学文网商行成本控制篇1
目标成本管理的实质
目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：
（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。
（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。
（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。
（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。
成本控制及其重要性
为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。
按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。
至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。
成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。
成本控制必须遵循的原则
（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。
（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。
（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。
成本控制的主要方法
银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。
（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。
在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。
酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。
商行成本控制篇2
一、商业成本的构成
商业银行的成本是指商业银行在从事业务经营活动过程中发生的与业务经营活动有关的各项支出。由于商业银行的业务种类较多，因而其成本的构成也比较复杂，这里我们仅以业标准损益表列示的成本内容按照成本的性态和对盈亏影响的重要性将商业银行的成本归纳为以下几个部分：
1.筹资成本。指商业银行向公众以负债的形式筹集各类资金以及与金融企业之间资金往来按规定的适用利率而支付的利息。包括存款利息支出和借款利息支出。筹资成本是商业银行的主要成本。
2.经营管理费用。指商业银行为组织和管理业务经营活动而发生的各种费用。包括员工工资、设备运转费、费等经营管理费用。
3.税费支出。包括随业务量的变动而变化的手续费支出、业务招待费、业务宣传费、营业税及附加等。
4.补偿性支出。包括固定资产折旧、无形资产摊销、递延资产摊销等。
5.准备金支出。包括呆账准备金、风险准备金和坏账准备金支出。
6.营业外支出。是指与商业银行的业务经营活动没有直接关系，但需从商业银行实现的利润总额中扣除的支出。
经营管理费用、营业外支出属于抉择性半固定成本，这部分成本与当期业务量基本无关，但可由商业银行管理当局的短期决策行为改变其数额，比较适合采用弹性成本控制法进行控制，在成本预算时应认真决策，精打细算，在执行中要厉行节约，减少支出总额。补偿性支出、准备金支出和税费支出是按照一定的比率摊销或计提的，理论上是一种变动成本支出，但在一定经营期间，对于某一确定的银行来说，实际又是约束性固定成本，只能从合理充分地利用其创造的生产经营能力的角度入手，提高产品的产量，相对降低其单位成本，而不能降低这部分成本的总额。因此，这部分成本支出控制相对比较简单。筹资成本属于随存款(或借款)的增减变动而变化的变动成本支出，是商业银行成本控制的重点，可以采用标准成本控制法和边际成本控制法。在实际控制中应强调的是：筹资成本控制的是单位业务量的耗费即单位资金的实际付息利率，而不是利息支出的总额。
二、商业银行成本控制的方法
比较切合商业银行成本管量控制实际的主要是标准成本控制法、弹性成本控制法、边际成本控制法和成本指标控制法等。
1.标准成本控制法。是商业银行在建立成本控制标准的基础上，对成本支出进行控制分析的方法。它具有事前估算成本、事中及事后计算分析成本并揭露矛盾的功能。包括标准成本的制定、成本差异的计算分析。
(1)制定标准成本是商业银行成本控制过程的首要环节。成本控制标准的具体形式是多种多样的，我们这里仅对用于筹资成本控制的标准成本进行说明。
商业银行的筹资标准成本是依据国家利率***策通过对一定时期社会资金的总量和占有率以及资金结构的、分析而制定的，用来评价实际筹资成本、衡量资金盈利能力的一种预计成本。从数量上来看，它应大于理想的成本水平，但又不小于平均成本水平，实施以后实际成本更大的可能是逆差而不是顺差，是要经过努力才能达到的一种标准，因而可以调动各部门职工的积极性。
商业银行的筹资标准成本有两种含义：
一种是指单位资金的标准成本，即体现商业银行筹资目标的单位资金标准利率，包括标准存款利率和标准借款利率;另一种是指实际筹集资金总额的标准成本，是根据实际筹集资金量和单位资金的标准利率计算出来的。
筹资标准成本=实际筹资额×单位资金标准利率
需要强调的是，在实际工作中，商业银行应区别存款和借款分别制定存款标准成本和借款标准成本，同时也可以根据管理目标的不同对存款标准成本和借款标准成本予以细化。如活期存款标准成本和定期存款标准成本等。
下面是一个制定存款标准成本的实例。
单位存款标准利率=利息支出标准总额/存款数量标准总额
根据上表，该银行预算的存款标准利率为4.7%，单位存款的标准利率为2.57%，储蓄存款的标准利率为5.35%。
(2)成本差异的计算和分析。商业银行的标准成本是一种目标成本，由于种种原因，商业银行的实际成本会与目标不符。实际成本与标准成本之间的差额，称为成本差异。为了消除这种偏差，需要对产生的成本差异进行分析，找出原因和对策，以便采取措施加以纠正。在这里主要以存款利息支出差异为例分析说明。
存款利息支出差异形成的基本原因有两个：一是存款付息利率脱离标准;二是吸收的存款脱离标准。前者按实际存款额计算，称为利率差异;后者按标准利率计算，称为数量差异。商业银行作为业绩考核评价的主要应是利率差异。
存款利息支出差异=实际利息支出-标准利息支出
利率差异=实际存款额×(实际利率-标准利率)
数量差异=(实际存款额-标准存款额)×标准利率
2.弹性成本控制法。是指商业银行运用弹性预算控制成本的一种方法。这种方法的重要特点是随着经营活动的变化对某些成本作相应的调整，具有伸缩性，因此，又称为弹性预算。可以采取弹性成本控制法控制支出的成本主要是经营管理费用。
商业银行经营管理费用的弹性预算可以在全行管理费用弹性总预算初步确定的基础上，按部门分解编制明细预算。编制部门弹性预算，首先要对该部门的业务按照存款、贷款、结算等标准进行划分，分别选用一个或多个最能代表某项业务经营活动水平的业务量作为计算单位。
商业银行弹性预算的业务量范围，一般来说，可定在正常情况的70%—110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。其预算表达方式主要有多水平法和公式法。
(1)多水平法。采用多水平法，首先要在确定的业务量范围之内，划分出若干个不同水平，然后分别计算各项费用预算成本，汇总列入一个费用预算表格。下表就是一个储蓄部门以多水平法表达的费用弹性预算。
(2)公式法是将费用成本用公式y=a+bx来近似地表示，所以只要在预算中列示a(固定成本)和b(单位变动成本)，便可以利用公式计算任一业务量(x)的费用预算成本(y)。
下表就是一个储蓄部门以公式法表达的费用弹性预算。
如该部门储蓄存款总额达到5200万元，其费用预算为72.4万元。
3.边际成本控制法。是利用的量本利分析方法，通过建立筹资(存款)边际成本函数和资产(贷款)边际收入函数对商业银行筹资量、筹资成本进行控制的一种方法。运用边际成本控制法不仅使商业银行可以确定适当的存款利率，还可确定边际成本超过边际收入造成利润下降前的最佳存款基础。当利润开始下降时，银行可以通过改变存款组合，增加低成本的存款作为新的资金来源来解决。
存款边际成本是指每增加一个单位的存款所新增的成本;贷款边际收入是指每增加一个单位的贷款所能增加的收入。当存款边际成本等于贷款边际收入时，商业银行实现的利润是最大的。
边际收入=贷款边际收入率×(xn-xn-1)
边际成本=存款边际收入率×(xn-xn-1)
从上表可以看出，由于边际成本小于边际收入，商业银行的投资利润不断提高，直到用4?5%的利率吸收2000万元存款时，其边际收入等于边际成本，此时的30万元利润为最大，也就是说，在上述假定的情况下，该商业银行以4?5%的利率吸收存款的最佳存款量为2000万元。
4.成本指标控制法。是商业银行依据确定的成本指标，控制实际成本的发生，以达到降低经营成本目的的一种传统的事后成本控制方法。该方法的主要特点是采取分析、考核等方式，通过与成本控制标准比较，对成本控制的业绩进行计量与评价，从而提出纠正偏差的行为措施，确保成本控制目标的实现。成本控制的指标很多，各商业银行的控制指标也不尽相同，主要的有经营成本率、费用率、成本降低率和业务量等。
三、当前商业银行成本管理与控制要解决的几个问题
近几年来，我国商业银行财会职能正向管理会计、延伸和发展，成本管理与控制也得到了一定的关注，但由于历史、成本控制模式改革滞后等诸方面基础因素的影响，我国商业银行内部的管理会计体系还很不完善，成本管理与控制的效果还不尽如人意，许多先进的成本控制方法得不到应有的重视，更谈不上推广和应用。因此，我国商业银行必须加快会计制度改革的步伐，建立健全成本控制管理等管理会计体系，严格控制成本支出，以适应加入WTO后市场竞争的要求。
1.建立和完善责任会计管理，明确成本控制责任。目前责任会计的理论已得到我国银行业的普遍认同，各方面的实践也在不断深入，但在应用中仍处于探索阶段，尚未形成一个完整的体系。因此，各商业银行应根据自身经营的特点，尽快建立起符合本行实际的责任会计管理体系。
商行成本控制篇3
关键词：商业银行；目标成本；成本管理；管理与控制
abstract: the commercial bank in is engaged in the account executive active procedure, its deposit allowance disbursement, the commission, the loan and pay the fund the loss, to reduce the related expense and the general management expense with the investment book value and so on, constituted commercial bank's cost of operation. whether is the modern commercial bank in the advantage in the market competition, realizes the shareholder rights and interests maximization, besides must expand the source of income positively, a very important aspect is strengthens the cost the control and the management, guarantees the target profit realization. according to “the cost benefit” the analysis principle, the modern commercial bank already was not pauses simply to the cost management in matter's cost accounting, afterward cost analysis, but took in anticipation cost forecast and the plan, implemented the entire process, the whole staff and the comprehensive management to the cost, guaranteed the target profit by the time realization. the cost management and does the control effect direct relation commercial bank economic efficiency's height, whether relate it to be at the advantageous position in same business's competition, relates commercial bank's survival and the development, thus the cost management receives various commercial bank's attention and takes seriously.
