学文网企业成本控制方法篇1
关键词：供水企业；成本控制；承包经营制度
中***分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-01
水是生命之源，其在市场上作为一种特殊的商品而存在。随着经济的发展，市场竞争的日益加剧，供水企业欲在激烈的竞争中获得生存和快速发展，就必须在管理上进行改革，如何通过最小的成本支出来获得一定的回报成为当下供水企业面临的一个关键问题，本文从成本控制的方法这一角度出发阐述对供水企业在成本节约上的一些反思。
一、供水企业成本控制的意义
成本的有效控制是任何企业提高经济效益的重要途径，供水企业也不例外。供水企业通过成本会计的方法对本企业的经营活动进行科学的规划和管理，实现低成本的投入以及人力、物力、财力的节约，这样对于整个企业效益的改善会起到促进作用，这也是供水企业管理团队一直努力奋斗的事情。供水企业通过成本控制可以进行一定的积累，为今后的大发展提供前提；同时实施企业的成本控制，通过不断的降低成本的消耗，企业的利润相比之下也会有所提升，这样也利于企业发展；再次，企业实施成本控制降低消耗，可以有利于改善经营管理，调动员工的积极性，促使企业健康快速发展。总而言之，通过成本控制实现低投入，提高成本效率，增加企业利润，对于企业及员工都是极为有益的。
二、供水企业成本控制方法分析
供水企业实施成本控制对于企业发展是极为有利的，而如何有效的进行成本管理上的控制就需要针对企业自身的发展情况总结出一套或者几套行之有效的方法。通过理论和实践的研究，以下几种方法应该值得借鉴和应用，以求实现供水行业在成本控制方面能够取得一定的成绩。
1.成本节约意识的培养
意识影响着行动，供水企业成本节约意识的培养对于企业成本的控制是百利无一害的。只有有效的节约和充分的利用才能实现最大的价值。供水企业成本控制关注的焦点在成本上，而对于供水企业成本主要来自于水资源的成本、水处理的成本、企业运营的成本及税费的成本。随着水资源的短缺及需求的不断增加，在保障供水质量的基础上，我们首先要有节约的意识，培养成本节约意识使得在各项成本预算上能够发掘新的途径来降低消耗获得最大的回报。企业成本意识的培养不仅仅是针对管理团队，企业员工同样不可忽视，成本控制是一个巨大的工程，任何一个环节出现问题都会造成巨大的浪费，相反使成本剧增。因而，通过企业文化的宣传、在岗的培训或者定期的考核等方面来培养企业上下人员的成本节约意识非常的重要。
2.引进新技术，改良工艺
随着经济的发展，水资源污染形势比较恶劣，在进行对水资源工艺处理的过程中，原有的技术和工艺为获得合格的产品所消耗的成本是巨大的。为了满足人们对健康用水的需求，供水企业应该主动的引进新技术，改革新技术，将水处理工艺进行改良，改善材料用量的搭配，对用水进行科学的调度，优化机器设备，这样可以有效的降低消耗，减少变动成本，在保障水产品质量的前提下，减少材料和动力方面的消耗。这样通过技术的创新，运用最新的技术来提高生产效率，减少水加工过程中一些动态成本的使用，可以对成本控制起到极大的促进作用。
3.实行科学化综合管理
成本控制需要从各个环节同时抓起，成本降低是企业全员的责任，因为通过科学化的综合管理将各个环节有效的衔接起来，相互之间互相配合，这样才能保障成本有效的控制。实行科学化综合管理，在采购、生产、运输及销售各个角度同时采取行之有效的方法，并进行一定的实证研究，通过相互的对比得出适合企业今后发展的有效方法才是成本控制的关键。同时，通过科学化管理对企业管理观念进行更新，完善企业内部的管理制度，规范各种规章制度和管理办法，完善人员监督机制，通过专业化的人员队伍和制度规范对企业经营活动各个环节的成本控制标准进行制定，最终实现供水企业成本的有效控制。
4.实施承包经营制度
现如今，承包经营制度在供水企业的生产和销售中运用很广泛，实施该制度对于增加企业收入，优化财务管理也起到了很大的促进作用。在供水行业中实施该种制度需要对承包指标进行合理的规定，其中包括水厂成本指标和供水管理所成本指标。紧接着还需要对承包单位的承包经营指标的执行进行科学的规范；再次需要重点分析承包指标与经营效果之间的差异并对过程中出现的问题进行反思和必要的总结；最后根据考核指标考核经营的业绩进行结算，并进行下一阶段的完善。实行承包经营，供水企业成本控制将会有明显的效果，并能够对增加企业收入，改善经营状况产生良好的效果。
5.加强企业核算人员队伍建设
人才的培养对于企业的发展起着至关重要的作用，供水企业在进行成本控制的过程中同样也需要培养一批优秀的人才，尤其是核算人才的大力培养。供水企业在加强对核算人员队伍的建设中，通过不定期或者定期的人员培训，来逐步提升这些员工的综合素质和工作能力，使其具备先进的成本管理理念，通过人才队伍的建设为企业成本控制工程的有序进行提供人力支持，保证企业成本得到有效的管控，进而提高企业的效益。
三、小结
总之，供水企业所面临的挑战和压力在不断的提升，面对这样的环境欲获得新的发展和突破就必须在企业成本控制上下足功夫，通过一系列行之有效的方法来对企业的成本进行控制。本文从成本节约意识的培养、引进新技术，改良工艺、实行科学化综合管理、实施承包经营制度及加强企业核算人员队伍建设这五个方面对如何进行供水企业成本控制阐述了自己的一些思考，旨在起到抛砖引玉的作用，对供水企业成本的有效控制提供浅显的借鉴。
参考文献：
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企业成本控制方法篇2
关键词：ERP 成本控制 事前计划 事中控制
随着市场经济的发展和经济全球化的不断深化，市场竞争日益激烈，企业之间的联系也日益密切，要想在经济全球化这样的大环境下立于不败之地，并与其他企业互惠共赢，做好企业管理工作非常有必要，而成本控制作为企业管理中的关键环节，在企业发展中的作用不可替代。
1、企业运用ERP进行成本控制的必要性
企业传统成本控制模式存在以下几方面问题：无法系统、全面收集信息；主要以事后控制为主，信息时效性不高；核算方法存在问题，对于出现的成本波动无法有力追溯其具体原因；对外部环境适应性较低等。而ERP则是以现代信息技术为基础，以先进管理思想为核心，以用户需求为导向，强调计划的一贯性和执行性，注重事前计划、事中控制和事后分析，能够实现企业各个生产部门之间的信息共享，并集成企业、供应商以及客户整个供应链信息，有助于企业及时控制差错，进行分析改进，对于增强企业对市场环境以及快速变化着的客户需求的适应能力具有重要作用。ERP为企业带来的定量效益和定性效益是传统成本控制模式无法相比的，因此，将ERP运用于企业成本控制中非常有必要。
2、ERP成为企业成本控制的利器的方法
为了使ERP成为现代企业成本控制的一把利器，就必须在成本控制全过程渗入ERP，充分发挥系统的事前计划、事中控制和事后分析的作用。
2.1、事前计划
一般情况下，企业必须预见在实际生产过程中可能会引发的成本要素，结合自身的经济能力、利润目标、功能、质量等制定最优产品设计方案，并在ERP成本模拟子系统中将设计方案中的产品结构、工艺路线与企业生产作业链建立起对应关系，这个时候，ERP系统就会自动生成方案成本，按照成本最低、产品最优原则择优选择设计方案，然后从企业成本管理的角度出发，运用作业管理思想和价值工程思想，在满足产品功能和质量需求前提下，对选择出的产品设计方案中的生产作业链进行分析和评价，将不必要的作业环节剔除，优化产品作业链和产品结构，形成最终方案。充分应用ERP系统模拟功能，将确定出的最优方案的产品BOM信息和工艺作业输入系统中，确定标准成本，以标准成本指导实际生产，为生产中的成本监控提供依据。
2.2、事中控制
事中控制包括三方面，即采购过程控制（采购价格、采购量）、库存控制（库存量、库存收发）和生产过程控制（工时控制、用料控制、费用控制、质量控制），主要是成本管理人员在权责范围内根据设定的成本目标，在产品生产经营和产品成本形成过程中，采取切实有效的措施对各种影响成本的因素进行预防和控制，进而实现成本目标。事中控制环节必须是企业最为关注的环节，但是在传统成本控制模式下，该环节也是最薄弱的环节，这个时候，我们就要充分利用ERP系统的功能实现对采购阶段的价格、物料和资源耗费的有效制约。
在采购管理子系统中，ERP系统能够对供应商做出科学评价，选择出优秀的供应商，使企业采购的物料价格低廉，质量优良，供应及时，这样不仅直接降低了材料成本，还有利于企业保持最佳安全储备，对于保证生产的正常进行具有重要作用。企业的库存成本包括库存量、库存收发成本，降低库存成本能够降低企业运营成本，使企业以较高的经济效益立足市场竞争；在库存管理子系统中，ERP系统就能根据企业生产计划、能力计划、物料清单和库存量将材料实际采购量计算出来，实时做出安全库存预警，从而在保证企业生产连续进行的情况下达到库存量最低，实现机会成本最小化；此外，企业可结合实际情况建立完善的库存收发制度，有效降低物料储存中的误差额和报废率，避免不必要的库存浪费。ERP精益化、系统性的管理思想在企业生产过程的成本控制中体现得淋漓尽致，在生产制造子系统中，ERP的成本控制对象为生产订单，通过对生产过程中用料、工时、流程耗费的实时监控和比较，系统能汇总出实际成本，这样就有效避免了产品生产中出现的不必要浪费，还有利于及时发现次产品，进而找出原因，做出改进，对于提高生产效率和生产质量具有积极作用。综上，将ERP系统全面贯穿于企业价值增值全过程，同时结合企业有关管理制度和考核机制，将会使企业顺利实现成本控制目标。
2.3、事后分析
事后分析就是对企业标准成本和实际生产成本进行比较分析，找出差异，分析原因，明确责任，进行改进，避免问题再次发生。ERP系统对成本差异的分析是通过二维模型实现的，二维模型会自动计算出标准成本和实际成本，并将两者之间的差异自动结转出来，分析差异是否超出限定值，进而追溯根源，找出具体原因，采取切实可行的措施加以预防和控制，最终达到改进生产和提高生产效率的目的。
3、结语
总之，在经济全球化大环境下，传统成本控制模式已不能适应企业未来发展需求，而ERP作为信息化管理内容，将其应用于现代企业成本控制中，并贯穿于企业生产经营全过程，对于确保成本信息的完整性、全面性和真实性具有重要作用，有利于实现企业财务管理的精细化、标准化。随着先进管理思想和信息技术在ERP系统中的进一步融入，ERP将会在企业成本控制中发挥更加重要的作用。
参考文献：
[1]纪***妤.企业成本控制的问题及对策[J].中外企业家.2013，（5）.
