学文网成本控制的方法第1篇
关键词：企业；成本控制；方法
高效、规范的成本控制方法对企业实现生产经营目标，达到生产经营效果有着重要的现实需求和现实意义。作为企业来讲，通常会根据企业自身的生产经营情况和成本管理目标选择合理的成本控制方法，进而实现对企业整个生产经营管过程的成本控制。
一、成本控制的主要方法
（一）作业成本管理法
以企业的日常作业为重点研究对象，以降低成本、优化作业方式为终极目标，追求实现精益化的成本管理。该种成本管理理论也受到一些大中型企业的欢迎，在实践中对该理论也产生了完善的效果。作业成本法最吸引企业主拿来所用之处就是其结构特征，总体而言，该种理论的结构分为对生产成本的分解与整合和对生产作业的研究。生产成本的分解与整合体现在对同时代同等条件下所有产品成本在整个生产流程中的分解与整合计算。
（二）目标成本管理法
目标成本管理法力求在企业管理中普遍存在的各类简易性的成本管理方法中寻求突破，将传统的成本管理方式向理论高度进化，成为更贴近现实和生产管理实际、对成本管理工作更为有效的一种管理方式。在可浮动的产品价格中，对成本进行计算，在基于尊重市场规则和企业对利润的渴求中寻求平衡来实现成本和效率的综合性、健康性的发展，并以此目标为依据来确定成本的计算数据。目标成本法在当前的企业管理中被很多大中型企业中适用。虽然针对市场情况、顾客需要和顾客所期望的价格来确定目标成本可以在成本管理中牢固确立企业的经济主体地位，但是该主体地位仅仅树立于理论中，企业在制定价格的话语权上，实际上已经让位于市场价格和顾客需要，客观上形成了买方市场，这对企业的发展不具有有利因素，所以目标成本法应当实现“实时性”和“随机变动化”才可能确定出较为合理的目标成本。
二、当前企业成本管理中存在的主要问题
（一）成本控制的意识还没有完全形成
企业成本控制的实际效果在缺乏较强成本控制意识的情况下往往很难取得显著效果，究其原因，还在于现代企业的成本控制意识较为薄弱。成本控制意识较强的企业，其成本控制能力较高，而成本控制意识薄弱的企业其成本控制能力则相对较差，这在很大程度上说明了成本控制意识的强弱会对企业的成本控制能力与成本控制效果产生很大影响。成本控制能力整体较低是我国企业在成本控制方面存在的普遍问题，随着我国经济的不断发展，企业数量逐渐增加，但对于企业成本控制的问题却往往得不到中小企业的重视，导致中小企业在成本控制能力方面远远低于较大规模的企业。
（二）成本控制体系的建设还不够完善
很多企业已经意识到了成本控制对其发展的重要意义，但由于并未有过相关方面的经验，并未形成科学合理的管理体制，使得其在运行过程中，一些问题没有解决而积累产生了更加严重的问题和矛盾，有些甚至严重阻碍到了企业自身的发展，不够系统的管理体系，使得企业内部各个部门之间的分工不够明确，一些部门在成本控制方面有推卸责任的行为，并未深入的在企业生产各个环节中对成本控制进行一定的调整和完善，这是现在企业在成本控制方面的现状之一。
（三）成本管理的时效性还有待加强
传统成本控制方法在数据收集方面不具有时效性，通常产品的实际成本要在月底，甚至下个月初才能统计出来。这种成本分析控制方法显然已经不适应当前激烈的市场竞争。并且通过这种成本分析方法得出来的数据，如果不能够及时纠偏，久而久之会导致成本数据偏差的不断累积，最终可能导致产品实际成本远远超出预期。甚至可能由于偏差不能快速得到纠错，导致纠错成本偏高，进而使得成本控制方法失效，需要推倒重来。
三、加强企业成本管理的方法
（一）创新成本管理理念
为了提高成本控制效率，企业需要对财务管理成本控制观念进行创新。现代化的财务管理成本控制仍然以成本管理作为核心，企业需要对成本进行预算，提高投入成本的利用效率。成本控制的目的有以下几项：第一是提高企业产量；第二是降低单位产品的价格；第三是提升企业的整体利润。在成本得到控制的基础上，企业的发展目标也可以实现。我国的消费市场不断扩展，消费者对企业提出了更高的要求。就目前来看，消费者已经不再关注产品的数量，而是转向关注产品的质量。在控制成本的过程中，企业应该采用成本效益理论，在降低成本的同时实现产品价值，注重每一项成本的使用效果。
（二）健全企业成本管理体系
正确认识企业成本控制的相关要求，根据企业发展的自身实际，制定较为合理，科学的成本控制標准。并以此为基础实施全方位、全过程、较为严格的标准体系。对企业成本如一些原材料的使用，机器的消耗与维修，人力资源的报酬，以及相关产品的预算进行详细的记录。其次应完善相关的监督体制和赏罚体制。对其成本控制的进行程度进行相应的纠查和检查来确认相关任务的完成程度，并且通过评比的形式，对企业成本目标完成情况进行奖惩，从而使企业成本控制的体制机制更为科学的贯彻。
（三）优化成本数据处理方式
在新的时代背景下，传统财务管理成本控制手段已经落后于时展的潮流，企业需要发挥网络信息技术的作用，形成信息成本控制系统。信息成本控制系统包括产品、责任、质量成本控制等各个要素，企业需要对各项成本控制要素的特点进行分析，明确信息控制系统的控制对象。为了实现部门的信息互通和数据共享，企业应该搭建一个网络成本控制平台，让财务部门、决策部门等参与到成本控制的讨论中来。
