学文网员工离职篇1
关于离职员工引发的争议一直甚嚣尘上。如Dell高管跳槽事件、TCL高层集体跳槽事件、微软前全球副总裁李开复跳槽至Google引发的竞业限制诉讼事件、华为员工跳槽事件等。
员工离职通常分两种，“主动”与“被动”之分。员工选择“炒公司鱿鱼”，用脚投票，属于主动；公司辞退、解雇、裁减员工，选择“炒员工鱿鱼”，则属被动。
无论员工主动离职抑或被动离职，往往发生很多“秋后算账”的事情，之前双方劳动关系履行期间的种种问题此时开始浮出水面，“辞职门”事件一旦处理不好，公司通常陷入无休止的诉讼之中，负面形象也一夜形成。
企业的管理者们越发清晰地认识到：后危机时代的离职员工管理，正日益成为企业生产经营管理中的重大问题！
离职离出成本与风险
员工离职会增加人力资源成本，导致企业利润流失与引发经营风险，但是所谓的“损失”与“风险”到底有多少，却很少有管理者能够做到“心中有数”。
因员工离职给企业带来的直接经济损失至少包括以下五项：离职员工的替换成本；新入职员工的培训成本；新老员工业绩差异的成本；符合法定情形时须承担的提前通知期及工龄经济补偿成本；离职管理成本。
我们先来谈谈替换成本。替换一名离职员工，至少要耗费公司以下成本：公司向外工作岗位空缺信息的费用，如在报纸、网络媒体上刊登招聘广告的费用等；录用新员工前的行***管理时间成本，通常包括接收申请信和候选人简历、筛选候选人、电话预约面试时间、背景调查等；入职面试和能力测评的成本，这包括面试官的时间成本及各种能力素质测评的费用等；这还包括内部会议成本、支付候选人的差旅和搬迁成本等多项费用，这些费用对于公司来说更是不可小视。
根据美国劳工部（The US Department of Labor）的估计，替换一名普通跳槽员工的成本约占员工全年工资收入的三分之一。另据美国管理协会（AMA）的报告，对技能紧缺的岗位，替换一名跳槽员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。另据《华尔街日报》报道，默克制药曾发现该公司员工离职的成本相当于员工年收入的1.5至2.5倍。
而新员工入职后，会发生对于新员工需要适应新工作所需接受的公司培训的成本，包括内部导师（或有经验的老员工）辅导新员工的时间成本等。
某外资企业的HR经理表示，“每年我们对新员工的人均培训费用超过20万元，一旦他们跳槽，这些投入就全部打了水漂。若是节省培训费用，又不能满足企业运营需要。”
在离职员工成本的各要素中最容易被忽视的是离职员工和替换者之间的业绩差异值。如果企业招到更优秀的替换员工，企业的人员流动成本将可以大大减少。反之，如所招聘到的替换人员不如老员工，则会加大流动成本。
在员工主动离职及被动离职的一些情形下，公司还需向员工支付工龄的经济补偿金。而公司“炒员工鱿鱼”时，又需寻找相关法律依据与制度依据、调查事实、收集证据、履行相应法定程序等，这个过程，会耗费管理人员大量时间精力及公司资源。
除了上述可量化的直接经济损失外，因员工离职给企业带来的间接损失及管理上的风险，要远远高于其直接经济损失。
比如一些重要的中高层岗位的人员离职，可能会造成企业的技术、经验和稀缺资源的流失，商业机密的泄露，增加潜在竞争对手等。
这其间的风险问题还包括：离职会导致动摇***心、引发团队凝聚力下降、工作氛围恶化，严重的有可能导致集体罢工、上访、投诉、示威，无休止的劳动争议和仲裁诉讼等……
总之，离职是个风险活儿，能不让员工离职就少离职！
基于离职的法律误区
进行“离职员工管理”时，无论员工“主动离职”还是“被动离职”，首先要遭遇“法律”这堵墙。然而，在这个过程中，很多企业管理者却经常犯下一些低级的错误，他们在不知不觉中常踏入一些糊涂的误区。
误区一：员工辞职需经单位批准。
曾有一公司掌门人问我这样一个问题：“我公司有一名员工，是公司的技术骨干，然而，最近该员工却向公司提交了辞职报告。因为他是搞技术的，离开对公司来说是一种无形的损失。经过公司管理层商量，决定不批准他的辞职报告。然而，该员工却说他提交的是辞职报告，属于劳动者单方提前解除劳动合同，这不同于辞职申请，因此公司没有批准权。请问，对于员工的辞职，企业到底有没有批准权？”
很多用人单位认为，员工辞职，须得到单位的批准才能生效；如果单位不批准员工的辞职，那么员工就得继续来上班，而且单位也可以以此为由不为员工办理相关退工手续。
这种认识是错误的。
劳动合同的解除遵循的是法定原则。《劳动合同法》第三十七条规定，劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。可见，劳动者解除劳动合同，只需要提前三十日以书面形式通知用人单位就可以了，而非征得用人单位的同意或批准。
误区二：员工违约，公司可以通过扣留档案、留置工资、奖金或者不办理退工手续等手段来制裁员工。
员工违约，企业要维权，杀手锏之一就是扣留员工的档案、工资、奖金、社保手续、退工手续等，试***“以恶制恶”，也有HR把它称之为“正当防卫”。殊不知，法律不认可企业的这种“正当防卫”行为。
请看如下案例：
一年前，某公司与应届毕业生小李签订了劳动合同。公司将小李的户口落入该公司集体户口。同时，公司出资5万元对小李做了专业技术培训。双方在劳动合同中约定：小李必须为公司服务5年，如果小李提前解除劳动合同，应赔偿违约金5万元。半年后，小李提出辞职。公司批准了小李的辞职，但要求支付违约金。小李不肯，公司于是不为小李办理退工手续，并且扣留了他的人事档案。一年后，小李提起劳动争议仲裁，要求公司办理退工手续，转移人事档案。公司则提起反诉，要求小李支付违约金。
这个案子包含两个劳动争议，一是员工告公司，要求公司办理退工手续和转出人事档案；二是公司反诉员工，要求员工赔偿违约金。两个案子中，公司是胜诉还是败诉呢？但是，实际发生的案例判决是：两个争议，公司都败诉！
第一个诉讼关系，有关公司为离职员工办理退工手续和转移人事档案。
从现行《劳动合同法》的规定来看，公司为辞职的员工办理退工手续，是公司的法定义务。员工辞职的义务就是提前一个月通知公司。只要员工这个义务履行了，满一个月之后的一定时间内，公司必须给员工办理相关的退工手续。如《劳动合同法》第五十条就明确规定：“用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。”
第二个诉讼关系，公司提出反诉，要求员工支付违约金。
该反诉是否成立，首先取决于双方违约金及其他经济损失的约定是否合法；其次要看员工是否构成违约；第三，还有一个仲裁时效的问题。
按照现行劳动法的规定，双方有关服务期及违约金的约定是合法有效的。公司与员工约定了5年的服务期，员工只工作了半年，员工当然构成违约。这样看来，公司似乎能够胜诉：有约定违约金，约定的违约金又是合法有效的，员工确实也违约了，依据是非常的清楚，但是，最后的结果是公司仍然败诉了，原因是存在一个仲裁时效的问题。从公司的反诉来看，是发生在员工与公司劳动合同解除后的一年后，而这超过了劳动仲裁法规定的一年的仲裁时效。而针对员工向公司要退工单、档案、社保手续等劳动争议，由于不属于经济性纠纷，而是属于人身性质的劳动争议，涉及到员工宪法上的劳动就业权，则不受仲裁时效的限制。因此，这个案子的最终结果是公司完全败诉。
误区三：赔钱就能裁员。
我与一位企业老总的对话很有代表性。
老总跟笔者说：“我不明白，为什么我赔钱给员工也不能辞退他？”
笔者反问老总：“为什么要辞退这名员工？”
老总回答：“因为企业经营效益不好，这名员工工资太高。”
笔者接着问：“这名员工跟你公司签了几年合同？合同期限还剩多少？你打算赔多少钱给他？”
老总回答：“我跟他签了三年合同，刚做了七个月。按我的理解，一年工龄赔一个月工资，他做了七个月，不到一年算他一年工龄；另外，我应当提前一个月通知他，好让他做好找工作的准备，所以我再赔他一个月工资。加起来，公司愿意赔偿两个月工资给他。”
笔者接着问：“员工同意吗？他如果同意，你们签协议书，按协商解除劳动合同来处理，没问题。”
老总说：“问题就在这。他不同意。他要求公司赔偿他剩余劳动合同期限内的所有工资，一共是二十九个月的工资。这个要求太荒唐，公司不可能同意。”
笔者笑了：“这就对了。现在的员工都喜欢提这种要求。”
《劳动合同法》第四十八条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。
《劳动合同法》第八十七条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的两倍向劳动者支付赔偿金。
仔细读完上下文，你会发现，企业有权支付双倍工龄补偿来违法解除员工劳动合同的前提条件是：‘员工不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行’。
老总傻眼了：“那如果我就赔钱打他工资卡上把他开了，会是什么后果？”
笔者说：“这个员工很可能会仲裁把公司告了，要求公司恢复他的劳动关系，安排工作，同时要求公司赔偿非法解雇他期间的工资损失。这个官司公司肯定是输的。”
老总苦恼了：“怎么办呢？难道公司没有任何办法？”
笔者回答：“分析具体情况，找到法律依据。找不到法律依据的话，只有想办法协商解除劳动合同……”
