学文网企业经营分析第1篇
一、现金流量表分析的局限性
报表中所反映的数据，是企业过去会计事项影响的结果，根据这些历史数据计算得出的各种分析结果，对于预测企业未来的现金流动，只有参考价值，并非完全有效。而可靠性是以客观事实为依据，而不受主观左右，力求财务信息准确可靠。事实上，编制现金流量表所采用的各种资料的可靠性往往受到多方面的影响，使得报表分析不够可靠。可比性一般是指不同企业，应使用相类似的会计程序和方法，将不同企业的现金流量表编制建立在相同的会计程序和方法上，便于报表使用者比较分析企业在不同时期，以及企业和企业之间的偿债能力和现金流动状况的强弱和优劣。
对于同一个企业来讲，虽然一致性会计原则的运用使其有可能进行不同期间的比较，但如果企业的会计环境和基本交易的性质发生变动，则同一个企业不同时期财务信息的可比性便大大减弱。对于不同企业而言，它们之间可比性比单一企业更难达到。由于不同企业使用不同的会计处理方法，例如存货的计价、折旧的摊提、收入的确认以及支出资本化与费用的处理等，为运用各种分析方法对各个企业的现金状况进行比较带来了一定的困难。
二、现金流量表总体分析
对一般的报表使用者来讲，在获取报表后，要进行总体分析，在浏览现金收支明细项目之后，重点关注“现金及现金等价物净增加额”项目。如果是正数，则比负数好；正数越大越好。由此便作出不与“现金净增额”为负数的企业打交道的错误结论，在有诸多商业客户的情况下，他们往往选择“现金及现金等价物净增加额”较大的客户，忽视或排斥增加额较小的客户。在进行“现金流量表”的总体分析时，要关注企业“现金”的期末置存额。应说明资产负债表中的“货币资金”项目与“现金”不是同一概念。“现金”包括库存现金、可以随时用于支付的存款以及现金等价物，而“货币资金”对于不能随时支付的长期存款也包含其中。以某中型企业为例，1999年货币资金的期末余额为600万元，现金等价物的期末余额为200万元。那么，该企业“现金”的期末置存额为800万元。如果随时能拿出如此数目的“现金”用于支付，其财务状况可谓不错。再利用“对比分析法”与同行业规模的其他企业或本企业的历史状况进行对比。如：与1998年对比，假如1998年末的货币资金为300万元，现金等价物为100万元，那么本年的“现金增加额”为400万元，增加了50％，说明企业的“现金”赚取能力较好，前景是乐观的。但是，即使该企业年末“现金”增加额不大，甚至出现负数，也不能认为该企业财务状况一定恶化，从而断绝与之业务往来。做总体分析时“现金及现金等价物净增加额”并非是最重要的指标，期末“现金”置存额应是关注的一个重要数字，将这个数字与企业规模大小相联系，即可评价企业的富有程度。这恰恰是报表使用者常常忽视的问题。假如，A企业1998年末“现金”置存额为810万元，“现金及现金等价物净增加额”项目为“10万元”；而另一个同等规模的B企业1998年末“现金”置存额为30万元，1999年末“现金”置存额为80万元，则1999年现金流量表中“现金及现金等价净增加额”为“+50万元”，但绝对不能认为B企业财务状况比A企业好便放弃A企业，而和B企业打交道。因为，保证A企业年未有800万元“现金”，要比保证B企业年年增加50万元的难度要大得多。即使B企业“现金”年年递增50％，那么它所占有的“现金”也得若干年后能赶上A企业。
可见，进行现金流量表的整体分析，在关注“现金”增加额的同时，更应关注“现金”置存额，再结合行业性质、企业规模加以考虑，并进行横向对比，才能得出正确结论。三、现金流量的经营活动分析
在分析经营活动现金流量时，报表使用者往往首先分析企业的“现金”支付能力。支付能力是指企业经营活动产生的现金流人扣除用现金支付本期经营活动的支出外，用“现金”偿还负债、进行固定资产投资和支付股利的能力。此能力的评价用现金流量充足率来表示：
现金流量充足率=经营活动现金流量净额/负债偿付额+资本性支出额+股利（利润）支付额
一般认为，该指标应大于1，并且越大越好；如果该指标小于1，说明企业来自经营活动的现金流量不能满足必要的运用及支出。例如：某企业1999年现金流量表中，经营活动产生的现金流量为400万元，本年偿还债务所支付的现金为200万元，在建工程、固定资产等资本性支出为250万元，对外分配利润为50万元，该企业的现金流量充足率为400/（200+250+50）=0.8.如果就此得出企业经营收现能力较差，财务状况不好的结论，就有可能属于错误判断。原因如下：假如，该企业的“三项”支出数（200+250+50）不折不扣地完全是按计划支付的——债务全部偿还，内部投资项目全部到位，“红利”也全部分配给投资者，即使有20％的缺口，企业还能用其他活动产生的现金来弥补这一不足，即使使用减少“现金”置存额的方法弥补，企业财务前景仍然乐观。但是如果债务的偿还，项目的投资以及“红利”的分配只完成了计划的50％，即（200+250+50）×50％=250万元，那么这个指标的数值将会提高到1.6（400/250），常规分析的结论将十分乐观。如果得出企业现金流量很充足，支付能力很强的结论，则又进入了财务分析的误区。因为该企业有许多该做的事情没有做，许多应支付的现金尚未支付，以后年度的压力将会增加，负担将会更加沉重，财务状况实际是不佳的。
对于上述指标评价，应结合企业内部决策的计划来进行，并与企业历年水平比较，与同行业水平比较，才能得出较为正确的结论。一般来讲，如果企业连续几个会计期间的现金流量充足率都大于1，则说明企业经营活动产生的“现金”净流量在满足偿债、扩大生产、分配利润等必要支出后还有盈余，企业的财务状况应该是良好的。作为供应商来讲可考虑与之赊销货物；作为投资者来讲，将来可以收回投资成本，赚取“红利”，进而增强继续投资于该企业的信心。
四、企业实现利润质量分析
在评价企业实现利润的质量时，人们通常用“净利润收现率”这个指标，并将其定义为“经营活动产生的现金净流量与净利润之间的比率”，这个指标可评价利润的可信程度，指标越高，利润真实程度越大。如：某企业1999年经营活动净流量为400万元，当年实现的净利润为500万元，则：净利润收现率=400/500×100％=80％该指标的数字应该说越高越好（在有预收货款的情况下有
