学文网医院成本分析篇1
摘要：目前各大医院纷纷按照统一的成本管理办法组织开展成本核算工作，努力实现成本最优化目标。某院从2009 年起开展全成本核算工作，积累了大量的数据和经验，本文以某院为例就医院成本分析方法做简要介绍，为医院从事财务和管理工作的管理者提供参考，旨在降低医院成本、提高经济效益。
关键词 ：成本核算；成本分析；成本控制
自新会计制度实施以来对医院成本管理提出了更高的要求，医院不只是对各科室成本进行经济核算，还要对全院成本费用进行科学系统的分析，提出降低成本的建议和对于医院管理、经营决策有价值的结论。某院为一家二级甲等综合性医院，2009 年成为本省第一批医院成本核算试点单位，启用专业的成本核算软件，积累了大量的数据和经验。本文以该院为例就医院成本分析方法做简要介绍，为医院从事财务和管理工作的管理者提供参考，旨在降低医院成本、提高经济效益。
一、医院成本的分类和归集
该院根据科室业务性质及自身管理特点将核算单元分为直接医疗类科室、医疗技术类科室、医疗辅助类科室、管理服务类科室。按收益模式将核算单元分为：收益中心，指自身产生收入的科室，如临床诊疗科室、门诊诊疗科室等；半收益中心，指医疗技术类、药品类科室；成本中心，指自身不产生收入的科室，如后勤保障部门、院办、财务科等管理类科室。将医院成本按费用要素分类为办公费、业务费、工资和津贴、社会保障费、其他人员工资、绩效工资、低值易耗品、专属卫生材料、药品费、其他材料、一般卫生材料、修缮费、折旧费、其他费用共十四大类；按费用分配方式将医院成本分为全院分摊支出、科室公用支出、个人直接支出；按照控制性态将医院成本分为可控成本和不可控成本等等。先将各核算单元的成本费用进行归集，能够直接计入成本的直接计入，不能直接计入的如公用的水、电等按照一定的分摊方法分配计入，形成各核算单元的直接成本。再依次对医疗技术类科室、医疗辅助类科室、管理服务类科室的成本费用按照分项逐级分步结转的三级分摊方法进行结转，最后形成直接医疗类科室的全成本。
二、医院成本分析的主要方法
（一）指标分析法：
通过对各项经济效益指标的分析，来反映医院的成本控制结果、收支结构状况、投入收益水平、经营管理状况等。成本管理指标如门诊收入成本率、住院收入成本率、百元医疗收入药品消耗、百元医疗收入卫生材料消耗、药品平均日消耗等。收支结构指标如人员经费支出比率、公用经费支出比率、管理费用率、药品、卫生材料支出率、药品收入占医疗收入比重等。指标分析法结合比较分析法，一是本期指标数据与上年同期数据对比，可以发现本期成本节约还是超支，分析原因，找出对策。
二是本单位数据与同行业指标进行对比，可以发现自身不足，加以改进。
具体计算公式: 门诊收入成本率= 门诊总支出/门诊总收入
住院收入成本率=住院总支出/住院总收入
百元医疗收入卫生材料消耗＝医疗业务成本中卫生材料支出/医疗收入×100
百元医疗收入药品消耗＝医疗业务成本中药品支出/医疗收入×100
药品平均日消耗＝医疗业务成本中药品支出/ 该年度天数
各项成本费用占支出的比率＝该项成本费用/ 总成本费用（医疗业务成本＋管理费用＋其他支出）×100％
（二）趋势分析法
趋势分析是针对医院和科室的收入、成本相关指标，通过对若干个连续期间的报告资料进行相关指标的比较分析，说明成本变化过程及其发展趋势，找出成本变化规律，便于分析影响成本变化的因素及关键控制点。趋势分析的方法有定基趋势分析、环比趋势分析等，定基趋势分析为本期数据与基期数的对比，环比趋势分析为本期数与上期数的对比。如表1数据，对某院2014年2 月呼吸科的支出进行定基和环比趋势分析：
通过对比，可以发现该科室本期全成本下总结余的环比和同比都有大幅上升，收入成本率的环比和同比都有所下降，说明该科室成本管理取得了一定的效果。
（三）本量利分析法
本、量、利分析，又称CVP 分析、保本分析、盈亏平衡点分析，是指成本、业务量、利润三者之间的依存关系，是对“成本、业务量、利润”分析的简称，是分析医院收支结余为零时的保本工作量及影响因素。
相关计算公式为：
利润总额＝收入总额- 变动成本总额- 固定成本总额
贡献毛益＝业务收入总额-变动成本总额保本工作量=固定成本总额／(单位收费水平一单位变动成本)
单位贡献毛益=单位收费水平-单位变动成本同样对某院2014 年2 月呼吸科收入、支出、业务量情况进行保本分析，如表2。
通过本量利分析发现：该科室2014 年2 月门诊保本人次为1285 人次，实际门诊诊次为967 人次，低于保本人次，处于亏损水平。假设医院仅通过提高门诊量来实现门诊服务盈利，则门诊量至少要提高32％。2014年2 月住院保本床日数为560 日，实际住院床日为2457日，大于保本床日。假设每床日收入水平及单位变动成本维持不变，住院床日数每高于保本床日数1 日，医院可获收益811 元。该科室要通过加大宣传，吸引周边地区的病员就诊，增加该科室的门诊人次，增强门诊成本的控制力度。
三、结语
随着医院外部环境竞争越来越大，提高医院的成本全核算管理已成为一种必然的趋势。医院成本核算是一项复杂的系统工程，需要在实践中不断完善、优化成本核算体系。实行全成本核算可以为全院及科室经济运营分析提供有力数据，增强员工的成本管理意识，定期进行的成本分析，可以分析盈亏，找出差异，解决问题。
参考文献：
医院成本分析篇2
[关键词]医院；成本管理；途径；对策
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.43.108
在医院管理中，成本管理是最为关键的一部分，医院想要快速发展，不仅要提高医疗技术水平，还要从成本管理抓起，要加强对医院成本的管控，要紧跟时展的改革大潮，要对自身体制进行反思，要勇于发现问题，解决问题，要走可持续发展之路。
1 医院成本管理与控制的重要性