这位老总的看法事实上反映了实践当中比较普遍的两个误区，即“N+1”可以辞退员工的误区和“2N”可以辞退员工的误区。其中，所谓的“N”就是员工在企业工作的年限，“1”是指没有提前一个月通知就支付员工一个月的工资，“2”是指两倍。
错误之处在于，不管“N+1”还是“2N”，都是有条件的。当法定情形出现时，用人单位可以以“N+1”或“2N”赔偿的方式与员工提前解除劳动合同，但并不是任何情况下用人单位都可以以这些方式提前解除与员工的劳动合同。
中国目前的劳动法律法规对于用人单位单方解除劳动合同采取的是严格的法定主义，非有法定条件、非经法定程序、非按法定顺序和法定赔偿标准，裁员时都有可能形成巨大的法律风险。
人性化与科学的巧妙融合
法律是刚性的，要做好离职员工管理工作，光做到合法管理，还远远不够。离职员工管理的目标并非仅仅是帮助企业预防、应对劳动争议仲裁诉讼那么简单。
更大的挑战在于，如何做到：让员工心平气和、带着对企业的感恩之情离开；最大限度地降低员工离职给企业带来的直接或间接经济损失；降低离职率，留住优秀的员工……
要做好离职员工管理工作，人性化与科学化管理，必不可少。
看两个例子：
在惠普，有这样一个传统：对于那些无法挽留的优秀员工，在员工离职时公司都会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，一方面增进感情交流，另一方面希望听离职者的真实感受，因为这个时候离职者说话是没有顾忌的，而上司和其他与会者也会很坦然地面对这些问题。
在麦肯锡，会把离职员工的个人基本情况保留，同时将新的联系方式以及职业变动信息全部输入到“前雇员关系数据库”，建立一个被称为“麦肯锡校友录”的花名册，员工离职被称为“毕业”。麦肯锡始终与这些不乏CEO、投资专家、学者、***府官员在内的“毕业生”保持着良好的关系，因为麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。
归纳起来，离职员工管理中的人性化与科学化措施有：
1、重视离职面谈及办理离职手续过程中的人性化措施。
无论是“主动离职”还是“被动离职”，与员工进行离职面谈都是必要的。处理好了，离职的后续过程可能变得更加顺利，处理不好，将为后续工作的进展带来阻碍。
收到员工离职信后，管理者必须在第一时间响应，以表明公司对其离职的高度重视。在接到员工离职申请后的一段时间内注意保密，因为有的员工并非真的想要离开，还可能在沟通后选择留下来。
离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等。
无论是哪种原因导致的员工离职，面谈的重点首先都应当是肯定员工的“闪光点”及其对公司的业绩贡献，表达公司的感谢。如为“主动离职”的，可沟通其对公司的真实感受，表达公司将来与其继续合作的意愿；如为“被动离职”的，明确公司解雇、辞退“对事不对人”的态度，建议其下一个职业发展规划，表达公司将来在条件合适时与其继续合作的意愿等。同时，对员工进行一定的心理辅导是必要的。
2、分清员工类别，有的放矢控制离职率，建立企业的留人机制。
并非所有的员工都要留用。对于那些绩效较差、不能满足企业发展要求的员工，他们的离职对于企业来讲是比较有利的。但是，优秀员工、核心员工的离职，即使是最低的离职率也可能给企业带来巨大的损失。
有效的人才留用机制就像管理流动的河流，其目标不是要阻止河水流动，而是要控制水流的方向和速度。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于企业管理者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效地预防核心员工流失。
通过事业机制留人（为员工创造更好的发展前景与共同成长计划，如提供职业发展建议；平等的晋升机会；转岗锻炼；外派发展机会；创业支持；发展愿景、培训与发展等）、薪资福利留人（薪酬福利坚持对外具有竞争性；对内具有公平性的原则）、情感留人（通畅的沟通平台；员工关爱；满意度工程等）、企业文化留人等管理措施的完善，建立符合企业发展要求的留人机制。
3、维护好与离职员工的关系。
公司可采取的离职员工关系维护方式有：对离职员工的发展情况进行跟踪记录，形成一个离职员工信息库；定期与离职员工进行电话、信件等联系，告知公司新的发展信息；建立“司友会”或“离职员工博客”等沟通渠道，传递公司最新业务发展与未来发展战略；每年定期邀请离职员工参加企业的庆祝活动；对离职员工推荐的业务公司要有相应的奖励，并形成制度；每逢离职员工的生日，以公司名义发短信或电话问候等。
离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。
4、严把招聘关，将有明显跳槽倾向的候选人尽早挡在企业之外。
选准和选对人才，可以为企业带来十倍甚至百倍的回报。根据美国人力资源协会（SHRM）的调查，50%左右的候选人在应聘时都或多或少会掩饰自己的真实情况（包括以往的跳槽记录），所以企业在招聘员工时必须学会采用一些有效的测评工具和招聘手段，选出既有能力，同时跳槽风险较低的优秀候选人。
5、加强知识管理，通过制度来规避技术断层的风险。
据有关管理咨询机构调查，开展工作所需的核心知识有70%存储于离职员工的脑袋里，如果不能有效转移，接任者工作的开展就会大受影响。
离职员工最重要的价值是在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、客户资源等。所以，企业应尽量多的把离职员工大脑中的宝库挖掘与留存下来，做好离职员工知识的延续管理。
员工离职篇2
关键词：离职员工 应聘者 人力资源管理 系统动力学研究
中***分类号：F406.15 文献标识码：A
在离职员工管理领域，国内学者有的从专用性投资的视角研究员工主动离职管理，有的从罗宾斯动机理论的视角研究雇员主动离职管理，有的从创业型企业角度研究员工主动离职。而国外学者从可控与不可控因子的角度在多个层面上对员工离职进行了研究，其中比较有代表性的有基于工作嵌入视角对员工离职的研究。尽管上述研究的视角各有不同，但是相同之处在于研究目的都是寻找预测员工离职的因素，以及设计避免员工主动离职的方法。虽然管理者使用这些方法能够减少员工主动离职的概率，但是不可否认的是，现实中仍然会有员工主动离职。这些主动离职的员工对工作单位下一阶段的人力资源管理工作会有什么样的影响？对这个问题的关注目前往往停留在对工作单位内部或当期工作的影响上，而对工作单位外部或下一期工作的影响是一个有待研究的空白领域。本文将从离职员工对应聘者影响的角度对这一领域进行初步的理论探索。
一、人力资源管理边界应当扩展到对离职后员工的管理
按照人们对于组织边界的传统认识，当一个人被组织接纳吸收，成为组织成员时，就意味着此人跨入了组织边界；而当一个人被组织排斥或个人主动辞职而离开组织时，就意味着此人跨出了组织边界。按照这个逻辑，人力资源管理工作的起点自然是招聘，而终点自然是解聘。然而，离职后的员工固然在法律意义上与工作单位没有了雇佣关系，但是在管理意义上离职后的员工对工作单位仍然有各种各样的影响。
离职后的员工可能会在亲朋好友找工作的时候推荐自己以前工作的单位，但是也可能会向他们告诫千万不要去应聘自己以前工作的单位；离职后的员工可能会向亲朋好友推荐以前工作单位的产品，但是也可能告诫他们千万不要买以前工作单位的产品；离职后的员工可能会在亲朋好友想购买股票时推荐以前工作单位的股票，但是也可能告诫他们千万不要买；离职后的员工可能会在各种媒体上赞美以前的工作单位，但是也可能在各种媒体上贬损以前的工作单位……
由于上述离职后员工对以前工作单位既可能产生正面影响，也可能产生负面影响，所以人力资源管理工作的终点不应当是解聘，而应当是管理好离职后员工对工作单位的影响。本文将重点研究如何管理好离职后员工对应聘者的影响。
二、离职员工分为感恩型和不满型
为了研究离职后员工对应聘者的正面影响与负面影响，我们将离职者分为感恩型与不满型。感恩型离职员工指离开工作单位时，自我感觉亏欠工作单位的员工；而不满型离职员工指离开工作单位时，自我感觉工作单位亏欠自己的员工。在现实中这两类员工非常常见，从下面两封辞职信中我们可以看到非常典型的感恩型与不满型离职员工。
第一封信是总部位于北京的国际物流AK公司的行***主管的辞职信。
尊敬的领导：
您好！
今天我怀着依依不舍的心情写下这封信，俗话说：人生没有不散的宴席。今天我选择离开这个生活与工作了近四年的地方，并不是因为公司给予我的太少，也不是待遇问题。回顾这些年，AK给予我的实在是太多太多，自己在公司也尽了自己微薄的力量。在向您提出离职的这一刻，我有种酸酸的感觉，毕竟，我不止一次跟你们说，在这里，我很开心，我很享受这份工作。但目前因先生的工作调动去另外一个城市，我很无奈的选择离开服务过的家人，真有一种说不出的滋味。
感激您在这几年对我的栽培和关怀，让我在任何时候内心都洋溢着感激之情。我也算是AK的老人，作为公司发展的见证人，内心无比的骄傲，一路走来，收获了很多，都是AK所给予我的，当我在整理我的交接工作的时候，内心真的有一种从未曾有过的酸楚…….