企业成本控制方法篇3
（辽宁新洁安农业科技有限公司，辽宁 朝阳 122000）
摘 要：经济全球化给企业的经营环境带来了巨大的变化，同时也给企业的成本控制带来了新的挑战。企业要想在激烈的市场竞争下立足，除了要不断通过外在各种途径提升利润外，还需要不断对企业成本加以控制。本文将结合成本管理的相关理论知识，分析企业在成本控制中存在的问题，并提出加强成本控制的相关方法。
关键词 ：企业；成本控制；问题；加强方法
中***分类号：F275
文献标志码：A
文章编号：1000-8772（2014）16-0075-02
一、引言
企业的持续稳定发展要求企业在提高资金运用效率、保证企业创新能力的基础上，不断降低企业的运作成本，为企业创造更多的价值。随着成本管理理论的不断发展，成本控制已经成为成本管理的核心内容，成本失控必然会造成企业投入与产出之间的失调。目前，由于企业的发展环境发生了巨大变化，旧有的成本控制方法已经不能满足企业成本管理的要求，成本控制过程中存在着多方面的问题。比如，未形成规范化的制度体系、成本控制方法较为落后、成本控制不全面、成本控制数据信息更新较慢、控制部门与其他部门之间缺乏沟通等。只有不断的解决这些问题，企业成本控制体系才能得到不断的完善，为企业带来更高的经济效益。
二、企业成本控制中存在的问题
（一）未形成规范化的控制体系
成本控制作为成本管理的核心内容，其同成本管理一样，需要建立规范化的控制体系，为控制部门的工作提供一个标准化的操作流程，也为各部门员工实施成本控制提供一个准确的依据。部分中小型企业以及集团型企业的基层企业对成本控制实施原则以及具体操作并没有形成规范性的文件，导致成本控制制度的可操作性降低，成本控制风险加大。由于没有形成规范化的控制体系，企业在对成本控制的效率、效果进行评价与考核时，对于成本控制的操作流程很难形成一个系统的、客观的体系，无法对成本控制中存在的问题以及所反映的企业发展中的问题进行准确分析，使成本控制方法停滞不前。
（二）成本控制缺乏全面性
成本管理要求企业成本控制要具有全面性，要将企业的整个经营范围中的每一个环节到包含在其中。但是，目前企业对于成本控制往往局限于某一环节或者某几个部门当中，缺乏全面性。一方面，在纵向上缺乏全面性。从企业一个经营环节的纵向来看，企业往往会重视生产过程的成本管理，并没有注意到整个环节的流程。对于产品的开发设计、产品的销售环节、产品的售后服务等流程并没有采取足够的成本控制措施。无论是从成本管理的作业成本法，还是从成本管理的价值链分析法来讲，这种做法都对企业的发展有着很不利的影响。另一方面，在横向上缺乏全面性。从企业的各个部门来看，企业往往将成本控制的重点放在生产制造部门，对于企业其他部门并没有过多的采取成本控制措施。在对供应商的采购成本和下游客户的销售以及维护上，成本控制力度也较弱。
（三）成本控制相关信息利用率较低
成本控制的最终目的是减少企业生产经营过程中的成本，这必然涉及到各种有关成本信息的收集。由于我国企业特有的“条块化”管理，导致企业各个部门之间形成了天然的信息屏障，成本管理部门与其他各部门之间的沟通较为复杂，往往无法准确、及时、全面的获得各个部门有关成本的数据反馈，无法对成本控制的效果及问题进行及时分析，并有效的改善成本控制方法。此外，由于部分账务处理的不及时、不准确，导致成本管理人员无法得到准确的成本控制数据，信息发生失真，对下一期的成本预算以及成本控制计划都产生一定的不利影响。
三、加强企业成本控制的方法
（一）成本控制体系制度化
1.树立正确的成本控制观念
成本控制体系缺乏规范化的内在原因在于企业管理层没有形成正确的成本控制观念，他们认为企业成本控制重在落实，而忽视了落实的前提性条件——控制体系制度化。企业管理层应当结合企业发展的战略目标，找出适合企业发展的成本控制理念，分析成本控制操作失败或者存在问题的原因，树立正确的成本控制观念，重视成本控制体系的制度化形成。此外，企业管理层还应当将成本控制制度的规范化理念形成企业文化，融入企业每一个员工的工作过程当中，保证成本控制能够按照企业制定的规范化制度进行。
2.建立详细的成本控制制度
在端正了成本控制理念的前提下，企业管理层要结合企业的经营范围以及所处的市场环境制定出企业成本控制制度的指导性原则，在这些原则下，详细制定企业的成本控制制度。一方面，明确企业各个部门以及各个职位在成本控制过程当中的权与责，将成本控制的责任各进行细化；另一方面，要针对企业运作过程中的每一个环节进行成本控制操作规定。成本控制制度中还要建立考核与奖励机制，督促员工规范自己的工作行为，促进成本控制目标的时间。此外，在企业的成本控制当中，也要做好成本预算工作。企业可以在建立内部控制制度的过程当中，将成本预算、成本控制与内部控制制度相融合，对成本控制形成制约作用。
（二）追求成本控制的全面性
1.建立全过程的成本控制制度
企业运作的每一个环节都贯穿着成本控制的内容，企业应当按照运作的整个过程建立全过程的成本控制。成本控制在纵向上包括产品预测阶段、产品设计阶段、产品研发阶段、产品生产阶段、产品销售阶段以及产品售后阶段。针对这些阶段，企业都要做好成本控制工作，而不是单单的针对某一个或者某几个阶段。在横向上，成本控制要将企业每一个部门囊括在成本控制内，将成本控制责任分配到每一个部门。科伦药业专注于其主营业务的每一个部分，在成本控制方面形成了丰富积累。其通过不断提高生产线的制造效能，将每个运作阶段都纳入成本控制范围内，创新性的开发了高效率、标准化的成本控制流程，对各类生产设备不断进行改良，在保证产品质量的情况下卓有成效地降低了企业各个运作环节的成本。
2.引入标准成本法
通常情况下，企业会采用作业成本法以及价值链分析方法来对成本控制进行操作，在很大程度上增强了企业成本控制的全面性。但是，标准成本法可以更好的弥补作业成本法以及价值链分析法的漏洞——数据分析能力。标准成本法围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标、计划值等）设计，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合，主要包括成本标准的制定、标准成本的控制，成本差异揭示及分析、成本差异揭示及分析、成本差异的账务处理四部分内容。从其涵义以及内容我们可以看出，标准成本法可以对成本控制中的核算以及相关数据进行更准确、全面的分析，在成本控制决策、差异对比以及降低成本上都有着很大的作用，能够促进成本控制的不断改进以及全面实施。
（三）建立成本控制信息沟通机制
1.引入erp系统
上海三菱电梯有限公司引入ERP系统已有十余年之久，该公司将ERP系统运用于公司运作的各个方面，当然也包括成本控制。ERP系统可以将企业的各方面运作信息进行整合，尤其是对经营信息以及财务信息的整合，并可以将这些信息进行有效的分析以及运算。三菱公司在操作过程中，要求各个部门将其运作信息输入系统内部，成本管理部门可以通过该软件及时获取其所需要的成本信息，并且输入相应的指令对这些数据进行结果分析，不仅可以避免信息的失真，还可以简化大量的工作。
2.建立信息沟通平台
对于一些规模较小的企业，可以采取建立信息平台的方式进行信息传递。比如，可以引入办公室信息软件，该软件可以利用局域网，建立共享机制。成本控制部门可以通过该软件直接进行交流，收集其所需数据。但是，需要注意的是，由于这种系统只是一个简单的信息平台，对于成本控制的分析并没有较好的效果，仍需要进行人工评估与分析。
企业只有通过不断采取完善成本控制的制度化建设、全面进行成本控制以及建立成本控制信息平台等措施，才能更好的推动企业的成本控制。
参考文献：
企业成本控制方法篇4