通常所说的成本管理主要是指医院对各项经营活动费用进行成本核算、分析，通过成本核算数据进行有效管理，对各项活动经费进行精简，以此预防资源浪费问题的出现。医院实行成本管理可以使经营状况更为透明，能够帮助医院管理者做出正确决策，同时也关乎着绩效考评工作，能够快速提升医院资源利用效率，也能够增强医务人员的成本意识，在工作中加强成本预算，可以有效提升医院的竞争力，这对于市场竞争十分重要。
2 当前医院成本管理中存在的问题
2.1 缺乏成本管理意识
医院成本管理是一项非常复杂的系统工程，但是就目前情况来看，我国大多数医院管理者缺乏成本管理意识，尤其是对成本预测、过程控制、方案制定、绩效管理等方面疏于管理规划，这就容易造成成本浪费。医院管理者没有加强对全体医务人员成本管理意识的培养，许多医务人员在工作过程中缺乏监督意识，医院各部门忽略了成本管理的重要性，造成许多医疗物资的严重浪费，这都是由于缺乏成本管理意识。
2.2 缺乏健全的成本管理制度
成本管理对于医院的发展至关重要，这主要是由于成本管理会对医院人员造成一定的约束。但是我国很多医院都没有健全的成本管理制度，缺乏成本管理体系，成本管理部门的职能划分不明确，根本没有发挥出应有的作用。这样就导致医院成本管理处于失控的状态，各个部门经费没有明确的标准，现象极为严重，医院管理者缺乏全局思考的能力，总是做出错误性的判断，导致医院资源的浪费，这样对医院的发展壮大十分不利。
2.3 对绩效考评工作的认识粗浅
医院实施科学合理的成本管理和绩效考评体系能够极大地调动起职工的工作积极性和主动性，增强职工的责任意识和主人翁观念，有利于加强其节约资源意识从而利于医院控制运行成本。但是当前我国很多医院都没有加强绩效考评管理工作，医院管理者缺乏绩效考评意识，总是一味追求经济收入和任务达标情况，没有专业的绩效考评监督部门，这就导致大量医疗资源的浪费和医院成本费用的增加。
2.4 成本控制中存在的问题
通过对医院成本管理可以有效反映出医院的经营状况和财务状况，而成本控制则是成本管理中的关键部分，这主要是由于医院的特殊性，医院科室部门较多、药品种类较多、病历种类较多，所以医院成本管理要区别于其他企业，所涉及的内容更多，成本核算概念更为丰富。
通常我们所说的医疗设备费用、药品费用，这些都是医院成本管理中的关键内容。近些年国家***策逐渐放宽，开始加大了对医保的投资力度，病人看病费用有所降低，但是在医院中药品价格却在不断上涨，这也是医改后的一大弊端。据调查结果显示，药品出厂价格到医院的零售价格会相差五倍，那么其中这些差额利润去哪里了？这些利润都进入了医生和医院的口袋，所以很多地区医院现象严重，当前加强医院成本管理急不可待，这是实现医院廉洁建设的第一步。
3 加强医院成本管理的具体措施
3.1 加强成本管理意识
医院管理者缺乏成本管理意识，没有对医院成本管理有一个明确的规划，总是习惯将事放在首位，但是现在医院就必须改变传统管理理念，要将人放在首位，要加强对全体医务人员的管理，增强医务人员的成本管理意识，从领导阶层到基层员工都要严格规范自己，要将成本管理作为医院建设的一部分，要加强各部门之间的协调合作，要求各部门精简经费，全员配合成本管理体系的建设。
3.2 加强成本管理责任体系的建立
首先，医院要实行清产核算制度。医院管理者要对医院的固定资产进行评估，要建立资产管理制度，要根据各阶段的消费情况制订成本管理计划，其中包括专项支出、收益支出等，这些都要与其他费用进行明确的划分。
其次，医院要对各个科室部门进行成本核算。由于医院内部科室较多，所以在对材料和物资进行核算时工作内容较多，容易出现问题。当前医院就必须要以科室部门为单位，每个单位都要对自己部门的各种成本费用进行统计，比如临床费用、电费、水费等，要积极鼓励所有医务人员参与到成本管理之中。
最后，医院要建立财务报表制度。面对医院复杂多样的成本费用，医院财务部门要对各个部门的成本费用进行统计，制作成财务报表，然后分析成本费用的变化规律和价格动向，要有效调节成本影响因素，增加成本管理观念，逐渐实现科学化管理，从而实现医院效益最大化。
3.3 加强对固定资产和流动资产的管理，实现资金利用率的提升
医院要对固定资产进行有效管理，首先要对固定资产进行统计，根据医院的实际情况对医疗设备进行采购，要有详细的规划，不能盲目投资，要实现工作的满负荷度，要提高医院医疗设备的使用效率。在对医院医疗设备进行采购时，一定要实行公开招标的形式，要做到公正、公平对待每一个投标单位，避免暗箱操作，在保证医药产品质量的前提下，尽量缩减采购经费，实现资金利用的最大化。其次，医院要建立设备管理部门，培养专业的设备人才，定期对医院内部的设备进行检查、维护和保养，对旧设备进行更换或维修，同时做好旧设备的折旧费用计算。
医院也要对流动资金进行有效管理，主要包括货币、药品、医疗物资，要有效计算流动资金在医院资产中的比例，根据医院的实际运营情况进行药品的采购，处理好每笔账目，对于一些坏账、死账要及时处理，同时要加快对资金的回笼，做好流动资金储备工作，避免医院陷入经济危机。
3.4 加快人事分配制度的改革，增强服务意识
随着医疗卫生制度的改革，医院必须要对人事分配制度进行改革，要精简办公室人员，对一些清闲岗位进行调整，辞退临时工，降低医院人员费用，同时还要根据医务人员的能力分配岗位，实行按劳分配，充分调动医务人员的积极性，避免人力资源的浪费。
医院在薪酬制度上也要进行改革，要对医务人员的工作表现、学历、临床经验进行考查，对医务人员的工资进行透明化管理，实行按劳分配，多劳多得，建立完善的奖惩制度，对表现优异的医务人员给予奖励，激发医务人员的竞争心理。同时由于市场竞争越来越激烈，医院想要赢得市场竞争优势，就必须要加强服务质量，建立严格的医疗服务管理体系，医务人员要热情对待就诊病人，提供周到服务，完善后勤供给制度，避免有人从中谋取利益。
4 结 论
综上所述，医院成本管理对于医院发展至关重要，医院必须要重视成本管理，加强成本控制，建立完善的成本管理体系，同时也要健全绩效考核监督部门，对医院物资管理进行有效控制，从而促进医院实力的快速提升。
参考文献：
[1]王娟.浅析成本控制在医院经济管理中的作用[J].Chinas Foreign Trade，2011（20）.