key word: commercial bank; target cost; cost management; management and control
目标成本管理的实质
目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。WwW.133229.COM它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：
（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。
（2）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。
（3）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。
（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。
成本控制及其重要性
为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。
按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。
至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。
成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。
成本控制必须遵循的原则
（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。
（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
（3）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。
（4）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。
成本控制的主要方法
银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。
（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。
酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。
在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。
对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。
（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核，保证责权利相结合的经济责任制的贯彻执行。
需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。
（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。
（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。
（b）可控性原则。由于银行业的成本项目中有些属于可控性成本，有些属于不可控性成本。有些公用事业费（如电话费、水电费）的收费标准经常发生较大的差异，这种差异是各成本责任中心无法控制的差异。因此，凡属管理人员无法控制的成本项目，即使发生符合重要性标准的差异，也不应视为例外，不需采取措施加强管理。
商行成本控制篇4
关键词商业银行成本成本控制
1成本管理现状及存在问题
1.1成本自我约束机制不灵敏
由于商业银行至今还没有彻底解决“大锅饭”问题，成本的高低尚未与单位和个人的责权利真正挂钩，对成本约束机制的调节作用反应较迟钝。在这种情况下，发展业务不计成本就成为制约商业银行盈利的重要因素，主要表现为:组织存款求量不求质，筹资成本加大；金融机构之间竞争无序，投入增加；内部资金占用偏大，临时性、过渡性科目缺乏有效控制；上网点、增人员存有盲目性；固定资产购建结构不合理，分布不均衡，投资过大，增加了折旧和各项费用支出。
1.2成本控制手段落后
一是成本管理松懈。由于各行未建立起成本的自我约束机制，加之监控措施不到位，一些成本控制指标在许多行都是形同虚设。二是成本控制项目不够全面。目前的控制重点主要是业务管理费用，采用硬性指标、限额控制手段，与基层行经营的实际需求有一定差距，往往出现费用总额超支而正常业务费用无着落的问题。三是控制手段较分散，未设立集中统一的成本控制机构，单项控制制度出自各个管理部门，有的甚至交叉重叠、相互矛盾，没有形成一套完整、科学、切实可行的控制体系。
1.3成本核算失真
会计资料的准确性、真实性是会计学科的生命，但在实际工作中真实性原则执行得却不尽人意，其中主要的就是成本核算失真。主要表现为：一是违反财经规章，随意列支成本，如高息吸存、虚列利息支出挪作他用等。二是有的行突破限额，采用挂账方式超支费用，虽然会计报表上反映的费用金额符合指标要求，但实际挂账的费用却越滚越大，经营压力也越来越大。三是有的行搞违规经营，在账外吸存或放贷，设立“账外账”、“两本账”，这种违规经营缺乏法律保障，一旦失控，给银行造成的损失极其严重。2加强成本控制的基本策略
2.1树立成本控制新观念
商业银行员工不但是成本控制的主体，也是成本控制的客体，其成本责任意识的强弱会直接影响到成本控制的水平高低。从这一意义上来讲，成本控制问题归根到底是人的素质问题。而提高素质就必须从人的思想状态上入手，首先解决人的观念问题，要摆脱成本控制与已无关思想，改变只有财务管理部门具有成本控制责任的思维定式，换之以全行上下共同为成本控制负责的新思想。牢固树立全员成本责任意识，提倡成本控制“人人有责”、“节约光荣，浪费可耻”，使成本控制观念从根本上得以扭转。
只有观念上更新，才能为有效的成本控制打下坚实的基础。要把成本控制做为一项系统工程来开展，逐产品、逐环节地把成本控制的责任具体细化落实到单位、部门、岗位和每个人身上，使每位员工都切实承担责任，同时实行定量约束性考核，并与绩效工资挂钩。在推进过程中，还要采取多种形式，大力开展宣传教育活动，不断引导员工身体力行地从节约“一滴水”、节约“一度电”做起，互相督促，自觉养成勤俭节约的好习惯。
2.2建立成本控制体系
(1)总责任。建立成本控制总中心，负责领导全辖的成本控制工作，一般以行长为首，财务会计、计划信贷、稽核、资金组织等部门参与组成，主要是管理成本控制总目标。
（2）预测决策责任。主要是预测本责任期间的经营成本，确定成本控制的目标或标准。经营成本中的各项存款付息成本由资金组织部门负责；金融机构往来、拆借资金付息成本由计划信贷部门负责；业务管理费用由财务会计部门负责。
（3）成本执行责任。主要是落实成本控制的目标，负责日常成本控制。应由各成本责任单位在具体执行过程中，按照既定的目标或标准进行操作。
（4）检查监督责任。主要是监督检查成本执行情况，并及时纠正成本执行过程中的偏差。可由审计稽核、财会监管部门承担此责任。
（5）信息反馈责任。主要是通过会计报告体系汇总成本信息，计算并分析成本差异。应由财务会计、资金组织、计划信贷部门负责。
