的考核制度设计在企业薪酬改革中应占有重要地位。薪考核标准的设计，由于不同工作内容的差别，考核标准的设计部不能一概而论，在实际的考核制度实施中，监督和反馈也至关重要。
综上所述，更要注意完善薪酬考核制度，它不仅直接关系着薪酬改革的实施，更为重要的是可以更好的维护薪酬设计的公平性。考核制度的监督和反馈也至关重要，保证考核结果的公正性，避免非合理人为因素对考核结果的影响。
参考文献
员工薪酬设计篇6
关键词：企业；薪酬管理体系；设计
一、薪酬管理的目的
薪酬的含义可以分为狭义和广义，其中狭义薪酬指经济部分，比如员工拿到的工资、福利、奖金等；广义薪酬既包括经济因素，也包括非经济报酬，即通过工作获得内在满意度。而薪酬管理就是企业对创造价值进行分配的过程。薪酬管理不是***运行的，需要与人力资源管理系统等其他功能模块紧密关联，是一个系统化的概念。其目的在于：（1）通过将员工和公司的利益一致起来，使员工和公司的目标统一，促使员工关注企业的未来；（2）将薪酬作为一种杠杆，激励员工实现企业的目标；（3）通过对员工的公正汇报，提高员工满意度；（4）通过薪酬牵引机制，塑造能力和业绩导向型企业文化。企业价值链包括企业价值创造，价值评价和价值分配，因此薪酬管理体系是企业价值链中重要的一环。
二、薪酬管理体系的设计难点
1.员工对薪酬的极大关注和挑剔
企业的持久发展策略包括质量销售和售后服务等，这离不开员工共同的努力，只有员工把企业当做自己的事业去经营才能让企业发展的更快更好。其中薪酬是员工赖以生存的基础，因此员工会特别关心薪酬水平，一些员工还认为薪酬代表老板对自身价值的衡量，员工对薪酬的关注度越高，越难以处理。同时，员工倾向于夸大自己的贡献和价值，贬低他人的价值，因此要设计一套全体员工觉得公平的薪酬体系，难度极大。
2.不同的企业对薪酬提出不同的要求
当前的市场经济背景下，企业薪酬管理体系设计过程中一个十分严重的问题就是企业人力资源管理人员本身的综合能力素养水平不高，对计算机技术、多媒体技术的使用水平不高，对企业的发展状况不够了解，使企业薪酬管理体系设计不够完善。而薪酬管理体系的设计没有放之四海而皆准的模式，需要根据行业、公司的特点，公司不同的成长阶段，甚至员工的心态，接受度等多种因素综合考虑。因此，薪酬是动态调整的难题。
3.传统体系设计效率低
当前，很多企业的薪酬管理体系设计理念还比较陈旧，依旧以传统的计划经济体制为管理原则，导致（1）企业只能提供薪酬，却不能起到激励的作用；（2）不强调团队合作；（3）不支持企业发展战略；（4）缺乏弹性，不能反映经营成果；（5）缺乏以理论为支撑的系统性科学设计和个性化设计。这些问题导致企业薪酬管理体系设计效率不高，甚至造成企业经济发展出现倒退的现象。
三、企业薪酬管理体系设计的原则
1.保证员工的满意度
薪酬管理体系设计重要的出发点是保证员工的满意度。企业的发展是给顾客提供好的产品和服务，这需要员工很好的工作，也就是员工要有满意度。这来自于多个方面：工作的挑战性和征服感，员工可以从工作本身获得趣味；工作的趣味性，员工可以从工作中获得意义和成就感，获得能力的提升；称职的领导与和谐的人际关系等。在薪酬管理体系设计中，首先保证薪酬至少应该能够支付员工的日常开支，薪酬制度应该公平合理，能代表企业对员工能力和绩效的认同；其次员工有权利分享企业赢利，进而激励员工的创造力；最后确保薪酬的配套应该适合员工的需要，比如福利与需要相匹配。
2.薪酬设计不过于繁琐
企业薪酬管理常见的误区是，为了显示薪酬设计更加合理，更加能够反映员工的工作业绩，将薪酬结构和薪酬体系定的非常复杂和繁琐，但是过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的机理作用。因此，薪酬设计复杂至少确保为员工可以理解，同时能够促进员工积极性，提高绩效，将薪酬整合于战略的落地过程，上接企业需求，下接员工诉求。
3.薪酬设计技术精良
人力资源作为薪酬体系设计和维护的责任人，要牵头负责设计精良的薪酬体系，这是薪酬管理的基础，能为各级管理者的薪酬管理提供一个良好的平台。薪酬体系不仅需要考虑薪酬本身的激励性，还必须从战略出发，需要与其他体系，如组织管理体系、绩效管理体系等有机结合起来。从公司的角度看公司薪酬设计要实现的三个目的：提升业绩；减少内部矛盾；优化人员结构。从员工角度来说：公司薪酬设计能够考虑员工的能力、贡献和诉求，能够充分体现员工的价值。