医院成本分析篇3
关键词：医院；经济管理；经济成本
中***分类号：R197.322 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-0-01
一、引言
我国医疗卫生体制改革不断深化，医院更加注重从加强内部经济管理入手来减少医院的医疗成本，在减少医疗成本的进程中，医院可通过降低人事成本、物资成本、资金成本和管理成本等多项措施。
二、医院降低医疗成本的主要措施
1.减少人事成本
医院的成本的三分之一左右由人事成本构成，所以要想降低医院的总体成本，就必须首先通过人事调整来实现。
在改革医院人事经费中，要完善医院的分配制度，利用工资来激励员工。将医护人员的工资与其医护水平、医疗效果、医疗效率等挂钩，工资分配要有分别，效率高者工资高，效率低者工资也不可过高，通过工资来激励工作人员努力提高医疗质量和工作效率，一味的搞平等、均分，只会搞一刀切，会影响医院的经济效益。
在配置人力资源中，要改善用人机制，用人择优。在分配人力资源的时候，要结合医院的机构、岗位和职责进行优化配置，并通过成本考核和一定的奖惩来确定医院的责任。
2.加强财务管理
为了提高医院的经济效益和社会效益，必须通过加强财务管理来实现。医院属于事业单位，医院经营的主要目的应该是在保证社会效益的基础上提高经营效益，用低成本获得优质的医疗效果。要实行严格的预算控制，以医院的经营目标的实现为前提，制定适合医院工作的财务计划，预算建立之后要组织审查部门对预算的实行进行审查，对预算执行情况制定报告，并以制度来完善。
财务部门要对成本进行分析，通过对比不同成本项目、不同趋势、不同形态、不同控制程度和不同的因素来评价，最终形成报告，再由相关部门考核医院业绩，掌握医院的动态经济状况。
3.控制物资成本
医疗卫生体制的改革逐渐将医疗行业带进市场环境中，物资成本是医院成本的重要组成部分，因此要对物资成本进行管理，对各种物资资源进行充分的利用。首先，对物资采购费用要严格控制，在医院物资招标中，要对招标过程进行监督，通过制度控制使采购工作在透明的情况下进行，为物资招标和采购创建公平、公开、公正的环境，厂家的折扣和让利要记录到医院的财务账户上，这样一方面可以避免采购人员吃回扣，同时也可以通过廉价的采购减少采购费用。对医院购进的物资，要根据物资的批量，设置消耗和储备的定额，减少浪费、节省储存和使用过程中保管、运输等环节所产生的费用，通过降低资源和资金占用来提高经济效益。
物资采购过程中，审计部门要对整个采购过程进行监督，保证采购中采购环节的真实性、合理性。医院市场调研部门要对市场情况进行调查，对比不同物资的价格和质量，同样的产品要看其质量，同样的质量要看价格的高低，价格相同就要看厂家的服务水平，确保采购的物资优质、廉价和服务质量。
4.提高管理水平，降低管理成本
医院后勤部门和行***部门所产生的管理费用构成医院的管理成本，这些费用虽然不是医疗过程中产生的直接费用，但也是医院运营中必不可少的费用开销，一般在大型、中型医院管理费用要占到总费用的五分之一左右，因此要合理安排医院的管理费用。
对于医院难以收回的医疗款，财务部门要进行坏账处理，将病人的欠款与医院职工的工资挂钩，由医人员进行担保可以减少因为坏账而导致的损失。实现医院管理过程的科学合理，通过规范化管理实现医院工作效率和医疗质量的提高，确保医院多项工作指标的完成，严格控制并加强了解医院***和检查病人的人数以及门诊看病人数和手术人数，使医院的固定成本降到最低。在固定成本之外的变动成本上，也要严格控制，对水电费、暖费、气费和其他管理费用明细记账控制，防止泄露、浪费，防止水、电等资源的浪费。
5.控制医院资金成本
医疗卫生体制改革促使医院要更加着眼于自己筹集资金，并进行合理运用，以实现医院的正常运营，因此资金成本也成为医院成本的重要构成部分，降低医院的资金成本，也应成为医院降低医疗成本的重要举措。
医院由于其经营管理的需要以及改革进步的需求，很多情况下需要通过借外债来达到目的，但是，医院要对负债结构进行合理安排和科学控制，医院的负债应该符合医院的总体效益水平，将资产负债保持在百分之四十之内，为了降低医院的财务风险和资金筹措中产生的成本，医院财务部门可以通过减少银行贷款等措施来降低因利息而产生的费用，也可以增加企业的软负债来实现这一目的。
同时，医院应该通过制定现金流向和流向记录表来记录医院现金流动情况，对医院的支付能力和债务偿还能力进行评价，通过对医院现金的了解，确保既保证医院的支付能力，又确保资金得到充分的利用。对资金的流行，要进行严格的控制，要保证医院的资金用在效益好的项目上，例如可以适当减少大宗设备的引进，而多购买利用率高的中小型器械，通过降低药品价格，通过向患者让利来获得收入。
三、结语
市场经济的逐渐完善和深入已经将医院从原本的以公共卫生服务为主要目的的主体逐渐转变为依靠自身经营效益为社会大众的半市场、半服务的主体，医院在服务的同时也要在市场机制中运行。因此，医院必须通过加强内部经济管理来降低医院的医疗费用，用新的服务理念和经济管理方法来走出一条高效、低耗的道路，实现经济效益和社会效益的共赢。
参考文献：
[1]中华医学会加强医院管理提高医疗服务研讨会文件汇编[J].2009.
[2]医院节支增收、住院成本核算助推医院增加收益论坛[C].2008.
医院成本分析篇4
针对当前存在的看病难、看病贵等问题，中共中央、***提出一系列深化医疗体制改革举措，坚持公立医院公益属性的基本定位，通过改革医院管理体制，建立医院运行新机制，保障和改善民生。在此背景下，努力提高医院成本费用管理水平，创新成本管理模式，将成为提高医院自身竞争力、维护医院公益功能、实现医疗改革的重要保障。
1.加强成本费用管理是促进医疗体制改革的必然举措
坚持公益性是公立医院改革的主要目标。随着医疗改革的不断深入，随着药品加成的取消，医院为了保持健康发展的可持续性，改革将倒逼其眼睛向内挖潜力，建立科学的内部管理新机制，尤其要通过加强成本费用管理，合理使用各类资源，增强经营意识，以提高医院的医疗服务的活力。
2.加强成本费用管理是提升医院竞争力的有效途径
在当今医疗服务行业竞争激烈的情况下，医院要想在市场竞争中求生存、求发展，加强成本管理已成为当务之急。通过成本控制，提高医院自身医疗服务的创效能力，逐步摆脱***府财***补贴等扶持的依赖，从而提高医院核心竞争力，实现其可持续健康发展。
3.加强成本费用管理是有效实施医院绩效评价的坚实基础
优秀的医疗服务人才可以为医院创造更好的效益。只有有效的绩效评价机制，才能引进高素质的医疗服务人才，提高医院的整体服务水平。通过全员、全过程、全方位的成本费用管理，细分成本核算单元，合理归集和分配各医疗科室和各部门费用，强化成本管控，能够为医院实施完善的绩效评价体系提供有力支撑。
二、实行新医院会计制度下成本费用管理的实践分析
1.建立全成本费用管理的组织体系
依据医院自身特点，成立以医院主要领导负责的成本费用管理机构，以及由医院财务部门牵头，临床、护理、辅助诊断、后勤、机关职能部门参与的全面成本管理工作机构，按照突出重点和横向到边、纵向到底的全面性原则，合理安排责任部门，对人员经费、药品费、卫生材料费、固定资产折旧费等实行有效管理，形成各相关业务部门统筹协调、共同参与、相互协同、分工负责的工作机制。
2.建立全成本费用管理的制度和指标体系
在新的医院会计制度要求下，一是要完善成本费用管理制度体系。依据《医院会计制度》，制定符合医院实际的成本核算管理办法、成本费用预算管理办法和配套细则。二是建立成本核算指标体系，为了与医院的绩效评价体系有效衔接。对医院的医疗状况进行详细分析，合理划分责任部门的可控成本费用指标，保证指标划分具备可操作性。在医院的统一管理下，给予各科室一定的经营自主权，科室领导在合理组织收入的同时，对科室自身管理的费用支出和消耗精打细算，合理利用各项资源，增强科室人员主人翁意识，不断降低成本费用消耗水平。三是建立完善的评价指标体系，应确保医院的每项成本指标落实到具体责任人，实现成本费用全面管控，促使医院运营成本大幅降低，有效提升成本费用管理效率和质量。