（6）成本考核责任。主要是定期对成本执行情况进行考核评价，并按照奖惩制度，对有关责任单位或责任人予以奖惩。应由成本控制总中心负责。
3健全成本控制制度
3.1责任成本制度
实行责任成本管理，必须合理划分责任层次。责任层次的划分应依据银行经营规模的大小，遵循简便节约、信息沟通快和资料反映全的原则而定。通过划分责任层次，实行内部分级控制责任制，把成本控制指标分解落实到辖属行处、专业部门以及每个职工，做到层层控制，人人控制。上一级责任人要授予下一级责任人一定的管理权限，规定相应的成本控制责任。每一级责任人对本责任单位的成本状况负完全责任，以责任完成情况作为考评奖惩的依据。
3.2预测分析制度
为了制定正确的成本计划和决策，必须对成本客观形成过程进行科学分析、推断和预见。成本预测分析可采用三种方法:一是因果预测分析法，即从成本指标与其他有关指标之间的规律性联系中进行分析研究。二是趋势预测分析法，即根据成本指标过去的、按时间顺序排列的数据，运用数学方法进行加工、计算，借以预测未来发展趋势，实际上是平移成本控制指标。三是定性分析法，即成本管理部门根据经验进行分析判断，提出预测的初步意见，然后通过座谈会或集体讨论等形式，对预测的初步意见进行修改、补充，并作为成本预测分析的最终依据。
3.3信息反馈制度
建立此项制度，是反馈控制原理的要求，是指从已经结束的成本控制活动或已经取得的工作成果中获得信息，并根据这种成本信息采取措施，以便对下一工作过程实施更加有效地控制。各级成本责任中心应按照统一的格式、统一的内容、统一的核算方法，逐级建立信息报告制度，定期将成本控制信息汇总反映，并以统计表或书面报告的形式反馈到上一级责任中心。要重点分析成本控制工作的结果，合理安排成本控制阶段的资源投入，确保未来的成本控制结果符合标准。
3.4激励约束制度
现行商业银行的经营管理模式并没有从根本上彻底解决员工吃“大锅饭”的问题，利益驱动机制的作用还处在一个浅层次状态下。在商业银行经营思想指导下，只有大刀阔斧地进行机构、人员整合，优化资源配置，挖掘潜能优势，大力推进以“团结互助、奉献创新”为核心内容的“家园文化”建设等步骤，深化激励约束机制改革，以激励先进，鞭策落后，才能真正实现“干部能下能下，人员能进能出”的良性循环。在此基础上，按照经营效益、经营规模、资产质量以及责任大小、贡献大小，实行岗位薪酬制，按岗付酬，拉开、拉大员工的收入档次。合理运用绩效工资杠杆，调节成本支出，增加贡献大员工的收入水平，维护或减少一般员工的收入水平，一方面可以留住优秀人才，另一方面又可以相对有效地控制成本。
4科学测定、合理分解成本目标
成本的控制内容主要有以下几个方面:一是存款利息支出，一般可用该责任单位上年末各类存款余额与各类存款国家利率加权平均计算出一个存款综合利率，并以这个综合利率为单位目标成本。二是金融企业往来支出，一般根据几年来该责任单位的实际支出情况和本年度往来业务量水平，确定一个绝对额指标予以控制。三是对业务管理费用，应确定一个总的利润费用率来控制，部分固定费用如人头费用，可根据人头或工作量来确定一个绝对额进行控制。四是对汇兑损失、其他营业支出等项目则可根据历年实际情况予以确定。
5加强执行过程控制
5.1控制存款成本
一是要重视组织对公存款。对公存款是影响银行成本的一个重要因素，对公存款比重大，各项存款的综合付息率就低。二是进一步规范商业银行之间的业务竞争，对高息揽存、变相发放手续费、代办费的行为要从严查处。三是完善组织存款的管理办法，推行资金内部计价，实行内部资金有偿使用，调动基层行组织存款的积极性。四是认真整顿现有储蓄网点，对网点设置不合理、效益较差的，该撤的坚决撤，该合并的合并，根据条件逐步建立多功能储蓄所，以实现储蓄存款和对公存款同步增长。
5.2控制贷款成本
一是要推行“双优”发展战略。要以市场和效益为导向择优发放贷款，并建立收贷收息责任制，切实落实包放、包收、包效益，谁管、谁收、谁负责的制约机制，降低“两呆”贷款，确保信贷资金的安全性、效益性和流动性。二是实行分类指导。对沉淀贷款较多的行要在规模上加以限制，促使其盘活现有资金，下大力气清收应收未收利息，千方百计提高收息率。三是严格坚持贷款“三查”制度，实行审、贷、查分离方法，全面实行项目贷款管理，认真进行可行性研究。
5.3控制综合费用成本
一是费用开支必须严格执行财务制度规定，不得虚列、乱挤乱摊成本费用，确保成本费用真实准确，并大力压缩管理费用支出，补充基层业务费用的需要。二是做好重点费用的专项控制，压缩会议费，控制差旅费；要严格对汽车和其他机具设备的维修和管理。三是坚持计划用钱，合理安排费用开支。四是统一开支标准和控制额度。五是严格审批制度。由财会部门统一负责管理全行的费用和制定费用开支计划，明确各级主管领导的审批权限，坚持审批“一支笔”，开支“一口出”。六是实行内部分部门核算制度，加强内部费用管理，堵塞漏洞，控制费用成本。
参考文献
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商行成本控制篇5
关键词：商业银行；成本控制；成本核算随着外资银行在我国境内业务的不断扩张，国有商业银行面临的行业竞争日趋激烈，其内部的管理模式也需要由以往的粗放型管理向集约型管理升级。在国际化的商业银行管理模式中，成本管理是非常重要的一项内容，它很大程度上决定了商业银行的盈利能力。国内商业银行近年来虽然对银行成本管理进行了一下研究和尝试，但其应用的效果却不能令人满意。所以，非常有必要对相关的成本管理理论与方法进行研究，分析国内商业银行成本管理存在的问题，来解决国内商业银行存在的管理水平偏低的问题。
一、商业银行成本的基本内容
商业银行的主要业务为经营工商业存、贷款业务，并且把在货币经营中获利作为营业目标的企业。与一般的工商企业类似，商业银行也以盈利为目的，所以，也要核算收入与成本，计算利润。商业银行经营的商品主要是货币，经营对象是金融资产和金融负债，包括货币收付、借贷以及各种与货币运动有关的或者与之相联系的金融服务。商业银行的成本是指在进行相关金融服务过程中发生的与经营业务相关的各项支出，主要包括了筹资成本、经营管理费用、税费支出、补偿性支出、准备金支出、营业外支出等各项支出。而商业银行的成本管理工作的主要内容有：产品成本归集、客户成本归集、部门（网点）成本归集、项目成本归集和人力资源成本归集等五个方面。商业银行的成本内容与成本管理工作与普通工商业企业相比有很大的不同，因而其成本管理问题也有其特殊性。
二、国内商业银行成本管理存在的主要问题
（一）成本核算方面
1.成本核算工作不够精细
商业银行主要为客户提供特殊的金融服务，其产品为无形产品。在制造业企业中，成本核算的对象是生产的有形产品，核算时主要按照“料、工、费”三部分对产成品进行核算，成本方法完善而系统，是成熟的成本核算方法。但在商业银行中，对金融服务这种无形产品进行成本核算时，因其具有相当的特殊性，所以成本核算的方法还比较粗糙，没有把与某一金融服务相关的银行的所有支出都列入成本核算范围内。例如，在商业银行中，经营机构在开展业务过程中，发生的难以直接对应于具体业务的间接支出最终都费用化，这一处理就使的金融产品的成本不够全面。
2.成本核算方法落后