在AK的日子是充实而且快乐的，与优秀的人一起共事，让我受益匪浅，并且也将深深的影响我。我诚挚的感谢你们，因为你们让我成长、成熟。在朝夕相处的时间里建立的深深的友谊，是我即将带到另外一个城市的宝贵财富。
千言万语还是一句感谢，感谢过去的四年领导给予我的栽培，感谢同事给我的支持。衷心祝福公司的规模不断的扩大，业绩不断的提升，祝愿公司领导以及各位同事工作顺利，生活愉快！
附件是我整理的部分交接资料，在日后我会尽我所能地不断补充，同时还有我准备的给大家的PPT培训的资料，我走之前请领导帮助安排一个时间，我说过今年要给大家做这个培训的，我走之前一定会做到的。至于工作这一块如果你们能想到我还有哪里可以补充的，我一定全力配合交接清楚，谢谢！
此致
敬礼！
感恩人：XX
2011-6-27
从上面这封典型的感恩型辞职信中我们可以看到，辞职者感到工作单位对自己的投入多于自己对工作单位的投入，因此有亏欠工作单位的感觉。第二封辞职信是总部位于北京的一家大型教育培训机构的兰州分校九位员工的集体辞职信。由于该信篇幅较长，在正文中只展示主要部分。
尊敬的ZY主管及XDF领导：
我们VIP中心的九位员工经过深思熟虑，现决定向兰州XDF提出辞职申请。
首先，非常感谢兰州XDF对我们的培养，为我们提供了一个快速成长的平台，使我们都在各自的岗位上迅速成熟起来，能够独当一面。
但是，在我们能力提升的同时，在ZY主管带领我们夜以继日地奔向“幸福生活”的同时，我们逐渐地丧失了初进XDF时的自豪感与激情。我们每一个人都变成了丧失***人格的唯利是***的造币机器，在充满铜臭的世俗大道上，就像是两只脚下都装上马达，开足马力奔向万劫不复的深渊。
我们在此，首先对于ZY主管的团队领导能力提出郑重的质疑和强烈的抨击。领导艺术，一言以蔽之，曰：“胡萝卜加大棒”，即合乎常理的、明确的赏罚制度。但是，在ZY主管的领导下，我们时刻提防着“大棒”加身，惶惶不可终日。而“胡萝卜”在哪里？我们至今未见。有的只是ZY主管为我们画的一个个可望而不可及的“饼”，聊以慰藉我们饥渴的心灵。她向很多人许诺要培养成为她的接班人，以此拙劣的手段欺骗了单纯而无知的我们，为其不***回报地卖命。我们不禁想质问一句：“您到底想培养几个VIP主管？”
……
其次，我们还不禁对ZY主管的KPI绩效考评制度产生怀疑。其中规定了各种各样、名目繁多的罚款规定，我们对此没有任何异议，这的确是出于公司运转的高效化、规范化而制定的。但是，就在“罚款”、“扣分”成为各位当权者的口头禅时，我们不禁对罚款金的账目问题产生质疑，我们当前没有任何的制度来约束各位当权者的权利，没有任何的途径来向全体员工公示罚款金的最终用途，这就不得不让我们忿忿不平的内心产生由衷的怀疑。当我们的老师、咨询师自费买A4纸的时候，当我们的咨询师、学管为工作电话埋单的时候，当我们的老师为免于迟到“主动”打的“转战”不同校区的时候，我们不禁会想：如此健全完善的罚款制度，为何没有一个简单朴素的员工福利制度相辅；每月那些不多、却也不少的罚款金，与其神不知、鬼不觉地“水土流失”，为什么不拿来平抚一下我们全体员工脆弱却仍旧殷殷企盼的，已经伤痕累累、委屈重重的心。
……
真的勇士，敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜血，更敢于挑战社会中的丑恶与不公。我们九人，敢于做强出头的傻鸟，道出我们的心声，以我们的言行，引起XDF的重视和反思。因为我们热爱XDF，我们热爱教育。我们不想让所有XDF人含辛茹苦近二十年所树立的教育品牌，因为某些人的所作所为而受到侵害，我们不想被家长指着鼻子骂我们是“黑了心肝的禽兽”，我们不想眼看着我们所热爱的、曾经立志要为其奋斗终生的教育事业被过分地铜臭化。
……
这么地苦口婆心，全是来自我们员工内心最深处的呐喊。相信各位领导也能从中体会到我们坚定的离去信念，希望不要、也不必采取任何手段对我们进行挽留。同时，我们也对自身的离去，而对XDF集团造成的损失深表遗憾，我们本无意此为，因为我们深爱着纯纯的XDF精神，也正是XDF精神，引导着我们愤然前行，我们要向大树一样，在理想的纯洁天空下自由地呼吸。
（九人的签名）
2010-08-19
从上面这封典型的不满型辞职信中我们可以看到，辞职者感到工作单位对自己的投入少于自己对工作单位的投入，因此有工作单位亏欠自己的感觉。
通过上述两个案例，我们可以看到工作单位对员工的投入与感恩型离职员工是正相关关系，而与不满型离职员工是负相关关系。也就是说，工作单位对员工的投入越多，离职员工里面感恩型员工越多，不满型员工越少；工作单位对员工的投入越少，离职员工里面感恩型员工越少，不满型员工越多。用系统动力学的表达方式，这两种关系如***1。
三、感恩型与不满型离职员工对优秀应聘者的影响
现代社会由于社会化大分工，行业之间的差异以及专业之间的差异日益加深。因此，当一个员工辞职后，基本上还是在同行业的其他单位就职，这就意味着行业内同仁之间的沟通频率远远高于行业间的沟通频率。当行业内的优秀人才想跳槽时，必然要打听同行其他单位的真实工作情况。尽管与其他单位的现有员工直接沟通了解是最佳选择，但是由于距离和人际关系的可获得性，直接询问从其他单位跳槽过来的现有同事更为方便快捷。这时感恩型离职员工自然会着重讲以前工作单位的优势，对优秀人才产生吸引力；而不满型离职员工自然会着重讲以前工作单位的劣势，对优秀人才产生排斥力。换句话说，感恩型离职员工会在以前工作单位的潜在应聘者里树立好口碑，进而增加优秀应聘者的数量；不满型离职员工会树立差口碑，进而减少优秀应聘者的数量。这种关系用系统动力学表达如***2。
四、优秀应聘者数量对工作绩效的影响
当一个工作单位的优秀应聘者数量增加时，在正常的人力资源招聘体系下，优秀员工在全体员工之中的百分比会增加。优秀员工百分比的增加实际上提升了该单位员工总体的工作能力。员工总体工作能力的提升会提高工作单位的工作绩效，尤其是站到平均每个员工产出的角度看更是这样。单位的工作绩效提高后，就意味着工作单位有更多的资源对员工投入，也更有可能投入；相反地，如果单位的工作绩效降低，就意味着对员工投入的资源减少，对员工投入的可能性也降低了。上述链条式的关系用系统动力学表达即***3。
五、离职员工类型对工作单位的经营绩效产生良性循环或恶性循环
从***3中我们可以看到，当工作单位对员工的投入增加时，感恩型离职员工会增加，而不满型离职员工会减少这种变化会吸引来更多优秀的应聘者更多优秀的应聘者会提高优秀员工的百分比员工当中更多优秀的员工会提升员工总体工作能力总体工作能力的提升会提高工作单位的经营绩效经营绩效的提升使得工作单位有更多的资源投入在员工身上。这样会进一步增加感恩型离职员工同时减少不满型离职员工，于是重复上一个周期，于是良性循环就形成了。
相反地，假如工作单位对员工的投入下降，那么感恩型离职员工会减少，而不满型离职员工会增加这种变化会减少优秀的应聘者优秀应聘者数量下降会降低优秀员工在总体员工里的百分比这就意味着员工总体能力的下降员工总体能力的下降会导致工作单位的经营绩效下降，尤其是平均每个员工的产出下降这样工作单位能够用于给员工的投入资源就会减少。对员工投入资源的下降会导致感恩型员工数量进一步下降而不满型员工数量进一步上升，于是重复上一个周期，这样恶性循环就形成了。