可能大于100％），本企业的该项指标数值为80％，数字较高，如果就此认为该企业利润转换为现金的能力较强，作出该企业利润质量一定很好的判断，那么又可能出现失误。因为企业净利润的内涵不仅包括产品销售利润、其他业务利润，还包括投资收益、营业外收支等内容。即使净利润收现率达100％，并且没有预收货款，也不能说该企业没有赊销，将来不存在坏账损失，实现利润的质量很好。
又如：某企业经营活动产生的现金流量仍为400万元，企业实现的净利润仍为500万元，这500万元是由营业利润1000万元扣除营业外支出500万元计算得出，其净利润收
企业经营分析第2篇
[关键词]企业管理；劳服企业；经营分析
[中***分类号]F279 [文献标识码] A [文章编号] 1009 ― 2234（2013）04 ― 0085 ― 02
在今天市场环境多变、竞争十分激烈的条件下，企业必然自发地约束自己的行为，慎重决策，认真进行各项生产经营活动，因为这是一个关系到企业生死存亡、兴衰成败的重要问题，为此，作为决策者决策依据的企业经营分析就变得越来越重要了。笔者作为一名从事多年经营管理的工作者，试对劳服系统企业经营分析情况加以剖析。
一、劳服系统企业经营分析现状
自中共十四大以来，我国经济体制改革要求建立社会主义市场经济体制和现代企业制度，它标志着企业将立足于从市场需要出发从事生产经营，关注短期盈亏，致力于持续稳定利润的获取和安全经营，即真正成为市场竞争中求生存、谋发展的***竞争主体。基于这一点，我们劳服系统企业从自身发展需要出发，近年来相应地开展了企业经营分析活动。但由于主、客观因素及其它相关因素影响，整体上企业的经营分析不尽人意，存在一定误区：
错误观念引发错误思路。表现之一是由于企业长期实行计划经济，许多企业经营者只习惯于抓生产，进行生产分析，错误地将生产分析等同于经营分析；表现之二是只关心自己的产品、产品质量、产品销售，而忽视了企业自身的科学管理，其结果只能是头痛医头、脚痛医脚，也就不可能真正找出生产经营中的制约问题；表现之三是最严重的，企业经营者根本就不重视企业经营分析，认为分析不分析都一样，其心态又有两种：其一对经营一词、一事不理解，不懂得经营是对企业资金、资源和资本的运营，其核心内容是有关企业如何生存与发展的问题。其二认为企业有活干，有钱赚就可以了，分析与否无所谓，分析与否该怎么干还怎么干，缺乏战略经营意识。
错误思路导致经营分析目的、意义模糊化。我们知道一个企业存在的价值在于：一方面能不断向社会提供良好的产品（商品）或服务；另一方面通过追求利润使自身能持续存在和不断发展；同时企业必须不断地推出新产品并被消费者接受，以促进社会经济迅速发展和逐渐提高国民生活水平。因此，为了企业生存经营者必须分析每项经营活动的经济性。例如：消耗了多少材料？花费了多少人工？支出了多少费用？获得了多少收入？收入抵补费用之后又有多少盈余？这些盈余如何进行分配？作为企业经营管理者，对这些经济活动情况必须有充分地了解，但由于错误思路导致了经营者仅把眼光仅停留在财务报表上，对经营分析的目的、意义模糊。实际上财务报表只反映了计划执行的结果，回答了“是什么”和“什么样”的问题，不能说明计划完成和未完成的原因，也不知道企业经营状态和存在什么问题，更无法提出改进经营管理的方法和措施。
经营分析中采用分析方法上的错误引发分析结果错误。任何分析都需要一定的技术方法，技术方法主要是数字计算，而检验各项指标完成计划的好坏，又主要通过计算后的数字对比来确定，数字对比是经营分析中的又一重要特点。通过了解目前在劳服系统企业的经营分析过程中多数企业在分析方法上采用比较分析法。而在绝对值的比较中，往往忽略了绝对值可比性。如：在分析中有这样两个数值，2010年产品销售成本是5000万元，2011年是4500万元，在以往我们学习中，教材或教者为了简化常常把问题设成是不变化的，但实际工作中，事物是在变化的，因此这里我们不能简单地做出这样的结论――2011年产品销售成本比2010年降低了500万元，2011年在降低成本方面取得了成效，这样例子在目前经营分析中可以说仍普遍存在，结果必然导致分析结论错误。
经营分析质量不高导致所形成报告的准确性和指导性降低。经营分析的过程和结果最终体现在分析报告上，而经营分析报告是生产经营控制的重要依据。在目前由于分析过程中种种原因导致了分析质量不高，结果在报告中必然表现为用词的不准确，似是而非，模棱两可。在报告中数字的运用对比具有广泛性，数字和文字混合组句，充当句子成分，对比中出现了一些近义词滥用现象。例如：讲数字增加倍数时，“增加到”和“增加了”意思就不一样；讲增加，可用倍数，而减少就不可用倍数，是多少就是多少，要用定数，而不能用约数。
二、对企业经营分析目的及意义的再认识
企业是通过各项经营活动达到实现营利的目的，为了提高经营活动的有效性，使其最大限度地满足、达到目标要求，就要利用企业有关经营活动的各种财务和统计资料，通过收集、整理、分类和计算，从其经济性、收益性、支付能力、流动性、安全性、发展性和适应性等方面，定量地阐明企业经营活动现状，评价企业取得的成绩和存在问题，或者进行经营活动的各种立案和建议，准确把握企业现状，正确预测和判断未来，这就是经营分析。企业经营者决策来源于他们的经验、智慧和正确判断，但经营分析及其结果是必不可少的资料和智慧源泉，是认识企业生产经营活动，进行科学管理的重要方法和手段。因此在企业中，自觉地积极运用经营分析这个认识事物的方法具有重要意义。
企业经营分析第3篇