3.实施全过程的预算管理，控制各项费用支出
根据临床服务、医疗技术、医疗服务要求，参照医院历史成本费用数据和经验，以及材料、人工、费用的变化情况，综合各种主要因素，预测成本费用预算。成本费用预算应细化到各个项目、各个科室及部门，具体分解落实到具体责任人。随着对实际发生成本费用与预算成本的比较分析和综合评价，调整下一阶段的目标成本和预算，按照逐步细化、过程控制、逼近目标的原则，形成完善的医院运营全过程的预算管理流程。
通过强化预算管理，严格控制各项成本费用支出。制定各项成本费用预算的开支标准，并制定完善的审批权限和流程。实施成本费用预算信息化管控，通过财务软件与医院其他管理软件无缝对接，利用信息化手段实时采集成本费用原始数据，实现成本核算高效、准确。严格控制预算外支出，强化成本费用预算执行过程的监控。加大成本费用执行的考核力度，并和绩效评价实施联动，形成成本费用的闭环管控。
4.构建全成本费用管理长效机制
加强医院院级及各科室部门两级成本费用管理责任落实，在绩效考核评价中增加对成本费用（转62页）（接60页）管理的考核，将考核结果与收入、奖惩挂钩，建立成本费用考核长效机制，促进医院运营可持续发展。推进医院成本费用管理的科学化、制度化和规范化，加强药品采购等重点环节的成本管控，实现全员、全过程、全方位的成本费用管理。对于降本增效成效明显的医院各级人员，应给予一定比例的奖励；对于具有推广、示范作用的降本增效措施，通过各种方式宣传，以示鼓励。
医院成本分析篇5
【关键词】 趋势分析 结构分析 本量利分析
在医疗制度改革推动下，原有的《医院财务制度》已经难以满足医疗机构财务管理的需要。新《医院财务制度》对原有的《医院财务制度》进行了全面的修订，重点强化了对成本管理的要求，对成本管理的目标、成本核算的对象、成本分摊的流程、成本范围、成本分析和成本控制等作出了明确规定，细化了医院成本归集核算体系，为医疗成本的分摊与核算提供了口径一致、可供验证的基础数据。新《医院财务制度》第三十五条规定，医院应根据成本核算结果，对照目标成本和标准成本，采取趋势分析、结构分析、本量利分析等方法，及时分析实际成本变动情况及原因，把握成本变动规律，提供成本效率，下面就这三种分析方法做进一步的探讨。
一、趋势分析法
趋势分析法主要是通过对比两期或连续数期的成本数据，确定其增减变动的方向、数额或幅度，以掌握有关成本数据的变动趋势或发现异常的变动。一般有两种分析的方式：一是绝对数趋势分析，二是相对数趋势分析。
1、绝对数趋势分析
通过编制连续数期的报表，并将有关数字进行排列，比较相同指标的金额或数据变动幅度，以此来说明其发展变化。又分为纵向趋势分析和横向趋势分析。
（1）纵向趋势分析。表1为某医院2010―2014年某科室1月成本变动情况。
（2）横向趋势分析。表2为某医院2013年某科室成本变动情况。
从表2数据和***2可以看出，该医院成本不是很稳定，但是趋于下降趋势。经分析，1月成本数据最高是因为人力成本增加，由于临近春节发放年终绩效造成。
2、相对数趋势分析
相对数趋势分析法也就是趋势比率分析法，是指对某项经济指标不同时期数值进行对比，求出比率，分析其增减速度和发展趋势的一种分析方法。由于计算时采用的基数数值不同，又分为定基动态比率和环比动态比率。
（1）定基动态比率：即用某一期的数值作为固定的基期指标数值，将其他的各期数值与其对比来分析。其计算公式为：定基动态比率=分析期数据/固定基期数据？鄢100%。例如：以2012年为固定基期数据，分析2013、2014年成本增长比率，假设2012年为152万，2013年为181万，2014年为218万。则：
2013年定基动态比率=181/152？鄢100%=119%
2014年定基动态比率=218/152？鄢100%=143%
（2）环比动态比率：即以每一分析期的前期数值为基期数值而计算出来的动态比率，其计算公式为：环比动态比率=分析期数据/前期数据？鄢100%。仍以上例资料举例：
2013年环比动态比率=181/152？鄢100%=119%
2014年环比动态比率=218/119？鄢100%=183%
比率分析法的主要优点在于，通过比率计算，可以把某些不可比的医院变成可比的医院，便于外部或内部决策者选择投资方案是进行比较分析。但比率法也存在不足之处：第一，比率的数字只反映比值，不能说明其绝对值的变动；第二，无法说明指标变动的具体原因。
二、结构分析
结构分析是对成本中各组成部分及其对比关系变动规律的分析。它通常采用计算成本中各组成部分占总成本比率的方法，用以分析医院成本的内部结构特征和合理性。
其成本结构分析报表主要有成本构成总表、直接医疗成本构成表、医技科室成本构成表、医辅科室成本构成表、管理科室成本构成表。表3为某医院的各成本构成分析表。
数据分析：医疗成本占总成本比例为66.54%，药品成本占总成本比例为33.46%，门诊医疗成本占总医疗成本比例为28.7%，住院医疗成本占总医疗成本比例为71.3%，门诊药品成本占总药品成本比例为38.09%，住院药品成本占总医疗药品比例为61.91%。总体上说门诊成本低于住院成本，成本控制的重点是住院成本。
公摊费用成本占总成本比例为8.21%，管理科室成本占总成本比例为3.87%，医辅科室成本占总成本比例为3.27%，医技科室成本占总成本比例为24.11%，临床科室成本占总成本比例为60.54%。综合起来，直接医疗成本占84.65%，间接医疗成本占15.35%，此表能体现出该院按科室分类的构成比例。
规定成本占总成本比例为40.02%，变动成本占总成本比例为59.98%，固定成本比例偏高。效益好的医院固定成本只有20%左右。
人员成本占总成本比例为29.39%，离退休成本占总成本比例为3.89%，材料成本占总成本比例为19.83%，药品成本占总成本比例为33.45%，修购基金成本占总成本比例为5.62%，公用支出成本占总成本比例为8.22%，总体上说该院与同等规模医用相比，药品成本较低，人力成本和材料成本偏高，应当进行合理控制。
通过结构分析可以分析整个医院以及各个科室的人力成本、材料成本、药品成本、折旧成本、离退休人员成本、提取的风险基金等成本元素，为分析成本控制及管理提供依据。
三、本量利分析
本量利分析主要研究如何确定保本点和有关因素变动对保本点的影响。盈亏临界点是医院收入和成本相等的运营状态。
结余=收入-变动成本-固定成本
保本点业务量=固定成本/（单位收入-单位变动成本）
保本收入=固定成本/（1-变动成本率）
数据分析：该科室门诊收入1215809元，收益96669元，全年门诊人次6743人次，单位收入180元，单位变动成本100元。该科室住院收入2136199元，亏损259898元，全年住院人次264人次，单位收入8102元，单位变动成本5445元。
以上数据显示该科室门诊是盈利的，变动成本低，保本工作量是5543人次。住院是亏损的，保本工作量是361人次，要增加36.74%，才能达到保本水平。门诊服务是该科实现收益的主要方面，该科应遵循以门诊为主、住院为辅的经营思路：扩大门诊服务场所，增强医生出诊力量，在此基础上，适当增加病床数量，来满足门诊工作量增加的后续服务，避免门诊或住院服务单向扩张。
这只是财务分析中经常用的几种方法，其它的还有因素分析法、对比分析法等等，在这不一一例举。通过对以上三种方法的把握，再辅之以翔实的数据，一定能满足医院各管理层次了解成本状况和进行经营决策的需要，解决经营管理中出现的问题，提高经营业绩的管理活动。
【参考文献】
[1] 陈有孝、亢泽峰、褚以德：现代医院全成本核算[M].北京：人民卫生出版社，2009.