关键词：成本控制；控制因素；控制方法
一、成本控制的定义
成本控制是指在整个产品生命周期过程中，把“节省成本”和“避免成本”的思想作为原则，以实现最佳的财务目标和提高资本的增值效益为目标，运用现代信息科学技术的基本理论，结合工程方法、组织措施和会计计量的多样化手段，系统地规划和调节生产经营过程中的资本耗费，使得成本按照预期的方向发展，同时全员、全过程、全方位地对资本运动及其结果进行控制。成本控制是企业成本管理过程中的核心，成本控制的效果好坏直接影响到企业成本费用的高低。
二、成本控制目标的含义
我们对成本控制目标的认识往往集中在成本的降低方面，现阶段主要存在两种不同的说法：一种说法认为，完成预定的成本目标是企业进行成本控制的目的，通过实现预定的成本目标来降低企业的成本，也就是说成本控制的目标是为了实现预先约定的成本目标。另一种说法认为，在既定的前提条件下把将要实现的预定的成本目标作为成本控制的目标，并在这个前提下，采取各种办法和措施来改变成本发生的条件，不断地降低成本。对于已经实现成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低如果单靠现在的科技水平是无济于事的，一定要在技术革新和知识创新方面取得实质性的突破，这样才能使成本降下来。
三、成本控制方法介绍
常用的成本控制方法有以下几种：
定额成本法：它是根据成本的项目、现行消耗定额及计划价格从而制订的一定单位量的产品成本目标。使用定额成本法来计算产品的实际成本，首先，需要算出月末在产品和完工产品的成本定额，其次，分配计算出月末在生产产品和完工产品的成本区别。定额成本法需要事先制定定额成本，才能进行成本的核算和差异的核算，因此，定额成本法主要适用于定额管理制度比较健全，定额管理基础工作比较好，产品生产已经定型，各项消耗比较准确、不常变化的那些企业。
作业成本法：它的根本依据是“成本驱动因素”理论，按照产品生产经营中发生的关于价值链和作业链、作业和产品的联系，分析成本发生的起因，成本计算的对象是“作业”，对企业的生产经营费用进行归集的同时又进行分配的关于成本的一种核算方法。作业成本法以作业为重点，把作业作为成本计算的目标，按照作业对资源的消耗情况把资源成本分配到作业，然后结合成本动因把作业追踪到产品成本的形成、积累过程中，据此得到最终产品的成本。
目标成本法：它是结合新产品的基本构想、设计和生产开始阶段，进行“倒推式”的成本计算，以达到降低成本、实现利润的目标。目标成本控制的重点是制定目标成本，然后使用各种方法对产品进行改进、对工序进行设计，从而达到产品的设计成本小于或等于它的目标成本的目的。目标成本法以企业的总目标为出发点，以分级目标为具体目标，在执行过程中重视各级人员的团结协作，从而发挥全体人员的积极性、创新性。
四、成本控制一般存在的问题
1.成本控制的内容不全面
随着物价的上升，人工的成本也在不断增高，并且人力资源在管理过程中存在着人力浪费、机构冗杂、薪酬不合理等现象，同时，管理人员以及技术人员的积极性调动不起来，导致在技术工艺改造、新技术推广等方面停滞不前，多方面的问题使得生产成本居高不下。
2.技术研发投入不足
一般而言，企业若要维持其在市场上的竞争力以及可持续发展能力，最重要的一点应该是提高其技术创新能力，然而，技术创新能力的提高主要受制于企业在技术开发上投入的力度，随着知识经济时代的到来，公司要想降低产品成本，就需要扩大业务范围，增加研发投入，提高技术研发水平，进行公司产品结构的优化升级。
3.成本控制的执行力度不够
公司虽然在成本核算方面实行统一核算和分级管理，但由于各方面原因，所进行的成本控制效果并不特别明显，例如仅仅局限在生产、制造过程中产生的成本和费用的控制，没有意识到上下游的其他企业和领域对本企业成本控制的影响。
4.成本控制方法比较落后
一般公司现行的产品成本控制体系还很不完善：一是成本管理的手段以手工操作为主，成本管理的模式单一，仅仅依靠现行的产品成本控制手段已经无法适应新的市场竞争要求。二是公司采用静态的成本控制方式，比较关注企业的短期盈利能力，并且成本控制策略似乎并没有完全体现成本的战略。
五、公司成本控制产生问题的原因分析
1.缺乏现代成本管理意识和战略观念
很多公司缺乏现代成本管理意识，保持着传统的成本观念，成本控制范围和内容上仅限于生产领域和制造成本，在成本管理上只重视宏观需要，仅仅注重生产和销售，对成本控制不够重视，没有认识到其重要性。现代成本控制的基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，传统的成本控制只立足于短期效益，缺乏对生产经营全方位的考虑。
2.缺乏严谨、完善的成本控制体系
严密的成本控制体系是企业经营管理所必不可少的一部分，据了解，大多数公司没有有效的成本管理机制，缺乏内部成本控制措施，公司制定的控制措施只是“走过场”，并没有得到贯彻执行，造成了成本原始记录模糊、验收管理不及时及财产清查也不彻底等，使得企业成本控制在决策的时候出现错误，从而影响了成本控制的效果。
3.成本控制激励机制和约束机制不健全
一般情况下，公司既缺乏成本管理的内部约束机制，也未能有效执行成本控制激励和奖惩机制。公司现有的业绩评价体系是以经济责任制考核的形式体现的，内部控制存在着：考核内容不全面、考核指标不完整、只考核到一级部门等现象。另外，由于成本节约计划的推行未与激励机制挂钩，奖惩措施力度不够，导致员工对于成本控制的积极性不高，采用这种成本控制方法，也只能够起到不太明显的效果。
六、加强公司成本控制的几点建议
1.增强现代成本管理意识，实行战略成本管理
在战略成本管理事前阶段，公司从管理层到员工都应该加强成本控制的理念。首先，使用战略定位分析工具，确定企业的发展战略。其次，公司管理层应加强对成本控制的认识、定期对员工进行成本控制方面的培训，提高员工的成本控制意识，最终在企业内形成较好的氛围来进行成本控制。
2.建立完善的内部成本控制体制
在战略成本管理实施的事中阶段，公司需要在机构设置、管理职责、职责权限等方面，建立完善的成本控制系统。一方面从成本管理的需求开始，另一方面还得与公司内部的结构组织相一致，从而使得组织机构内部得到更加全面的调整。
3.加强供应商的管理，降低采购成本
公司可以运用互联网技术更好地实施成本控制，将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起，实施实时采购。公司应将成本管理重点置于供应商管理，需要建立供应商准入制度，公司应完善采购制度，进一步降低原燃料的采购成本，实施采购招标，采取定价、采购分离***策。另外，公司应加强原材料的存储管理，减少废旧损失，实现定额管理。
4.加强研发投入，利用价值工程降低产品成本
企业应结合价值工程理论对产品进行研发，使得产品功能在达到最佳的同时结构也更合理，企业应处理好投入和产出的关系，对不同情况进行比较分析，然后找出最经济的方式，从而达到降低成本，提高效益的目的。
5.优化成本控制组织结构，降低运营成本
组织架构是企业成本管理的重要一环，直接关系到组成的团队、配备的人员、工作的效率及组织的执行力，合理的组织结构可以提高团队工作效率、形成和谐的工作环境，进而降低运营成本。
综上所述，成本控制对于企业来说尤其重要，任何企业都不例外，所以企业要想谋得长远发展、在众多企业中立于不败之地，就必须建立和健全成本控制体系，强化成本预算约束机制，创新成本管理思想，实行切实有效的成本控制方法，同时，从整个成本控制体系出发，压缩各方面的成本，以实现利润最大化。
参考文献：
[1]王振***.基于作业成本法的目标成本控制方法研究[J].煤矿现代化，2010（8）.