从系统动力学的角度看***3，以感恩型离职员工为核心构成了第一个正反馈循环，在***中以R1标注；以不满型离职员工为核心构成了第二个正反馈循环，在***中以R2标注。上述的良性循环与恶性循环是两个正反馈循环的共同作用下实现的。如果我们希望将离职员工的正面作用发挥出来，也就是进入良性循环，那就要尽量发挥R1循环的正面作用，而尽量抑制R2循环的负面作用。
六、促进离职员工发挥正面作用的人力资源管理
根据上述分析，我们可以看到如果要促进离职员工发挥正面作用，人力资源管理工作必须要延续到员工离职后的阶段。首先，要在员工提出离职时搞清楚员工属于感恩型还是不满型。其次，对于不满型员工要采取物质上的补偿或精神上的解释说明，尽量降低不满型员工的不满情绪。最后，要建立类似学校校友会的公司离职员工联合会。周期性地举办活动，巩固感恩型员工对工作单位的感情，鼓励他们为工作单位推荐优秀的应聘者，同时也积极邀请不满型员工，努力通过各种活动化解他们对工作单位的不满情绪，以尽量抑制他们潜在优秀应聘者的负面影响。这样，离职后的员工就会为工作单位的发展做出良性循环的贡献！
参考文献
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[2]冉宁，汪建文.罗宾斯动机理论模型在雇员主动离职管理中的运用[J].开发研究，2011（5）：137-140
[3]柏丹，靳鑫.创业型企业员工主动离职的对策选择[J].中国经贸导刊，2012（24）：64-65
员工离职篇3
【范本一离职证明】离职证明
先生/女士/小姐（身份证号为 ）自20XX年01月01日入职我公司担任人力资源 部 人力资源助理 职务，至20XX年07月31日因 个人 原因申请离职，在职期间无不良表现，经协商一致，已办理离职手续。
因未签订相关保密协议，遵从择业自由。
特此证明。
公司名称（加盖公章）
20XX年07月31日
【范本二离职证明】离职证明
兹证明 先生/女士/小姐原系我公司 市场开发部 职员，在职时间为20XX年01月01日至20XX年07月31日。现已办理完所有离职手续。特此证明!
公司名称（加盖公章）
20XX年07月31日
【范本三离职证明】离职证明
_______先生/女士/小姐，自____年__月__日至____年__月__日在我公司担任________（部门）的_______职务，由于___个人______原因提出辞职，现已与公司解除劳动关系。特此证明！
公司名称（公章）
年月 日
【范本四离职证明】劳动关系解除/终止确认书
甲方：（单位名称）
乙方： 身份证号：
乙方原为甲方________（部门）的_______（职务），于20XX年07月31日经双方协商一致解除劳动合同。甲乙双方确认 解除 / 终止 劳动关系。
双方现已就有关问题达成一致，并办妥离职手续。 特此证明。
甲方（签章）：
甲方代表签字：
员工离职篇4
两位美国学者加里・布劳（Gary J. Blau）和金伯利・博尔（Kimberly B. Boal）认为，员工对工作的参与度（在心理上对自己工作的认同程度）和对组织的承诺这两个变量之间的交互作用，可能对预测员工离职状况有所帮助。具体而言，他们根据员工在工作参与度和组织承诺这两个方面的高低水平，把员工划分成四种类型（参见副栏“员工的四种类型”）。
四种员工类型
首先，让我们来检视一下这四种不同的类型。
第一种类型，是拥有高工作参与度和高组织承诺的“标兵型”员工（institutionalized stars）。这类人不仅认为工作对他们的自我形象很重要，而且努力保持自己在组织中的成员身份。由于他们认同自己当前的工作，并且跟公司之间存在着牢固的纽带，这些员工自愿离职的可能性最小。他们的努力既表现在工作任务方面，又体现在团队维护方面。因此，标兵型员工对于他们所做的工作、他们的公司、同事，以及他们在公司里的未来发展特别敏感。在这些方面如果长期不满，可能会导致他们产生离职的想法。标兵型员工若离开公司，这种不良离职――对公司产生负面影响的离职，比任何其他类型的员工离职带来的影响都更加不利，因为公司将失去宝贵的员工，要找人顶替这些员工不仅非常困难，而且成本高昂。由于同事们可能也很看重标兵型员工，因此他们的离职不仅会给公司带来成本上的不利影响，而且可能会破坏公司里的社交和沟通模式，降低留下来的员工的工作满意度。
第二种类型，是拥有高工作参与度和低组织承诺的“独狼型”员工（lone wolves）。这类人很重视自己的工作，但对于在这家公司还是别的公司工作，他们并不是特别在意。这些员工会把相当大的精力投入到跟任务相关的活动中，但在公司里维护社交关系方面却投入不足。独狼型员工只会吸引那些对工作同样感兴趣的人。他们对完成任务的特殊技能或特定工作条件十分敏感，如果出现了更具吸引力的跳槽机会，他们更容易自愿离职。布劳和博尔指出，对公司来说，独狼型员工的离职好坏参半，因为一方面，他们工作努力，对公司有利；另一方面，他们对公司缺乏归属感，会在员工中引发不满情绪。独狼型员工自愿离开公司后，公司损失的是他们在工作方面的可靠贡献，但他们的离开可能也有利于团队凝聚力。因此，独狼型员工的离职虽然也被认为是不良离职，但损失不如标兵型员工离职那么大。
拥有低工作参与度和高组织承诺的员工，被称为“公民型”员工（corporate citizens）。这些人对组织及其目标表现出很高的关注度，但他们不觉得工作对自己很重要，因此，这些人虽然在工作方面缺乏努力，但把精力集中在了社交参与和组织维护上。由于深谙公司***治，公民型员工在公司中谋得了一席之地，他们对公司规范和同事是否令他们满意很敏感，这些方面的问题可能会导致他们离职。虽然这些人对公司的价值不如标兵型或独狼型，但他们的自愿离职会给公司带来显著的消极影响。由于公民型员工致力于维护社交纽带，并在这方面付出了努力，他们的离职会显著影响公司的凝聚力。不过，公司里如果有太多公民型员工，可能也不利于公司的生产力。
最后一类是“冷漠型”员工（apathetic employees）。这类人的工作参与度和组织承诺都很低，因此，他们在工作任务和组织维护方面都不会付出努力。这类员工对报酬满足度很敏感，比如薪酬、晋升，以及其他地方更好的工作机会等。也就是说，加薪可能会留住这些员工，但更具吸引力的外部机会将导致他们离职。公司认为这类员工价值不高，而且跟其他三种类型不同，冷漠型员工离职属于良性离职 ――也就是说，组织会从这种员工的离职中获益。
谁更有可能离职？
从概念上建立好这个四分模型之后，布劳和博尔对它进行了实证检验。他们的研究结果表明，工作参与度和组织承诺确实存在显著的交互作用，可以用来预测员工的离职模式，当工作参与度较低时，组织承诺与离职状况之间的关系更强。这样的结果支持了布劳和博尔的假设，并且表明冷漠型员工的离职率明显高于独狼型、公民型和标兵型员工。此外，跟标兵型员工相比，独狼型员工的离职率显然更高。
虽然布劳和博尔的研究为工作参与度与组织承诺的交互作用可以预测离职过程提供了实证支持，但一些研究人员对这个发现的有效性持有异议。马克・休斯里德（Mark A. Huselid）和南希・戴（Nancy E. Day）试***采用更适当的逻辑回归方法来复制布劳和博尔的研究，却并没有找到支持交互作用假设的证据。