医院成本分析篇6
【关键词】 医院管理;成本核算;成本控制
随着医疗体制改革的不断深入,药品和医疗收费水平***策性调整,医院盈利空间已非常狭窄。以市场拓展为主导的粗放型模式来增加医院收入,已明显不适应时代需求。实行成本核算与控制,不断降低成本,有效利用人力、物力、财力等资源,增强市场竞争力,从而提高医院的社会效益和经济效益,是医院经济管理中非常重要的一项工作,为保障医患双方利益搭建了一个平台。
1 医院实施成本核算与控制的意义
医疗市场竞争日趋激烈,城市医疗服务能力供大于求;医疗保险制度改革,患者就医选择有了更大的空间;医院要想在市场竞争中处于有利地位,求得可持续发展,不仅要提高医疗服务质量,而且要使医疗服务价格有所降低,需要通过不断控制成本创造成本优势取得竞争优势[1]。
医院经济管理已经经历了以计划经济时期的财***投入为主和以经济体制改革以后的市场收入为主的两个发展阶段,在后一阶段,医院依靠市场实现收支平衡,但与此同时医疗费用急剧增长,社会经济的实际支付能力制约着医院的收入,医院依靠大幅度增加收入来支撑收支平衡的重点转向医院自身的成本控制,成本控制在医院经营管理中的位置将因此而越来越突出,越来越紧迫。医院必须以成本控制为主,在降低成本和提高效益上做文章。
实行成本控制,是完善激励机制的需要,是规范医院经济管理的需求,可较真实地反映医疗成本的投入,通过成本控制,加强医院的经营管理,扭转科室存在的盲目争设备、争空间、争人力等现象,在减少设备资金投入的同时,可使卫生资源得到更加有效合理的利用。
2 医院医疗成本核算及成本控制存在的问题
成本核算是成本管理的重要组成部分,是医院经济管理的基础工作, 但实践中操作存在许多问题。
2.1 医院医疗成本核算还没有全方位、多层次展开。大多数医院把核算重点放在大型医疗设备、药品以及科室效益上,短期收入增加,但也带来了一些负面影响,成本核算水平只停留在计算直接消耗的医疗成本和科室奖金上,很难从医疗成本业务的实际出发,以会计核算的数据为基础进行全部的成本核算,把医疗过程中的全部消耗计算在内,按成本核算对象归集分配各项费用,保证成本核算结果和会计核算结果一致,真正发挥成本核算和成本管理的作用[2,3]。
2.2 领导重视程度不够,在医院成本核算系统的运用中,涉及医院的所有部门,因此医院必须在院长的领导下,各职能部门分工协作,各负其责,才能做好医院成本核算系统的工作。
2.3 尚未建立完善的医院内部会计制度和医疗服务成本核算体系。没有明确建立医院成本核算管理组织体系,工作制度和标准规范;没有通过成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核,明确反映医院经营成果,以挖掘低成本的潜力。
2.4 没有深化、细化科室成本核算,开展全面成本管理工作,没有控制管理费用支出,没有对医用材料实施动态控制;没有严格按照采购渠道和程序,制定归口采购制度;没有加强价格管理。没有进行四个环节的管理:全过程管理、全员管理、技术管理、实行经济和责任结合的管理。
3 改进医院成本管理的思路和方法
3.1 通过财务分析实施成本控制 医院的财务分析通常包括资产负债表情况分析、收入情况分析、支出情况分析、结余情况分析、基本数字分析和财务指标分析等。要达到成本控制的目的,首先对支出的分析一定要深入,如果是由于人员增长过快引起,就应深化人事制度改革,制定合理的人员配置定额;如果是考核体系影响部分部门的积极性,就要改革分配制度,实行按劳分配,克服平均分配的缺陷;如果是管理成本增加过快,就应改革医院内部组织结构,简化管理层次,降低管理费用,实现高效管理等等。
对资产负债表的财务分析,也可以达到成本控制的目的。如发现流动资产所占比重过大,应对流动资产的结构进行纵向和横向的分析。合理利用自有资金和借贷资金;及时清理往来款项等等。
3.2 严格实行预算管理,提高医院成本核算管理水平 医院必须把医疗成本核算工作摆在重要位置,正确计算成本费用,有计划地安排人力、财力、物力,树立成本核算理念,实行以“降低消耗,增加效益”为核心内容的医疗成本核算。通过清产核算、统一医耗标准、实行经费收支“两条线”等措施,从成本与效益的角度去衡量医院的发展。通过降低人员成本、加强医院固定资产的管理,提高设备使用率,降低材料成本和实行成本控制等手段,以期能以最小化的成本实现最大化的经济效益。同时,还应注重提高医院资金的使用效率。资金是医院持续运行业务活动的基本保证,医院的资金管理主要包括:货币资金(银行存款、现金、备用周围金)的管理、往来款项的管理、专项资金的管理等。只要加强这三大资金的管理,通过建立资金管理责任制,在医院财务收支上实施严格的财务监控制度,强化内部约束机制合理地安排资金调度,确保重点项目资金的需求,加快资金的流通速度,通过加强存货管理,控制存货数量,加强药房药品的管理等方法调整资金分配的结构,提高资金的使用率,加强患者欠费的管理,加快资金的回收率。
3.3 奖罚分明,做好成本控制的考核工作 成本控制的成功与否,与其考核奖罚制度的执行密不可分。应建立以规章制度、标准成本等为依据的成本控制考核体系,组织人员定期检查各单位、各部门成本费用各项指标的完成情况和结果,并将考核情况和结果公布,做到考核结果客观、公正。这样,一方面可以以此为依据,评价各科室的成本控制业绩并按规定计算奖罚额度, 同时与所在科室奖金挂钩, 以便运用激励机制; 另一方面, 通过业绩考核可以发现成本控制管理中存在的问题, 以便总结经验, 并采取有效措施加以改进, 不断提高成本控制水平。
3.4 促进后勤服务社会化 医院行***后勤开支是医院成本费用的一个重要组成部分,涉及水、电、气、煤、办公用品等诸多方面,降低消耗大有潜力可挖[4,5]。我们可以通过成本测算,如果发现社会能有效提供的后勤保障成本低于自身的运行成本,都应逐步交社会去办,利用社会资源为医院服务,减轻医院负担。引入市场机制,制订合理的消耗(开支)定额,克服大锅饭、不核算的后勤管理办法,减少“跑、冒、滴、漏”,杜绝浪费,降低消耗。
总之, 在当前***府对医疗机构的投入不足和人均医疗费用偏高的情况下, 加强医院的成本管理,控制成本费用,挖掘内部潜力,提高管理水平,已成了医院可持续发展的必然选择。医院必须更新经营观念,把提高经济效益的重点放在降低医疗成本上,引导全员全过程参与成本控制,推动医院社会效益和经济效益的共同提高。
参 考 文 献
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医院成本分析篇7
关键词：医院；成本管理；现状和措施
中***分类号：R197.322 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）001-000-01
成本管理是医院发展过程中需要重点注意的一项管理内容。在医改推行的大环境下，医院在管理的过程中对成本做好管控，不仅能够实现医院效益的提升，也能够将更大的优惠带给患者，所以说在医院管理的过程中不断的进行成本管理的概念强化并将其应用到管理实践中可以有效提升管理的效果。基于此，本文针对医院管理成本的现状进行分析，并就相应策略进行重点的探讨。