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企业成本控制方法篇5
关键词：企业 采购成本 成本控制 影响因素 防范和策略
中***分类号：F253 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）12（b）-0244-02
采购成本不仅是企业产品成本控制的重中之重，更是企业生产经营管理水平的重要指标。也正因如此，做好企业采购成本控制早已成为促进企业发展，提高企业市场竞争能力的关键因素所在。所以，如何做好企业成本控制也已经成为现今所有企业共同关注的重要课题。以下笔者即结合个人对企业采购成本控制的研究，从多个角度入手，对企业采购成本控制方法与策略展开探讨，以期通过该文的阐述，能够为企业采购成本的有效控制提供一条全新的思路与有益的建议。
1 对采购成本含义的分析
对采购成本的认识，可以从狭义和广义两个方面入手，狭义的采购成本一般是指购买货物和服务的费用；广义的采购成本则是指在整个采购过程中，所有发生的费用的总和。企业想要有效控制采购成本，主要可以从寻求成本节约点和环节过程，这两个方面入手。
而如若我们对采购成本进行系统的分析，则可以看到采购成本还具有以下四个特征，即：采购成本是经济资源的耗费；采购成本是以货币计量的耗费；采购成本是特定对象的耗费；采购成本是正常生产经营活动的耗费。
2 对影响企业采购成本因素的分析
第一，采购产品与服务形态是影响企业采购成本的因素之一。在从事采购工作之前，首先就应该了解该产品的形态以及其服务形态，这两个最为基本的属性。这是因为如若在采购的过程之中，所采购产品的形态或者服务形态发生变换，那么相应的采购策略也势必要进行相对调整。所以，采购产品与服务形态直接影响了企业采购成本控制，是采购过程中一个相当重要的控制环节。
第二，产品所处生命周期是影响企业采购成本的因素之一。众所周知，产品处于不同生命周期时，对其的采购数量也势必随之增多、减少。因此，产品所处周期会直接影响到企业的采购情况，也只有控制好采购成本，才能够确保企业利润的最大化。例如，在导入产品直至产品成熟的这个阶段，采购数量会逐渐增多，而当产品达到稳步，并走向市场直至衰退时，采购数量则因慢慢减少并且慎重减低采购成本，以此来合理的控制采购成本。
第三，年需求量与年采购总金额是影响企业采购成本的因素之一。在于供应商协商价格的时候，企业采购量越大，年采购总金额越多，越能在供应商手中争取到最大的权益，拿到最大的折扣。因此，年需求量与年采购总金额也是影响企业采购成本的重要因素所在。
第四，企I与供应商之间的关系是影响企业采购成本的因素之一。企业与供应商所保持的关系，会在很大程度上影响到企业的直接采购成本，这是因为，如若企业与供应商处于一般关系的话，那么详细的成本结构资料是很难从供应商手中获得的。但是如若企业与供应商能够达到战略合作伙伴关系，并逐步形成同盟关系，那么供应商势必愿意与企业分享有关成本结构的资料，此时企业则能够根据详细的成本资料，对合理化的控制企业自身的采购，降低企业自身的采购成本。
3 做好企业采购成本控制的具体方法和策略
3.1 做好企业采购成本控制的具体方法
第一，采用谈判法。谈判是指交易双方为了达成一致目标，进行协商的一个过程。而合理化的应用谈判法恰恰能够以最为低廉、合理的价格，达到企业的预期希望目标。因此，可以采用谈判法进行成本采购控制。所以，采购人员就必须具有谈判的基本能力。谈判并不局限于价格方面的协商，还可以用在某些特定的需求。假如希望得到更大的降幅的话，那么这个时候就需要运用价格与成本分析、价值分析等手法。最好是应当事先清楚的掌握材料的市场行情以及交易双方真正的需求，熟练地运用谈判技巧，也只有如此，才能够达到期望目标。
第二，采用目标成本法。一般来讲，企业在对产品进行价格定位时往往是根据成本与利润之和进行计算的。虽然这么定位相对合理但是却严重忽略了对市场的掌握，以至于将产品推向市场时，为了确保销售量而不得不一再减价，造成企业的严重经济损失。因此，就必须改变这一定价计算方法，改为目标成本法进行计算。目标成本法是以市场为导向的，不是在制造过程降低成本，而是在产品生命周期的研发且设计阶段已经计划了产品成本，从而更加合理的控制了产品成本。因此，采购目标成本法也是做好利润与成本控制最为合理的管理手段。
第三，采用共同合作法。共同合作法就是在产品的研发初期，邀请相关合作供应商参与到整个产品的开发、设计、生产之中，让供应商也能够了解产品的基本构成情况，并且根据市场的实际利润，共同制定出一个科学、合理的采购价格，建立一个更为长久的战略合作关系，即控制了企业的采购成本，又达到了合作双方之间的共赢。
第四，采用集中和批量采购法。企业内部统一各单位或者各部门之间的需求量，进而增加采购量，这样会更加有利于因为采购需求量增大而扩大议价的空间。可以利用集中和批量采购，以达到实现采购成本降低的目的。
3.2 做好企业采购成本控制的策略
第一，根据产品所处生命周期的不同阶段，来制定不同的采购策略。正是因为产品在不同的生命周期阶段，所需要的采购数量也不尽相同，所以，结合产品不同生命周期阶段的实际特点，制定采购策略则对控制好采购成本具有十分重要的意义。在产品的导入阶段，企业可邀请供应商参与到产品的开发、设计周期，通过对产品价值的分析制定合理的采购成本价格，进而降低采购成本。在产品的成长阶段，针对采购数量的大幅提升，可采取批量订货的形式，拿到最低采购折扣，降低采购成本。产品成熟阶段，则可以利用价值工程等方法及时找到一些不必要的成本，对其进行节约，从而降低采购成本。当产品出现衰退，应该积极找寻产品的替代品，而无需在对成本进行过多的分析与降价。
第二，根据与供应商之间的关系，来制定不同的采购策略。在采购过程中，企业可根据采购特性以及与供应商之间保持的关系，来制定不同的采购策略，从而有效降低企业采购成本。例如，采购对产品的成本影响性较小的时候，采购员可对比市场公允价位，选择价格最为公平、合理的供应商进行采购合作；当采购属于长期且持续，但不需要与供应商保持密切关系时，采购过程中则在保持产品质量相同的前提下，需要选择价位最为低廉的供应商；当采购属于长期且与供应商保持长久同盟关系时，企业应该花费更多的时间在成本分析与价格分析之上，充分利用目标成本法，分析产品成本结构，以便获得最低采购成本价位的同时，达到双方共赢的目的。
4 结语
采购成本不仅是构成企业产品成本的重要因素，还是决定产品价格高低的重要因素。也正因如此，做好企业采购成本的控制则具有十分重要的现实意义。因此，该文笔者结合个人对采购成本的研究，提出影响采购成本的几点因素及做好采购成本控制的具体方法，也是希望通过该文笔者的阐述，能够为广大同行在今后的工作中，提供有益的参考借鉴，进一步做好企业采购成本的控制，不断的增强企业所获得的理论价值，从而科学的推进企业的快速稳定发展。
参考文献
[1] 张艳丽.关于采购成本控制若干问题的思考[J].经营管理者，2013（17）：58.
[2] 龚俊国.企业采购成本控制策略论述[J].当代经济，2016（8）：116.
企业成本控制方法篇6
关键词：企业;成本控制;方法
中***分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2015年11月23日
一、引言
进入21世纪以来，随着国民经济的不断发展和国家现代化水平的逐步提高，国内企业面临市场需求层次升级、行业内部竞争日益激烈、国家宏观经济***策调整等多方面的压力。如何在激烈的市场竞争中战胜对手、取得市场领先地位，是每一个企业管理者的必修课题。
借鉴国外诸多知名企业的成功经验，笔者所在公司主要从以下三个方面入手，针对本公司的成本控制实施管理：一是制度化：成本中心责任制，以成本控制为出发点建立有针对性的考核和激励措施;二是精细化：工序成本最优化，即生产线结构设计以及人员、设备、物流效率的最优化;三是智能化：通过大功率用电设备的智能化改造，实现科学的能耗成本控制。
二、成本中心责任制
在面对企业内部诸多浪费现象时，企业的领导们时常会抱怨。笔者认为，在我国现有国情下，所有责任心的问题都与所有制结构和考核、分配机制不到位有一定的关系。因此，对于成本浪费现象不必怨天尤人，要激发全体员工尤其是各级管理人员在成本控制方面的主人翁意识，实现全员成本控制。笔者所在公司主要采取以下几个步骤完善成本绩效考核机制：
（一）成本中心的划分。成本中心是对企业成本相关的各项费用进行控制、考核的中心，是进行费用归集、分配和对成本加以控制、考核的单位。通过成本中心的设定与职责划分，企业可以将总成本分割为若干个相对***的可控制的成本单元，每个***成本单元的成本控制由对其产生具有全部或主要责任的部门或个人进行管控，从而做到综合成本控制管理的有的放矢、有据可依、责任到人（部门）。
企业部门成本中心是其责任者对各项成本负责的基本考核单位，在划分成本中心时，应力求做到只要有成本费用发生的地方，都归集到某个成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本控制体系。
从某种意义上讲，企业的所有部门均与成本发生关系，就制造企业而言，成本控制的关注点主要集中于原材料采购、制造过程、销售及售后过程等。各成本中心的成本控制负责人只对可控成本承担责任，公司只针对责任成本进行考核和控制。可控成本应具备可预测、可测量和可控制的特点。
（二）确定成本考核主体、考核指标和激励措施
1、确定考核主体及被考核对象。成本中心的责任划分应以公司的组织架构为基础，按照部门、个人的具体职责分工将其归结到一个或多个成本中心，并确定各成本中心成本控制的主要负责人、关联负责人及其所承担的权重。