四、结语
成本控制水平对企业的健康发展有着积极的意义。作为企业来讲，要高度种植成本管理在企业管理中的作用，强化监督考核，积极适应当前社会发展的需要。
参考文献
成本控制的方法第2篇
绝对成本控制就是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。
标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。
2、相对成本控制
相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。
实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。
3、全面成本控制
全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。
企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。
4、定额法
成本控制的方法第3篇
一、控制企业成本的原则
第一，从实际出发原则。
企业生存的环境千差万别，企业自身的条件也很难相同，同一个企业在不同的发展阶段、同一企业的不同部门、不同的成本项目情况都不尽相同。因此，控制企业的成本费用必须从实际出发， 因地制宜，才能使各种控制成本费用的方式方法有的放矢、落到实处、收到成效。从实际出发乃是控制企业成本的第一原则。
第二，系统性原则。
企业成本的控制应是全局性、系统性的。不能只顾局部成本费用而不顾整体成本费用，也不能放弃企业的长远利益杀鸡取卵。我们可以把企业控制的成本费用定义为总成本费用、综合成本费用。所谓总成本费用是指企业在某一时期的成本费用总和，综合成本费用则是从企业发展战略的角度来衡量的成本费用总和。因此不妨用系统工程的观点来研究控制企业成本费用的对策，用整体性、相关性来协调控制企业的总的成本费用、综合成本费用，使之成为一个有机的相互紧密联系的整体。
第三，可操作性原则。
控制成本费用是一种实践性很强的工作，它与企业生产活动的每一个环节紧密相连，它不同于理论研究，可操作是其得以实施的基本条件。再好的成本费用控制方法，如果不能转化成可操作的方案，或者操作性不强只能是纸上谈兵。
第四，成本效益原则。
控制企业成本费用时，控制成本要小于控制带来的收益，只有企业有“利”可***，控制成本费用的目的才可以得以实现。否则，控制成本费用便失去了意义。
二、控制企业成本费用的组织
控制企业的成本需要一个强有力的组织，这里的组织并不是企业组织架构中的一个***部门，它应是各个职能部门中的某些成员为履行控制企业成本的目的而组织起来的职能集合性组织，这个组织在性质、人员组成、工作方式等方面都有其独特性。
第一，组织的性质。
这个组织只是把各个职能部门中的控制企业成本费用的职能集中起来，借以强化企业成本的控制，它是企业领导决策层的参谋、助手，为企业控制成本费用出谋划策，是一种职能集中、强化，人员分散的组织，是企业控制成本费用的策划者、统筹者。
第二，组织的人员组成。
企业控制成本费用组织一般应由四类人员组成，他们是决策层人员、管理控制层人员、操作层人员和各个方面的专家。
决策层人员一般有一名即可，这样可以保证这个组织能和决策层及时沟通，也有利于协调解决这个组织工作中遇到的种种问题和困难。
管理控制层的人员应从各个部门的业务骨干中综合素质较高的人员中选取，他们对企业的生产、管理及企业的资源状况都比较熟悉，同时，其自身素质又较高，切实可行的方案很可能就出在他们那里，这一类人员是企业控制成本费用组织的中坚力量。
操作层人员是实际方案的“操刀者”。方案的可操作性、实施效果如何在他们那里会得到直观的反映，同时，一个方案在实施之前，从操作者的角度会从方案中提出需要改善的地方以利实操。方案实施后，操作层人员可以对方案的实际效果及其改进都会有真实的反馈。
各方面的专家是这个组织中的重要成员，这些专家应该包括生产工艺方面的专家、成本分析方面的专家、生产管理方面的专家、经营管理方面的专家、金融、法律、市场营销方面的专家。他们为企业的成本费用的控制指明方向、修正方案、总体把握。后文所述的控制成本费用的前瞻性对策也是他们工作的内容。
第三，组织的工作方式。
这个组织的基本工作方式是实行项目制，它的工作程序是：分析现状-确定项目-设计方案-方案评估-方案试验-方案实施-方案考评。这里需要注意的是：项目的选取要抓住主要方面，不能事无巨细，样样都抓。在综合统筹的基础上，多个项目可以同时进行。
三、控制企业成本的前瞻性对策
控制企业成本的前瞻性对策是一种战略性的对企业成本的控制产生深远影响的对策，是企业战略管理的一个重要组成部分，是控制企业成本费用的起始段所采取的对策，是控制企业成本的基础。