四、企业薪酬管理体系设计构建的策略
影响薪酬设计的外在因素有竞争性质，劳动力市场的价格水平，国家法规；内在因素包括企业的战略与策略，高层管理者的管理观念，工作的类别，投入产出的比率关系，企业支付能力等。要设计一套综合的薪酬体系，要全面考虑劳动力市场，职位等级，员工能力及业绩等诸多企业特点。
1.薪酬调查
薪酬调查是从劳动力市场获取薪酬信息，渠道包括企业之间的相互调查，委托专业机构进行调查，以及从公开的信息中了解。目的是明确工资在市场的位置，以及竞争力，成本支出等。如果企业工资水平高于劳动力市场平均工资水平，就说明存在薪酬外部不公平现象，成本过高；如果企业工资低于劳动力市场平均工资水平，就会造成员工流失。
2.内部职位评价
职位评价解决的是企业内部公平问题，通过一些方法来确定企业内部职位与职位之间的相对价值，为企业薪酬的内部公平提供调节的依据。通过对职位评价的结果对内部职位相对重要性进行排序，是达到内部外部公平的重要基础。职位评级评估的是职位的重要性以及职位对于企业的价值，而不是个人的表现和能力一定要系统、客观的进行职位评价。其作用是在企业内部建立的连续性的等级，可以引导员工朝更高的工作效率发展，并且，职位评价为薪酬体系的建立提供参考依据，觉得职位在薪资等级中的位置，以此作为薪资发放的依据，让员工尤其是各级管理者积极参与到职位评价工作中，容易让员工对职位评价的结果产生认同。
3.绘制薪资曲线
薪酬曲线是各职位的市场和内部岗位等级之间的关系曲线，根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，形成市场薪资曲线，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。同时在市场薪资曲线基础上，结合企业的薪资***策和薪资定位，形成薪资***策曲线，表现在自己公司中岗位与薪酬的关系。
4.制定职位等级表
职位等级表作为薪酬公平的基础，制定时首先确定职位评价的工具，选取参与职位评价的人员；其次选取参与评价的标杆职位，进行正式的测评，对测评结果进行统计与修正，以企业评价的排序为主要依据得出标杆职位等级表；对于没有参与评价的职位，采取比较插孔入位方法，放入合适位置。最后形成职位等级表，能让员工明确区分出职位等级，作为代替简单的行***级别，同时对任职者和职位进行比较，让员工充分了解自己所处的位置，确定职位的相对价值，帮助员工更好的规划提升路径。
5.转变传统的企业薪酬管理体系设计观念
传统的企业薪酬管理体系包括计件工资制度；计时工资制度；职位工资制度和技能工资制度。在新的时代背景下，加强企业薪酬管理体系设计模式创新，以综合性薪酬设计制度来考虑，需要对传统的管理理念进行改革，倾向于把多种制度结合起来，全面控制薪酬管理体系设计；统一传统的薪酬制度，使薪酬管理体系设计中的各种信息都可以得到交换和利用，实现资源共享，最终促进企业的可持续发展。另外，在企业薪酬管理体系设计过程中，还应该设计奖金、长期激励等方案，对员工的薪酬待遇进行科学合理的管理，不断完善薪酬体系，提高员工的积极性。
五、结束语
现代企业的竞争，人才的竞争日趋激烈，在激烈的竞争中如何吸引人才，如何留住人才是企业面临的重要问题。近年来，随着中国经济的快速发展，落后的薪酬体系已经成为企业发展的桎梏，加强企业薪酬管理体系设计成为当前企业经济发展过程中的一个重要方面。在企业薪酬管理体系设计过程中还存在一些问题，如现有的制度严重滞后，管理模式不够先进等，这些都会导致企业薪酬管理的开展受到一定阻碍，同时员工积极性降低、缺乏公平感，整体工资水平偏低是企业面临的主要问题，不合理的薪酬结构、薪酬浮动比例和调整时间，造成了薪酬的激励作用不强，严重制约了企业的发展。因此根据提高薪酬的目标、原则和思路，对薪酬待遇体系进行重新设计，对薪酬待遇的核算方式进行一次深入改革。通过具体的岗位分析、岗位评价和薪酬的内、外部调查后，不断结合全新的经济形势，采取正确的策略对企业薪酬管理体系设计，为员工提供更好的福利待遇，促进企业经济可持续发展。
参考文献
[1]张英宣，王家刚.战略性薪酬管理体系设计探讨[J].商场现代化，2006，（25）：236-237.
[2]顾建良.基于管理实践的企业薪酬体系设计研究[J].科技管理研究，2012，（4）：105-108.