2、考核指标的设定。每个成本中心可以根据需要设定一个或多个成本控制（考核）指标，成本考核指标必须是可实现、可测量的，各成本中心考核指标目标值设定的依据主要包括：（1）企业成本总控制目标的分解;（2）企业成本中心的历史经验数据;（3）行业的该项成本项目的平均控制水平或主要竞争对手该项成本的控制水平。
3、激励措施的设定。针对被考核对象的激励措施是否科学、有效，是影响成本控制目标实现程度的关键因素之一，激励措施的设定应当满足以下条件：（1）符合总成本控制目标的需要;（2）成本考核的正激励、负激励措施需要具有足够的激发力量，以促使被考核对象采取组织所期望的适当行为或达到组织预期的结果;（3）激励措施必须按照约定期限考核、反馈。以上条件若不能满足，成本考核将失去实际的意义或偏离企业总体成本目标。
（三）确定统计方法、评价方式、反馈方案等。成本考核指标的统计可以根据企业自身的规模和条件，通过ERP系统软件和人工统计两种方式搜集日常的数据，各成本中心预算项目的统计方法由被考核人与公司主管领导、财务部门负责人共同合议确定。考核一般分为设定考核项目及指标、确定统计方法、分配预算、数据统计、实绩对比与评价、结果反馈、奖惩实施、改进措施等阶段，评价一般采取客观评价结合主观评价加权平均的方式，客观评价以数据统计为基础，主观评价一般由公司主管领导及财务、企管等相关部门负责人组成考核小组负责，通常制定年度计划并按月或季度分阶段考核。
（四）考核的实施。根据预先设定的考核指标和统计方法，由指定的部门（人员）进行统计、评价。考核结果经过企业内部流程的审定后，必须及时、有效的对被考核人进行反馈。反馈包括成本控制绩效回顾、奖励与处罚措施等环节。公司主管领导应根据绩效完成情况，选择先进或后进人员进行面谈以进行鼓励或诫勉。
三、精细化的工序成本控制
企业要降低成本，产品制造过程的工序成本是不可回避的主要环节，是制造业企业成本控制的重点。
（一）精细化的生产线结构设计。由于生产设备产能不均及工序节拍不协调而产生的待工成本浪费是在从事生产制造的企业中都不同程度存在的。企业的每种生产设备、各个工序的节拍要保持相互匹配、产能实现平衡，可以借鉴Cell（单元）式生产的理念进行生产线规划。
这种起源于日本索尼公司的生产模式，将生产线的各个工序分解成若干个简单机动、柔性的小单元，根据市场订单量可以随意调整目标生产量，具有调整方便、切换迅捷、设备投资少等特点。其主要特点如下：1、单件流动。出口与入口保持一致，价值链内人流（操作流）与物流分开，保证物流的精确控制以及操作流的工作质量确认清晰可测量;2、生产节拍的同步化。主辅线生产节拍同步，设备与人的作业同步，不同工位的作业节拍同步;3、作业员多技能化，以便根据生产需要柔性化地进行人员分配和操作内容调整;4、小型、灵活、廉价的自动化设备;5、高度的作业标准化，强大的生产计划、生产支援能力的支持。
（二）通过自动化降低工序人工成本。随着我国制造产业结构升级压力的加大和人口红利的逐渐消失，人力成本压力不断加大，以关节机器人、自动抓手系统、AGV搬运系统基本单元为代表的自动化技术在可靠性、生产效率等方面的优势日渐凸显。欧美日等发达国家已经广泛采用并不断升级的自动化替代人工模式对制造业未来的发展具有划时代的意义。例如，日本制造在自动化投资与使用人工的选择时，通用的规则是：某个工序的自动化投资若不超过1，200万日元，可节省一个人工的话，则选择自动化投资，若超过1，200万日元，则使用人工。
自动化在可靠性、制造成本方面的优势在高端制造尤其是某些关键工序上十分明显。由于整个国家经济发展水平和产业结构的原因，我国制造业所使用装配的自动化水平与发达国家相比仍然巨大，究其原因，决策者、管理者的思路是最大障碍。
（三）一线作业人员效率的优化。在中小企业广泛使用计件工资手段提高一线作业人员效率，其优点是最大限度激发一线作业者的工作主动性，随着生产效率的提高，可逐步降低制造人工成本和综合成本。计件工资计算的主要依据是计件单价，即工人完成每一件产品的工资额。一般按各该等级工人的日（小时）工资率除日（小时）产量来确定，计算公式如下：
计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准÷日（小时）产量定额
若按工时定额计算计件单价，计算公式为：
计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准×单位产品的工时定额
为避免计件工资将员工导向盲目追求产量的误区，应在实施计件工资的同时，在工资结构中加入相关考核项目，例如质量考核、现场环境考核及安全考核等，适当加以平衡，实现综合成本的下降。
计件工资虽然可以激励员工多劳多得、提高生产效率，但其存在的缺点是一线作业者容易一味追求产量，忽视质量、其他消耗成本及其他管理要求。同时，标准工时的核定困难，随着生产效率的逐步提高，容易产生劳资矛盾。因此，在计件工资手段实施的同时，必须通过必要的质量、环境、安全等考核手段加以完善。
笔者所在公司通过计件工资的实施，大大激发了一线员工的劳动积极性，2012～2014年三年时间，劳动生产率平均以每年50%的速度递增，计件员工工资收入也随之增加，员工离职率明显降低。
四、大功率用电设备的智能化改造
对大多数制造企业而言，用电成本是能耗的重要组成部分之一，以下结合笔者实践经验举例介绍用电成本控制的一种方法和理念。
（一）大功率用电设备能耗分析。根据每个企业设备能耗状况，企业的大功率用电设备有不同的划分标准。因此，可结合企业实际情况及成本控制的需要，将对企业能耗成本产生主要影响的单一设备或一组设备列入大功率用电设备清单，对于每台或每类设备按照以一定时间段为单位进行用电统计和分析。例如，车间内一盏照明灯不足以列入大功率用电设备管理，但车间内200盏照明灯（600W）可作为一组设备列入大功率用电设备管理。统计分析的项目包括设备额定功率、使用要求、理论能耗、实际能耗、使用效率等，从中发现进行可以提高电能利用效率的空间。例如，A空压机额定功率为120KW，供某车间设备用压缩空气及工件清洁用气***使用。白班生产时车间为满负荷工作，用气点约150个，此时A空压机满负荷运行方可满足车间正常供气。夜间生产时，车间用气点仅为白班用气点用气量的一半，此时A空压机间歇启动即可满足车间正常供气，但由于A空压机自身不具备变频功能，夜班生产时存在大马拉小车的现象，单位产值的能耗高于白班。基于上述情况，可针对该空压机设备的使用需求、设备能力、能耗情况进行系统分析，发现其中的问题。
（二）智能化节电措施的制定与实施。根据以上案例分析的结果，可明确得出A空压机不适合车间夜班生产需求的结论，即夜间生产可采用更合适的空压机设备。因此，针对该车间的使用要求，可提出如下两个节电方案：方案一：根据对夜间生产对空压条件的测算，选取一台功率为75KW的B空压机，A、B空压机可根据使用需要进行人工切换或分时段自动切换;方案二：技术条件允许的前提下，将A空压机进行变频改造或替换，使之随着下游用气量的不同进行变频工作，以达到节能的目的，这种方案最大的好处是节能效果理想且对未来用气需求的变化实现了柔性化的解决方案。
（三）智能化用电的系统方案。按照上述例子的方式对主要用电设备逐一分析后，将企业全部主要用电设备按上述方法进行归类、分析，根据电网分时段计价的特点，以及企业生产与用电设备之间、各用电设备之间、用电总量与时段之间的关联性进行系统分析。
综上所述，要实现成本控制的理想效果，可以从通过绩效措施激发各个岗位员工的主人翁意识、工序成本的精细化管理、大功率用电设备的智能化措施等几个方面入手，结合企业自身条件及外部环境，制订出切实可行的成本控制方案。
主要参考文献：
[1]孙茂竹.成本管理学.中国人民大学出版社，2013.
企业成本控制方法篇7
【关键词】成本控制；财务管理；资金运动；问题研究
一、企业在发展过程中要建立成本控制体系
在现代企业发展过程中，企业的财务管理是现代企业管理中的重要组成部分，而其中的成本控制，是许多企业都需要面临的一个问题。因为企业的成本不仅影响着企业在市场竞争中能否占据有利位置，更影响着企业的资金运动和财务规划。所以在现在企业财务管理过程中，企业就要根据自身的发展状况和经济活动状况来建立完善的成本控制系统。企业要对产品销售环节，应用环节，以及资金运动环节中产生的各种资金运动因素进行准确的把握，依据资金的具体运用状况来合理建设，保障经营机制的平稳有效，促进企业现代化发展。同时企业成本控制系统要与企业的具体发展规划相契合，因时因地制宜，企业要根据内部组织结构的不同，对各种项目的资金运用进行把握，对各部门的人员进行有效的管理，通过全体员工的一道努力，最大化节省运营成本，降低企业的成本负担。另外，企业领导也要对公司的成本控制高度重视起来，既要注重员工的工作表现，通过提升员工的工作效率来节省运营成本，也要对成本控制的影响因素进行有效分析，建立完善化的成本监管体系，尽量降低业务因素，经济活动因素对企业成本的影响，促进企业资金合理使用，将每一分钱花在刀刃上，保障资金的高效运用。
二、建立完善的成本管理激励机制
要想对企业资金进行有效控制，企业还要建立完善的成本管理激励机制。因为在企业发展过程中员工作为企业管理的核心，对企业经济活动的开展有着重要的影响。而建立完善化的成本管理激励机制就是将员工作为企业成本控制的核心，协调好员工与企业之间的发展目标，提升员工工作的积极性。一般而言，企业与个人之间的成本目标存在一定的冲突，这是很多企业在发展过程中都避免不了的问题，而建立完善有效的成本管理激励机制，就是协调好企业与员工个体之间的关系，将员工作为企业发展的核心，通过提升员工的工作积极性，来促进企业整体效率的提升，创造更大的时间效益来满足企业管理成本控制的需要。同时建立完善的成本管理激励机制，还要鼓励广大员工参与到企业发展规划制定的过程当中，让员工深入了解企业的发展目标，企业的战略决策，以及企业资金的运用状况，在员工心目中树立良好的企业形象，能够让员工将企业目标与个人发展目标有机的结合，从自身岗位出发，来履行自己的工作职责，积极地提升工作效率率先实现个人发展目标，通过个体之间的协作努力共同来促进公司发展，帮助公司提前实现经营目标。