第一，加大产品研发力度，开展价值工程。
前瞻性对策要求在企业产品的研发阶段就要有成本意识。所以在研发阶段要充分考虑产品的制造成本、市场价位及其获利水平，做到既推陈出新，又确保获利。在产品的研发阶段就注重成本控制是企业控制成本费用的前向延伸，是控制成本费用系统性原则的一个例证。
第二，寻求新材料、采用新工艺。
由于科学技术的发展进步，新材料、新工艺不断涌现，以新材料代替旧材料、以新工艺代替旧工艺成为降低成本的重要方法，同时还可以借以占有市场先机，取得超额利润。
第三，建立预评价制度。
开展价值工程并采用新工艺、新材料虽然有其积极的一面，但是也存在着增加成本费用的风险，建立预评价制度必不可少，在保证企业战略目标实现的前提下控制企业成本费用水平。
四、控制企业成本的一般性方法
控制企业成本费用的一般性方法是指原材料消耗控制、人工成本控制、制造费用及期间费用的控制。
第一，原材料消耗的控制。
原材料消耗的控制可分为预防控制、过程控制和反馈控制，这三者是原材料控制循环的三个互相联系密不可分的阶段，过程控制、反馈控制将有价值的信息反馈到预防阶段，促其改进，预防控制的效果可以在过程控制、反馈控制中得到检验。
第二，人工成本的控制。
人工成本的控制可以从建立合理的劳动组织结构入手，使技术水平不同的操作人员实现最佳组合充分发挥每一个人的最大效用，从而降低人工费用。同时，确定生产过程中各种产品劳动消耗量的一般标准，这是反映劳动效率的有效依据，是劳动过程中控制劳动消耗量的基础。再者，通过岗前培训、定期交流、技术竞赛等多种形式提高操作人员的技能。另外，营造良好的企业文化，增强员工的责任心等也是促进员工提高劳动效率、降低劳动消耗的有效方法。然而，一个合理的劳动工资制度却是激励员工提高劳动效率、增强责任心的最重要一个方面。所以企业的工资制度要切合实际、灵活多样，做到奖勤罚懒、奖优罚劣、鼓励高效。
第三，制造费用、财务费用和销售费用的控制。
制造费用、财务费用、销售费用都是综合性费用，内容繁杂且涉及面广，因此，一般应根据企业实际情况采用编制弹性预算的方法来实施控制。建立日常控制、期末分析制度，将弹性预算的指标按部门分解，各个责任部门在日常工作中按照指标严格控制并及时汇总。在期末，组织各相关部门对比费用的发生额与预算标准，找问题、查原因，寻找降低这些费用的有效方法。
第四，管理费用的控制。
控制管理费用可按以下步骤进行。
一是编制一个科学合理而又切合实际的预算。
二是应从源头开始制订审批程序，严格执行，也就是管理费用的预防控制。
三是执行严格的费用报销制度。如：没有合法原始凭证、审批手续不全、虚假发票不予报销，超标准的费用也不能报销等。
四是期末按照预算标准进行比较分析，找问题，查原因。对差异较大的项目要检查预算是否需要调整，重新编制。
成本控制的方法第4篇
关键词:项目成本；全过程；成本控制；工程项目管理；工程造价；企业管理
中***分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
长期以来，如何合理有效地控制工程成本，使有限的资金创造出更多、更大的效益，一直是值得关注的问题。由于建筑业不同于一般的制造行业,其产品大多为一次性产品,设计经验不容易积累,且多为露天施工,自然环境及地质情况复杂多变,在建设和运营过程中往往会遇到很多事先无法预料的风险,这就使得建筑项目全过程成本难以得到有效的控制。这就要求我们采用建设项目全过程管理方法对建设项目进行管理。
1、我国目前工程成本控制现状
1.1对成本控制不重视
在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强．缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。
1.2成本控制人员素质不高
有的成本管理人员能力有限．文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术。
1.3材料管理不严，浪费现象严重
材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；下料计算不准确，损耗率超标。
1.4在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，
没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。
目前外国建筑施工企业陆续进入国内工程市场,其先进的管理理念和方法带来了超出国内行业平均水平的利润,这对国内施工企业的发展造成了巨大压力。这一事实说明了施工企业要想提高利润率,必须从加强工程项目成本管理入手,改变以往只重实际成本的计算和分析,轻全过程成本管理的思想。由于工程项目自身的特点,因此,对,转自工程项目成本进行全过程管理,有利于成本的降低和工程项目成本管理的持续改进,提高建筑业的利润率,具有很强的现实意义。