员工薪酬设计篇7
关键词：企业；薪酬管理体系；设计
一、薪酬管理的目的
薪酬的含义可以分为狭义和广义，其中狭义薪酬指经济部分，比如员工拿到的工资、福利、奖金等；广义薪酬既包括经济因素，也包括非经济报酬，即通过工作获得内在满意度。而薪酬管理就是企业对创造价值进行分配的过程。薪酬管理不是***运行的，需要与人力资源管理系统等其他功能模块紧密关联，是一个系统化的概念。其目的在于：（1）通过将员工和公司的利益一致起来，使员工和公司的目标统一，促使员工关注企业的未来；（2）将薪酬作为一种杠杆，激励员工实现企业的目标；（3）通过对员工的公正汇报，提高员工满意度；（4）通过薪酬牵引机制，塑造能力和业绩导向型企业文化。企业价值链包括企业价值创造，价值评价和价值分配，因此薪酬管理体系是企业价值链中重要的一环。
二、薪酬管理体系的设计难点
1.员工对薪酬的极大关注和挑剔
企业的持久发展策略包括质量销售和售后服务等，这离不开员工共同的努力，只有员工把企业当做自己的事业去经营才能让企业发展的更快更好。其中薪酬是员工赖以生存的基础，因此员工会特别关心薪酬水平，一些员工还认为薪酬代表老板对自身价值的衡量，员工对薪酬的关注度越高，越难以处理。同时，员工倾向于夸大自己的贡献和价值，贬低他人的价值，因此要设计一套全体员工觉得公平的薪酬体系，难度极大。
2.不同的企业对薪酬提出不同的要求
当前的市场经济背景下，企业薪酬管理体系设计过程中一个十分严重的问题就是企业人力资源管理人员本身的综合能力素养水平不高，对计算机技术、多媒体技术的使用水平不高，对企业的发展状况不够了解，使企业薪酬管理体系设计不够完善。而薪酬管理体系的设计没有放之四海而皆准的模式，需要根据行业、公司的特点，公司不同的成长阶段，甚至员工的心态，接受度等多种因素综合考虑。因此，薪酬是动态调整的难题。
3.传统体系设计效率低
当前，很多企业的薪酬管理体系设计理念还比较陈旧，依旧以传统的计划经济体制为管理原则，导致（1）企业只能提供薪酬，却不能起到激励的作用；（2）不强调团队合作；（3）不支持企业发展战略；（4）缺乏弹性，不能反映经营成果；（5）缺乏以理论为支撑的系统性科学设计和个性化设计。这些问题导致企业薪酬管理体系设计效率不高，甚至造成企业经济发展出现倒退的现象。
三、企业薪酬管理体系设计的原则
1.保证员工的满意度
薪酬管理体系设计重要的出发点是保证员工的满意度。企业的发展是给顾客提供好的产品和服务，这需要员工很好的工作，也就是员工要有满意度。这来自于多个方面：工作的挑战性和征服感，员工可以从工作本身获得趣味；工作的趣味性，员工可以从工作中获得意义和成就感，获得能力的提升；称职的领导与和谐的人际关系等。在薪酬管理体系设计中，首先保证薪酬至少应该能够支付员工的日常开支，薪酬制度应该公平合理，能代表企业对员工能力和绩效的认同；其次员工有权利分享企业赢利，进而激励员工的创造力；最后确保薪酬的配套应该适合员工的需要，比如福利与需要相匹配。
2.薪酬设计不过于繁琐
企业薪酬管理常见的误区是，为了显示薪酬设计更加合理，更加能够反映员工的工作业绩，将薪酬结构和薪酬体系定的非常复杂和繁琐，但是过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的机理作用。因此，薪酬设计复杂至少确保为员工可以理解，同时能够促进员工积极性，提高绩效，将薪酬整合于战略的落地过程，上接企业需求，下接员工诉求。
3.薪酬设计技术精良
人力资源作为薪酬体系设计和维护的责任人，要牵头负责设计精良的薪酬体系，这是薪酬管理的基础，能为各级管理者的薪酬管理提供一个良好的平台。薪酬体系不仅需要考虑薪酬本身的激励性，还必须从战略出发，需要与其他体系，如组织管理体系、绩效管理体系等有机结合起来。从公司的角度看公司薪酬设计要实现的三个目的：提升业绩；减少内部矛盾；优化人员结构。从员工角度来说：公司薪酬设计能够考虑员工的能力、贡献和诉求，能够充分体现员工的价值。
四、企业薪酬管理体系设计构建的策略
影响薪酬设计的外在因素有竞争性质，劳动力市场的价格水平，国家法规；内在因素包括企业的战略与策略，高层管理者的管理观念，工作的类别，投入产出的比率关系，企业支付能力等。要设计一套综合的薪酬体系，要全面考虑劳动力市场，职位等级，员工能力及业绩等诸多企业特点。