利润表反映的是一个会计时间内企业的经营成果，是通过在特定会计时间内企业的收入、支出、成本等科目来体现企业经营的利润。通过企业利润表，可以分析得出企业利润指标的变动状况，也可以分析企业的收入、支出以及成本等方面的组成结构，对企业在经营方式、营销策略等方面给出决策依据。企业利润表还可以与资产负债表结合来进行综合分析，反映企业固定资产、货币资金、流动资金、存货以及应收账款等的周转率，从而对企业的生产营运能力等指标得出科学合理的评价；也可以通过对企业各种收益率、利率的分析来对企业的盈利能力做出评价。现金流量表顾名思义，它反映的是企业在一个特定会计时间内现金的流入与流出量，同时也反映企业的现金净额。分析企业的现金流量表，对企业在各个环节上的现金流入与流出情况进行比较，可以对企业的经营活动状况有一个客观的评价。现金流量表的分析，既要分析现金流量的组成及金额大小，还要分析现金流量受到哪些企业活动的影响，影响范围的大小等。现金流量表结合企业的资产负债表及利润表，可以对企业当前的现金偿债能力、现金创造能力等能力做出科学客观的评价。
二、企业财务分析在企业经营中的作用
1.实施财务分析可以有效提高企业的管理水平管理水平的高低是衡量一个企业综合实力的主要内容之一，而实施财务报表分析可以有效提升企业的管理水平。财务管理是企业日常管理的重要组成部分，也是企业提升管理效益与效率的重要方面，对于企业来说，具有至关重要的地位与作用。企业通过实施财务报表分析，管理层可以对企业的经营管理现状有一个清晰的认识，对企业的资产负债水平、偿债能力等指标有一个客观的评价，从而更好的把控企业的整体经营，提高企业的管理水平。企业通过实施财务报表分析，管理层可以了解企业资产、负债以及所有者权益等相关财务信息，也可以对企业的成本结构、利润途径以及成本支出等情况做到“知已”，可能根据这些情况来制定有效的管理措施，提升企业的管理水平与整体实力。
2.促进企业内部控制机制的完善内部控制是企业管理的重要组成内容之一。通过对企业财务报表的分析，可以从企业财务的视角来分析发现企业在内部控制方面的薄弱环节，促进企业内部控制机制的完善。通过对企业现金流量表以及利润表的分析，可以反映出企业在现金使用、预算以及投资筹资等环节的经营活动，可以进一步分析出企业在这些环节上存在的不足；通过对企业非流动资产科目的分析，可以将企业内部控制的范围扩展至企业资产管理以及项目管理等环节上，促使企业内部控制机制的不断完善；通过对企业财务报表中应收、应付以及企业收入、支出等分析，可以在企业生产、采购、销售等环节上强化内部控制的作用，增强企业在经营关键环节上的把控力度。总之，通过对企业财务报表的分析，可以从不同的角度、各个环节上来促进企业内部控制机制的完善，实现企业管理水平的提升。
3.有助于提升企业管理层决策的科学性与合理性财务报表分析，对于企业管理层、投资人、债权人等利益相关者的决策有着重要的作用。决策是企业管理的关键环节，关系并决定着企业发展甚至是存亡。对于企业的管理层与投资人来说，企业的财务信息的来源通常都是企业的财务报表，因此，对企业财务报表的分析，影响着管理层与投资人的决策意向。企业管理层借助财务报表分析，可以对企业的过往的经营有一个客观的总结与认识，从而制定出科学合理的企业下一阶段的发展策略；而投资人，通过财务报表分析，则可以对企业的发展潜力以及盈利能力做出评估，大多数投资人的决策依据都是通过对企业的财务报表分析而来，基于财务报表分析，投资者才可以发现投资价值并规避风险，为科学决策提供依据。
三、企业财务分析的局限性
1.财务信息的滞后通常来说，企业财务报表反映的都是一个特定会计时间内的企业财务信息，是基于已经发生的企业财务历史数据所做的报表，也就是我们常说的企业财务报表中的月报、季报或是年报，这样也就导致了企业财务报表披露的信息具有滞后性，这是财务报表的先天局限性。企业财务报告反映了企业了财务状况、经营成果以及其它各种财务信息，但基于历史数据编制的财务报告，缺乏了及时性与实时性，对于使用者的需求有时并不能满足，而这种滞后性对于一些评价指标如物价变动、通胀等基本无法反映。
2.难以反映非财务信息财务报表分析对于企业管理者与投资人的决策有着重要的作用，但由于财务报表难以反映非财务信息，而企业的经营以及发展状况往往具有复杂性，尤其是在当今的经济环境中，这种复杂性日趋严重，使得单纯依靠财务信息作为决策依据具有一定的局限性，往往会造成决策的失误。因此，在决策过程中，企业管理层或是投资人通常会辅以非财务信息作为决策依据的补充，而这部分信息却是财务报表难以反映的，这也是财务报表分析的局限之处。
3.财务报表分析方法的局限性就目前来说，企业财务报表在分析方法上普遍存在方法单一、不全面等问题。财务分析的基本方法有比较分析法、趋势分析法和比率分析法这三类，但是这些分析方法本身又存在着一定的局限性，使财务分析工作无法获得预期的效果。比如现今普遍采用的杜邦分析法，也是基于事后分析，对于事前与事中的控制难以实现，难以全面完整地为企业科学决策提供支持。
四、结束语
企业经营分析第4篇
关键词：企业 经济活动分析 经营效能 应用
自从我国上世纪七十年代进入改革开放时代以来，我国便不断与世界接轨，同时，我国企业经济也与世界企业经济产生着千丝万缕的关系，因此，对于企业经营效能的关注更应引起管理者和领导者的重视，而其中企业经济活动分析是不可忽视的重要组成部分。企业管理者应该在当前的时代背景下，认识到企业经济活动分析在企业经营效能中的作用，并将其应用到实际工作中去。
一、打好基础，分清责任
企业经济活动分析既要做到全面地分析，又要做到具体地分析，这样才有助于提高企业经营效能。企业的经营不是片面的，单方面的，而是全方位的，具体的，尤其做为领导者和决策者，更要面面俱到，做好及时、准确的经济活动分析，并把分析的结果和内容运用到企业经营的各个环节和项目中去，从而提高企业的经营效能。例如在实际工作中，要做到分工明确，各司其职，建立健全良好的分级制度和配合默契的各部门协调制度，并给予各个部门相应的任务量，达到任务的给予奖励和鼓励，没有达到任务的给予相应的惩罚和批评，最后营造良好的竞争环境和工作氛围。另外，也要把任务落实到个人，使每个人有自己的工作任务，企业管理者要记录和统计各个员工和部门的工作，做好调研工作，务必使数据准确，科学，最后归类、整合、统计，从而做好规划和计划，布置好接下来的任务量和切入点，因此企业决策者和领导者要对该项工作重视并保持相应的关注度，以确保数据的准确，全面和真实性，最后对企业各方面，各级部门的工作和任务要做到心中有数。俗语说“不积硅步无以致千里，不积小流，无以成江海。”只有踏踏实实做好基础工作，层层推进，才能提高企业效能，促进企业业绩又好又快稳步发展。由此可以看出企业经济分析在企业经营中的重要地位。