三、企业要加强财务管理人才队伍的建设
在现代企业发展过程中，企业为了实现成本控制，除了要建立完善化的成本管理机制之外，还要加强财务管理人员队伍建设。目前很多的公司都没有完善化的成本控制管理队伍，企业的会计人员及财务管理人员，不能帮助企业很好地实现成本控制目标，最大化的节省资金，提升利润。所以企业的成本控制应该从人才队伍建设角度进行充分考虑，吸收具有专业技能的财务管理人员及会计人员加入到公司当中，帮助公司建立完善的成本监管机制，对资金运用状况进行有效的掌握，建立覆盖产品销售，经营活动，经营管理及后期服务的全方位成本控制体系，有效的节省企业资金。另外，企业针对财务部门人员素质的不同，要对财务人员定期的进行培训，通过举办培训活动来加强财务管理人员对相关法律及财务管理知识的理解，充分提升财务管理人员的综合素质和专业技能，让财务管理人员帮助企业制定完善的资金运动规划，提升企业的经济效益。
四、企业要建立成本控制保障体系
企业为了进行有效的成本控制还要建立完善的成本控制保障机制。一方面是要根据企业经营活动中所产生的经济效益进行可靠的计量；另一方面要对企业成本控制的各项措施进行有效的规范，通过建立成本控制规范体系让企业的各项成本控制措施有效实施，充分落实企业的成本控制决策，贯穿到企业资金运动的每个环节，帮助企业最大限度的节约资金。同时，建立成本控制保障措施，还要建立一系列的财务控制程序，企业通过对内部组织架构的合理调整，人员的合理分工，各个组织部门的职能的划分，来保障内部组织按照既定的成本控制原则开展经济活动，确保资金的高效率运用。另外，在激烈的市场竞争当中，企业要建立有效的成本控制保障，还要对市场变化情况及时的进行了解，针对市场的变动情况建立有效的信息处理模式，通过对市场信息的有效分析来制定合理的经营决策，调整自身的成本控制机制，让自身的成本控制机制符合市场变动的需要，占据有利的市场位置。
五、企业要完善自身的税收筹划机制建设
现代企业进行有效的成本控制还要注重财务管理过程中税收筹划机制的建立，税务成本作为企业成本的重要组成部分，对企业的经营有着重要的影响。所以企业在成本控制体系建立当中建设合理的税收筹划机制可以帮助企业完善自身的成本控制体系，合理的控制税赋。因此，企业要在经济活动中的每个环节充分考虑税负对正常经营活动的影响，通过合理的经营规避途径来合理避税，降低税务成本。一般而言，企业税务筹划是指企业在税法许可的范围内，根据我国的税收***策和税收制度充分利用税收***策中的优惠***策来降低企业的认缴税赋，根据企业的基本生产活动和经营活动来进行总体规划，合理避税。当然，合理的税收筹划是在基于企业生产工作开展之前而进行的税务规划，旨在促进企业合理避税，企业既要履行自己的税赋义务也要遵循相应的***策规定和法律规定，最大程度上降低企业的税务负担。另外，企业的财务管理人员资金控制过程中既要实行税务筹划来降低企业的税务成本，也要在企业资金运动的过程中来合理的把握风险、对风险进行预估，依据预估的结果来判断资金所承受风险的大小，确保资金安全。税务筹划要根据企业经营活动过程中的风险因素来确定具体的筹划内容和原则，依据企业资金运动的规律和现金流量来建立覆盖企业整体的税务筹划机制，在保障控制成本的前提下合理的规避财务风险，建立有效的风险预警机制来合理的避税，既要保障企业资金运动的有效，也要确保资金的安全，满足企业成本控制的要求。
六、正确处理成本控制与财务管理之间的关系
对于成本控制与财务管理之间的关系，要进行恰当处理，重要的内容是强化对资金的完善与管理，构建更具合理性的财务管理监督机制。强化资金控制是实现成本控制目标的有效方式和手段，而财务监督是保障财务管理工作顺利进行的保障。要重视建立高效的成本监督机制，制定合理的成本控制目标，明确成本控制方向。另外，要重视组建***的财务审计机构，强化对相关凭证、报表等会计信息的深入监督，及时发现财务管理中的问题和不足，积极上报，加强整改，促进会计工作的顺利进行，形成更具优质的企业风气。
七、加快技术创新，促进成本控制的发展
对于企业而言，要重视技术创新，促进成本降低。借助科技优势，实现对产品的改良，强化成本优先战略的科学性。
八、结语
在现代企业发展过程中吗，企业要想减轻自身的经济负担就要在经营过程中建立完善的成本控制体系，既要加强财务管理人才的培养，建立专业化的财务管理队伍进行有效的成本控制，也要合理的进行税收筹划，减轻自身的税务负担，形成完善化的成本控制机制最大限度的节约资金，满足企业正常发展的需要。
参考文献：
[1]成本控制在企I发展中的分析[J]. 罗细根. 商场现代化. 2015（12）.
[2]论成本控制[J]. 李思佳，马勇. 合作经济与科技. 2015（21）.
企业成本控制方法篇8
【关键词】 成本； 控制管理； 方法
某位著名企业的总裁曾说过：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计、采购、生产销售这一系列的过程都必须做到严格的控制，只有在保证产品优质的同时，把产品成本降下来，才能在激烈竞争的市场中保持最佳的利润空间。”在当前竞争激烈的市场条件下，企业要想生存、发展、壮大，除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外，企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大，尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制最明显的作用就是，企业通过管理控制的功能，得到提升企业管理水平，增强市场竞争力，为企业谋求更高获利水平的目的。但如何有效地降低企业成本，加强成本的管理控制，是大家在研究和探讨的问题，笔者在这里提出一些思路与大家共同商榷。
一、对预算管理与控制的机构进行合理设置
加强成本管理离不开科学合理的预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。
（一）设立一个专门的预算部门
为了保证预算的准确性和专业性，该预算部门应隶属财务部门管理或由分管财务的副总管理。该预算部门的主要职责是：
1.经管理层授权批准，根据企业的经营目标和生产经营情况制定的月度、年度成本费用预算计划，经批准后下发实施。
2.将企业的预算计划与实际支出进行对比和分析，并按月、季、年写出执行情况与差异分析，上报管理层。
3.每年要安排合理的时间对实际发生的各项成本费用进行实践调查，确认成本费用支出的合理性和必要性；对预算和实际支出之间的差异进行分析，为以后预算的测算提供有力依据。
（二）设立一个完全***于财务部门的管理部门（如，企业管理部），且该部门与财务部门不能是同一个副总分管
该部门主要职责是：
1.根据企业内部各部门、队组等机构的设置情况，依据成本费用的发生情况，将这些部门、队组分类划成不同的费用核算单位。
2.对上述预算部门制定的且经管理层同意执行的成本费用预算计划，按上述分类的核算单位进行分解，并与这些核算单位签订内部成本费用结算合同。
3.企业实际发生的每笔成本费用，结算时必须先到该部门进行第一次结算，凭该部门审查通过的内部结算单到财务部门进行二次结算。每月末，该部门要与财务部门就实际发生的成本费用支出情况进行核对。如有差异要分析其原因，写出差异分析报告。
二、加强物资采购环节的控制管理
加强成本管理不仅要控制成本消耗的中间过程，还要树立“成本管理提前”的理念。在企业成本结构中，前端的采购成本管理控制非常重要，如果通过对采购环节的管理控制能使企业采购的所有物资在一个物美价廉的层面上，无疑会为企业随后的一系列成本管理体系奠定坚实的基础。
（一）建立采购计划的制定与采购计划实施相分离的机制
仓库管理部门作为企业各种物资的储存、保管部门，能及时根据内部各单位对物资的需求和仓库的库存情况，较准确地提供企业对各种物资的实际需求情况。因此，每月末各内部单位应将对物资的需求情况列表报仓库管理部门，仓库管理部门根据各单位上报的物资需求情况，并结合仓库的实际库存情况进行分类、汇总、整理，编制物资采购计划明细表报管理层批准，批准后交物资采购部门，由采购部门根据计划进行采购。
（二）制定合理的物资采购定价机制
企业应设立专门的物资采购定价委员会，该委员会由单位负责人直接领导，主要负责对企业所需采购物资的信息采集、价格制定，定期常用物资价格采购表或其他形式的价格表及已定价格的监督实施等，该定价委员会不与供应商接触。
（三）供应部门制定合理的采购程序
1.物资采购时，物资采购部门应根据经管理层批准的采购计划和由价格委员会提供的采购价格，进入正常的采购程序。对单项采购额在10万以下的物品货比三家进行采购，单项采购额在10万元以上50万元以下物品的实行议标方式采购，单项采购额在50万元以上的物品招标采购。
2.除上面的采购程序外，在条件成熟的情况下，对于企业所需的日常办公用品、常用材料及配件等单件价格较低但全年消耗总额较大的物资用品，可在企业内部建立采购超市。超市的场所和管理由企业负责，以吸引客户将各种物资放入超市。对于客户放入超市的物品，每月根据内部各用料单位领用的数量和规定单价给客户结算，对于还未领用的物品可作为客户的物资委托企业保管，其所有权归客户所有。采取这种方式能大大降低采购成本和采购价格。
三、加强材料消耗控制管理
降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的第一成本关。
