学文网风险控制战略篇1
明基收购西门子一度成为市场中的热门话题，不过仔细观察，明基和西门子手机业务之间并非一种典型的资产收购行为，而是各有意***的战略合作关系。明基要借助西门子的品牌和研发力量发展手机业务，西门子则是通过品牌使用授权、资金补助等付出处理掉自身无意继续经营的手机业务。这种合作的初衷应该说是良好的，但是如果对其中的风险因素事先没有充分的认识并备足应对手段，则会使这种合作陷入困境，难以为继。
现在看来，明基的教训不可谓不深刻，但审视一下导致这一败局的因素，我们却不得不说都是一些最基本的风险因素。战略管理的标准教科书中都会至少列出以下一些合作战略中常见的风险因素：合约履行不完善、对合作伙伴能力的判断错误、合作伙伴没能提供互补性资源、因与合作伙伴配合进行专用性投资而被套住、对合作伙伴战略意***的错误理解等等。此外，国际性的联盟合作可能因为管理风格、文化以及管制规则等方面的不同而难于处理。纵观一年多来明基西门子的发展状态和其今日的结果，可以说在上述这些基本的合作风险控制上都出现了问题。
具有150年历史的西门子固然具有其品牌价值，但是这种品牌却并非往什么产品上随意一贴就有价值。如果能有如此奇效，西门子的手机也就不会连年亏损了。手机业务在西门子自己手上持续亏损的原因是什么？明基决定接手之前对此是否有清晰的认识？自己是否有能力提供某种关键要素，解决其问题？就明基在合作之初十分看中的西门子的研发力量来说，是不是过于注重流程创新、擅长把一种已有产品做得更好，而忽略了产品创新、新特色和新功能的开发？明基购买西门子接手西门子手机业务，犹如花一元钱买下了欧洲古代别墅，却严重低估了其附带条件的限制和高昂的“维护成本”。因为这已经无人居住的破旧古建别墅，虽然一元钱卖给你，但是你要按照要求完成修缮和维护工作，卖方实际是通过这种受限制的所有权的出让，换得你去帮补他们维护古建筑。
作为职工共决制和社会市场经济概念起源地的德国，职工福利高、工会权力大是全球闻名的，想要像在中国这样廉价使用甚至粗暴地对待员工，随意加班、以灵活的名义而不遵守规则等等是断然不可能的。为了加快产品上市速度而牺牲严谨和严密性，降低质量标准也同样难以做到，否则“德国制造”或者说“来自德国的技术”也就不会再有其魅力了。像这样一些现在“总结”出来的败局原因，只能说明明基在这一合作项目上事先没有做足准备工作。对于那些正在摩拳擦掌、跃跃欲试通过并购实现快速国际化的中国企业来说，行动之前，可能要像学生应考前多做几套卷子一样，充分仔细地做好、做足合作战略中的风险控制这一基本功课。
我们也许并不能断然地说，后发国家企业通过并购跨国公司的某项资产或业务，以实现快速国际化这种做法是完全不可行的，但是我们可以肯定的是，这种操作模式中失败的概率大于成功的概率。其中除了一些能否顺利整合等管理能力和风险控制等方面的“功课性”因素之外，还存在一个根本性的问题是：这种并购都是属于一个总体上的弱者去接手一个总体上强者的弱项（就像西门子的手机业务相比业内真正强者诺基亚和摩托罗拉而言是弱项）,你到底有没有真正的核心能力去使这一弱项很快地做强？如果不能很快地做强的话，就是弱者接过对于强者来说已是力不从心的包袱，不被压死就算是幸运的了。企业核心能力的培养，就像个人的强身健体一样，除了每日苦练之外，没有速效药丸，没有捷径可走。
风险控制战略篇2
关键词：企业战略风险；内部控制
战略风险与运营风险、市场风险、财务风险、法律风险构成了企业的风险（******的《中央企业全面风险管理指引》）。战略风险即企业战略决策带来的损失的不确定性，其中损失可以包括战略目标未达成或战略整体性损失。实施风险管控就是将这种损失减少到最低，本文从内部控制角度出发，分析企业战略风险构成的要素，对应控制流程和制度规范，为企业战略风险管控提供一种视角和方式。
战略分析、战略选择、战略实施、战略调整构成了企业战略管理的全生命周期，各种战略风险也伴随在各个流程环节当中，根据风险管理评估标准和国内外主流的战略风险分类方式，一般对企业战略管理过程中的风险可细分为：环境风险、组织风险、决策者风险、品牌风险、资源能力风险。内部控制是由企业董事会/监事会、经理层和全体员工实施的、旨在合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略的过程。建设完善相应的内部控制体系，实现对战略风险的有效管控，是规避和控制风险最系统化和高效率的手段。