二、建立完善的制度体系
古语说“无规矩不成方圆”，大概意思是说，如果没有规矩的约束，方就不能成为方的，圆也无法成为圆的了。这一古语虽然朴素，但却蕴含着深刻的哲理和重要的思想内涵，如果把这个道理运用到企业当中，意思就是说如果没有规矩，企业的各项工作就会陷入混乱，员工也就找不到方向，因此，制度化管理对于企业来说更加重要，也是一个企业成熟发展的标志。
在实际工作中，企业可以每月初制定符合企业际情况适合企业发展的指标计划值，而其中指标计划的制定需要考虑前几年的指标完成情况，原则上不应该低于前两年的实际平均值，同时要考虑到公司的长远发展目标，只有做到这些，才可以使员工在心理上有所保障，也可以使管理者对员工进行更好的管理和考察，最终使员工和部门保证自己的工作量，提高工作效率，保质保量地完成本部门的工作，另外，一个好的企业管理制度也可以吸引更多优秀的人才加入到企业中，并且在内心给予企业信任和支持，因此企业要认真落实制度化建设，认清各部门的职责所在，从实际情况出发，做到各部门协调合作，逐层上报各部门的生产量，生产数据和完成情况等，尤其是财务部门，更要严格把关，每月按时上报各部门的生产总值并统计效益情况，例如一个原油公司的产品价格、销量情况、支出费用以及EVA考核指标数等，并根据这些数据找出影响公司效益的部分，提出问题所在，然后把问题分配到部门，细化到个人，最后更深入地分析企业产品，企业销售的情况，探讨市场走势和产品销售形势，并用这些分析结果指导企业经济活动，提高企业经营效能。
三、“以人为本”，提高员工的工作素质和专业技能
在现如今竞争激烈的社会中，各行各业都弥漫着竞争的硝烟，那么如何使自己的员工都成为高素质人才，并提高员工的工作效率和企业的经营效能呢？这就需要从企业经济活动分析中汲取养分，深入进行企业经济活动分析，掌握企业的生产动态和运营情况。
（一）运用企业经济活动分析的方法给予员工认可与肯定
在企业经济活动分析中，指标法和比较法是比较常见的分析方法，也就是在工作中把工作量细化到个人，分配到部门，并对每个员工和每个部门的生产数据进行比较，最后根据数据进行奖惩，尤其通过经济活动分析得出员工业绩上升时，便要给予认可和肯定，从而最大限度地发挥他们的工作热情，最终提高员工的工作能力和自身素质，另外，也要关注对企业领导者和管理者的培养，因为一个企业的管理者在企业中扮演着至关重要的角色，只有把管理者的智慧充分利用起来，才能使企业生机勃勃，充满活力和力量，使员工和各部门的工作效率大大提高，同时，也使企业经营效能大大提高，由此可见，提高员工自信心，给予员工认可和肯定的重要性。
（二）通过企业经济分析加强沟通、增进感情
传统的企业经济活动分析主要包括两个方面，一方面是理论分析，另一方面是数据分析，但是在实际工作中，尤其是面对竞争日益激烈的企业环境，管理者不仅要考虑这些分析数据，还要扩展到整个企业的工作人员上面，因为企业作为一个整体，同时也是一个团队，各个生产环节和各个部分的员工都起着至关重要的作用，因此，加强思想交流建设，进行生产经验和工作经历的交流是必不可少的重要环节，无论是员工之间还是管理者之间，甚至是管理者和员工之间都要经常进行经验交流和情感沟通，促进员工之间的人际交往关系，大家在工作上互相帮助，在生活上互相关心，在情感上互相理解，齐心协力，同舟共济，最后在提高自己的工作效率、促进整个部门生产总值的同时，也使员工共同营造了和谐团结的企业文化和工作氛围，而这些结果和数据都是通过企业经济活动分析得出来的，由此可以看出，加强员工之间的工作经验交流和情感沟通在企业经济活动分析和提高企业经营效能中的重要性。
（三）运用企业经济分析法完善企业保障制度，增强员工凝聚力
企业经济活动分析中保障制度是很重要的一环，良好的保障制度可以增强员工和部门的凝聚力和向心力，使员工和决策者有“家”的感觉，并能在心理上给予其归宿感和对企业的认同感，因此，在企业经济活动展开时，便要制定相应的保障制度，例如，如若员工和部门完成了公司相应分配的工作量，有计划有目的的达成目标，并且在工作效率方面有所提高，那么企业可以针对经济分析得出的数据给予物质上和精神上的奖励，使员工和各部门在接下来的工作中更有热情和责任心，更努力地按照企业制定的方向完成企业的战略目标。再如，企业要建立成学习型企业，当企业的一部分员工已经达到一定水平，就要找出更适合员工工作和进步的方案，使员工的理论和实践工作有机地结合起来，从而更好地指导企业经济活动和企业经营工作。
（四）运用企业经济活动分析增强管理者素质
企业经济活动分析不仅仅局限在基层员工上面，更要注重对企业管理者和经营者的分析上，只有把对于管理者和经营者的经济活动分析应用到企业经营当中去，才能提升整个企业的工作效率，使企业找到行之有效的工作方法，最终更好地提高企业经营效能，由于企业经营者和决策者在企业工作中起着不可忽视的作用，在企业各个工作中都发挥着至关重要的作用，因此提高企业管理者素质的问题便被提到了日程。拥有高素质企业管理者可以吸引更多优秀的人才，保留优秀员工，降低优质员工流失率，为企业提供源源不断的新鲜血液和青春活力，保持企业经济的良性发展和企业经营效能的稳步提高。另外，企业管理者具有指挥和决策的重要使命和责任，是组织企业生产和运营的关键。只有不断增强自身素质，才能促进企业朝着良性发展的目标迈进，并最终通过对企业经济活动分析提高企业经营效能。
四、结束语
自从上世纪八十年代，我国正式提出建立中国特色社会主义的市场经济体制，从此走上了以市场经济为主，计划经济为辅的新时代，这无疑为企业的发展提供的适宜温和的土壤，使其不断发展壮大。因此，在这个时代背景下，企业更应注重企业经济活动分析在企业经营效能中的应用，以高质量的分析数据为企业经营进行指导，最终提高企业生产管理水平，提高企业经营效能。