我们认为应该进行更多的研究，来进一步检验工作参与度和组织承诺的交互作用假设的有效性。因此，我们采用了适当的定量分析（逻辑回归）方法，分析两个不同的大样本，来重新评估布劳和博尔的互动假设。
在我们的研究中，样本1由一家全国性保险公司的373名员工组成。样本包含22%的男性和78%的女性，平均年龄为30岁。参与调查的员工平均工作年限为3.75年，该样本的离职率为7.5%。样本2由一家全国性零售公司的245名员工组成。样本包含4%的男性和96%的女性，平均年龄为34岁。参与调查的员工平均工作年限为3.45年，该样本的离职率为44%。
虽然之前有研究得出了相互冲突的结论，我们的研究却为工作参与度和组织承诺交互作用可以预测实际离职状况提供了一致的实证支持。事实上，我们在两个不同的样本中都检测到了显著的交互作用。在样本1和样本2中，这种显著的交互作用的性质是相似的。在这两个样本中，组织承诺与实际离职状况之间的负相关关系，在工作参与度较低时更强。这说明，提升组织承诺对离职率的影响，在低工作参与度员工群体中的效果更明显。同时，在两个样本中，标兵型的离职率都要高于公民型。工作参与度高的员工，反而更容易离职，这种现象值得管理者深思背后的原因。
员工离职篇5
小李是个非常内秀的女孩，进入公司以来，工作一直踏踏实实、勤勤恳恳，赢得了公司上上下下的好评。然而，年后小李就将不在公司上班，因为小李的男朋友在外地，小李要赶回去与男朋友结婚，并不再回来。
年终总结大会上，小李收获了一份“意外”惊喜：不但工资、奖金正常发放，而且还被公司评为仅有的两名“年度优秀员工”之一，获得证书和额外的奖励。发表获奖感言时，小李热泪莹眶；会后，小李四处找同事要***码，“后面常联系”！
离职员工，我们如何对待？
笔者认为：上述案例中，公司的做法是完全正确的！
对待离职员工，我们同样需要抱着公平、公正、公开的态度；简单的说，就是“善待离职员工”。
为什么需要这么做？因为这样做的好处很多。
首先，善待离职会员，会加强公司和公司制度的权威性。“就事论事”，员工工作表现好，就应该按照公司前期拟订的规章制度，给予相应的奖励和表彰，而不论这个员工是否明天要走。
“就事论事”，更好的体现了公司制度的权威性，有助于提升每个员工对公司制度的认可和重视，同时也有助于提高员工对公司和公司文化的认可及尊重，保持公司经营理念和经营文化有效的传承下来。
员工一看：哦……公司完全是“照章办事”，说到做到！那么员工就会有意识的加强自己的执行力，更好的按照公司制度来行事，而不是敷衍了事、得过且过。相信大家都会对此有深刻认识。
其次，善待离职员工，这是对离职员工很好的尊重和认可，并让这些离职员工“义务”成为公司良好形象的“口碑传播者”和“口碑代言人”。
“金杯银杯不如大家的口碑”，口碑对公司形象和公司推广具有非常重要的作用。但是，口碑并非有钱就能买来的。口碑的来源主要是两方面：一是客户，二是员工。这个员工就包括了我们的“离职员工”。
公司对离职员工仁至义尽、一片善心，在员工离职前给予充分的尊重和认可，这是对离职员工最大的肯定，也是离职员工心中永恒的“嘉奖”和“欢乐”。试想想：在这样一种公司文化下，员工离职了，还不会成为公司免费的“口碑代言人”吗？答案是必然的！
离职员工甘心情愿“义务”为公司做口碑宣传、推广，长此以往，这种“口碑效应”的作用将是无比巨大的！
上述案例中，我们就看到：即将离职的小李，在会后一个劲儿的打听公司员工的***码，多次哽咽着说“常联系”，这就是诚心对待离职员工之后的一大回报！
最后，善待离职员工，也是对所有在职员工和未来在职员工的一种激励。
现代社会，很少有员工会一辈子呆在某个公司，几乎所有员工都会在某一天变成“离职员工”。善待离职员工，其实也是善待所有在职和未来在职员工，说到底，就是善待我们自己。
世人都说“人走茶凉”，其实谁都不想自己成为这个“茶凉的人”。相反，每个人都想“雁过留声、人过留名”，或者最起码，每个人都希望自己能够为所服务的公司做过一定的贡献，并且获得所服务的公司的尊重和认可！这是每个人内心深处的“秘密”，也是每个人内心深处的“期望”和“梦想”。
现在，公司善待离职员工，也就是善待明天的我们，善待我们自己！没有任何人会拒绝“善待自己”的做法。员工看见公司如此做，只会越来越珍惜在这个公司工作的时间，越来越增强对公司的认可度和凝聚力。
善待离职员工，最终终将变成优秀公司的一个非常优良的传统，并且不断的继承和发扬下去。古人所说的“千金买千里马骨”，说的也是这个道理。
员工离职篇6
［关键词］辞职留任 决策模型
一、引言
随着全球经济的一体化，以及劳动力流动性的提高，迫切要求企业尤其是跨国公司对员工离职原因进行研究。值得一提的是，随着国内国营企业的改制打破了原有的员工终生制，与此同时，大量外企的涌入，以及国内私营企业的蓬勃发展，加大了对劳动力的需求，提供了更多的就业机会。由此一来，国内员工的辞职率越来越高，目前已高达13.4%。Watson Wyat对中国60家公司的1万余雇员的民意测验显示，38%的应试者打算辞职。
在技术人才稀缺的市态下，知识技能型员工有较多的选择而更易于跳槽，甚至造成一些公司不能维持基本的技术要求及劳动力水平，带来的后果是会加大留任员工的工作压力，超负荷工作使得他们精疲力竭不堪重负，迫不得已而出现公司新一轮的辞职。
适度的员工流动率对公司来说是有益的，但过高或过低的员工离职率却会给企业带来负面的影响。因为流动率太低，企业缺乏生机和创新能力。众所周知，新鲜血液的注入会给组织带来积极正向的变化。而辞职率（员工流动性）过高，企业不仅要失去珍贵稀缺、难以替代的人才，同时还会额外增加由于招聘、遴选、培训、开发新员工的费用开支。鉴于此，公司设法留住老员工在当今技术人才极其短缺，离职非常盛行的时代，尤显重要。人力资源的管理问题不仅仅只是人力资源管理部门的事而是整个公司上上下下经理们都应重视的问题，关键是需要弄清楚是什么因素导致员工毁约而辞职呢？
到目前为止，还没有关于导致员工离职原因的一致看法。年龄可能是一个因素，年轻的员工比年老的更易改换工作。性别可能是另一个因素，年幼孩子的女性会根据家庭的状况调整工作，以便兼顾家庭。
本文首先通过大量文献资料分析员工离职的原因，并找出激励员工留任的因素，以及员工培训与开发在其中所起的作用。在此基础上，构建了用以分析影响员工离职、留任的因素、机理的概念模型。
二、员工离职原因分析
员工离职大体可分为两种情形，即主动离职和被动离职。因开除、裁员或退休的离职，属于被动性离职。但在实践中，大多数情况属于主动性离职，这也是本文讨论的中心。员工主动离职原因各式各样，千差万别，但可归属于两个大的类别，一是员工能自我掌控的离职；二是公司可掌控的离职（Abelson，2004）。
CIPD（2005）的研究发现员工是否续约（这是雇员能自我掌控的）背后隐藏着许多深层次的原因。一方面，极具诱惑力的新工作或外部其他组织提供的迷人职业发展前景，引发辞职。另一方面，因对现职不满的续约反而将他们更快地推出公司寻找类似的工作。因此，续约是一把双刃剑，可能留住员工也可能是员工离职的导火索。实践中，对工作满意的员工极少辞职，即便别的公司提供优厚待遇的情况下，原因是绝大多数雇员都希望工作稳定。在公司没有像续签合同这样的组织承诺用来激励员工时，同时又不能为他们提供职业培训，他们往往更易做出离职决定。