1.薪酬调查
薪酬调查是从劳动力市场获取薪酬信息，渠道包括企业之间的相互调查，委托专业机构进行调查，以及从公开的信息中了解。目的是明确工资在市场的位置，以及竞争力，成本支出等。如果企业工资水平高于劳动力市场平均工资水平，就说明存在薪酬外部不公平现象，成本过高；如果企业工资低于劳动力市场平均工资水平，就会造成员工流失。
2.内部职位评价
职位评价解决的是企业内部公平问题，通过一些方法来确定企业内部职位与职位之间的相对价值，为企业薪酬的内部公平提供调节的依据。通过对职位评价的结果对内部职位相对重要性进行排序，是达到内部外部公平的重要基础。职位评级评估的是职位的重要性以及职位对于企业的价值，而不是个人的表现和能力一定要系统、客观的进行职位评价。其作用是在企业内部建立的连续性的等级，可以引导员工朝更高的工作效率发展，并且，职位评价为薪酬体系的建立提供参考依据，觉得职位在薪资等级中的位置，以此作为薪资发放的依据，让员工尤其是各级管理者积极参与到职位评价工作中，容易让员工对职位评价的结果产生认同。
3.绘制薪资曲线
薪酬曲线是各职位的市场和内部岗位等级之间的关系曲线，根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，形成市场薪资曲线，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。同时在市场薪资曲线基础上，结合企业的薪资***策和薪资定位，形成薪资***策曲线，表现在自己公司中岗位与薪酬的关系。
4.制定职位等级表
职位等级表作为薪酬公平的基础，制定时首先确定职位评价的工具，选取参与职位评价的人员；其次选取参与评价的标杆职位，进行正式的测评，对测评结果进行统计与修正，以企业评价的排序为主要依据得出标杆职位等级表；对于没有参与评价的职位，采取比较插孔入位方法，放入合适位置。最后形成职位等级表，能让员工明确区分出职位等级，作为代替简单的行***级别，同时对任职者和职位进行比较，让员工充分了解自己所处的位置，确定职位的相对价值，帮助员工更好的规划提升路径。
5.转变传统的企业薪酬管理体系设计观念
传统的企业薪酬管理体系包括计件工资制度；计时工资制度；职位工资制度和技能工资制度。在新的时代背景下，加强企业薪酬管理体系设计模式创新，以综合性薪酬设计制度来考虑，需要对传统的管理理念进行改革，倾向于把多种制度结合起来，全面控制薪酬管理体系设计；统一传统的薪酬制度，使薪酬管理体系设计中的各种信息都可以得到交换和利用，实现资源共享，最终促进企业的可持续发展。另外，在企业薪酬管理体系设计过程中，还应该设计奖金、长期激励等方案，对员工的薪酬待遇进行科学合理的管理，不断完善薪酬体系，提高员工的积极性。
员工薪酬设计篇8
关键词：企业职位 薪酬设计 内部公平性
0 引言
市场竞争实质就是企业间的人才竞争，人力资源是现代企业资源中最为活跃的因素。而企业薪酬管理能否真正地兼顾效率与公平，“公平地对待所有员工”，是关乎到员工忠诚度与组织绩效的重要问题。就企业服务价值链的视角而言，薪酬设计的内部公平与员工满意度、客户满意度乃至于客户忠诚度均存在有直接或间接的联系。行为学家亚当斯（j.s.adams）即在公平理论中指出，薪酬制度具有明显的背景依赖性，能否促成企业组织效率的提高，需要从多角度加以分析与解决。
1 薪酬设计内部公平的内涵与特征
所谓薪酬的内部公平，员工通过自身“收入——付出比”在组织内部的相对价值认可，判断所获薪酬是否具备公平性特征。相比较薪酬设计的外部公平来说，内部公平概念的特征体现在以下两点：
首先，更注重于企业文化中员工薪酬的公平观建设。薪酬管理要大力建设与企业文化、薪酬制度相符的公平观，防止由于存在偏误的公平标准引起内部不公平感。其次，体现出员工劳动的能动性与多样性。一是关注与确定职位的相对价值，岗职薪酬水平在排列形式上应具备公平性、一致性，同工同酬，即薪资带、薪酬级差的划分须与职位相对价值相同或相似；二是薪酬设计更加重视个人绩效即员工单个生产周期内的劳动边际效益等值，按绩效分配；三是强调薪酬制度公正的执行程序，防范薪酬制度在执行过程中变质异化。