参考文献：
企业经营分析第5篇
关键词:企业;负债经营;财务杠杆;过度负债;经营效益
着社会市场经济体制的建立,为了适应经济发展,科学的认识和合理的运用负债经营策略,已成为当今社会普遍使用的财务手段。所谓负债经营,是指企业为了维系企业的正常运营、扩大经营规模、开创新事业等,通过银行借款、商业信用和发行债券等形式吸收资金,并用这笔资金从事生产经营活动,使企业资产不断得到补偿、增值和更新的一种筹资经营方式。这种借钱生钱的经营方式,现已在我国各类企业中被广泛使用。不少企业因而不断快速壮大,实力得到极大增强,同时,也有不少企业因为不堪重“负”,而濒临破产的边缘。
一、企业负债经营的利弊
(一)企业负债经营的优势。
1.负债经营可以提高企业的市场竞争能力。企业在生产经营过程中,单靠企业内部积累的自有资金,不仅在时间上不允许,而且在数量上也难以适应其发展的需要。所以,负债经营可以运用更大的资金力量扩大企业规模和经济实力,提高企业的运行效率和竞争力。
2.负债经营一定程度上可以降低企业的资金成本。负债经营能有效降低企业加权平均资金成本。这种效应主要体现在两个方面:一方面,对投资者来说,债券收益率固定,除非企业资不抵债破产清算外,一般都能到期收回本金,其风险要比股权投资小,相应的要求报酬率也低,而且债务筹资费用也较股权资金成本为低。另一方面,负债经营可以从“减税效应”中获益。由于债务的利息支出是税前支付,能使企业获得减少加纳所得税的好处。在这两方面因素的影响下,当资金总额一定时,一定比例的负债经营就能有效降低企业的加权平均资金成本。
3.会给企业经营者带来“财务杠杆效应”。所谓财务杠杆效应是指负债经营对所有者收益的影响。整个公司权益资本收益率的计算公式为:
权益资本收益率=企业收益率+(企业投资收益率―负债利率)×(债务资本/权益资本)
可见,只要企业投资收益率大于负债利率,财务杠杆作用使得资本收益率绝对值增加,权益资本收益率大于企业投资收益率,且产权比率(债务资本/权益资本)越高,财务杠杆利益越大。
4.负债经营是企业改善治理机制的一种外在监督因素。企业负债可以通过资金结构的优化,引入债权人的监督。债权人为了保护自己资本的回收金和增值,必定会对企业的运行进行关注,这在无形中就起到了对企业管理人员的监督。
(二)企业负债经营存在的风险。
1.负债经营可能引起财务杠杆效应的负面影响。尽管财务杠杆效应能够有效地提高权益资本的收益率,但是收益与风险是并存的。当企业面临经济发展的低谷时,由于固定额度的利息负担,会使企业的利润迅速降低,权益资本的收益率会随之以更快的速度下滑。因此,杠杆效应同样会带来权益资本收益率大幅度下滑的负面影响。
(1)过度负债增加了负债的利息率。在同样负债规模的条件下,负债的利息率越高,企业所负担的利息费用支出就越多,企业破产危险的可能性也随之增大,同时,利息率对股东收益的变动幅度也大有影响,因为在息税前利润一定的条件下,负债的利息率越高,财务杠杆系数越大,股东收益受影响的程度也越大。
(2)过度负债将导致资本成本的升高。在债务成本比重较低时,债务成本一般低于权益资本成本,但随着债务比重提高,公司资产负债率变大,偿债能力降低,违约风险增大,无论债务资本成本,还是权益资本成本都会升高,使得公司综合资本成本升高,降低公司价值。
2.负债经营要承担到期及时偿债的财务风险和经营中的市场风险。企业在进行负债经营时,必须保证投资收益高于资金成本,否则,将出现收不抵支或发生亏损,降低了偿债能力。在负债数额不变的情况下,亏损越多,以企业资产偿还债务的能力就越低,财务风险也就越大。过度的高额负债,会使企业财务风险陡然倍增,危及企业的生存,最终将因无力偿还债务而破产倒闭。
二、合理负债经营,提高企业经营效益
长期以来,我国经济生活中的许多问题被认为事企业高负债带来的,以至于企业负债在我国成了众矢之的,越来越多的企业趋向于非债务融资,企业的负债率真是越低越好吗?显然不是,企业作为参与市场竞争的***体,通过适度负债来捕捉投资机会,实现企业价值最大化,具有重要的现实意义。
(一)要正确把握负债的量与度。
企业进行负债经营,首先必须考虑负债经营的度。如果企业能够很好的把握这个度,那就可以最大限度的发挥发债经营所带来的各种风险。在进行具体发债经营决策的过程中,企业必须从自身环境的综合分析出发,进行全局考虑,对影响负债经营的各因素加以认真客观的分析,从而综合得出一个最佳的企业负债经营的负债额和负债结构。
除考虑投入与回报外还应考虑以下问题:首先,把握好负债率指标。目前我国尚无统一的负债率指标,但对具体企业来说(如资产、利润明确情况下)存在着最优负债率,企业应兼顾财务杠杆利益和财务风险,以确定最佳负债规模。其次,引入偿债能力指标。股权比率=股东权益/资产总额×100%。利息保障倍数=息税前利润总额/利息费用。这两项指标也必须保持适当的比率。西方财务人士一般认为股权比率保持各50%左右较为适应。
(二)选择适合企业特点的负债结构。
分析企业负债中各种负债数量比例关系,是优化负债结构的前提条件。首先,企业在研究负债结构时,应分析负债的到期结构。由于预期现金流量很难与债务的到期及数量保持协调一致,这就要求企业在允许现金流量波动的前提下,确定负债到期结构应保持在安全边际,尽量减少这方面的负债风险。其次,企业也应对长、短期负债的盈利能力与风险进行权衡,以确定既使风险最小、又能使企业盈利能力最大化的长、短期负债比例。再次,企业还应密切关注各地经济、金融形势和银行利率的变化情况,以降低借贷和利率风险。当短期负债的利率与长期负债的利率接近时,应较多地利用长期负债,避免使用流动负债。最后,要想优化负债结构还必须掌握科学的分析方法,通常可以采取两种方法:一种是静态分析法。即通过一定的资产与流动负债的比率来分析流动负债水平和短期偿债能力是否合理。另一种是动态分析法。是指以营业净现金流量为基础来保证企业短期偿债能力的方法。
(三)加强营运资金的管理。