一、资料与方法
1.资料
以我院的后勤、行***等多个部门为研究对象，对相关部门在成本管理中的认识以及方法和应用进行了解分析。
2.方法
就目前的医院成本核算来看，主要分为三个层次：第一是院级的成本，第二是部门的成本，第三是服务单元的成本。在管理实践中，每一个层级都包含有不同的内容，所以需要对成本的归属对象进行详细的分析。在成本归属对象整理分析的基础上，采用问卷调查的形式对相关工作人员就成本管理意见或建议进行分析和总结，这样可以为更好的制定成本管理的措施奠定基础。在具体的操作方面，利用了200份问卷调查，其中分别就成本核算的归属问题，成本核算存在的制度、人员问题以及相关的建议或措施进行调查，对这200份回收问卷的内容进行分析和总结，进而发现了目前医院成本管理存在的具体问题。
二、结果
通过调查分析发现医院在成本管理的过程中存在着诸多方面的不足。主要表现是医院的消息系统建设不够完善，财务管理人员的综合素质有待提升，工作人员在工作中的成为本管理意识也需要进一步的强化。
三、讨论
1.医院成本管理存在的问题
（1）消息系统建设不够完善
消息系统建设的完善性不足是目前医院成本管理存在一个主要问题。就目前的信息系统全面性不足来看，主要表现在三个方面：第一对信息化的大环境分析不足，所以在项目信息的确立方面存在着一定的疏漏。第二是对项目信息的类别划分不完善。项目信息既有大类划分，也有小项的区别，通过这样的全面划分，具体的信息掌握会更全面，系统的完善性也会提高。第三是信息标准的确定不完善。完善的信息标准确定会提升信息的利用效果，但是目前信息系统的不完善，所以这种信息利用效果的优势无法发挥。
（2）财务管理工作人员的素质有待提升
在目前的医院成本管理现状中，工作人员的素质有待提升也是一个突出的现状。就目前的情况分析来看，工作人员的素质情况体现在两个方面：第一是工作人员的基本理论知识存在较大缺陷。因为系统理论知识的不足，所以在工作实践中无法对成本管理形成系统的认识，问题分析和解决也会出现差错。第二是工作人员的操作实践水平不高。因为实际工作中的操作实践性不强，所以在工作中会出现一些操作上的问题，这些问题的突出表现影响了成本管理的措施落实。
（3）工作人员的成本控制意识不强
工作人员的成本管理意识不强也是目前医院成本管理中的突出问题。此问题的表现主要在三个方面：第一是工作人员在日常的工作中没有成本管理意识的运用，所以工作消耗比较大，随意性也比较强。第二是工作人员的责任意识比较单薄。因为责任意识弱化，所以对于成本管理存有忽视的情况。第三是工作人员的监督意识不强。因为在工作中没有成本管理的意识，所以也不重视有效的监督，从而导致了成本管理监督机制的失效。
2.医院成本管理的应对策略
（1）建立完整的信息系统
建立完整的信息系统是解决医院成本管理问题的一项重要策略。此策略的实施从三个方面进行：第一是积极分析信息化的大环境，从而对信息化的重要性有更加深层的了解，这样可以为项目消息掌握提供一个良好的基础。第二是做好项目信息的类别划分。通过详细的划分类别，可以就成本管理中的大类和小项进行全面的掌握。第三是进行信息标准的确定。通过信息标准的界定，将成本管理信息进行规范性强化，这样，信息系统的全面性掌握可以在规范的基础上得到实现。
（2）全面提升工作人员的综合素质
提升工作人员的综合素质是进行成本管理问题解决的有效策略。就工作人员的综合性素质提升而言主要有两方面的工作：第一是进行财务工作人员的理论强化，通过专业的课程培养或者是综合性的学习，全面提升工作人员的理论水平，这样，工作人员认识问题和考虑问题的全面性和深度会得到提升，问题处理效率会明显的提高。第二是强化工作人员的实际操作能力培训，通过专业的实践性培养，规范工作人员的工作流程和手段，可以进一步的在工作中落实成本管理的理念。
（3）全面提升管理人员的成本管理意识
工作人员的成本管理意识强化是目前医院成本管理问题解决的另一个突出对策。此策略的应用主要在三个方面：第一是对工作人员的日常工作进行成本管理意识的强化，通过成本管理意识的不断应用，培养工作人员的工作惯性，这样，工作人员在工作中会越来越多的利用成本管理的意识。第二是强化工作人员的责任意识。通过责任意识强化，改变过去对成本管理的忽视情况。第三是加强工作人员的监督意识。在工作中强化成本管理的意识，进而重视有效的监督，这样可以保证成本管理O督机制作用的有效发挥，在监督机制效果发挥的情况下，成本管理实效显著提高。
参考文献：
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医院成本分析篇8
关键词：全成本核算 目标成本 管理费用 间接费用 作业成本
公立医院在医疗卫生领域占据着绝对的地位，公立医院的管理水平及运行效率，直接关涉着医疗卫生体制改革能否顺利推进、公立医院的公益性能否充分的体现、能否真正的为广大人民群众谋利谋福。对公立医院来说，目前所面临的境遇较为复杂，尤其是自身管理体制、医疗保障制度、卫生服务体制和医药制度的改革。因此具有传统性、习惯性、粗放型的医院管理方法，已经无法支持公立医院完成神圣的历史使命，无法支持公立医院更好的履行社会职责。公立医院必须在观念上进行更新，在制度上进行完善，在管理上进行挖潜。全成本核算作为一种新型的管理技术和手段，目前也正在逐渐的融入到医院整体管理体系中。然而由于众多的医院管理者对全成本核算缺乏必要的理解和认识，导致了全成本核算的功能尚未真正的发挥出来，全成本核算的行进步伐依然是艰难而又蹒跚。
一、调查准备
（一）基本思路
依据对河南省207家县级以上公立医院进行调查所获取的各项数据，以及对公立医院相关人员的访谈记录，进行综合分析，进而厘清现状、查找问题、总结经验教训，并结合公立医院在医改形式下的发展趋势，基于现有对公立医院全成本核算的研究成果，提出全面推进公立医院全成本核算的建议和意见。
（二）调查对象
选取河南省内省级、市级、县级及以上的公立医院作为调查对象。本次问卷的发放，包括综合医院和专科医院，从规模角度覆盖了一级到三级医院。
（三）调查方法
本次课题研究过程以调查问卷为主，实地访谈为辅。本次调查问卷的填写采用电子问卷的形式，通过E―mail或者网站进行，要求被调查者对各项提问及备选选项准确理解、客观做答。问卷收回时间为2016年3月8号，回收样本总量为207。进行实地调研的单位为河南省内各级具有代表性单位，被访谈对象有医院管理层、总会计师、会计主管、一般会计岗位等。
采用电子问卷有效的规避了问卷填写不完整，出现逻辑错误等情况，也有利于问卷的发放和收回。导出的数据结果也更加直观的反映出管理会计在公立医院存在的问题。
（四）问卷设计
本次问卷调查共由6个方面的问题组成，包括单位是否采用了建立了全成本核算体系、全成本核算的开展情况、业绩指标的划分、间接成本的分摊方法、对全成本的认识、作业成本法的运用情况、作业成本法应用的阻力因素、作业是本法的作用范围、作业成本法的利用情况等。本次调查问卷的设计大部分以选择题形式出现，使调查结果更具有客观性，数据更容易量化，便于统计处理与分析。也有利于保持调查问卷的严谨性和真实性，也保证了统计口径的一致性。