（一）从源头抓起，加强对用料计划的审批管理，做到事前有控制
每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报企管部门，企管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况，对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料，各单位必须另打报告，报企管部批准后方能办理。
（二）加强对库存材料的现场管理
1.建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案，从材料的投入、使用、转运等过程进行监控，全部登记档案，进行动态管理，同时，测算各类大型配件的使用寿命，达不到使用寿命的，对原因进行分析，属人为原因的照价赔偿，从而达到提高对大型材料的合理使用意识。
2.对材料按类别或金额实行划片管理，责任到人，并对材料库存分类核定最佳储备量，减少库存资金的占用。
（三）规范行为，加强材料领用管理，做好材料领用的事中控制
1.对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。
2.建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品，必须建立交旧领新的制度；对于应交回旧的物品而未交回的，决不允许领取新的物品。
3.加强材料使用管理工作考核。主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核，目的是促进各单位合理组织施工，减少材料损失浪费，发挥修旧利废作用。
（四）对材料的计划与实际耗用进行分析考核，做好材料领用的事后分析考核
企管部每月可按以下指标对各材料消耗单位进行考核，如：材料计划和实际消耗情况分析、节能降耗指标、定额消耗执行情况、管理创新等方面进行分析考核，建立合理的奖惩制度，做到奖罚公正。将这些指标与各单位的工资薪酬分配挂钩，实行月度考核兑现和年终总考核总兑现的制度。同时将考核兑现结果在企业的内部公示栏进行公布，增加考核的透明度。
四、加强工资薪酬的控制管理
由于长期以来形成的“人本观念”，工资薪酬管理历来是企业成本管理中的一个薄弱环节，而工资薪酬支出却又在企业的成本核算中占据很重要的位置。因此，加强工资薪酬的管理控制是企业成本费用控制的又一个重要环节。
（一）合理定岗定编，在确保劳动生产率的前提下控制劳动力的投入
合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。在这方面最主要的工作是企业必须投入较多的人力物力去设置合理的岗位和配备合适的人员，并结合整个生产经营过程、根据需要做适时调整，以达到合理定岗定编，控制劳动力投入的目的。
（二）制定工资薪酬的总目标，根据总目标合理分解
企业在制定年度工资薪酬总目标时，必须在坚持人均工资增长率低于劳动生产率的原则下制定，然后以总目标为基数将工资薪酬分解给内部各单位，从而达到工资总额控制的目的。在没有重大生产经营变化的情况下，全年的工资总额基本不变。
（三）将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩
在确定了工薪总额及内部各单位的分解目标后，还需将既定的工薪目标与销售收入指标和成本费用消耗指标等挂钩，以达到工资与销售收入、成本费用等协调增长或减少的目的，从而起到加强工资薪酬管理控制的作用。
五、加强期间费用管理，控制不合理支出
企业的管理费用、销售费用等期间费用作为间接的成本费用，在企业总体的成本费用水平中占据一半份额或更多。为了加强三项费用的管理控制，除了上面已提到的对成本费用支出通过预算管理和与内部各核算单位签订内部费用承包合同等方式进行控制外，还需要在具体的支出上对一些细节加强控制管理。
（一）将企业发生的费用按费用性质划分为固定费用和变动费用
由于固定费用在一定时期内相对较稳定，因此要重点加强对变动费用各环节的审批支出管理。
（二）日常支出费用出入库研讨
对于企业日常支出较多费用的消耗物品（如：纸张、笔、办公设备等办公用品），无特殊情况外，一律采取出入库的形式结算，不得以现金报销结算。
（三）话费等采用定额补助的形式
对于话费、小车费用等采取定额补助的形式予以支出，为了免除涉税风险，可采取在定额补助内凭票报销的方式。
（四）销售费用的固定和提成的方式
对于销售费用，采取按销售额和回款额挂钩，并按定额提成的方式结算，同时为了免除涉税风险，也采取在定额的范围内凭票报销的方法。
企业成本控制方法篇9
关键词：企业预算；成本控制
0．前言
当前企业不断推进企业经济体制改革的同时，也非常重视成本费用预算及控制的工作，企业界有句至理名言是“利在于本”，也就是说企业获利能力的高低，盈利空间的大小，关键在于成本控制。同时强化内部管理，运用先进的管理核算系统实施一级管理和一级核算，在费用上实行预算控制管理，建立了内部控制制度，规定了费用支出和资金支付的审批权限，取得了较为明显的效果。但从实际执行结果与制度设计效果、管理目标对比来看，不管在费用的有效控制环节上，还是在制度本身或实际执行上，都存在着许多不足，需要充实、完善、改进和提高。
1.建立完善的成本管控体系
（1）改善成本费用预算管理形式。依照公司本身情况及成本费用属性将成本费用分为责任成本与非责任成本。责任成本是指车间可以控制的成本；非责任成本是按照相关制度直接计提发生的车间无法控制的成本，如折旧费。责任成本又分为***责任成本和共同责任成本。
***责任成本是指仅由车间负责的成本，如车间的原材料费用；共同责任成本是职能部室与车间共同负责的成本费用，包括制造费用中的修理费、办公费、差旅费以及各项人工成本等。
***责任成本由车间控制，将车间列为被考核主体；共同责任成本由职能部室和车间共同控制，将这两个部门列为被考核主体。按照公司全面预算管理办法的要求，对成本费用实行归口管理。职能部室既是成本费用的执行者，又是成本费用的归口管理者。成本归口管理突出了部室在公司成本费用管理中的职能属性，如修理费归口机动处、低值易耗品费用归口生产处、劳动保护费归口安全环保部。
（2）完善目标成本分解体系。目标成本管理是现代成本管理的新发展，目标成本管理要求企业以目标利润为出发点，在现行生产技术水平下考虑技术进步以及生产要素的变化，制定预算年度的目标成本。目标成本制定以后，应根据成本项目进行细化并分解。
目标成本按照项目可分为原材料、人工、动力、制造费用。将成本项目按照生产作业流程进一步细化，缩小成本核算单位。分析生产流程中的资源耗费及动因，按照生产步骤将整个工艺流程划分为不同的作业中心，做到生产链与价值链相结合。作业中心设置作为生产工艺中的一个步骤，成本费用相对***。将目标成本的不同项目分解到各作业中心，各作业中心的成本之和即为产品总成本。
（3）建立信息化成本管理及预算管理系统。
管理行为能否奏效，与成本信息质量的好坏有直接的联系，如何向管理工作提供高质量的成本信息是提高成本管理水平的重要问题。
成本数据纷繁复杂，稍有不慎就会产生不准确的信息，对决策造成误导。此外，如果没有计算机信息系统，就很容易出现基层人员虚报、隐瞒数据的情况。全面预算管理是庞大的管理体系，预算的编制、执行、反馈、分析、考核均涉及大量信息的传递、加工和处理，建立信息化的预算管理体系也是提高预算管理水平的重要手段。
建立信息化的成本管理及预算管理系统，就是要实现成本信息和预算信息的无缝链接，将成本控制和预算管理融合在一起。信息化管理可以实现数据同源，降低管理成本，充分保证数据的真实性。
2、落实全面预算的全过程管理
（1）预算编制。预算编制是预算管理工作的起点，同时也是预算管理工作的重点和难点。编制的预算应适合企业战略目标，并且能够得到切实执行。目前，企业预算编制中存在的突出问题是预算编制与生产运行联系不够紧密，造成预算和生产实际不符。具体体现在以下两个方面：一是生产计划与成本预算编制存在脱节现象；二是成本预算指标制定与业务脱节，管理部门闭门造车，编制的预算不被生产部门所接受和理解。
全面预算的编制需要上下结合，N 上 N 下的反复进行。通常企业的第一版预算需要由基层部门先报，即生产部门以产能的最大利用为基础，提出生产预算，财务部门提出成本预算，同时销售部门依据市场预测和企业产能提出销售预算。企业预算管理委员会对销售预算和生产预算予以平衡，在扩大产能和提高销售之间做出平衡。成本预算依据生产预算的变化及时调整，并对利润进行测算。生产部门根据测算利润与目标利润的差异，提出降低成本的措施，并调整生产预算。
成本预算不仅要保证企业的目标利润，而且要与生产紧密结合。成本预算应体现全面预算管理全员、全过程、全方位的原则，每个企业职工都要参与预算的制定，并提出各自的建议。这样，不但能提高职工参与预算的积极性，充分挖掘降低成本的潜力，而且有利于预算的执行，使预算真正成为企业行动的纲领。
成本预算的编制应以目标成本费用为基础，而不是简单地将往年的数据摘抄过来。历史数据具有一定的参考价值，但往往受惯性思维的影响，不利于成本的持续改进。成本预算的编制应充分体现精打细算，开源节流，从严，从紧等原则，由财务部门牵头，以公司业务部门，技术部门、管理部门全面参与。
编制预算时，由生产部门编制生产预算，技术部门审核生产工艺，制定原材料及动力消耗定额，人力资源部门制定人工费用预算。制造费用项目较多，企业应重点控制，可采用总额控制和分项控制相结合的方法。企业依据生产预算及历史数据确定制造费用预算总额。先将制造费用项目分为非责任成本和共同责任成本。非责任成本，如折旧由于相对固定，预算编制比较容易；共同责任成本，应先垂直分解预算样表到各车间，由其填制计划。归口管理部门审核平衡各车间填制的计划，财务部门汇总归口管理部门所控制的费用预算，并提出调整建议，最终保证制造费用各项目预算之和控制在预算总额之内。