我国商业银行对金融产品成本的核算方法多比较落后。银行产品成本核算的方法是简单的品种法，把发生的直接成本进行了简单地归集，间接成本多计入了期间费用。记账方法也包括了复式记账和单式记账两种。成本核算方法的落后直接导致了商业银行产品成本管理水平的低下。国内成本管理的制度环境比较封闭和保守，还有存在一定的约束和限制，这些都对商业银行成本核算方法的提升还存在一定的障碍。
（二）成本控制方面
1.成本控制成本淡薄
成本管理中重要的原则是成本效益原则，追逐利润最大化是企业的首要目标。我国银行在改制前多是全资国有银行，受计划经济体制影响，很多银行员工还存在拿“铁饭碗”和吃“大锅饭”的思想，他们没有成本控制意识，不关心单位的盈亏情况。银行基层员工缺乏成本控制意识严重影响了银行整体的成本控制效果。银行管理者的任命有很强的行***色彩，受***府任命的银行管理者更多的关注经营中的合法性与合规性，而对降低成本，提高效益的追求不强烈。
2.成本控制系统不完善
商业银行有严格完善的财务核算系统和资金内部监控系统，却缺少成本控制系统。商业银行分级复杂，从总行到最低一级的储蓄所，过长的管理链，不利于总行对基层的控制，总行的成本控制计划，在基层很难保证执行效果。其次，商业银行也没有建立全系统的成本控制电子平台。手工化的成本控制工作低效，不易监督和评价。
三、国内商业银行成本管理的相关建议
（一）成本核算方面
1.加强成本核算工作的建议
商业银行应该建立一套全新的、系统的成本核算制度。新的产品成本核算制度应该仿照制造业企业的产品成本核算制度，要把金融产品在达到其使用目的以前所发生的所有必要支出都归集到金融产品的总成本中来。对于庞大而复杂的间接支出，可以允许商业银行自身业务的实际情况，本着实质重于形式的原则，核算本企业的金融产品成本。同一金融产品，在由不同的商业银行提供时，实际成本应是不同的。传统的金融产品核算思路为核算工作的规范性和安全性是第一位，应改变为把追求精细化成本核算为第一位。
2.改进成本核算方法的建议
商业银行成本核算方法的转变是现代化成本管理的核心和标志。我国的商业银行必须认真学习和研究国外同行的先进经验，引进先进的成本核算方法，其中最重要的是作业成本法和全面成本管理的应用。我国商业银行没有完整的作业成本法实践成功案例，作业成本法的应用应主要做好以下工作：1.建立作业成本法的制度框架；2.合理安排资源和成本的分配规则；3.建立作业成本法信息系统；4.合理定义作业等。而应用全面成本管理的主要建议为：1.加快调整银行组织架构，建立责任中心；2.整合内部职能部门，调整部门间业务结构；3.建立成本绩效评价体系等。
（二）成本控制方面
1.提高成本控制意识的建议
商业银行实行全面成本管理或作业成本法，就要建立全员成本控制意识，要全员参与成本管理。提高成本管理意识，是商业银行成本管理工作的前提条件，主要的工作有：1.银行管理层树立成本控制意识，把成本控制与企业整个经管管理目标联系起来；2.加大宣传力度，让成本控制思想在员工中深入人心；3.建立切实可行的奖惩制度，激励机制是成本管理长久坚持的保证等。
2.建立成本控制系统的建议：
商业银行要重新建立有效的成本控制系统，包括逐级建立成本控制中心，制定成本控制网络，完成成本的扁平化控制。发达国家的商业银行有完善的电子管理信息系统和数据支持系统。国内的商业银行应借鉴国外的经验，建立自己的统一的数据中心，使用先进的数据库软件，并进一步对成本信息进行数据挖掘和多维动态分析。还可以把成本控制与银行的战略管理目标联系在一起。（作者单位：中国建设银行长春城建支行）
参考文献
[1]刘星，我国上市商业银行成本效率和利润效率研究，当代财经，2010（03）
[2]张伟，金融危机下的商业银行成本控制浅议，中国经贸导刊2010/02
商行成本控制篇6
关键词：商业银行；内部控制；契约理论
中***分类号：F830.3文献标志码：A文章编号：1673－291X（2009）02－0053－02
商业银行内部控制历来是商业银行正常运转的制度基础，它具有内生性的整合作用,能够有效地协调相关主体的利益。内部控制的理论和实务是不断发展的，而隐含深处的本原才是其发展的最终动力。国内外已有不少学者从制度经济学角度研究商业银行内部控制，但绝大多数从产权角度出发，将内部控制置于产权理论之中进行思考和探讨。本文拟从契约的视角，运用新制度经济学中的契约理论对商业银行内部控制进行重构，确立商业银行内部控制的契约本质和经济学功能，为制定出切实可供执行的内部控制制度提出自己的见解。
一、商业银行内部控制的契约理论分析
商业银行首先具有一般企业的特征即本质属性是一组契约（科斯1937），同时，它又是特殊的企业有其自身的特点：商业银行的特殊之处在于它经营的对象是货币资金，货币是财产的典型代表，有推动产权交易的发展和财产的积累的功能。金融活动实质上是盈余单位所拥有的“现有财产”同赤字单位所拥有的“将来财产”之间的交换，是财产的跨时交易活动（产权），也是财产的盈余单位与赤字单位关于产权的一种契约安排，它不同于瞬时的交易而涉及到时间因素和不确定的将来，因此，存在极大的风险。这时，如果每个有财产盈余或赤字的单位都去从事金融活动将会面临极大的交易成本，于是作为降低交易成本及风险的金融企业应运而生。金融企业实质上是通过签订契约进行产权交易，以一次性的契约安排代替市场上的一系列契约，从而大大减少***从事金融交易活动的市场主体及交易契约的数量，扩大金融交易的规模，降低了交易成本。而商业银行正是上面所说的金融企业中的一种，它具有金融企业的所有性质，也是从事金融交易活动的一组契约。
商业银行应该具备契约的全部特征，如不完全性、签约主体地位的平等性等等。商业银行是不同要素投入主体之间组合的一组契约,理性的要素投入主体参与到银行契约的最终目的是从银行的业务发展中实现要素价值的增值而获得应有的收益。这组契约使银行内部发生的交易成本大大低于市场上金融交易的成本，但考虑到客观世界的复杂性、人们认知能力的有限性以及人们在交易过程中为了实现自己利益最大化会不惜损人利己产生的机会主义行为倾向（[美]威廉姆森），这组契约通常是不完全的，也就是说，在签订契约时很可能存在事先无法预计的纰漏。另一方面，商业银行主要在两方面创造价值：提供金融产品和服务以收取手续费；经营风险并获得风险收益。商业银行的业务核心是风险管理，如何降低银行经营过程中各种风险的发生率是其主要任务。因此，在契约履行过程中就需要有一种制衡机制存在起到事中控制和事后治理的作用把风险降至最低，否则商业银行契约的存在很有可能不会降低交易成本，反而使成本大大增加，在银行内部存在的这种制衡机制就是内部控制，所谓的事中控制和事后治理是指内部控制不仅要起到监督各利益主体的行为使其按照契约中的事先约定行事并通过严格的奖惩机制对其进行约束，而且契约中未规定的事项发生时，它能发挥有效作用激励当事人积极克服机会主义心理，尽快回到与组织目标一致的轨道上来。商业银行作为企业的一种，他的内部控制本质也应是一组契约，只不过商业银行内部控制较普通，企业要更加注重对风险的管理和控制，努力识别各种类型的风险，并形成有效的风险管理体系降低风险的发生。因此本文把商业银行内部控制的本质界定为：是由商业银行内部全体成员共同缔结的旨在协调各控制主体之间利益关系和降低内部金融交易成本、防范金融风险的一组契约。