借入资金的投向结构不同,产生效益的时间和水平也不同。首先在决策长期投入时我们要利用相关投资决策方法认真分析项目的可行性。还应对有关不确定因素进行定量和定性分析。经济的增长、发展总是遵循一定规律的,在决策时应充分考虑未来经济环境可能会出现的变化,及时修正投资方案,提高投资成功率,降低投资风险。其次短期负债决策主要是对日常经营业务的决策,大宗原材料、商品的采购预付贷款、联购分销等业务的活动,在进行此类决策时应充分考虑市场风险,价格走向等。
(四)实施负债经营的规范管理,***企分开。
实施负债经营的前提是企业进入市场,成为***的法人实体,从而增强负债经营的法人责任。不然负赢不负亏,负债越多问题越大,包袱越重,使负债经营误入歧途。因此,要通过深化改革,达到***企分开,减少干预,明晰产权,明确责任。途径在于建立企业制度,用股份制、股份合作制来规范企业产权、构成者的权力行为、责任行为和义务行为。这里最重要的是经营管理者对企业必须形成利益依附关系,即经营管理者的利益须与企业兴衰成败紧密相联。这种相连不仅体现在个人的工资报酬的奖金的多少上,而且应体现在个人资本在企业资产中所占比例的大小,个人投资有一定的比例,或比例更大一些,经营者才有可能搞好企业,特别是搞好负债经营的责任。当然强调***企分开,减少干预,不等于***府对企业可以撒手不管,而主要用法律手段监控,用经济手段调控,使企业既在市场经济条件下自主经营,又在***府的监督控制条件下一步达到自我规范。
负债经营是我国企业转换经营机制的必然结果。企业负债经营有利有弊,在当今我国社会主义市场经济体制日趋完善的情况下,也是一种有效的财务手段,负债经营必须符合自身发展的需要,要有适度性和有效性。如果能运用辨证的思维、求实的态度、动态的管理,就能适应市场经济的要求,看准方向驾驶负债这艘巨轮,到达成功的彼岸,获取资金的最大效益。
参考文献:
[1]朱娟.对企业负债经营的思考[J].产业与科技论坛,2007
[2]胡金玉,论企业负债经营[J].中国建材,2006,07
[3]郑亚光,饶翠华.公司理财[M].成都:西南财经大学出版社,2004,10
企业经营分析第6篇
[关键词] 培训企业；经营策略
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 035
[中***分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）24- 0061- 02
20世纪90年代初期企业培训开始在国内兴起，2006年至2007年，中国企业培训市场迎来了投资高峰期，正以每年30%的速度递增，2008年我国企业培训业收入达到1 500亿元，全国企业培训公司有100 000家，企业培训业的潜在市场规模达3 000亿元，并仍然保持着迅猛的发展态势。企业培训市场被认为是最具“钱景”的市场之一，也是永久的“朝阳产业”。
全国有多达3 000万家企业，而每个企业在生存、发展、壮大过程中都会面临各种各样的问题（企业战略、人力资源、节约成本、销售管理等），所以企业培训存在着巨大的市场需求。据2008年相关机构统计：2008年有培训计划的企业占86%，实际实施的企业只占40%。我国培训企业发展不完善、供给能力落后与巨大的市场培训需求之间存在着供需矛盾，这要求我国培训企业在发展过程中不断完善。
1 培训企业经营中存在问题分析
1.1 客户管理制度不健全
1.1.1 对零散客户管理不足
培训企业满意的客户存在很明显的“连带效应”，但是大部分企业只重视对会员客户的管理而忽视单个零散客户的管理。因为零散客户对企业、企业产品认同度的培养需要一定的时间，初期维护较难，需要较大的精力，大部分培训企业都没有设立统一的管理制度进行专人维护，后续维护率低，而且单个业务人员的维护也很容易导致客户流失。参加单课的零散客户大多是有很强的学习欲望和具备消费能力的，是最具有潜力的客户群体，如果客户对本次课程满意，对预售产品认同，就很有可能成为后期产品的忠实客户，通过完善管理，这些客户可以成为固定客户，有利于扩大固定客户群体。
1.1.2 对客户需求分析不够，客户质量不高，现场成交率低
当前培训企业的销售额65%～75%是通过会议营销的方式实现的，会议营销对业绩的提升有重大影响，而目标客户群选择和到场客户的数量对会议营销的效果有着至关重要的作用，直接影响着会后成交客户的数量和成交产品的金额。表1是某培训公司某次会议营销到场客户结构表。
如表所示，非总经理的到场率为70.25%，而一般只有总经理（一般是企业主）才有现场购买产品的决策权。这次活动到场人员结构和到场率是非常不利的，导致这次会议的现场成交率只有2%，后续跟踪的成交率只有3%。造成众多会议营销效果不佳的原因主要有：①活动之前，没有进行充分的市场调研，未能对客户需求进行深入分析，邀请客户具有盲目性，很多参会客户并不是产品目标客户；②活动前对所邀客户购买力没有明确的认知；③业务人员与客户在活动之前缺乏有效的沟通，会前准备不足； ④对不符合要求的人员未进行严格的场外控制，降低了客户质量。
1.2 服务能力有限
培训企业属于服务型公司，服务能力决定着竞争力和发展潜力，制约着其长远发展，而随着经营过程中新问题的不断涌现，受培训企业对培训课程的要求不断提高，但是从事培训的企业新产品研发能力普遍不强，没有建立新产品研发团队，研发速度慢，产品类型不够丰富，很多课程不能满足具体地区的个性需求，针对性不强，导致一部分已开发市场的丢失、学员满意度降低，老客户贡献价值减少；利润主要依靠不断地开发新客户，业务人员开发新市场的工作难度越来越大，缺乏持续增长的利润源泉，也在一定程度上损害了培训企业在市场上的美誉度。另一方面：培训模式单一。培训企业是以课程为中心开展培训活动，大部分课程是大众化的，产品雷同且容易被模仿，培训方案未能充分了解客户企业经营状况，在解决问题时缺乏针对性，导致培训的效果不佳。
1.3 营销模式单一