员工离职与他们拥有某项专长有必然的联系。这些专长可能在特定实际工作中通过长期实践获得或因工作所需通过正规培训获得的，这也正是公司由于这些专门人才的流失而给公司带来巨大损失的根本所在[4]。但是，Winterton指出拥有特技的员工对公司辞职的影响在逐渐减小，这是因为员工变换工作的能力在减弱，使得他们辞职的可能性反而减弱。
员工在辞职前会综合考虑因辞职带来的各中损失。Mobley（1977）认为员工辞职前，除了考虑工作因素之外，员工会对比新工作的期望收益与辞职带来的成本和损失（如休假及其他福利等），并作出最终评价及去、留的决策。
Steel（2002）提出了员工离职的三阶段论，即消极性的广泛搜索筛选阶段、集中重点寻找阶段、最后是与雇主联系阶段。而Blau（1993）认为员工离职经历了两个时期，一是准备阶段，二是主动搜寻阶段。在实证研究中，他发现越主动寻找工作的员工越可能离职 ，这就是说，员工寻找工作的强烈程度不同，离职的可能性也不同。
Boxall等（2003）认为员工辞职原因有多种，因个体而有所差异。但Hom等(1995)在有关辞职的大量研究中，找到了影响辞职的共同因素，发现员工辞职的主要原因有：工作满意度、组织承诺、新工作与现职的对比及续约的目的。其次，是员工的个性、工资、工作条件、培训、职业发展和生活方式。Boyar等（2003）在对工作压力与离职的相关性研究中发现，角色冲突、职责不清，以及因任务过重带来的家庭与工作间的冲突都会造成较高的辞职率。
工作压力过重会让员工感到沮丧、无效率感、无成就感而导致辞职。Hom（1995）认为工作压力过大往往是造成退缩的起因，然后不得已而辞职。过去的研究认为工作满意度也是员工辞职的首要原因。
Gustafson（2002）在对美国私人企业的研究中发现辞职与报酬、工作时间，以及员工与上司的关系相关度较高。其他如内部社交网络、协同工作及内部晋升机会能减少辞职。研究还表明不同的管理风格对离职也有影响。虽然在许多公司，员工离职的大多数形情是经理人员无法掌控的，但毫无疑问经理人员营造的工作氛围对员工辞职有一定的影响。
但在国内导致员工尤其是产业工人辞职的主要原因是对工作回报（主要是报酬）不满。对“工作在中国”的调查中，Watson Wyatt 让被试者列出导致离职的三个首要原因，调查结果与大家的看法一致，即报酬排在第一位，其次是职业机会，第三位是培训发展。
虽然一些人认为报酬对于员工的去、留也许并不那么重要。但在对英国的服装行业的研究中发现，报酬也是造成离职的一个主要因素。但同时，也令人费解的是，一些工人辞职却去了一家报酬差不多的制衣厂。分析发现，与同事的关系的融洽与否是造成离职的又一诱因，行业特征也起了部分作用。 研究还发现，通过培训能更有效地利用并留住员工，但许多企业并不愿意这样做而造成辞职。培训员工有两种截然不同的结果，一是员工可能利用学到的专长寻找新工作造成更高的辞职率，二是员工会对现有工作和角色更满意而留任。
在Maertz等（2004）关于辞职的研究中，他们分析了冲动辞职者、条件辞职者、对比辞职者和预谋辞职者的辞职缘由。员工辞职往往以不同的方式提出辞职，即有计划地辞职、无计划地辞职，其中有的为了更好的待遇辞职，有的仅仅辞掉不满意的工作。 因此，在制定留任方略中，首先要确定辞职是否会给公司带来负面影响，如果是，需要分别弄清员工辞职的原因和留任员工留任的理由，以及实施策略的支撑条件和重点留任的对象。
三、影响员工留任决策的因素分析
留住人才日渐成为公司人力资源战略的重要组成部分，特别是在辞职率居高不下和人才稀缺时期，这对于构建高效的人才队伍和繁荣兴盛的公司十分关键。许多公司认为需要对公司的人力资源***策变革以吸引、留住和激励公司需要的英才，事实上，不是如此简单。留才无论对公司的短期稳定或长期持续发展，以及日常营运的高效运转还是象人才本地化（如外资公司雇用、留任中国当地经理人员）这样的长期目标的实现都是至关重要的。
1.影响员工留任的因素：培训、关系、工作参与与工作投入
职业发展规划可作为公司留住优秀员工十分重要的手段。对许多员工来说，职业培训被作为留任的理由。在对西澳房地产业的研究中，Davies等（2001）发现培训对员工忠诚和留任有积极的作用。无论是大公司还是小公司，雇主承诺会提高员工留任率。类似地，Lynch发现在岗和离岗培训对工作变迁有不同的影响。如果组织对在岗培训进行投资，员工更趋于留任。相反地，离岗培训若是由员工自己承担且得不到上司的支持，员工可能会因此辞职，在此情况之下，即便培训后进补偿，员工离职也在所难免，反而会增加辞职的可能性。
尽管在西方国家，关系的观念还未广泛接受，但其带来的价值已被普遍重视。在对澳洲建筑业的研究中，发现与同事良好的人际关系可以减少冲突，有利于组织目标的实现。同时，关系还有利于留住一些优秀员工。
关系会通过像晋升影响员工是否留任的主要的潜在影响因素，这正如在Law等（2000）的研究中，发现晋升、奖金往往授予与上司有良好关系的下属，在澳洲这叫做优待或偏心，而在中国或其他许多国家可能习以为常，不足为奇。
2001年初，Korn Terry在北京进行的国际研究中，发现是否留任被首都地区经理人员排在首位。同时，她还发现，经理人员将与上司的关系紧随职业发展之后的第二个比薪酬还重要的激励因素。这与早期认为薪酬是经理人员最看重的观点完全不同。
事实上，减少辞职的最好方式是让员工参与人力资源规划，而不是竭尽全力使每位员工满意。公司主要以那些对公司目前和未来成长发挥主要作用的关键员工为重点。
工作投入的概念系统分析了员工与工作的关系、他们之间的适配度，以及这种关系被破坏的情况，同时还分析了让员工留任的许多其它因素。经理人员可通过委派任务或让员工的广泛参与来加强这种联系，以提高员工的工作投入。研究还发现，即便员工对其现在工作及条件非常满意，但工作的低水平投入也会使公司采取其他留任员工的激励措施受到限制。
Lee等（2004）进一步验证了这个理论，并发现工作投入可增加员工留任、出勤、组织公民感及工作表现，这一相关性可通过建立团队和长期项目这样的手段来加强，同时，还需长期将奖励与工作联结在一起，并将员工的知识、技能、能力和态度与工作相匹配以达到人尽其才的目的。
2.基于激励理论的员工留任分析
关于激励的文献大多关注内容和过程，以解释什么能够激励和如何激励的问题。Chiu等（2002）发现在中国，基础工资、绩效工资、年终奖、住房补贴、职务津贴在职工留任和激励中起了主要的作用。这说明国内比较注重外部回报激励。
Tung （1981）在上个世纪八十年代的研究中，发现中国过去主要通过制度强制执行、外部报酬和内在激励相结合的原则，估计将来还会继续使用，尽管当局当初过度依赖于一些物质激励性措施，但这三种激励方式在中国的确能大大地提高劳动生产率。
Jackson等（1998）在对我国外商投资企业的研究中发现许多人力资源管理问题主要是因缺乏有效的绩效激励措施而难以留任现职员工。他们还发现西方激励模式在中国并不适用。针对中国的现实情况，他们认为外资企业的人力资源战略应充分考虑制度的有效实施、基于中国情势的外部激励、员工归属感、员工间的内化激励，以及整个就业形势下的内在激励等。
每种文化都有其独特的信仰、价值体系、态度和与之相关的行为。证据表明，激励模式受文化的影响。尽管发现在亚洲国家间关于信仰、价值观、态度和行为方面也存在差异，但在东西方之间差别更大。在中国，激励不明显的因素却在亚洲其他国家和美国能起到明显的激励作用，这可能是因为许多“研究中提到的激励因素是……基于个人主义文化背景的，不能完全反映中国文化背景的缘故”。