2 实现薪酬内部公平的主要途径
从薪酬设计内部公平的内涵与特征来看，薪酬的内部公平更多地体现为员工的主观感受；内部比较主要是薪酬带的科学区分应当是产生内部公平的基本途径；薪酬内部公平强调过程与结果的公平性相统一。要满足薪酬内部公平的要求，应从以下四方面着手：
2.1 建立并营造公平的企业文化氛围
企业战略重点往往与员工的价值判断存在一定的偏差或冲突，在日益激烈的市场竞争中，尽管多数强调薪酬决策应考虑到员工资历、累计贡献等因素，但企业也不能排除高学历、创新精神的激励***策。这样一来，以大部分员工的判断准则作为薪酬设计的依据，一味地追求内部公平，就会与组织战略目标相悖，反之亦然。
要最大程度地缓和二者间的冲突，就必须通过培训、沟通等企业文化建设途径来确立企业员工的公平观；以规章制度明确薪酬标准，强化组织内部的薪酬公平观。尤其值得注意的是，企业应就收入与部分、全部收入，付出与有效付出等相应薪资概念作出明确地辨析，指出员工的“收入”除企业薪酬外，培训、晋升、发展机会等也属于一揽子薪酬的重要构成。总之，就是要在薪酬设计方面倡导公平主义原则，通过员工间的薪资档次的划分，切实有效地缓解员工与企业关于薪酬间的矛盾。
2.2 科学的职位评价：确定标准薪酬级别
职位评价（job evaluation），指依据职位对组织经营目标的贡献综合评估出职位的相对价值高低，以此为基础，确立工作价值的等级制度以及相关职位的薪酬级别与待遇。
在职位评价的实施过程中，应结合企业的实际状况，借鉴现有的成熟或通用模式，设计出科学的岗位评估模型，这是职位评价的关键性步骤。通过咨询专家设计的岗位评估模型，应针对企业各部门岗位作初步的价值评估，进行价值分数的聚类分析，评定岗位薪酬等级，进而按照工作性质将不同岗位归并入同一薪酬宽带。此外，在同一薪酬宽带还须划分出若干不同的薪酬级别，用以激励员工的能动性。具体而言，就是在职位的标准薪酬级别上下设定出浮动的薪酬级别，对相同岗位上存在能力差距的员工给予不同的薪酬待遇。换言之，职位评价还需要与对员工的准确定位相结合，定位依据就包括下文提到的绩效考核与岗位胜任力评价。
2.3 岗位胜任力评价：定位薪酬级别
岗位胜任力评估，主要是将任职者知识结构、技能水平与职业素养等纳入任职能力的考核要素，并与岗职要求相对比，评估任职者能力是否满足岗位素质要求。企业人力部门应就此设计出任职能力评估量化表，客观细致地对员工能力作出评估，准确定位宽带内的薪酬级别，确保薪酬设计的内部公平。
譬如客服部经理的岗位薪酬在a4～b3的区间内浮动，其任职能力评分也须对应地处在101～132（分）的范围内，高出或低于此能力区间，都应对该员工作出岗位调整。同时，根据岗位胜任力评价的要求，评估者应将得分范围进一步划分为四个相等分区：b3（101～108），b2（109～116），b1（117～124），a4（125～132）。通过对评估量化表中诸项要素的打分，即可确定相应岗位人员的薪酬级别定位。通过岗位职能力的评估，员工薪酬在同级宽带内也出现了一定差距，这不仅能够增强宽带薪酬的内部公平性，对于组织内部的良性竞争也较具促进意义。
2.4 合理的绩效考核：调整薪酬级别
薪酬级别的不同定位是公正评价员工岗质胜任能力差异的最佳反映。但员工的薪酬定位并不能成为薪酬设计的结束，薪酬设计应当是一个动态的体系，宽带内的薪酬级别应依据员工能力的发展与工作绩效上下浮动与适时调整。
就此来说，在科学的考评体系下，企业需针对员工考核与薪酬级别的升降制定出合理公平的规定，划分出与薪酬级别升降标准相对应的考核等级，并将员工业绩融入到薪酬体系的设计中来，充分展现宽带薪酬的能力、绩效导向特征，在保证企业薪酬设计内部公平性的同时，更好地激发员工致力于企业发展的动力。
3 结语
总体而言，企业薪酬设计时必须有机、动态地处理好公平、效率以及企业战略目标间的内在关联，在应用上述薪酬设计手段之外，还可采用如秘密薪酬等管理手段，以效率为目标、以公平保效率，为企业发展提供积极稳固的人力资源保障。
参考文献：
[1]方***.关于企业职位薪酬设计的公平思考[j].山西经济管理干部学院学报，2011（01）.
[2]周建新.论薪酬管理中的公平与效率[j].长沙航空职业技术学院学报，2010（12）.