生产车间在提出本部门预算时，应依据从下到上的原则，由各作业中心首先提出本中心资源消耗计划，车间会同技术部门进行汇总平衡。成本预算最后分解到各作业中心，企业、生产车间、作业中心均有预算指标和工作目标。
（2）预算执行。预算执行是预算管理中的核心环节，其执行情况直接决定预算管理的效果。目前，大部分企业将预算管理重点放在制定指标与考核上，上下级之间是垂直的行***管理模式，处于预算对立面，预算执行不顺畅。企业必须充分发挥预算执行者的主观能动性，变传统的被动考核为主动参与，才能获得较好的预算管理效果。
成本预算编制时，已将各项指标逐级分配到各作业中心，作业中心在日常生产中，在保证生产质量的前提下，紧盯成本指标。成本控制作为作业中心的工作业绩，其在生产过程中会主动去挖掘成本降低的潜力，养成节约的习惯。作业中心成本指标的完成意味着车间成本预算的实现，由此形成由作业中心保证生产车间，生产车间保证企业的层层保证体系。
预算执行一方面需要员工的主动参与，另一方面需要预算运行程序规范生产行为。年度预算是纲领，月度生产情况可能会与年初的预计不同，如果始终以年度预算作为考核和控制的依据，就会使预算管理变得僵化而失去实际的控制作用。企业在月末编制下月的月度预算和滚动的全年预算。月度预算是下月预算控制的依据，原材料领用等应严格按照月度预算执行。滚动年度预算的编制是预算执行中的重点内容。每月的生产情况有可能发生变化，从而使月度预算偏离年度预算。通过滚动年度预算的编制，能够使企业始终对未来有清楚地规划。企业根据已执行月份的实际以及未来月份的预算，编制滚动的全年预算。如果与年初预算存在较大差异，就必须重新规划未来月份的预算，保证年度目标不变。
（3）预算评价。预算评价是预算管理的保障体系，预算管理就是使企业经营沿着预定的轨道运行，预算评价通过对员工行为的约束，保障企业经营目标的实现。
预算管理是对企业资源的规划，为企业各级人员指明方向。员工完成预算指标后，为了检查预算的执行情况和执行结果，必须对其进行科学合理的评价，把预算的考核结果与各单位的工资、奖金挂钩，与经理的任免、升降、奖惩挂钩。
客观公正的评价体系、有效的激励机制是预算评价的重点。客观公正的评价体系必须坚持公平、公开、公正的原则。企业应将预算标准向执行单位公布，同时预算执行的结果也要公开透明。如前所述，信息化管理系统有利于信息共享，各作业中心执行预算的结果应及时公开，如作业中心的成本实际完成情况应实时录入系统，成本降低额在工作完成后立刻可以算出，作业中心的成本控制结果随时可以查询。预算执行结果应由专业管理部门进行核实。
最后，企业编制财务预算，通过加强对现金流的控制，可以增强
优化现金流量及企业规避财务风险的意识，确保企业经营有序进行，实现企业利益最大化。
参考文献：
[1]张樊.企业财务预算的风险评估和控制模型设计[J ].中国集体经济，2009（4）．
企业成本控制方法篇10
［关键词］园林绿化;企业成本;控制方法
随着城市基础设施建设的不断完善，我国的园林绿化企业的发展速度也在不断地加快，企业发展初期得到了许多国家***策方面的支持，行业前景也非常景气。但是随着园林绿化企业规模的扩大和新的园林绿化企业的加入，园林行业内出现了企业自身经营成本上涨和外部市场竞争不断加剧的局面。因此，园林绿化企业必须加强企业的成本控制和管理，以提升企业利润和市场竞争力。
1影响园林绿化企业成本支出的主要因素
1.1土地、机械等固定资本或租赁使用费用的消耗
园林绿化公司在开展园林工程的时候，基于提高苗木成活率或适时买进苗木价格开支少等多种原因，可能会占用土地来存储这些花卉苗木，这些土地有的是园林公司自己的土地，有些则需要额外支付费用进行租赁。另外，随着机械化水平的提升，现在在园林绿化中使用机械设备提高绿化施工质量和速度也是比较常见的。而这些机械设备同样有自购有租赁，自购设备会产生设备维护费用，租赁设备也会有租赁费用。
1.2工程施工支出
绿化工程的施工支出可以说是园林绿化企业成本支出最多的部分了，毕竟能接到绿化工程才是公司盈利的根本。所以如何有效控制绿化工程施工中的成本支出，提高企业经济效益成为大家重点关注的问题。施工支出中主要包括劳动力成本、苗木成本、化肥农药成本等。
1.3苗木养护费用的支出
园林绿化企业不同于其他行业工程结束验收合同即结束的行业特点，园林绿化施工工程的结束只是第一阶段的完工。由于苗木是有生长周期的，它生长的好坏也会受到自然条件和养护管理的影响，所以园林绿化施工结束后，还要对苗木进行一定时期的养护管理。例如修剪枝叶、灌溉施肥、预防病虫害、移栽补苗等。这一阶段的成本支出也不容小觑，它很可能成为降低园林绿化企业成本支出的关键所在。
2控制好成本支出要素的措施分析
2.1土地、机械等费用支出的控制措施
第一，关于提前购入苗木需要租赁土地的费用控制。对于自己没有苗木基地的园林绿化企业，应该两相比较，即在价格较低的时候提前购入苗木并加上仓库租赁费用划算还是待到使用苗木时再购入划算。这确实是一个经验之谈，因为当需要使用苗木时再购入价格可能高可能低，而且临时购入的苗木没有养护缓冲期直接入园成活率也需要考虑。因此，企业管理人员、财务人员和施工管理人员应该加强沟通，争取把这部分的费用支出降到最低。第二，必须合理安排园林机械的施工，减少机械台班费的支出。合理安排机械的使用，可以减少机械不用时的等待时间，从而减少机械的租赁费用。要做到这一点，就必须实行机械费用集约化管理，成立一个专门的机械租赁管理部，对机械的租赁、组织、统计、结算等工作做出计划，以减少项目的零星租赁，从而节省开支。另外，园林绿化企业的机械租赁情况是比较常见的，因此，还可以与机械出租公司达成长期的合作协议，以降低单价。
2.2工程施工中的材料成本支出控制措施
为降低绿化工程施工中的材料成本支出，应该做到以下五个方面。第一，实行物料集中化采购制度。集中化的规模采购，有利于采购人员从经销商那里拿到最低价，并且采购金额较大也比较容易开具发票，可以降低税务风险。第二，建立材料价格信息化管理平台。园林企业采购苗木的价格和其他工业产品不一样，受淡旺季和气候条件的影响比较明显。因此，准确掌握苗木产品价格变化规律和商家信息，有利于筛选出价格低且信誉好的供应商和苗木产品。另外，企业内部的采购平台应该根据市场波动，定期更新市场材料价格信息。第三，要正确把握施工设计中的苗木和绿化材料的质量、规格、标准要求等。在确保工程质量达标的前提下，也要控制材料的规格质量，切莫过分追求高标准，以便影响成本支出。第四，加强物料的验收管理。苗木和绿化材料采购到位后需要及时进行验收和入库，在验收的过程中，应该着重关注物料的数量、价格、质量是否符合采购清单的规定，确定合格后再入库，以避免产品不合理导致工期延误而增加额外的成本支出。
2.3劳动成本支出的控制措施
园林绿化行业无论从前期的施工还是后期的园林养护，都是属于劳动力用量比较多的行业，因此，强化对劳动力成本支出的控制是非常重要的。第一，企业的人力资源部门应该做招工计划和培训计划，确保园林施工时劳动力充足。尤其是建立一个劳动用工应急机制，因为当工程量大的时候，紧急招工是非常不好招的，并且价格还比较高，有的时候临时工甚至比长期工价格还高，这肯定会引来老员工的不满。所以紧急用工方案的制订正是为了可以迅速组织劳动力进场和避免员工不满以及降低成本的基础所在，是必须提前计划好的。第二，建立园林工人定期培训制度并且编排队伍，实施专业化分工。培训园林工人旨在提高他们的园林绿化专业工作技能，从而节约物料损耗和提高苗木成活率。还有对员工安全意识的培训也是必不可少的，保护劳动者的安全也是每个良心企业的社会责任。另外，将员工按照专业技能的不同，进行队伍编排，例如土建队伍、养护队伍、修剪队伍等。专业化的管理有利于稳定劳动价格、便于调度、提高劳动技能和工作效率，最终也会降低企业的成本支出。
3园林绿化企业在施工过程中的成本控制措施
3.1做好项目成本管理计划
项目成本管理是园林绿化企业财务人员为控制成本做的最主要的工作。必须提前做好预算，在确保工程进度和工程质量的前提下，做好成本预算工作，并且计划出项目的目标和保本点。并依据这个计划，确定施工中各环节的计划，以便为施工项目的成本控制先打下理论基础。
3.2做好绿化工程施工前期的准备工作
施工准备工作是很大程度上会影响整个施工过程的费用支出和工程顺利状况。第一，我们必须制定先进且具有可行性的施工计划，包括施工方案、施工工具的选择、施工工序流程、施工管理人员等，提前做好计划，可以优化施工方案、施工流程，降低费用支出。当然，由于园林绿化工程的施工方案是有质量、规模、日期要求，以及需要获得甲方同意的。所以在制定方案的时候，可以多制订两个方案以供备选，经过协商后最终确定一个成本低且适合操作的方案，并留一个备选方案，以确保第一方案出现某些问题被迫终止时，不会因为没有接下来的施工计划而影响工程进度。
3.3做好绿化施工过程中的成本控制
园林工程的施工过程中具有较大节约空间的环节主要是材料成本和劳动力成本，这是此一阶段成本控制的关键所在。所以在施工过程中，施工人员除了要严格按照施工方案进行外，还需要根据实际情况进行调整和优化，在保障施工质量和进度的前提下，尽可能地减少人力和物料的浪费，以节约成本。
4结论
总之，园林绿化企业的成本控制是一项系统的工程，企业管理者必须提高重视程度，企业的财务管理人员也必须提高成本管理意识，从细微处着手关注企业经营过程中的可以调整优化的环节，然后再从战略角度出发，为企业建立一个高效、集约、科学合理的成本控制体系。
参考文献:
［1］朱彩娣.园林绿化企业成本控制方法研究［J］．商业会计，2012(21):10.
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