Vroom（1964）认为不同层次的群体在不同的时间和条件下会有不同的需求。这就是所谓的权变激励方法，事实上通过它是很难把握的。Fan（2006） 在寻找关于影响激励效果因素的研究中发现，在对单个影响因素的研究中，报酬成为首要激励因素，而在多个影响因素中，报酬的影响却变得较低。
激励理论强有力地诠释了为何雇员将报酬看作极具诱惑力的原因，能将一些员工“吸引”到高薪的公司。但是，如果员工不能得到尊重、组织不能提供培训，以及职业发展机会的话，金钱的诱惑力就会逐渐减弱甚至没有，员工不会对组织长期忠诚，最终会提出辞职离开公司。
四、员工离职、留任决策的概念模型
通过大量文献资料的分析，发现影响员工留职、离职的因素主要来自于企业内部，并建立了员工离职、留任决策模型（***）。模型充分展现了领导的管理风格、组织文化、工作回报、与同事的关系四个维度如何影响员工离职、留任决策的机理过程，以及各个维度之间的相互关系等。
领导者管理风格对于员工是否留职和续签也起到一定的作用。让员工在工作中感到快乐和满意的劳动合同暗示了领导者良好的管理方式，当然这需要良好有效的人力管理系统作支撑，比如有效公正的绩效评价系统，公平的加薪、晋升程序等。关键问题是，在工作中，什么样的报酬及奖励会让雇员满意或不满意，正是这些是导致员工留、去的主要原因。同时，模型中还体现了企业领导者对员工内心感受，以及组织文化的间接影响，从而影响员工的去、留。
工作满意度能提高他们对工作的投入水平和安全感，但这种关系很容易被全公司员工的低水平工作投入打破。同样如此，员工对工作的参与度也是这种情况。这两个因素能让员工对组织的忠诚度提高，从而提高组织的留任率。除此之外，留职还受到其他与工作无直接关联的一些因素影响。虽然良好的人际关系有助于留职，但离职还受到外部因素的影响。
员工对公司给与的报酬的不满或对公司氛围的不满可能引发对工作的不满意。因此，当雇员的工作士气较低时，伴随而来的是较低的工作投入、工作参与，从而造成较低的组织忠诚。这种情况出现一段时间后，员工最终会考虑如何改变现状，比如寻找新工作。一旦他们找到满足他们物质或心理需求的工作，他们必然会辞职。
如果上司与下属之间没有良好的人际关系，也会造成员工不满意，降低工作士气，甚至辞职，这些可以上升到组织文化层面。除此之外，若对其他如价值理念、制度体系等组织文化方面的因素的不满也会直接引起员工辞职。
五、结语
本文就长期以来一直受到理论界学者们关注及实业界经理们困扰的员工忠诚问题，尤其是企业中的一些知识技能型员工，他们往往是人力资源市场炙手争夺的英才，同时他们又是比较理性而又极其敏锐、需要多样且复杂的一个群体。因此，对任何一个企业来说，留住这些精英们是一项极具挑战而复杂的工程。通过对大量文献资料的分析，发现影响员工离职、留职决策的要素，不仅有来自外部国家就业***策、人力资本市场的供求形势、行业特征及发展趋势、其他组织的诱惑，以及自身工作与家庭生活的平衡、职业发展需要的影响，但作者认为现任领导的管理风格、组织文化、工作回报、与同事的关系的满意度往往是直接影响员工作出离职与否决策的关键因素。其中，组织外部影响因素是企业无法控制的，因此，本文将重心放在企业组织内部，探究这些因素影响员工离职、留任决策的作用机理，并建立了影响员工离职、留任决策的概念模型，模型充分体现了影响员工离职、留任决策的四个维度、各个维度之间的相互关系，以及各个维度影响员工离职、留任决策的机理过程。模型还揭示了企业要想长期留住员工，关键在于让员工对组织有较高的忠诚度，而较高的忠诚度取决于领导者管理风格的认同、来自工作的双重回报尤其是内在的较高层次的心理回报以及对组织文化的认同，这样才能真正留住员工，才不致于出现“身在曹营心在汉”而得不偿失的悲剧境地。
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员工离职篇7
特此证明
单位公章或人事部门章：
人事部负责人签名：
年 月 日
离职员工收入证明2兹证明________是我公司员工，在________部门任________职务，至今为止，一年以来总收入约为__________元。
特此证明。
本证明仅用于证明我公司员工的工作及在我公司的工资收入，不作为我公司对该员工任何形势的担保文件。
盖 章：
日 期：______年___月___日
离职员工收入证明3兹有我公司（XXXX公司）员工XXX，身份证号码：XXXXXX，在我司工作XX年，任职XX部门XX经理（职位），年收入为人民币XXXXX元。
特此证明！
XXXX公司（加盖公章）
XXXX年X月X日
离职员工收入证明4兹证明XX（身份证号XXX）自XX年X月XX日至XX年X月XX日于本司担任XXX一职。除首月试用期外，转正后月薪为人民币XXX元整。现XX已完成所有离职程序。
特此证明。
XXXX公司
XXX年X月XX日
离职员工收入证明5兹证明 身份证号xxxxxxxx，为本公司离职职员，在xx年xx月xx日正式离职，已完成交接手续，在本公司期间担任xx 岗位工作，月收入为 元。
特此证明
xxx公司
员工离职篇8
员工被开除离职证明一离职证明
兹证明___先生/女士/小姐原系我司市场开发部职员，在职时间为20__年04月01日至20__年07月31日。现已办理所有离职手续。特此证明!
公司名称（加盖公章）
____年__月__日
员工被开除离职证明二离职证明
A方：（单位名称）
B方： 身份证号：
B方原为A方________（部门）的_______（职务），于20__年07月31日经双方协商一致解除劳动合同。AB双方确认终止劳动关系。
双方现已就经济补偿金及劳动关系存续期间的所有问题达成一致，并已一次性结清。同时，A方已为B方办妥离职手续。
特此证明。
A方（签章）： B方签字：
A方代表签字：
员工被开除离职证明三离职证明
兹证明__自__年__月__日入职我公司担任__部门__岗位，至__年__月__日因__原因申请离职，在此工作期间无不良表现，工作良好，同事关系融洽，期间曾被授予“__”称号（荣誉）。经公司慎重考虑准予离职，已办理交接手续。
因未签订相关保密协议，遵从择业自由。
特此证明
员工离职篇9
单位员工离职证明样本【一】离职证明
_______先生/女士/小姐，自____年__月__日至____年__月__日在我公司担任________(部门)的_______职务，由于_________原因提出辞职，与公司解除劳动关系。以资证明!
公司名称(加盖公章)
20xx年xx月xx日
单位员工离职证明样本【二】离职证明
某某先生/女士/小姐自20xx年xx月xx日入职我公司担任人力资源部人力资源助理职务，至20xx年xx月xx日因个人原因申请离职，在此间无不良表现，经公司研究决定，同意其离职，已办理离职手续。
因未签订相关保密协议，遵从择业自由。
特此证明
公司名称(加盖公章)
20xx年xx月xx日
单位员工离职证明样本【三】离职证明
兹证明XXX先生/女士/小姐原系我司市场开发部职员，在职时间为20xx年04月01日至20xx年xx月xx日。现已办理所有离职手续。特此证明!