员工薪酬设计篇9
关键词:薪酬;薪酬管理;人力资源管理
网上有一则案例:A企业工作取得一定成效的时候，老板会给员工发放一笔上千元的奖金(大部分企业通用的激励方式)。老板本来以为这样就可以充分调动员工的积极性了，但是近年来发现这样的激励方式已经逐渐失去了作用，员工在领取奖金的时候反应非常平淡，就像领自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没人会为这上千元的奖金表现得特别努力。同时，老板还发现员工的抱怨也比以前有所增加，员工们认为老板不重视他们的需求，给不了他们想要的东西。于是员工离职尤其是优秀人才的跳槽现象开始增多，这给企业造成了巨大的损失。看来，这样的例子非常多。人力资源的管理涉及人、财、物、事等非常之多，人力资源管理的方法五花八门，但都无法逃避薪酬的管理，现代企业离开了薪酬恐怕无法管理，只好关门大吉。
1现代薪酬理论
市场经济在本质上是一种交换经济，当一位劳动者在为一个组织工作的时候，他之所以愿意付出劳动，是因为他期望自己能够获得相应的回报。在通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西称之为报酬。
薪酬，即报酬体系中的经济性报酬。它涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有的直接和间接的经济收人，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金等，换言之，所谓薪酬就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收人以及有形服务和福利。它从是否可体现为现金收人来划分，可分为直接报酬和间接报酬。其中，直接报酬包括基本薪酬、短期激励和长期激励，而间接报酬主要包括社会保险、其他福利和各种服务。
现代薪酬理论认为薪酬是一种报酬系统，不但包括传统的经济性报酬，还包括非经济性的报酬，如私人秘书、宽大的办公室和诱人的头衔等。从报酬本身对工作者产生的激励是一种外部强化，还是一种来自内部的心理强化来划分，可分为外在报酬和内在报酬。所有的经济性报酬都是外在报酬，而非经济性报酬则可分为外在报酬和内在报酬。
2薪酬体系设计
有关人力资源管理的定义，中外学者众说纷纭，R.SSchule:认为，人事与人力资源管理在于透过各种管理之功能，促使人力资源的有效应用，以达成组织的目标。人力资源管理的工作内容和过程主要是围绕人力资源管理基本功能的实现展开的，即以岗位分析和设计为基础的招聘、选拔、培训、绩效考评、薪酬和激励等。人力资源管理的过程即薪酬体系的设计管理过程，薪酬体系的建立关系到人力资源管理的成败。
一般认为，薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程，因此薪酬设计必须围绕管理流程进行。
目前国际较通行的体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。顾名思义，就是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作的自身价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格。其中，职位薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。大量案例表明，企业开始尝试可变薪酬制度，倾向于按业绩和竞争优势付酬，薪酬的概念已经突破“金钱”与物质的范畴，间接收人(福利)和一些非经济性报酬(心理收人)在薪酬设计中的地位越来越重要。如何设计薪酬体系呢，
1)现代企业应尝试从职位薪酬体系转变为技能和能力薪酬体系，它是以人为基础的薪酬体系。当然职位薪酬体系仍然在保留，有些员工的工作是无法以技能、能力指标区别衡量的，如办公室的文员、秘书、清洁工等，有些员工的工作是可以衡量的，如一线的工人可以实行计件工资制，有些员工的工作甚至可以有能力指标衡量，如部门经理、营销部门经理可以实行年薪制。
2)宽泛的薪酬体系。John E.Tor pman提出定制性和多样性整体薪酬计划。他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收人、生活质量和个人因素等统一起来，作为整个薪酬体系来考虑。而且，这种方法的背后必须把“以业绩为主”的薪酬理念作为基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。这种非常规的薪酬模式刚提出时，没有企业敢进行尝试，后来为“美国薪酬协会”所接受，并逐步得到推广。这说明，非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。事实上这种体系也是有理论基础的。