2、工程项目成本全过程控制的措施
2.1加强建设项目价值链的管理
建设项目价值链的管理首先就是将建设项目全过程各个环节的管理联系起来。必须针对不同项目的实际,拓展我们的视野,关注建设项目全过程的各个阶段,逐步将建设项目管理的范围扩大到项目全过程。此外还要把建设项目的投资、勘察、设计、施工、运行和维护等建设项目全过程中各个相关单位联系起来,为实现共同的成本控制目标而加强合作。
2.2成本控制目标的设置
控制是为确保目标的实现而服务。一个系统若没有目标，就不需要、也无法进行控制。目标的设置是很严肃的，应有科学的依据。这个目标既有先进性又有实现的可能性，目标水平要能激发执行者的进取心和充分发挥他们的工作能力，不能太高也不能过低。
2.3建立和完善建设项目成本核算制度
建立和完善项目成本核算制度,不断深化和规范建设项目全过程管理。以成本核算为中心,加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制、成本分析,应用价值工程原理科学地降低成本,真正做到“干前有预算,干中有核算,干后有决算”。
2.4强化施工过程中的费用控制,促进成本降低
我国现行建筑工程费用由直接工程费、间接费、计划利润和税金四大部分组成,对工程项目成本影响最直接最关键的是人工费、材料费和机械使用费组成的直接费,其次是间接费。
2.4.1人工费的管理与控制
在施工生产中，执行劳动定额，减少施工浪费，提高工时利用率，合理的用工，要从实际出发，做到人力与施工进度合理平衡，防止人浮于事。用工有它的阶段性。不同阶段，用工量不同，应根据施工需要及时调整补充。在局部的施工作业中，采取人工费承包形式，来激发劳动生产的积极性，以降低生产成本。
2.4.2材料费的管理与控制
购进工程材料的质量与价格至关重要。搞好材料的市场调查，了解材料的质量、价格、运距等情况，并进行综合比较，择优确定材料的采购对象，并依据材料进厂计划科学的组织材料供应。
2.4.3机械费的管理与控制
根据施工生产的需要，有计划的调拨机械设备。机械设备管理人员应调查机械设备社会租赁价格、设备完好状态、机械操作人员的技术水平。机械是硬件，操作人员是软件，若要发挥机械在施工的作用，必须二者都要硬。合理的调拨机械设备可以大大降低机械费用，调拨过多的机械设备会造成机械利用率低下，；如果调拨机械数量不够满足不了施工生产需要，会造成延误工期。所以工程机械的调拨必须均衡施工生产的需要，在满足施工生产的前提下，降低机械使用费，最终达到降低成本的目的。
2.5实行上岗竞争制度
按照公平、公开、公正的原则,在竞争淘汰的同时,不断引进优秀人才,补充新鲜血液,使机构保持旺盛活力。通过竞争机制,可以促进各部门工作人员作风的转变,提高工作和办事效率,激发职工的学习热情,提高职工的劳动生产积极性。
2.6协调好各层次之间的关系
着力创造和处理好建设项目层次之间的关系,建立适应项目管理的新型运行机制。项目内部是紧密的自身机体关系,应通过行***的、经济的、制度的、信息的、组织的和法律的等多种方式进行协调。对项目近外层关系,如施工单位与建设单位、监理单位和设计单位的关系都属于近外层关系,是直接和间接的合同关系,因此,合同就成为近外层关系的主要工具。对项目远外层关系,这是比较松散的关系,这些关系的处理没有定式,应按有关法规、公共关系准则、经济联系规章等进行处理。
3、结语
总之，在新的竞争环境下，对工程成本进行全过程控制，可以促进改善经营管理，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。在工程造价的管理上时刻要有控制投资的经济头脑,充分利用和认真分析各阶段的重要信息,把握市场经济的脉搏,避免建设资金的流失,最大限度地提高建设资金的投资效益。
参考文献
成本控制的方法第5篇
1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：
（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。
（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。
（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。
2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。
成本日常控制的主要方面有：
（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按***纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。
（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。