商业银行内部控制在商业银行经营过程中发挥着降低金融交易成本、降低成本和弥补契约不完全性的作用。 具体表现在：首先，在商业银行内部，金融交易的每一过程都存在交易成本，商业银行内部控制的存在恰好可以对银行的各种形式的交易进行监督和控制，保证商业银行的经营活动朝原有目标顺利进行的同时，减少不必要的损失使交易成本降到最低水平。其次，商业银行作为一类企业本身存在着委托――关系委托人用提供报酬等激励方式吸引人使其尽最大努力工作，从而使委托人效用目标达到最大化。然而，现实中由于信息不对称，委托关系契约的不完全性,人的有限理性和机会主义行为倾向,导致人会为了自身的利益而侵害委托人的利益，即产生道德风险。商业银行选择委托关系也是要支付成本的，由于商业银行分支机构众多，层级和范围较一般企业多,导致成本上升。在商业银行内部建立行之有效的内部控制体系，能够监督控制人的行为使其严格按照制度行事，如有违反制度的情况则会受到应有的惩罚。第三，弥补契约的不完全性。商业银行的高风险性是其最显著的特点，且风险种类繁多其中信用风险、操作风险、市场风险对其影响最大。商业银行在追求盈利目标的过程中保持安全稳健运行，很大一部分是对风险控制的要求。因为商业银行的契约是不完全的，所以，不可能在风险发生之前在契约中详细列举出每一种可能发生的风险及应对措施，这就需要内部控制完成这样一项任务来弥补这种不完全性：对潜在风险进行识别、控制使其产生的危害降至最低。此外，在商业银行的各种交易关系中包含着复杂的利益主体，他们在各种契约中的地位都是平等的，其利益都应得到维护。同样，不可能存在一种极其完善的契约能全面照顾到每一方面的利益，这时内部控制的作用又能发挥了，它能够起到一种“激励”作用，克服契约执行中交易主体的机会主义行为倾向，在努力实现所有主体的目标的同时更好的维护了商业银行自身的利益。
二、商业银行内部控制制度建设的建议
基于上文对商业银行内部控制的契约属性所做的分析，笔者对我国商业银行有效内部控制体系的构建从契约的角度提出几点看法：
1.应培育良好的内部控制文化。内控文化是内控制度有效执行的基础，制度固然是很好的管理手段，但却不是最有效的。既然商业银行内部控制是一组契约，那么就应该符合契约的特征，我们知道，在每份契约签订之前都必须得到利益相关主体的认同，只要一方不同意契约就有可能不成立。同理，内部控制制度要想在银行内部有效运行，也需要银行内部各利益主体的认同。如果没有良好的内控文化来引领员工认同，那么强制执行带来的后果必定是这一“契约”的失效。由于个人的道德风险很容易转变成银行的经营风险，因此，在建立健全内控制度之初有必要在员工内部达成一种共同认知，树立正确的价值观、职业道德和责任感，为内控制度的执行打下坚实基础。
2.构建人性化的人力资源管理体系。对于商业银行内部控制这组契约，人力资源可既是客体又是主体，因为这组契约也具有不完全的特征，所以，迫切需要事后对其进行治理，也就是说，在银行内部要建立一种激励约束机制以此来克服员工的机会主义倾向、激发员工的工作热情。这样，员工在自身利益与银行利益发生冲突时，可能会考虑到这种“人性化”以至打消为获取私利损害银行利益的念头。因此，制定合理并富有人性化的人力资源管理体系是解决内部控制主体问题，构建全面而高效的内部控制体系的前提。
3.各利益相关主体共同参与内部控制制度建设。在商业银行内控管理体系中，内部控制涉及银行多个层面和各项业务，可以说每一项作业和每一个员工都是控制的对象，加上银行的分支机构庞大，这使得内部控制的难度加大。最好的选择便是让所有员工都参与“以其自身为控制对象”的内控契约的制定和实施。一般来讲，契约的制定者更倾向于遵守自己所制定的契约，所以，当员工参与内部控制制度的制定之后，他们便会相对自觉自律维护契约的履行。另外，通过员工参与管理，一方面可以增强员工的风险管理和内部控制意识，了解自己在内控管理中的角色要求。另一方面，可以对银行业务层面的各类风险进行更透彻的分析和评估，并进一步对内部控制***策和程序的完善性实施有效评价。
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商行成本控制篇7
随着我国社会经济的不断发展，供应链管理逐渐成为当前企业竞争的核心内容。采购成本控制是供应链管理的重要组成部分，不仅关系到企业的成本投入，还关系到企业的生产效率和经济收益，是企业发展的关键因素。目前，我国在供应链管理背景下的采购成本控制存在诸多问题亟须解决，企业应加大采购成本的控制力度，提高采购成本控制水平，进而提升供应管理水平，促进企业的健康发展。
1 供应链管理与采购控制内涵
1.1 供应链管理
企业内部供应链和外部供应链组成完整的企业供应链系统。供应链管理是指对供应链系统进行优化控制的手段和过程。在供应链管理过程中，需要树立正确的管理理念，制订完善的管理制度，确保企业内、外部供应链系统的稳定运行。供应管理过程具有统筹性，通过对各个环节进行整合与协调，促使供应链实现无缝连接，满足企业的发展需求。
1.2 采购成本控制
采购成本控制是指企业在进行目标采购过程中，通过对采购环节的把控和目标供应商的筛选，在保证完成采购目标的前提下，尽可能减少企业的成本投入，实现企业经济效益最大化的目标。有效控制采购成本不仅可以节约企业的资金投入，还可以保证企业的采购质量，进而提高企业的竞争优势。因此，企业应重视采购成本控制，保证采购管理的科学性和合理性。
2 供应链管理下采购成本控制管理存在的问题
在供应链管理下，采购在成本控制过程中存在以下几项问题：一是采购成本控制极端化，不能保证企业的采购质量，导致企业“因小失大”；二是采购管理人员专业素质有待提高，对采购过程中的一些招标手段认识不到位，容易在招评标过程中出现偏差，导致评标结果没有现实意义；三是供应商管理不到位，未对供应商进行分级管理，导致供应商质量低。
2.1 采购成本控制极端化
企业采购成本控制极端化虽然能够很好地降低企业的成本投入，但是对企业的长期发展会造成严重影响。企业要明确采购目标的性质和特点，分清其具体功能和重要程度，然后根据相应的标准进行采购。以太平鸟服饰为例，这是一家以零售为导向的多品牌时尚服饰公司，对于一些办公用品，如：笔、纸、装饰品等小物件，在采购过程中可以按最低价评标法进行采购，即选择价格最低的供应商，因为办公用品对于企业的整体发展影响不大；而当企业对服装进行采购时，应采用综合评标法进行采购，因为服装的采购质量是企业的形象标志，太平鸟是知名的服装企业，不能出现假冒伪劣产品，否则会损害企业的整体形象。此外，企业应对服装设计进行研究，评价其是否符合当前社会流行趋势，以保证企业采购后能够达到很好的经济效益。
2.2 采购管理人员的素质有待提高
在采购过程中，由于采购人员的专业水平和综合素质有待提高，导致采购水平不能满足企业的发展需求。采购人员在进行采购的过程中，由于缺乏丰富的采购经验和先进的采购知识，对采购管理的认识存在偏差，目标供应商选择随意性较大，不利于采购质量的管理；有些采购人员由于工作作风问题，利用职位之便谋取私利，导致企业的采购水平下降。如：采购时选择与自己熟悉的供应商或选择与自己有裙带关系的供应商，从中谋取好处。
此外，由于采购人员缺乏对目标供应商的资质审查和产品抽查，没有进一步了解供应商的企业信誉和后续服务评价，对企业未来的发展没有一个大致的掌握，存在采购风险，容易出现产品供应不足和产品质量不符合企业要求等相关风险，降低了企业的经济效益和社会效益，阻碍了企业的健康发展。
2.3 供应商管理不到位
对供应商进行有效管理保证企业采购水平的重要手段。企业在选择供应商时，对于大型采购，会对供应商的资质和产品质量进行严格审查，对其投标方案进行细致分析和综合评分，然后选择优质的供应商。但是由于缺乏对供应商的分级管理，随着时间的推移，容易出现“一次性”供应商和“僵尸”供应商。此外，由于缺乏分级式供应商管理，无法突出优质供应商的优势，剔除“一次性”供应商和“僵尸”供应商，供应商质量有待提高。