（五）质量控制
调查涉及到的对象和数目较多，为确保回收的调查表填写内容的准确性和完整性，在对调查问卷进行核查比较，在录入数据过程中进行逻辑校对，避免录入过程的认为差错，及时发现缺损、异常等，并及时进行修正。
（六）统计分析
本次研究采用SPSS应用软件对调查问卷数据进行统计分析处理，对于个别SPSS软件无法统计的数据，采用Excel建立相应数据库，进行手工汇总统计。其中，调查对象中未能填列的指标以“统计缺失”字样处理。
二、公立医院全成本核算调查
（一）公立医院全成本核算的现状
在回收的207家有效样本中，只有74（35.58%）家公立医院建立了全成本核算体系，大多数公立医院还没有建立相应完善的全成本核算体系。但是，有些单位虽然没有建立完善的全成本核算体系，但是也已在不同程度上开展了全成本核算工作，可是数据显示，还有36.71%的被访单位没有开展全成本核算工作（见表1）。
除此之外，还对实施全成本核算管理前和管理过程中的一些问题进行了调查研究，数据结果显示，在具体实施成本核算管理前，100%的受访者认为，单位引入新项目前，财务部门要会同其他相关部门分析研究项目的可行性，并共同明确提供服务需要消耗的作业项目和相关资源项目；对于本单位实施全成本核算的受访者中，还有6.73%的受访者表示对目前采用的全成本核算管理不是很清楚；3.37%的受访者对全成本核算划分的步骤不是很清晰。在实施全成本核算过程中，97.60%的受访者表示他的主管领导经常阐述降低成本的重要性；99.04%的受访者表示如果方案有助于增加患者满意度和提高医疗质量，主管领导会在不增加成本或者增加一定成本的情况下同意方案；0.96%的受访者表示不能和上司、下属一起分析成本动因，了解成本支出的目标和限制，作为一个团队，还不清楚全成本核算过程的工作具体面向哪些部门；3.85%的受访者认为他的主管领导评价其年度/期间业绩时，主要关注的不是他的工作效率和成本之间的关系和有效性。
医院成本分析篇9
关键词：医院 成本控制 现状 对策
随着我国经济的发展和人民生活水平的不断提高，在医疗卫生事业稳步推进的同时，医疗市场的竞争也愈加激烈，各级医院也因此面临着严峻的生存和发展的考验。在这种形势下，医院如何适应医疗制度改革，怎样有效的参与医疗市场竞争，推进医院的建设和不断发展，是摆在医院领导者面前的重要课题。医院要想在激烈的竞争中取得生存和发展，必须寻求先进的经营管理的方法和模式。加强医院内部管理，控制成本显得尤为重要。本文结合实际，谈谈医院成本控制的现状以及相关的改善对策。
一、 医院成本控制的基本内容
医院成本控制指的是在医疗服务的过程中，医院对于构成医疗成本的一切耗费按照既定的成本目标严格进行计算、调节和监督，及时揭示偏差，并采取行之有效的措施控制医疗成本在一定的范围内，以保证实现医院的成本目标。成本控制是医院成本管理的重要内容，主要包括以下内容：
（一）预算控制
预算控制是成本控制的重要内容，医院规划事业发展、进行资源配置的调整必须先编制预算。为了使预算控制到具体责任目标，需要采取精细型的预算编制，摒弃以往粗放型的编制方式。可以借鉴美国医院的全方位、多角度、系统的成本控制方式，提高管理者对于全面预算管理的重视。
（二）医院重大开支项目控制
在进行成本控制时，为控制成本的费用增长必须抓住成本增长的主要环节。医院的成本费用中，人员费用是重要的控制项目。通过对成本的管理加强人员费用的控制，能够促进医院进行人事制度的深化改革，制定合理的人员配置定额，充分发挥人的潜能，尽量避免因为人力资源配置不合理造成资源浪费。
（三）医疗费用成本控制
医疗费用的成本控制可以通过技术进步和创新，提高医疗技术的效率和医护人员的工作效率，缩短病人的住院时间，促进病床加快周转来实现。
二、 医院成本控制的现状分析
（一）没有完善的成本管理制度
目前，我国的很多医院缺乏相应的采购和合理使用流程成本控制制度，大多数医院缺少库存量的控制和供应额度控制制度。没有专门负责成本管理工作的明确职能机构，主要以奖金分配核算作为成本核算的主要工作。以简单的成本分摊计算作为成本核算的方法，导致成本管理片面化。也就是说，大多数医院只注重控制临床科室服务过程的成本，忽视各种材料、药品、医疗设备和人员供应的成本控制。如很多医院的药品、物资等以领带耗，不讲究医疗设备的产出效益等，导致医院大量的成本控制管理工作无法进行，或者实施不到位，影响了医院管理的执行力。
（二）缺乏成本意识和经营意识
医院成本控制面临着如何有效降低成本的问题，而不是成本能否降低的问题。由于医院长期受计划经济的影响，一部分医院的管理者和医护人员缺乏英语偶的医院成本核算管理的认识，缺少经营、盈利和成本等观念。甚至认为成本控制是财务科的工作职责，存在着重视对各业务科室的成本控制，忽视相关职能部门成本管理的现象，导致以来资源的不合理配置、成本核算不实。
（三）缺乏完善的成本管理体系
医院工作具有复杂性和多样性，因此成本管理与工业企业和商业成本管理不同，长期以来并未形成科学、统一的方法体系。目前，各科室在进行成本核算时，没有统一的成本核算管理模式和操作方法，各个科室成本的归集和分摊不尽相同，导致医院成本管理存在较大的局限性和盲目性。
三、强化医院成本控制的对策
（一）转变观念，加强对成本管理的重视
伴随着医疗体制和医疗保险湿度的深入改革，医院面临着激烈的竞争，要想在市场竞争中处于竞争的不败之地，医院必须提高自己的服务质量、医疗效率以及现代化管理的效益。因此，医院应统一所有员工的思想，转变观念，进行广泛的成本控制必要性的宣传，让员工深切意识到成本核算涉及到自身的切实利益和医院的发展大局，而不仅仅是医院财务部门的事情。成本控制需要强有力的领导，更需要各部门的配合和全体员工的参与。要求员工从自身利益出发，从自身做起，节约利润、挖掘潜力，严格控制好成本项目。做到上下一条心，为医院的发展大局服务，加强对成本控制的重视。
（二）严格控制采购成本和内部成本
以最低的成本实现高质量的医疗服务是医院成本控制的主要目标。医院应成立采购中心，由采购中心对医疗设备、所有物品和部分药品实行统一采购，采用议标、公开招标等方式采购，严格控制招标程序，进行规范的招标操作，以降低采购成本[6]。同时，应采取措施降低各科室的医疗成本。完善医院内部的成本控制制度，建立材料领用审批制度，实行领导把关，尽量使物尽其用，拒绝任何形式的浪费；各部门根据业务性质合理进行人员配备，实行满负荷工作制，对富余人员进行合理分流，尽可能减少人力成本；对设备和物资等加强管理，提高使用率；提高员工的成本意识，让他们参与控制成本，养成节约的习惯，实现全方位的成本管理。
（三）建立完善的考核和激励制度
实现医院效益最大化、提高职工的收入水平是实施成本核算的最终目的。要确保这一一目标的实现，医院可根据医院的年收入、利润和成本等情况，制定合理的经营总目标，并将这一总体经营目标分解到各部门、各科室 ，由这些部门再对各自的目标进行细化，制定出行之有效的成本控制考核制度，确保各自具体目标和医院总体目标的实现。