（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。
上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。
3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：
（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。
（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。
成本控制的方法第6篇
摘 要：施工项目成本控制通过控制工程直接成本、降低间接成本、控制质量成本、缩短工期及增加预算收入等途径来实现。
关键词：施工项目成本控制有效措施
提高经济效益是企业经营生存不变的主题，施工项目成本控制是企业内部加强经营管理、提高经济效益的主要手段之一，因此在保证项目工期、质量和安全的前提下，如何将项目的实际成本控制在预算范围内是一项重要的工作。
一、控制工程直接成本
工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费，也是项目成本的主要组成部分，应作为主要控制内容。
材料成本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面，材料用量的控制要做到开工前计算出额定材料消耗量，施工时实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；同时要考虑改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；并且在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；施工过程中加强现场管理，认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平，合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格控制要进行采购价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；合理确定进货批量和批次，考虑资金、时间价值，减少资金占用，尽可能降低材料储备。
人工费控制主要从用工数量方面进行控制，在施工之前根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%-10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；同时还要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，提高劳动效率，精减人员；对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费
二、精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本
项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。
三、加强质量管理，控制质量成本
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系。
当前迫切需要的是降低故障成本。因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本，有人把可消失的质量成本喻为“矿中黄金”，以表示其潜力之可贵。我国目前建安工程质量尚低，因而可以开发的“黄金”资源非常丰富。而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，降低质量成本。
四、组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期
建设工期与项目成本的关系是在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
五、从“开源”原则出发，增加预算收入
认真研究招标文件，树立明确的时间和成本观念。在招标中使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，实用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价，以便在竣工计价时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回建设资金，加强资金周转的目的。如果能做到“早收多收”，还可以大大减少可遇见的风险损失。
成本控制的方法第7篇
关键词：ERP 成本控制 事前计划 事中控制