3 提高供应商管理下的采购成本控制措施
3.1 提高采购人员的综合素质
采购人员素质是保证采购成本控制的基础，在采购过程中，只有采购人员正确认识采购工作的重要性，树立科学合理的采购理念，具备扎实的采购专业知识和丰富的采购经验，才能做好采购管理。因此，企业应加大采购人员的培养力度，从根本上解决采购成本控制问题。可以对采购人员进行再教育，使其掌握与采购相关的专业知识；学习先进的采购管理经验，总结经验和教训，进而提高采购管理水平。
3.2 树立正确采购理念，完善采购体系
企业在采购过程中，应树立正确的采购理念。对不同的物资进行采购时，要采用不同的采购方法，保证整体的采购水平，不能“唯利是***”。
此外，企业应完善采购体系，建立监督机制，对采购人员的采购标准和采购方法进行监督，防止采购人员以采购名义为自己谋取私利。企业也可以建立相应的激励机制，采购完成后，以采购目标为企业带来的经济效益和社会效益为基础，对采购人员进行物质奖励和荣誉奖励，进而提高采购人员的工作热情和工作积极性。
3.3 加强供应商的管理力度
供应商的有效管理是保证企业采购水平的重要手段。供应商的管理水平不仅影响着采购管理水平，也影响着企业供应链的管理水平。供应商的有效管理可以为采购管理提供基础保障，因此，企业应加大供应商管理力度，对供应商管理实行分级管理并加以细化，确保采购人员在进行某类目标采购过程中能够及时有效地找到相应的供应商信息，降低采购供应商选择的盲目性和随意性。
此外，企业还需要对供应商进行动态管理，对供应商所供应的产品质量进行抽查，保证采购质量满足企业需求；对供应商的资质和信誉进行审查，保证选择供应商的合法性；对供应商的售后服务进行评价，完善供应商档案，保证供应商的实时供应信息。通过实施分级和动态的管理，企业可对供应商进行有效评价，筛选优质的供应商，剔除劣质供应商，减少“一次性”供应商和“僵尸”供应商，进而为采购管理提供保障，实现低成本的采购目标。
4 结语
商行成本控制篇8
商业银行首先具有一般企业的特征即本质属性是一组契约（科斯1937），同时，它又是特殊的企业有其自身的特点：商业银行的特殊之处在于它经营的对象是货币资金，货币是财产的典型代表，有推动产权交易的发展和财产的积累的功能。金融活动实质上是盈余单位所拥有的“现有财产”同赤字单位所拥有的“将来财产”之间的交换，是财产的跨时交易活动（产权），也是财产的盈余单位与赤字单位关于产权的一种契约安排，它不同于瞬时的交易而涉及到时间因素和不确定的将来，因此，存在极大的风险。这时，如果每个有财产盈余或赤字的单位都去从事金融活动将会面临极大的交易成本，于是作为降低交易成本及风险的金融企业应运而生。金融企业实质上是通过签订契约进行产权交易，以一次性的契约安排代替市场上的一系列契约，从而大大减少***从事金融交易活动的市场主体及交易契约的数量，扩大金融交易的规模，降低了交易成本。而商业银行正是上面所说的金融企业中的一种，它具有金融企业的所有性质，也是从事金融交易活动的一组契约。
商业银行应该具备契约的全部特征，如不完全性、签约主体地位的平等性等等。商业银行是不同要素投入主体之间组合的一组契约,理性的要素投入主体参与到银行契约的最终目的是从银行的业务发展中实现要素价值的增值而获得应有的收益。这组契约使银行内部发生的交易成本大大低于市场上金融交易的成本，但考虑到客观世界的复杂性、人们认知能力的有限性以及人们在交易过程中为了实现自己利益最大化会不惜损人利己产生的机会主义行为倾向（[美]威廉姆森），这组契约通常是不完全的，也就是说，在签订契约时很可能存在事先无法预计的纰漏。另一方面，商业银行主要在两方面创造价值：提供金融产品和服务以收取手续费；经营风险并获得风险收益。商业银行的业务核心是风险管理，如何降低银行经营过程中各种风险的发生率是其主要任务。因此，在契约履行过程中就需要有一种制衡机制存在起到事中控制和事后治理的作用把风险降至最低，否则商业银行契约的存在很有可能不会降低交易成本，反而使成本大大增加，在银行内部存在的这种制衡机制就是内部控制，所谓的事中控制和事后治理是指内部控制不仅要起到监督各利益主体的行为使其按照契约中的事先约定行事并通过严格的奖惩机制对其进行约束，而且契约中未规定的事项发生时，它能发挥有效作用激励当事人积极克服机会主义心理，尽快回到与组织目标一致的轨道上来。商业银行作为企业的一种，他的内部控制本质也应是一组契约，只不过商业银行内部控制较普通，企业要更加注重对风险的管理和控制，努力识别各种类型的风险，并形成有效的风险管理体系降低风险的发生。因此本文把商业银行内部控制的本质界定为：是由商业银行内部全体成员共同缔结的旨在协调各控制主体之间利益关系和降低内部金融交易成本、防范金融风险的一组契约。
商业银行内部控制在商业银行经营过程中发挥着降低金融交易成本、降低成本和弥补契约不完全性的作用。具体表现在：首先，在商业银行内部，金融交易的每一过程都存在交易成本，商业银行内部控制的存在恰好可以对银行的各种形式的交易进行监督和控制，保证商业银行的经营活动朝原有目标顺利进行的同时，减少不必要的损失使交易成本降到最低水平。其次，商业银行作为一类企业本身存在着委托——关系委托人用提供报酬等激励方式吸引人使其尽最大努力工作，从而使委托人效用目标达到最大化。然而，现实中由于信息不对称，委托关系契约的不完全性,人的有限理性和机会主义行为倾向,导致人会为了自身的利益而侵害委托人的利益，即产生道德风险。商业银行选择委托关系也是要支付成本的，由于商业银行分支机构众多，层级和范围较一般企业多,导致成本上升。在商业银行内部建立行之有效的内部控制体系，能够监督控制人的行为使其严格按照制度行事，如有违反制度的情况则会受到应有的惩罚。第三，弥补契约的不完全性。商业银行的高风险性是其最显著的特点，且风险种类繁多其中信用风险、操作风险、市场风险对其影响最大。商业银行在追求盈利目标的过程中保持安全稳健运行，很大一部分是对风险控制的要求。因为商业银行的契约是不完全的，所以，不可能在风险发生之前在契约中详细列举出每一种可能发生的风险及应对措施，这就需要内部控制完成这样一项任务来弥补这种不完全性：对潜在风险进行识别、控制使其产生的危害降至最低。此外，在商业银行的各种交易关系中包含着复杂的利益主体，他们在各种契约中的地位都是平等的，其利益都应得到维护。同样，不可能存在一种极其完善的契约能全面照顾到每一方面的利益，这时内部控制的作用又能发挥了，它能够起到一种“激励”作用，克服契约执行中交易主体的机会主义行为倾向，在努力实现所有主体的目标的同时更好的维护了商业银行自身的利益。
二、商业银行内部控制制度建设的建议
基于上文对商业银行内部控制的契约属性所做的分析，笔者对我国商业银行有效内部控制体系的构建从契约的角度提出几点看法：
1.应培育良好的内部控制文化。内控文化是内控制度有效执行的基础，制度固然是很好的管理手段，但却不是最有效的。既然商业银行内部控制是一组契约，那么就应该符合契约的特征，我们知道，在每份契约签订之前都必须得到利益相关主体的认同，只要一方不同意契约就有可能不成立。同理，内部控制制度要想在银行内部有效运行，也需要银行内部各利益主体的认同。如果没有良好的内控文化来引领员工认同，那么强制执行带来的后果必定是这一“契约”的失效。由于个人的道德风险很容易转变成银行的经营风险，因此，在建立健全内控制度之初有必要在员工内部达成一种共同认知，树立正确的价值观、职业道德和责任感，为内控制度的执行打下坚实基础。