美国人本主义心理学家马斯络(MaslowA)把人的需要分为生理、安全、社交、尊重、自我实现的需要，也比较符合经济人、社会人和自我实现人的假设。在管理社会中，遇到经济人，就用工资加奖金的薪酬体系，遇到社会人，就用工资加晋升机会、心理收人等，遇到自我实现人，就用工资加生活质量等薪酬管理。
3薪酬管理
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性作出评价而后不断予以完善。
薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、***府法律法规外，还涉及企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场，以及行业竞争者的薪酬策略等因素闭。
现代企业薪酬管理中应注意以下几个问题:
1)薪酬水平。如何为现代企业设计一个合理的薪酬水平，这是薪酬管理的难点之一。在设计过程中要考虑企业自身的盈利情况经济能力，同行的薪酬水平、工会与员工的沟通情况、国家法律情况等，总之要确定一个合理的薪酬水平。当然在具体的实施过程中，也可以委托咨询公司，让他对企业采集数据，对企业作量化分析，确定一个薪酬范围，企业具体实施。
员工薪酬设计篇10
建立和应用一个具有激励性的薪酬体系，不仅可以为企业吸引一大批人才，而且能够有效留住和激励企业现有的有用人才，充分调动员工工作积极性，使企业能够在激烈的市场竞争中得以生存和发展。但是，从当前我国众多企业的薪酬制度与薪酬体系的总体情况来看，在很多方面还存在着一定的缺陷和不足。因此，必须重新审视企业现有的薪酬制度，明晰薪酬战略，在企业支付能力范围内调整和完善薪酬体系，增加薪酬的激励性，设计和建立一套完善的、具有竞争力、激励性的薪酬体系[1-5]。本文结合自身实践经验，探讨现代企业构建激励型薪酬体系需要考虑的问题，阐述构建激励性薪酬体系的思路与对策。
1 构建激励型薪酬体系需要考虑的因素
激励型薪酬体系是指企业从激励的角度出发，运用各种薪酬管理评价手段，为了激发和鼓励个体或团队采取组织所期望的态度和行为，以达到薪酬对组织战略的支持功效和实现组织目标而设计的一整套奖酬体系。构建激励型薪酬体系需要考虑以下几个因素。
1.1 薪酬需具备竞争优势
企业薪酬的高低是影响了人才去留的最直接也是最根本的因素，一般来说，较高的报酬多伴随着较高的满意度和较低的离职率，只有为员工提供有竞争力的薪酬，才能使员工更加珍惜工作、为企业多做出贡献。反之缺乏竞争优势薪酬，不仅不能有效地留住人才，甚至可能使企业陷入人才不停流失与不断招工的恶性漩涡。
1.2 薪酬制度需兼顾内部公平
公平、合理是维护企业内部薪酬制度有效运作的重要保证。如果企业内部薪酬的不公平、不合理，小范围内会使得员工之间的公平感缺失，心理失衡度增加，对企业的抱怨等负面情绪会蔓延；大范围内不仅影响了员工的工作绩效，甚至可能是使得企业中工作的权利与责任分配失衡，影响员工的忠诚度与责任感。
1.3 薪酬体系需基于工作绩效
一个具有竞争优势、具备公平合理的结构薪酬体系，在通过有效的绩效考核后，不仅能够有效地对进行企业优胜劣汰，激励优秀员工，淘汰较差的员工，更能让大家能够竭尽所能为公司工作。此外，基于工作绩效的薪酬体系，有效完善了以往定岗定责薪酬制度的缺陷，个人除了完成自我工作岗位要求，还能够根据企业与自身的优势进行能力的培养与技能的提高，更大地发挥员工的能动性作用，更好的为企业和自身谋求更好的发展。
1.4 充分考虑特殊人才的作用
发展型企业会根据自身业务发展和长远战略规划引进一些特殊人才，进行必要的技术和战略储备。但是，在人才引进初期往往不能直接创造巨大的经济效益。因此，在制定激励型薪酬体系时需要根据企业战略规划，针对此类人才制定特殊的激励性薪酬体系。
2 构建激励型薪酬体系的思路与对策
企业构建激励型薪酬体系包括以下几个主要步骤和流程：
2.1 薪酬调查
薪酬调查是进行激励型薪酬体系设计的前提基础和和重要环节。通过进行实事求是的薪酬调查，不仅能够更好地解决薪酬激励的对外竞争力与对内公平的难题，而且使薪酬设计更加科学有效。一般来说，薪酬调查要做到“知己知彼”，从以下三个方面着手进行调查。
2.1.1 企业薪酬现状调查
基于企业薪酬水平的“三个公平”原则与标准，通过科学的问卷设计和有效的问卷调查，结合企业薪酬体系的现状，深入分析和总结现有薪酬体系中的存在的主要问题与缺陷，以及引发这些问题的原因与制约因素。
2.1.2 薪酬水平调查
通过广泛地调查或者求助于其他社会有效途径，了解和收集同行业、同地区同职位的薪资薪酬数据和基本状况，并通过分析其增长状况、长期激励措施以及未来薪酬走势等获取相关信息。
2.1.3 薪酬影响因素调查