随着市场经济的发展和经济全球化的不断深化，市场竞争日益激烈，企业之间的联系也日益密切，要想在经济全球化这样的大环境下立于不败之地，并与其他企业互惠共赢，做好企业管理工作非常有必要，而成本控制作为企业管理中的关键环节，在企业发展中的作用不可替代。
1、企业运用ERP进行成本控制的必要性
企业传统成本控制模式存在以下几方面问题：无法系统、全面收集信息；主要以事后控制为主，信息时效性不高；核算方法存在问题，对于出现的成本波动无法有力追溯其具体原因；对外部环境适应性较低等。而ERP则是以现代信息技术为基础，以先进管理思想为核心，以用户需求为导向，强调计划的一贯性和执行性，注重事前计划、事中控制和事后分析，能够实现企业各个生产部门之间的信息共享，并集成企业、供应商以及客户整个供应链信息，有助于企业及时控制差错，进行分析改进，对于增强企业对市场环境以及快速变化着的客户需求的适应能力具有重要作用。ERP为企业带来的定量效益和定性效益是传统成本控制模式无法相比的，因此，将ERP运用于企业成本控制中非常有必要。
2、ERP成为企业成本控制的利器的方法
为了使ERP成为现代企业成本控制的一把利器，就必须在成本控制全过程渗入ERP，充分发挥系统的事前计划、事中控制和事后分析的作用。
2.1、事前计划
一般情况下，企业必须预见在实际生产过程中可能会引发的成本要素，结合自身的经济能力、利润目标、功能、质量等制定最优产品设计方案，并在ERP成本模拟子系统中将设计方案中的产品结构、工艺路线与企业生产作业链建立起对应关系，这个时候，ERP系统就会自动生成方案成本，按照成本最低、产品最优原则择优选择设计方案，然后从企业成本管理的角度出发，运用作业管理思想和价值工程思想，在满足产品功能和质量需求前提下，对选择出的产品设计方案中的生产作业链进行分析和评价，将不必要的作业环节剔除，优化产品作业链和产品结构，形成最终方案。充分应用ERP系统模拟功能，将确定出的最优方案的产品BOM信息和工艺作业输入系统中，确定标准成本，以标准成本指导实际生产，为生产中的成本监控提供依据。
2.2、事中控制
事中控制包括三方面，即采购过程控制（采购价格、采购量）、库存控制（库存量、库存收发）和生产过程控制（工时控制、用料控制、费用控制、质量控制），主要是成本管理人员在权责范围内根据设定的成本目标，在产品生产经营和产品成本形成过程中，采取切实有效的措施对各种影响成本的因素进行预防和控制，进而实现成本目标。事中控制环节必须是企业最为关注的环节，但是在传统成本控制模式下，该环节也是最薄弱的环节，这个时候，我们就要充分利用ERP系统的功能实现对采购阶段的价格、物料和资源耗费的有效制约。
在采购管理子系统中，ERP系统能够对供应商做出科学评价，选择出优秀的供应商，使企业采购的物料价格低廉，质量优良，供应及时，这样不仅直接降低了材料成本，还有利于企业保持最佳安全储备，对于保证生产的正常进行具有重要作用。企业的库存成本包括库存量、库存收发成本，降低库存成本能够降低企业运营成本，使企业以较高的经济效益立足市场竞争；在库存管理子系统中，ERP系统就能根据企业生产计划、能力计划、物料清单和库存量将材料实际采购量计算出来，实时做出安全库存预警，从而在保证企业生产连续进行的情况下达到库存量最低，实现机会成本最小化；此外，企业可结合实际情况建立完善的库存收发制度，有效降低物料储存中的误差额和报废率，避免不必要的库存浪费。ERP精益化、系统性的管理思想在企业生产过程的成本控制中体现得淋漓尽致，在生产制造子系统中，ERP的成本控制对象为生产订单，通过对生产过程中用料、工时、流程耗费的实时监控和比较，系统能汇总出实际成本，这样就有效避免了产品生产中出现的不必要浪费，还有利于及时发现次产品，进而找出原因，做出改进，对于提高生产效率和生产质量具有积极作用。综上，将ERP系统全面贯穿于企业价值增值全过程，同时结合企业有关管理制度和考核机制，将会使企业顺利实现成本控制目标。
2.3、事后分析
事后分析就是对企业标准成本和实际生产成本进行比较分析，找出差异，分析原因，明确责任，进行改进，避免问题再次发生。ERP系统对成本差异的分析是通过二维模型实现的，二维模型会自动计算出标准成本和实际成本，并将两者之间的差异自动结转出来，分析差异是否超出限定值，进而追溯根源，找出具体原因，采取切实可行的措施加以预防和控制，最终达到改进生产和提高生产效率的目的。
3、结语
总之，在经济全球化大环境下，传统成本控制模式已不能适应企业未来发展需求，而ERP作为信息化管理内容，将其应用于现代企业成本控制中，并贯穿于企业生产经营全过程，对于确保成本信息的完整性、全面性和真实性具有重要作用，有利于实现企业财务管理的精细化、标准化。随着先进管理思想和信息技术在ERP系统中的进一步融入，ERP将会在企业成本控制中发挥更加重要的作用。
参考文献：
[1]纪***妤.企业成本控制的问题及对策[J].中外企业家.2013，（5）.