2.构建人性化的人力资源管理体系。对于商业银行内部控制这组契约，人力资源可既是客体又是主体，因为这组契约也具有不完全的特征，所以，迫切需要事后对其进行治理，也就是说，在银行内部要建立一种激励约束机制以此来克服员工的机会主义倾向、激发员工的工作热情。这样，员工在自身利益与银行利益发生冲突时，可能会考虑到这种“人性化”以至打消为获取私利损害银行利益的念头。因此，制定合理并富有人性化的人力资源管理体系是解决内部控制主体问题，构建全面而高效的内部控制体系的前提。
3.各利益相关主体共同参与内部控制制度建设。在商业银行内控管理体系中，内部控制涉及银行多个层面和各项业务，可以说每一项作业和每一个员工都是控制的对象，加上银行的分支机构庞大，这使得内部控制的难度加大。最好的选择便是让所有员工都参与“以其自身为控制对象”的内控契约的制定和实施。一般来讲，契约的制定者更倾向于遵守自己所制定的契约，所以，当员工参与内部控制制度的制定之后，他们便会相对自觉自律维护契约的履行。另外，通过员工参与管理，一方面可以增强员工的风险管理和内部控制意识，了解自己在内控管理中的角色要求。另一方面，可以对银行业务层面的各类风险进行更透彻的分析和评估，并进一步对内部控制***策和程序的完善性实施有效评价。
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商行成本控制篇9
成本管理涉及成本预算、核算、分析、控制和考核五个方面，是关于企业在生产经营过程中的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列管理行为的总和。
1)对成本进行管理可以增加企业利润，为企业创造高效益。企业高效益对于企业今后的发展奠定了物质基础，可以用来扩大企业规模和增加员工福利，同时也可以让企业在市场中占有优势地位。
2)可以让企业在经营上管理的到进步。带动了企业发展。作为牵动企业经营管理的“牛鼻子”，成本管理贯穿生产管理、物流管理、技术管理、质量管理、劳动管理过程的始终，起到了带动全局的作用。有效的成本管理可以在企业经营的各个环节严格控制企业成本和、费用支出，提高企业成本信息的科学性、客观性和准确性。有利于内部使用者进行分析决策，为进一步制定产品价格、进行管理决策提供依据。
二、商业企业成本管理存在的问题
从我国企业对成本管理的新形势来看,企业的整体发展形势都表现得很好，大多数商业企业也都在新形势下根据自身的发展情况对企业进行改革和调整。在某种程度上来说有利于企业成本管理的发展，但是,我国企业成本管理还并非完美无瑕,还存在着这样或是那样的问题,比如落后的成本管理理论、成本管理措施不力、不商业企业管理制度不健全等,这些问题都束缚着我国企业成本管理的发展。具体如下:
1.企业对成本意识淡薄
企业内部控制管理商业企业的成本发生是从商品采购、储存直到最终销售过程所发生的一切费用的总和，而目前企业的管理却往往以商品的流通为中心,只注重对企业流通成本的管理,却忽视了商业企业内部流通部门外的费用发生对企业成本的影响,忽视了在采购储存，销售过程中的管理环节。促销环节等发生的较大的成本费用,对商业企业的价值链更是视而不见,这种传统落后的成本管理观念已难以满足当前市场竞争的要求，商业企业对服务成本的漠视以及大量广告费、开办费等的发生使商业企业无法考虑全面发展的竞争战略,加之不能将生产，批发，零售一体化,致使商业企业面临着产品积压资金沉淀的问题,影响资金的正常运转、商业企业效益等同时也削弱了企业的竞争能力。
2.成本控制措施不力
从当前的形势情况看，大多数企业对于成本控制存在盲目性，没有明确的成本控制目标。有的企业甚至以“拍脑袋”的形式来制定目标，成本控制缺乏具体指标，成本领先带来的收益无法量化。有些企业对成本控制没有时效性，虽然明确了成本控制目标却没有实施。在实际工作中，企业成本目标太过简单粗略未逐层细化分解，也未落实到相关的部门和个人，无法考核成本责任和目标实施效率。在绩效考核中企业管理层只注重形式走过场，成本控制工作绩效和薪酬等方面相脱节。管理层的失职进一步导致企业员工对成本管理没有积极性，久而久之造成员工事不关己的工作态度，对于成本是否合理的问题既无压力又无动力，位于生产一线员工的创新能力未能受到激发，长期下去则导致企业的经济效益和竞争力受损。
3.商业企业的管理制度不健全
尽管商业企业基本上都有自己的一些成本管理框架,但由于其成本管理定位于服务于存货计价及收益确定不准确,同时相应的内部控制制度不完善或缺失,因而忽略成本管理的事前预测,缺乏成本管理的事中控制和管理决策,这些使得商业企业的成本控制活动只有形式,而实际效果不理想,更不能实现商业企业成本管理的目标"部分商业企业在制定成本管理制度时,因局限于企业内部的成本管理认识,尤其是只关注产品的流通过程,没有从全面成本管理的角度考虑,没有意识到从商业企业整体进行成本管理控制,使建立起的成本控制制度不健全,因而也难以很好地服务于企业的生产经营和决策过程"
三、加强对商业企业成本控制的对策
1.提高成本管理认识
提高对成本管理的认识是突破成本管理的关键成本降低必须控制在一定限度内，不能片面地节约、节省成本而应该在战略层面上对成本进行研究分析，充分挖掘成本降低的潜在因素。例如企业可通过推出新产品来拓宽产品的市场需求，而不能在新产品的研发创新上节省投入。为了能在市场占有优势地位、企业应该以科学技术是第一生产力为指导思想，开发创新产品的过程中增加科技投入，实现提高价格、扩大销售量和市场占有率、同时又节能降耗的目的。
2.增强成本控制监督力度
由于我国企业普遍缺乏有效的成本监督与激励机制，成本管理的执行效果不显著。有的企业成本管理制度不健全，使各项制度形同虚设，比如有的企业不相容的岗位未进行分离，不能起到相互制约的作用，为了打造并提高企业自身的核心竞争力，使企业能够更好地适应外部环境变化，成本管理对企业管理人员提出了更高的要求。加强成本控制主要通过采用专门的方法获取企业自身及其同行业其他企业的信息资料，成本控制手段由原来的简单成本控制转向战略成本控制，制定适合企业总体发展战略的成本管理规划，并加强成本控制的监督和执行力度，企业应对各部门下达年度成本控制指标，并将成本责任进行分解，最终具体到部门和个人．使相关人员签订责任书，进行年度考核评价。设立激励机制制度，调动员工的积极性、实行实行奖罚分明制。
3.在市场经济环境下,商业企业要树立成本的系统管理理念
商业企业的成本管理工作被看作是一项整体与全局的系统工程,是把企业成本管理当做全面、综合、持久的系统并对企业成本管理的对象、内容、方法进行全面地分析研究的系统理念。商业企业的成本管理不能仅仅局限于商品的购、销过程,而是要将视野扩展到商品的市场需求分析。要严格将商品成本控制到一定的范围，要强化成本系统管理，对成本系统进行细分，以便增强企业在市场上的竞争力。另外要加强企业成本管理决策范围的分析,可以保证企业做出最优决策,为获取最大的经济效益提供可能。
四、总结
商行成本控制篇10
[关键词]商品流通企业；利润率；低下原因；成本控制
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.15.203