四、小结
医院的成本控制是一项复杂的工作，它对于医院的发展起着不容忽视的作用，有效的成本管理和控制能够帮助医院实行收支平衡。加强医院的成本控制，转变观念，加强对成本管理的重视；建立完善的考核和激励制度；严格控制采购成本和内部成本。
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医院成本分析篇10
一、人才流失的概念
广义的人才流失为：自主离职、调用、解聘、长期终止协议、短时间的季节性离职和其他独特原因所产生的离职。狭义上的人才流失叫作人才自觉和非自觉终止同企业的雇佣关系，人才离开所处公司后，原企业还应找出接替人。
二、核心人才流失的基本形式
（一）跨区域流失
国际沟通和协作逐渐频繁，中国和各国的人才交流逐渐频繁，变成目前人才跨区域流失的重要趋势，很多发达国家经过改革移民方针，加强人才吸引和留置力度，越来越多的医院核心人才出国而一去不回。
（二）流向竞争型医院
伴随国内医疗卫生制度改革的逐渐深化，民营医疗、合资医院纷纷出现，高酬劳、发展前景等变成核心人才跨区域、跨单位、跨部分流向的主因，伴随医师多点执业的发展，人才流失的壁垒慢慢崩溃，人才流失的人数也在日益增多。
（三）接着深造
核心人才同时是受到过较好高等教育的人员，其具有继续学习的良好习惯，如果在医院内部个人的发展渠道非常少、提升速度十分缓慢，不能符合其发展要求时，许多人员就将希望寄托在继续深造上，收获知识后接着选取一份职位和期望相统一的事业。另外，关键岗位对员工的理论、技术要求也处于快速发展提升的过程当中，核心人才为了确保可以紧跟岗位需要的改变，可以维持很高的人才竞争力，也会在适当的时候经过合理的渠道去重新深造。
（四）人才隐性流失
其是指同人员大大流失有关的一类人才流失，指的是在人员的所有权、人事所属关系不变的基础上，依旧是在医院内部的人员，可是，因为其内部因素和外界因素的干扰，尽管表面上还处于作业岗位上，可是人员的精力已经不处于本职业务内，也丧失了原来的作业态度和动力，处理业务漫不经心。
三、核心人才流失造成的流失资本研究
针对人才的流失，医院虽然能够重新聘用，可是由此将投进新的培训费用和新人才的适应期，均会产生资本消耗。人才流失让医院早期的培训投资无法获得回报，置换资本非常高。因为核心人员具备医院关键岗位的关键技术，因此，核心人才的流失，对单位的影响规模较大，周期较长。人才离职造成的流失资本重点由两种资本构成，分别是显性资本与隐性资本。
（一）显性资本是指记进账中的、观察得到的具体支出
离职人员的显性资本包含获得资本、研发费用、离职成本。获得费用包含招聘费用、选拔费用、录用费用、安置费用。招聘费用指的是医院为了吸纳及明确所要的人才资源而产生的成本，包含招聘人才的直接劳务成本、招聘环节出现会议成本、差旅成本、宣传所消耗的广告成本、材料成本、支付给人才沟通单位的管理成本、场地成本等。选拔费用是医院为了选用合适的人才而产生的成本，包含每个选择过程产生的所有和决定录用或者不录用相关的所有成本，如面试专家评估成本等。录用费用是医院对应聘者的面试结束后，正式聘用其为医院人员的过程中出现的成本。安置费用是医院把录用了的人才配置在明确的作业岗位中的各项成本，如一次***付的安置费、研究启动费用等。
人力資源的研发费用是医院为了让新聘的职工了解医院，满足岗位所需要的专业技能，以及为了提升在岗职工的素质而组织教育培训作业所产生的支出。从本质上来说，人力资源研发费用是医院对人力资源进行的投资，包含岗位培训费用、在职培训费用、脱产培训费用。
离职成本是指医院自行解除劳动协议，在劳动协议时间终止不再续签所出现的费用，包含补偿成本和赔偿费用等。
（二）隐性资本是一种隐藏在组织总费用当中、游离在财务监督之外的费用
易量化的隐性资本包括：离职前低效费用、空职费用、学习曲线费用；不易量化的隐性资本包括：关键技术的泄露、人员士气的干扰、理论技术的丧失、竞争力的降低、病人的流失、对医院形象与声望的影响等。
四、核心人才流失的主因
（一）对医院薪资待遇不认可
国外行为科学学者亚当斯在20世纪60年代总结出了公平理论：一是职工的绝对酬劳会干扰职工的积极性；二是职工的相对报酬也干扰人员的作业积极性。所以，当医院核心人才薪资水平少于外部环境，或是其付出劳动无法取得合适的酬劳时，将会降低核心人才的作业积极性，导致人才流失。
（二）缺少较好的岗位发展前景
结合马斯洛的需求层次理论来研究，医院核心人才自我实现的要求十分明确，其具有清楚的职业生涯计划与事业发展要求，可以全面发挥资本的潜力与专业特长，注重追求个人价值的实现。但目前医院论资排辈的情况使其看不到自身的专业发展空间，以及较好的职业发展前景、职位提升空间，如果时机成熟，其将会离开医院，去找新的发展平台。
（三）特殊业务的冲击
一是非业务上的事件，如结婚、孕育、读研等；二是组织作业方面的事件，如裁员、岗位调整、绩效配置等。这类事件操作不好，将会导致核心人才出现不满情绪而离职。
五、减少核心人才流失的措施分析
（一）强化医院文化发展，创建良好稳定的医院文化环境
追寻组织和个人的双赢格局，科学的医院文化可以较好地防范及减少核心人才的无形流失费用。核心人才的较多隐性理论通常是专业性较强的，是与特殊业务环境、业务团队息息相关的，是在医院长远稳定经营的阶段沉淀并产生的，属于组织高效运行的内在动力。创建一种留驻理论的文化，让理论获得、分享以及再次使用变成一种日常的任务。
（二）健全职业生涯建设与接班计划
不断增多医院中掌握关键理论的人才数量，重视人才的储备和培训，加强内部重要人才的沟通和交流，了解内部理论的分布情况等。核心人才离职过程中，若有合适的“新人”快速补缺，能够大大减少医院的损失，因此创建医院的接班人培训制度是非常重要的。
（三）制定知识和资源内部共享制度
理论资源的价值最后表现在组织对理论的拥有，而非是少数人员对它的拥有。医院是理论密集型组织，医生专业理论的要求遭到实证医学较大程度的冲击与影响。个人具备的理论，尤其是隐性理论通常是其长期积累的特殊经验理论，一般情况下他们不想将之同别人无偿共享。在竞争逐渐激烈的组织环境下，个人承受的竞争压力导致他们认为自身所具备的理论是自身在组织内价值与地位的保障，若将所具备的理论倾囊相授，将会丧失该种特殊的竞争优势，这就造成很多应当属于医院的理论掌握在个人手上。由此，医院需创建内部理论和资源共享制度，经过有针对性地选取内部研究、内部导师和培训、言传身教等方法，对核心人才的理论进行提炼和整合，创建知识技术工程制度。
六、结束语
综上所述，21世纪是以知识经济为主的时代，人力资源已经变成衡量医院总体竞争力的标志。医院之间的竞争，简单来说就是人力资源与知识资本之间的竞争。唯有牢牢树立人力资源属于第一资源的思想，注重人力资源控制，方可吸纳、保留住人才，方可让医院获得可持续发展。
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