培训企业主要依靠的是电话推销的方式，客户对电话推销有抵触情绪，导致业务人员的工作难以进行，工作效率低。培训企业营销手段单一的主要原因是：①日常经营过程中很少与当地的商会、企业协会、高端俱乐部建立合作伙伴关系，很少借助他们的力量帮助拓展业务，每次活动总是以单个企业为目标客户，增加了寻求目标客户的难度；②没有很好地运用“关系营销”的营销模式开展业务，与成交客户建立的只是短期的业务关系，没有充分借助已成交客户“转介绍”的力量；③没有利用咨询公司与培训公司业务上的互补性，与当地大中型的咨询公司开展联合经营，也没能够实现客户资源共享。
2 培训企业经营策略
2.1 完善客户管理
2.1.1 加强零散客户管理
在完善客户管理的过程中，必须加强对零散成交客户的管理，减少客户流失率，以扩大客户群体，方法如下：①设立专门的部门，设置专人对已成交的零散客户进行统一管理，定期回访，加强与客户的沟通、交流；②统一对客户进行全面的客户资料整理，建立客户管理档案，对客户需求、年营业额、员工人数、公司规模进行统计，评估出各个层次客户成交的概率，由公司和业务人员进行双重维护，加强对重点客户的维护，这样，销售人员离职也不会导致客户资源的流失。
2.1.2 加强客户需求分析，选准目标客户，提高成交率
会议营销时加强客户需求分析，严格控制客户的质量，提高客户的到场率，销售人员认真做好前期的准备工作是改善会议效果的主要途径，应做到：
（1）开展活动前进行充分的市场调研，对各行业的客户需求进行分析，根据行业特征有针对性地邀请客户到场，按需求邀请客户，既可以提高客户到场率，又可以提高成交率。
（2）对参会客户进行审查，对所邀企业的注册资金、员工人数、年营业额等要有一定的要求，评估客户购买力的大小，不符要求的一律不予通过审核，以保证优质的客户质量。
（3）完善绩效考核制度，应以到场客户的质量及最后成交的销售额为考核依据，使业务人员自觉注重客户质量，对客户的质量进行控制；会前业务人员与客户进行有效沟通，通知客户按时参会及其他注意事项，强调“必须是所邀人员带上邀请函和个人名片到场，否则不许入场” 的原则，以保证客户到场率和到场客户质量。
（4）入场时进行严格控制，入场人员必须出示邀请函和个人名片，不符要求的一律不许入内。
2.1.3 建立客户数据库
为了更好地追踪客户的需求，实现双方更好地互动，保持与客户的长期买卖合作，应建立客户数据库，加强对已成交客户的管理。①将客户分为现有客户、潜在客户及流失客户三类；②将有关客户最近购买情况的数据输入数据库；③将每位客户在一年内的购买细节输入数据库；④输入客户的其他相关信息（如客户爱好、生日、子女情况等），以便于加强与客户的沟通，提高满足客户需求能力；⑤评估各个客户成交的概率，并根据80/20的帕累托定律，对能创造80%销售额的20%的客户进行重点维护。
2.2 提升服务能力，完善运作模式
2.2.1 加大培训产品的开发力度
在原有产品资源的基础上，根据当地的市场特点来建立自己的优势课程。一方面：设立自己的产品研发团队，根据所服务地区的市场特征研发具有地方特色的课程，并根据市场的变化而不断创新。另一方面：关注同行培训课程的开发，竞争对手未开发的、满足客户需求的产品尽早安排开发计划；同时，由于培训市场的细分，培训企业间可以相互协作，将几家企业的一个或几个强项课程整合在同一个平台上，企业用户只需登陆这个平台就可以选择到所有的课程，这样既可以迅速扩大影响力，节约课程推广所需的巨额费用，又能够实现用户资源共享。
2.2.2 建立咨询式培训模式
为了提升服务能力，更轻松地在竞争中取胜，应采取一种集咨询、培训服务于一体的新型培训模式——咨询式培训模式。其出发点不在培训授课，而是帮助客户解决问题，培训授课只是过程和方法，做法如下：
第一阶段：项目诊断阶段，组建受训企业培训项目咨询顾问专家组，针对受训企业的需求和目标进行调研和分析；第二阶段：项目解决方案设计（培训课程内容），根据调研、诊断设计受训企业采用的具有针对性的培训课程；第三阶段：培训项目实施，进行授课与授课管理；第四阶段：跟踪辅导与行动改变计划，对受训公司进行跟踪服务，以保证培训效果。
2.3 建立多元化的营销模式
2.3.1 建立“关系营销”的营销模式
建立关系营销的营销模式是与客户保持合作关系的基础。关系营销，实质上是在市场营销中与客户建立长期稳定的相互依存的营销关系，以求彼此协调发展，取得双赢的效果。与已成交客户主动沟通，主动联系、进行售前、售中、售后服务，了解客户在经营实践的应用情况，帮客户分析没达到预期效果的原因，并了解客户新的培训需求，增强合作伙伴关系；正确处理客户的抱怨，对客户使用培训课程中出现的问题主动承担责任，赢得客户的信任。
2.3.2 发展联合经营
与咨询公司进行业务联盟。由于咨询与培训业务的互补性，培训企业在发展过程中应与当地的大中型咨询公司实行联合经营，进行业务联盟和客户共享，建立信息交流的平台，发挥各自的资源优势，减少在争取客户资源、开发潜在市场时的阻力和竞争。与当地咨询公司建立长期紧密的战略合作伙伴关系也有利于新市场开拓。
2.3.3 定期举行企业沙龙
培训企业定期为已成交客户组织企业沙龙，邀请同属同行业的企业高层领导或是业务相关行业的企业高层领导参加，创造互相交流和沟通的平台，以帮助客户寻求新的生意机会和合作伙伴，并鼓励客户与企业界的朋友或是业务上的合作伙伴一同前往，这样，不仅维护了客户关系，还吸收新的潜在客户，积累客户资源。
我国企业培训业的发展还处于初步阶段，与西方国家成熟的培训体系相比，还有很多需要完善的地方，但只要不断加强客户管理、加强开发针对性强的培训产品，完善营销模式，就会有很好的发展前景。
主要参考文献
企业经营分析第7篇
尽管经济活动分析会议能按期召开，但是对于领导提议问题的整改情况不能有效追踪监控。经营业绩与职工收入关联度不够紧密，不利于增强员工的经营意识、效益意识；从业务到价值的指标分解和责任传导路径尚不清晰，不利于激发各级单位、各业务环节形成工作合力。
二、供电企业经营分析的目标