1 商品流通企业的现状
1.1 缺乏健全的企业财务管理制度
我国的商品流通企业数量众多，在有些企业特别是中小型商品流通企业中，其财务管理制度不完善，部门职责划分不明，常常出现现金在不同出纳人员结算的情况下由企业领导或会计人员随意经手，而不是按照相应的账、款分管原则进行，导致企业对流动现金的管理不到位，出现账实不符等问题的发生。同时，还有些企业为了个人利益搞“账外账”设“小金库”，对经营收入情况进行谎报瞒报，借以逃避相关部门的监督和审查，导致资金管理混乱，给乱花、乱支、乱批等问题的发生埋下了隐患。
1.2 缺乏规范、全面的成本管理
有些企业由于受到自身发展规模、经济实力、管理人员素质水平等多方面因素的影响，导致在企业成本的管理上缺乏充分、正确的认识。认为企业利润只同产品的进货、出货价格有关，而对运输、库存、配送等阶段的成本管理不足，导致企业经营利润的降低。
1.3 缺乏科学、合理的资金利用管理
货币资金是商品流通企业最为重要的资产组成之一，对企业各类经营开支、税务缴纳、债务偿还等工作都有着极为重要的保障作用。但货币资金是非营利性的资产，它需要被存入银行，这不仅导致所产生的利率较低，且当企业持有的货币资金数额较大时，会降低资金的流动性边际效益，从而降低企业的盈利情况。
1.4 缺乏严格、规范的财务报表管理
目前，我国有些地方***府部门对商品流通企业的财务报表疏于管理，缺乏严谨、健全的监督、审批制度，容易让企业钻制度“空子”，导致偷漏税款、隐瞒销售、公款私存、套取现金、出借银行账户、私设小金库等违法违规行为的发生。例如，商品流通企业对银行对账单或银行存款余额调节表进行造假，用来掩盖经营实情，应付***府审计，逃避法律责任。
1.5 缺乏高素质的财务管理人员
在有些商品流通企业特别是中小型企业中，由于自身发展实力的限制，导致企业在招聘财务管理人员时不舍得花大成本聘请高水平、高素质的人才，有些甚至是延续家族式管理。这就导致财务管理人员的业务素质较低，缺乏较强的法律意识和内控意识，对财务管理的重视不足，从而导致营私舞弊、收受贿赂、公款挪用等问题的发生。
2 商品流通企业利润率低下的原因
通常情况下，企业的利润是企业收益减去企业成本所得到的。而商品流通企业的成本主要来自四大方面，即采购成本、运输成本、存储成本和配送成本。企业的利润率低，究其根本原因就是这四方面成本偏高所造成的。
2.1 采购成本方面
商品流通企业的利润率绝大部分取决于采购成本。但在实际的发展中，我国大部分商品流通企业仍然沿用分散式的传统采购模式，连锁采购、集中采购的比例较低，导致对这些采购方式的规模优势利用不足，造成采购成本的升高。同时，对产品生产供应企业缺乏有效化管理，导致工作开展的混乱性和无序性。此外，对采购相关环节的管理控制不足，采购人员职业素质较低，导致暗箱操作、“拿回扣”等问题的发生，从而进一步提升了采购工作的成本。
2.2 运输成本方面
商品流通企业从生产企业购进商品后，需要将商品进行不同地点之间的运送，而这期间的费用则全部由企业负担。随着我国市场经济和交通行业的不断发展，运输成本在企业成本中占有的比例也逐渐加大，而我国目前多数商品流通企业在运输环节上都普遍存在运输成本重视不足，运输资源严重浪费，交通运输费偏高等问题，导致运输成本居高不下。
2.3 存储成本方面
目前，商品流通企业在产品存储方面普遍存在严重的库存积压问题，且商品存储环境不佳，管控技术不高，缺乏统一性的管理经营，从而导致库存商品出现减值现象，增加了企业的资金运转风险，导致存储成本的升高。
2.4 配送成本方面
目前，我国的商品流通企业在备货、分拣、配装、送货等商品配送服务方面的管理制度和机制还不健全，各部门管理相对分散，缺乏统一、有效的调度管理，从而导致配送成本的增加。
3 商品流通企业成本控制的措施
针对当前我国商品流通企业的现状以及导致企业利润率低下的原因，在今后的经营管理中，商品流通企业可以通过以下几个方面的措施来加强对成本的管理控制，提高企业利润率。
3.1 建立和完善企业财务管理制度
商品流通企业必须要加强对财务管理制度的制定和完善，结合我国相关法律规定，根据企业自身发展实情制定科学、严格、合理、全面的财务管理制度体系，明确财务各部门、各岗位、各人员的工作职责和权利义务，提高财务工作的***性和规范性，并加强对财务制度的严格执行和落实，从而有效消除和避免出现“小金库”等问题。
3.2 加强企业内部控制机制的建设
商品流通企业必须要积极转变经营思想观念，学习和利用现代化企业管理理论和模式，加强对企业内部控制机制的建设健全，通过提高内部控制管理意识，建立健全内部控制的制度体系，制定科学、合理的内控目标，建立完善的内部控制管理信息化平台等措施，提高商品流通企业的内控管理力度和水平，从而对成本管理工作起到有效的监管。
3.3 加强各环节的成本管理
商品流通企业必须要重视对商品流通全过程的成本管理和控制，严格每一个细节的成本监管，从而有效降低企业成本。具体包括：
（1）加强商品购进成本的控制。商品流通企业要积极的制定和健全采购管理制度，建立生产企业的档案管理制度和准入制度，完善采购工作的方法和模式，积极顺应时展，根据企业自身实际情况恰当的选择电子商务采购、招标比价采购、全面战略采购等方式，从而有效降低采购成本。
（2）加强商品运输成本的控制。商品流通企业要不断提高员工的物流成本节控意识，对运输环节进行科学设计、统筹安排，积极采用GIS、GPS等先进科技，提高企业物流管理的网络化、信息化和现代化，并加强车辆的硬件配置水平，从而再提高运输工作的效率和安全，降低运输成本。同时，还要不断提高企业运输环节的服务质量和水平，尽量消除和避免行业内的不合理现象，优化工作模式，从而更好的辅助运输成本的降低。
（3）加强商品存储成本的控制。商品流通企业要加强对产品库存的管理，积极引进和运用当前市场上的先进方法（如ABC分类法等）和成功经验（如供应商管理库存模式等），提高自身库存管理的水平和效益，从而有效降低商品存储成本。同时，还要通过科学、有效的制度***策和方法来尽量减少淤滞库存，提高仓库的利用率，从而有效降低库存成本。
（4）加强商品配送成本的控制。商品流通企业要对配送线路进行预习的合理制定，并根据自身实力情况建立***、完善的商品配送中心，提高对商品配送工作的统一化、规范化、制度化管理，提高资金的使用效率，降低费用成本。同时，还要积极建立健全配送管理的信息化控制系统，提高配送工作的现代化、智能化，有效降低人工成本，提高配送效率和质量。
3.4 加强高水平财务管理人员队伍的建设
商品流通企业要舍得“下本钱”引进高素质的财务管理人员，提高财务人员队伍的整体水平。同时，还要积极加强在职财务管理人员的职业再教育，对他们进行定期培训和考核，强化在职人员对当前商品流通行业中财务管理和成本控制等工作的新认识，掌握和运用其中的新方法、新模式，从而不断提高自身的业务技能水平和职业道德素质，确保企业财务管理和成本控制工作的顺利开展。
4 结 论
成本管理是商品流通企业想要获取更多利润所必须重视和加强的关键工作之一。在当前激烈的市场经济形势下，商品流通企业必须要加强观念转变，规范财务工作，并从购进、运送、存储、配送等各个环节加强成本的管理和控制，从而更好地提高企业经营利润和效益，促进我国商品流通行业的蓬勃发展。
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