公司名称(加盖公章)
20xx年xx月xx日
劳动合同法第八十九条规定，用人单位违反本法规定未向劳动者出具解除或者终止劳动合同的书面证明，由劳动行***部门责令改正;给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。
员工离职篇10
餐饮业是很辛苦的，别人吃饭的时候你不能吃，别人休息的时候你不能休息，人员流动自然很大。我们都会有想要辞职的时候，那么在想辞职的时候要怎么写辞职申请书呢?下面就让带你去看看餐饮员工年终离职报告范文6篇，希望对你有所帮助吧
餐饮员工离职报告1尊敬的领导：
首先感谢你们在百忙之中抽出时间阅读和批复我的辞职报告;其次，对于我这次提出辞职，我表示深深的歉意。
承蒙你们的关心和照顾，使我在____酒店____分号度过了三年零九个月的美好时光，从中也让我学到和懂得了许多为人处世的道理。能与全体新老员工一起走过这一段平凡而难忘的人生北漂之路，这份情感不是可以用任何言语来表达的。再次衷心感谢你们和各部门经理在过去的日子里所给予我无微不至地关心和帮助。
作为一名____员工，虽然我年过半百，但是依旧非常认真负责地去做好每一项工作，每天工作均在10小时以上，每逢星期天也从不休息，自觉地起着一位老同志该有的模范带头作用。但是，薪金收入与我所付出的辛勤劳动根本没有充分体现出来，很抱歉我只能提出离职辞呈，恳请你们于20____年____月____日前安排好合适的人员接收我的工作并批准我于当日离职为感。
接下来我依然会用心工作，站好最后一班岗，并认真地做好离职前的一切交接工作。
最后祝你们和你们的家属身体健康，工作顺利!
也衷心祝愿____酒店____分号顾客盈门，生意兴隆。
特此报告，望批复为盼!
此致
敬礼!
辞职人：______
20____年__月__日
餐饮员工离职报告2尊敬的__总：
作为一名在酒店工作了很久的员工，我对酒店有着一种格外亲切的感觉。每一个人在他年轻的时候，都有很多第一次，我当然也不例外。
我的第一份工作是在酒店，我最青春的三年也是在酒店度过的。在这里，我学会了很多东西，能够跟同事们在一起工作，我觉得很开心，这里的每一位都是我的大哥大姐，我的叔叔阿姨，是他们教给了我在学校里面学不到的知识，如何为人、如何处事、如何工作……在酒店里，领导们也对我十分的关心，从刚进入酒店开始，我就感受到从上至下的温暖。
因为我是酒店里年龄还一般，还不算小，也从来没有在这么大的集体里生活过，自然而然的，心里面就会产生一种被呵护的感觉。这是一种以前在集体里未曾有过的感觉，很温馨，很自豪，而且它一直陪伴着我，直到我离开……
但这种感觉不会随着我的离开而走远，我想我永远也不会忘记，毕竟我曾经生活在一个温暖而又温馨的集体里。__总，还记得第一次跟您近距离接触和认识是在____。
随着时间的流逝，斗转星移，您多年积累的工作经验与个人才华也得到充分的施展。您是我们酒店的经理。在我上班之前，制定了一系列的***策与方针，重新定位了酒店的经营策略，不断地尝试新的机制与奖励、分配办法，力争让酒店的经济效益不断迈上新高，也让酒店员工的福利待遇如芝麻开花一般节节高樊。这才是为员工谋利益的举动，这才是一位被员工在心里面所认可的经理。
而我，作为这个集体的一份子，更加感觉到您对员工的关心与培养。您肯定想到，酒店要想在竞争激烈的社会中立于不败之地，人才的培养与发展是不可忽视的环节之一。
由于我自身能力的不足，近期的工作让我觉得力不从心，所以想公司提出了辞呈，忘领导批准。
此致
敬礼!
辞职人：______
20____年__月__日
餐饮员工离职报告3尊敬的主管：
您好!
在贵酒店工作一年中，我学到了非常多知识，酒店的营业状态也是一直表现良好态势。非常感激贵公司给予了我这样的机会在良好的环境工作和学习。虽然在公司里基础的业务知识及专业知识已经基本掌握，但俗话说“学无止境”，有很多方面还是需不断学习。
我经过再三考虑，决定辞职，公司的环境对于业务员很照顾很保护(至少对于业务风险来说)，鉴于我的个性，要在公司自我提升及成长为独挡一面的能手，处于保护的环境下可能很难。我自己也意识到了自己个性倾于内向，你们也有经常提醒我这一点，其实，这不管是对于公司培育人才或是我自身完善都是突破的难点。虽然我的观念是：人需要不断的发展、进步、完善。我也一直在努力改变，变得适应环境，以便更好的发挥自己的作用。但是我觉得自己一直没什么突破，考虑了很久，确定了需要变换环境来磨砺。
公司业务部近期人员变动较大，因此交接工作可能需要一个时期。我希望在10/24左右完成工作交接。这个时间也许比较紧，如果实施上有太多困难，我同意适当延迟一周。但是我还是希望副理理解，现临近年底，如果能给予我支配更多的时间来找工作我将感激不尽!
我希望在我提交这份辞程的时候，在未离开岗位之前，是我的工作请主管尽管分配，我一定会尽自己的职，做好应该做的事。另外，希望主管不要挽留我，其实，离开是很舍不得，原因自不用说明。但是既已决定，挽留会让我最终离开的时候更为难。谢谢!最后，希望公司的业绩一如既往一路飙升!主管及各位同仁工作顺利!
餐饮员工离职报告4尊敬的领导：
您好!
我是餐厅的一名洗碗工，我叫______，今天是郑重向您提出辞职的，在此我真的很歉疚、很难过。来餐厅工作已经差不多半年了，因为我也已经到了中年了，再找一份工作真的很不容易，我很感谢餐厅经理愿意给我一次工作的机会，让我也收获到了一份生活中的充实和满足，真的很感谢。
在餐厅工作的这一段时间，是我非常开心的一段时间，因为我认识了很多优秀的人，认识到了很多不错的朋友。是餐厅这个平台给我这样一次经历，让我的生活也变得更加丰富多彩了。这次结束这一份工作也实属是我的无奈之举，今年各个行业的发展都不是很顺利，加上一些其他因素的影响，每个人的工作也是有巨大压力的。
就像对于我来说，作为餐厅的一名洗碗工，你说我就没有压力吗?当然会有，我的家庭经济也不是很好，加上女儿嫁出去之后过得并不是很好，所以对于我来说，今年也真的特别的难。还好上半年能够找到一份餐厅的工作，给我的生活带来了一些生机，这是我最幸福的一件事情，但是我女儿前一周生了小孩，对方父母都是从商的，没有时间照顾她，所以我不得不想个办法去照顾她。
我就这么一个女儿，她也是我的心头肉啊。现在她做了母亲，不仅要照顾孩子，还要照顾这个家庭，我真的很心疼她。所以我想辞去这份工作，去照顾我女儿坐月子。希望能够让她减轻一些负担，开开心心的过每一天。希望领导您能够理解我这一份做母亲的心情，我也相信您一定会谅解我这次的决定的。
人生中分分合合的时候总有很多，以前女儿出嫁的时候，我就明白，不管是家人还是朋友，总会有分别的那一天，这一次我要和餐厅的各位兄弟姐妹们分开，或许也是冥冥中安排好的。所以我也只有坦然对待，坦然去接受现在所发生的一切。
领导，我知道您一直都对我十分照顾。我虽然是一名洗碗工，干的都是粗活，但是您并没有因此而看不起我，把握当做是一个老大姐，有时候也非常的关照我。您是一个很好的领导，充满了慈悲、在做事情上也非常的果断，我相信您会有一个广阔的前途。在这里，我就向您辞别了，希望您能够尽快处理我辞职的事宜，非常感谢!
此致
敬礼!
辞职人：______
20____年__月__日
餐饮员工离职报告5您好，首先非常感谢这一年来您们对我的关心及照顾，让我学到很多也体会很多。由于本人能力有限，很多工作上的疏忽和缺陷您们都能宽容我并时时教导我前进，更是让我由衷的感激。
我在前台服务的岗位上，所做的一举一动都代表着酒店，但是在这一年里，我在思想认识还有实际工作中并没有尽到这个责任。通过认真反思，辞职信主要原因有以下几点：
一、对自己的本职工作操作机械化，不创新求异。
二、工作时工作怠慢，热情度不高。在服务上缺乏灵活性和主动性。
三、自身调节力差，情绪化严重。
四、缺乏销售意识和销售技巧，客房出租率低。
五、服务意识淡薄，没有真正的把客人的需求放在第一位。
六、缺乏交流和沟通，信息反馈不及时，导致工作不协调。
七、微机改革之后，缺乏责任心，没有及时的数据统计和管理。
在这个时候提出这样的申请，我知道让领导非常的为难，我要表示深深的歉意。为了酒店的形象及利益，我选择了离开，希望领导能够予以批准!
此致
敬礼!
辞职人：____
20____年____月____日
餐饮员工离职报告6尊敬的领导：