围绕“三集五大”体系建设深度磨合的工作要求，以开展管理提升工程为载体，以问题整改落实为主线，推动经营分析由汇总记录型向分析管理型转变；以同业对标为导向，实现经营决策支持能力显著提升；强化专业化分析，切实增强各业务板块的盈利能力；优化资源配置，建立覆盖全业务的财务风险预警体系；加快计划管理从分散粗放向集约精益、从条块分割向全面统筹、从敞口管理向闭环管理转变，不断增强计划的调控力、执行力和精益化水平。实现四个百分百：即经营分析报送质量百分百，经济活动风险防控百分百，问题发现及时率百分百，问题整改完成率百分百。
三、供电企业经营分析的主要做法
（一）变革引领，经营分析专业化管理
1.强化专业培训。提高部门专工从业资格门槛，发挥优秀人才专业分析的辐射作用。培训内容上，基于对岗位能力标准的培训需求分析，设计每一专业培训课程，科学安排岗位知识、电网生产、企业管理、综合技能等培训内容；培训方式上采用在岗培训、内部导师、外部教练、轮岗学习、管理模拟等多种不同的体验式学习方法，提高部门专工参与培训的积极性。
2.开展“三亮”活动。以“三亮”活动规范工作程序，一是亮标准，实现与省市公司标准制度的无缝对接，做到事前分析有章可循、事中控制有人负责、事后处罚有据可查，从而提高工作质量和效率；二是亮差距，找准短板，亮出与标杆单位、省市公司的差距，有针对性的制订提升措施；三是亮承诺，分层签订承诺书，明确专业管理责任，公示承诺内容，以醒目的警示作用推动工作持续发展。
3.建立“三评”机制。一是部门互评，即部门之间互相点评，以局部视角针对专业性问题提出合理化建议；二是领导点评，即公司领导对分析报告做点评，以全局性视角对总体进行协调推进；三是专家审评，即适时邀请行业专家进驻公司现场切脉，以行业的视角挖掘根源、优化流国网山东莱西市供电公司青岛莱西266600程、固化成果、快速提升。
（二）甄别风险，打造财务风险预警链
建立起通过对报表、帐套的分析，借助财务数据和ERP平台，对企业的经营全过程进行监控，揭示财务风险的机制。财务预警涵盖了电费管理、资金管理、物资管理等各个方面，通过建立数据模型，全方位多层次的跟踪研判公司运营指标、盈利能力等指标。出现警情后，限时排除警源，建立起纵向集约、横向融合、重点集中的业务管理新模式。一是推动业务整合，建立预警蓝***框架。完善业务体系，推行专业化预警，配套推进营销、物资、基建、人资等业务应用横向集约管理，结合同业对标体系建立一体化指标框架，作为预警蓝***。二是重塑业务流程，保证预警绩效。打破部门界限，以价值管理为核心，以ERP管理为平台，从前端业务到财务终端进行整体预警，并强化流程控制，保证预警信息及时传递。三是强化重点资源集中预警。以财务资产部为主体，根据各级专业部门的分段预警结果，对公司整体运行预警。四是设定预警界限，明确排警督办时间。警情分为无警、轻警、中警、重警四种类型，公司根据不同的警报层级传递相关部门处理，在排警时限内给予解决，并纳入公司业绩考核范畴。
（三）锁定目标，打造精准的指标数据链
将经营分析与同业对标提升有机结合，锁定建设“一强三优”现代公司的目标，建立数据联动机制，以数据量化效益，形成指标链与业务链互动增长的格局。
1.公司以管理工作目标化和经营指标系统化为依托，通过层层签订目标责任状等有效手段，将资产经营指标细化到部门、班组和员工。深入挖掘影响指标的关键业务动因，将利润、EVA、资产负债率等综合性指标细化分解为业务指标，层层传导管理责任，推动指标有效落实。
2.将经济指标划分为弱势指标、优势指标、潜力指标三类，设置指标预警边际值，修订考核奖惩办法，强化对经济活动过程预警，提升整体管理水平，营造学先进、找差距、创一流的良好氛围。
3.公司为每项专业选树最优标杆，采用“请进来”、“走出去”的办法，积极向标杆学习。通过认真对照标杆，分析查找主观和客观方面存在的问题和薄弱环节，制定提升措施，明确整改期限。
（四）三位一体，打造全过程计划追踪链
1.建立全面计划管理机制。公司建立全面计划管理制度，理顺计划管理链条，强化计划环节控制，发挥计划龙头作用，将所有收支和项目纳入预算管理，杜绝计划外项目和预算外支出。落实“三节约”要求，严格控制各类成本开支，会议费用压减20％以上。对干什么、谁来干、何时干、怎样干、如何考核等提出了详细的要求，有效地把各部门、各流程和每个人的工作全面组织起来，打造经营目标上下“一盘棋”的管理网络。
2.建立综合计划预警机制。公司建立起综合计划预警机制，全面推进综合计划指标的过程管控，进一步规范和提高综合计划管理水平，确保各项计划安排可控、在控、能控。该机制根据各类专业管理的要求，以年度计划安排为基准，对照指标完成进度的合理范围进行评价，通过对偏差幅度较大的部门提出预警，督促相关部门及时采取措施，努力解决计划执行中“重安排、轻跟踪、弱评价”的现象，确保年度计划安排顺利实现。
3.建立基于价值链的预算管理机制。坚持突出价值思维和效益导向，树立“无预算坚决不允许付款，有预算也要尽可能节约”的观念，以成本控制为基础，以现金流控制为核心，按照“年计划、月平衡、周预算”原则，实施资金集中调度，特别是加强了大修、技改等大额资金支出管理，压缩办公费用支出，使资金使用真正做到“张弛有度”。通过定期召开经营分析会议加强对预算执行情况的监控、分析与考核，及时发现问题，督促整改落实。
（五）落实为重，打造问题整改落实执行链
1.强化目标管理，明确责任。对于经营分析中发现的问题。一是确定工作重点，进行任务分解，明确责任领导、细化到责任人、规定完成时限。二是建立销号制度，切实做到整改一项、结束一项、报告一项，力求项项有落实、见成效、出成果、可考核。三是对未完成整改的问题采取重点辅导、专家会审、月度考核等措施，确保整改到位。
2.公司按照“定人、定责、定时”要求，明确整改责任，强化协同督导。强化问题追责制度的执行，建立健全各单位问题档案库，对于存在违规违纪、问题屡查屡犯、工作态度不端正的单位，在部门负责人业绩考核中进行扣分。公司建立了“菜单”管理坐标***，横向为责任单位，纵向为工作得分，根据整改情况，及时更新***表，进行公示，使每个单位都能够及时了解本单位得分情况和本序列的位次，形成“分析—问题—改进—反馈”闭环管理机制。
四、结束语