除了了解企业自身、同行业薪酬状况外，要制定科学合理的、具有激励性的薪酬体系，还必须深入调查和综合考虑薪酬的外部影响因素，如：行业发展趋势、人才供应状况等；同时还需要考虑企业的内部影响因素，如: 企业人才需求状况、招聘难度等等。
通过进行上述几个方面的深入调查和分析，把握和熟悉同行业、企业内部和员工的薪酬基本情况，并以此为依据，制定高于同行业的薪酬水平，从而体现企业薪酬的激励性。
2.2 薪酬设计
激励型薪酬体系设计包含：基本薪设计、绩效调薪的设计、奖金体系的设计和福利体系的设计。
2.2.1 基本薪设计
以职位为基础的基本薪设计，必须建立在职位分析和职位评价的基础上，需要结合上述的薪酬调查情况，经过综合权衡后确定企业自身的基本薪。激励性薪酬的基本薪设计需要确定公司的竞争性薪酬***策，这种竞争性的薪酬***策必须是市场领先型。基本薪设计目前主要有职级薪酬制和宽带薪酬制两种，尽管它们各有优劣，但都从不同角度极大激励了员工工作的积极性，体现了激励性薪酬的特点。
2.2.2 绩效调薪
根据激励型薪酬体系设计的要求，在制定基本薪的基础上，还必须加入与员工自身工作业绩和表现相关的因素进行进一步的调整，这样就能够根据员工的业绩对工资进行动态的调整，依据业绩好坏、能力高低进行有效区别和公平分配，从而更好地体现出激励性薪酬的特点。当然现实生活中，除了绩效调薪外，还有年度调薪。不管是绩效调薪还是年度调薪都要征求员工的意见，只要符合员工的意愿，才有所谓的激励力，最终才能真正体现激励性薪酬的特点。
2.2.3 奖金体系的设计
奖金是激励性薪酬的一个重要组成部分，它一般是根据员工的工作绩效进行浮动，是一种可变薪酬。奖金根据其支付基础的不同可以分为组织奖励、团队奖励和个人奖励。其中，组织奖励以组织的整体业绩为依据来确定奖金发放的一种方式，团队奖励则是根据组织、团队或者部门的业绩来进行奖金分配决策的一种方式，而最终的个人奖励，主要是根据员工个人的工作业绩来作为其奖级发放的依据。不管是哪种奖金，在发放的过程中都要透明公正，和员工进行大量的沟通，征求所有员工的意见，在取得一致意见的基础上实施企业的奖金计划。这种奖金体系不仅仅要让员工感觉到公正，同样也应该起到激励员工绩效的目的，最终真正体现激励性薪酬的特点。
2.2.4 福利体系设计
在企业提供给员工的整个激励性薪酬中，福利已经成为越来越重要的组成部门。现在越来越多的企业，把福利和员工的职位、级别、年资、绩效等等很多因素联系在一起，以此作为一种用来奖励企业的核心员工和优秀员工的方式，要求员工通过努力工作来挣得福利报酬，可以说，它是一种基于业绩和能力的动态福利计划，员工必须通过自身持续努力工作才能获得，这也体现了其激励功能。
2.3 薪酬沟通
构建激励型薪酬体系过程中，必须重视薪酬沟通这一环节。原因在于激励性薪酬在激励员工更加努力工作的同时，也可能削弱员工的工作动力。要控制好这一问题的尺度，不仅要求合理设计薪酬体系，更重要的是企业应该在薪酬体系实施过程中充分和员工沟通，倾听他们的意见，以便形成最终方案。及时沟通并渗透员工想法和做法的薪酬方案，一定能够反映员工的意愿，最终对员工产生良好的激励效果。
企业进行有效的薪酬沟通需遵循以下几个步骤：第一、确定薪酬方案的目标。第二、从公司的管理者和员工那里收集必要的信息。这些信息涉及到他们对薪酬方案的看法和理解，包括他们对薪酬方案的态度。第三、在既定目标的框架下开发一个沟通策略。第四、选择沟通媒介。第五、开发、实施正式沟通会议。
2.4 激励性薪酬方案的反馈和调整
在激励型薪酬体系实施过程中，一定要坚持与员工进行有效的沟通，特别是关键员工的沟通。激励性方案和其它方案最大的不同在于前者的激励性。这种激励性不仅要体现在最终的薪酬结果上，而且要体现在精神激励方面。精神激励最好的表现方式无外乎职位和级别，为每一个员工标上薪酬等级，让所有员工知道并公示。让员工知道自己的薪酬等级和同事的薪酬等级，了解自己的不足，确立自己的奋斗方向。
建立好的激励型薪酬体系在实施一段时间后，在经历过程中广泛的沟通和结果上的透明化处理后，就是要对前面的薪酬方案听取员工的意见，收取反馈意见。通过不断的反馈，不断地调整，形成企业比较成熟的激励型薪酬体系。
3 结语
综上所述，现代企业必须在现有薪酬体系上进行调整和完善，充分考虑和体现具备竞争优势的薪酬、公平合理的内部薪酬制度、基于工作绩效的薪酬体系、具有吸引并留住优秀人才的作用，从薪酬调查、薪酬设计、薪酬沟通以及激励性薪酬方案的反馈和调整等几个重要环节着手，设计和构建一套科学有效的激励型薪酬体系，最大限度地发挥薪酬对员工的激励作用，达到企业与员工“双赢”的目的，从而实现企业的可持续发展。
参考文献：
[1]董克用.人力资源管理概论[M].中国人民大学出社，2007.
[2]徐斌.激励性薪酬福利设计与管理[M].人民邮电出版社，2007.
[3]闰大海.薪酬管理与设计[M].中国纺织出版社，2007.