环境风险包括宏观环境、行业环境等方面，是指企业所处的***治、经济、文化环境，产业***策，法律法规等企业外部环境带来的不确定因素。企业的内外部环境处于不断变化之中，当这种变化累积到一定程度时，发展战略可能会滞后或偏离既定的发展目标。伊士曼柯达公司是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，却在2011年10月提出了破产保护申请。早在1976年柯达公司就开发出了数字相机技术，但是却没有预判精准产业的发展态势，固守传统胶片产业，错失了市场先机。虽然庞大的柯达帝国同样面临着产业链条大转型缓慢及决策层判断失误的因素，但如果柯达对产业发展和未来市场信息分析到位，适时调整战略目标，战略风险也会得到有效控制。
组织架构风险，在现代企业制度下，不同的企业类型如上市公司、国有企业、一般企业等的组织架构不尽相同，但是核心都是为了完善公司治理结构、管理体系和运行机制问题。世界最大的石化企业之一的台塑集团，拥有全球130余家公司、学校和医院，下属10个上市公司，员工超过10万人，涉及石化、医疗、生科、电子等多个产业。
从***1中可以看出，集团公司的组织架构相对扁平化，但是集团层面对战略决策和公共资源的集权管控功能凸显。台塑集团的行***中心是企业的决策机构，确保“企业集团利基导向”的总体核心战略决策。总管理处是行***中心的幕僚机构，主要职能是统一管理制度和监督制度运行、统筹企业整体资源优化、集中处理共同事务，辅佐贯彻集团战略决策的执行与提升各事业部的产业化竞争力。各分公司具备***的生产研发和经营销售权。
***2 台塑集团总管理处架构
总管理处的设置如***2，使得集团共同事务和公共资源实现了高度集中和统一配置，确保战略目标的一致性，避免各公司之间业务交叉、资源浪费、内部竞争等。总管理处下设的总经理室负责制度、流程的设计制定，共同事务幕僚则负责共同事务的办理和执行。规则的制定和执行，相互补充和制衡，确保了战略的有效贯彻。
决策者风险是由于决策者个人能力、利益均衡而带来的战略制定和执行中带来的损失。同样以台塑集团为例，企业由王永庆和王永在兄弟二人创办，锁着发展台塑逐渐摒弃家族经营方式，利用民主决策机制成立行***中心，由主要出资人、四大公司董事长和总管理处总经理组成的7人小组，其中王氏家族成员4人，资深经理人3人。有效解决了因单一决策者的个人能力和决策层利益过于集中带来的战略风险。尤其在国有企业中，先天的“所有者缺位”和“一把手”的弊端，更容易造成战略管理的偏离和失控，建立完善战略制定流程和民主决策机制，是战略制定和战略执行正确性的有力保障。
品牌是国家、企业或是个人排他性的标志，它代表着主体本身及其品质、形态、风格乃至文化等特质。品牌管理包括定位、营销、运营、危机公关、知识产权保护等多个方面。轰动一时的广药集团和加多宝集团的凉茶之争，我们看到了加多宝集团优秀的品牌营销手段，但却因缺乏自主品牌意识和知识产权的战略规划，导致了在利润和品牌上无法弥补的损失。品牌风险管控手段，首先是保证信息对称，品牌主体获取内外部的不对称，往往导致盲目的追求某一方面，导致品牌战略的偏离；其次提高企业法律意识，充分重视维护企业商标、专利等知识产权相关权益。
资源能力风险，资源和能力与战略目标的匹配，是企业战略制定的重要依据。严重脱离现有资源和能力的战略只能是“两层皮”的空想。日本知名的八佰伴公司未充分评估自身实力，盲目开拓非核心业务，致使市场开拓和资源能力严重脱节，而最终破产。资源能力的匹配来自对企业自身人力资源、资金活动、资产管理、研发能力等多维度的分析和控制。同时信息化水平也是现代重要的能力之一，通过ERP、CRM、SCM和PM等以及人力、财务等基于互联网的管理系统，提高企业运行效率的同时，为企业能力评估和规避战略风险提供了大量的有效数据。
现代企业面临的竞争环境的多变，发展多元化的趋势，战略风险是企业发展首当其中的挑战，通过不断完善和优化内部控制体系，分析适应环境变化，调整优化自身业务流程，严格规范制度体系，制定灵活应变的应急机制，是企业应对战略风险，实现战略目标、合法合规经营的有力的保障机制。
参考文献：
[1]张荣琳，霍国庆.企业战略风险的类型、成因与对策分析[J].中国软科学，2007（6）.
风险控制战略篇3
【关键词】战略风险控制；战略风险预警；战略执行风险；战略转换风险
【中***分类号】F272 【文献标识码】A 【文章编号】1002－736X(2012)03－0162－04
企业在发展过程中始终面临着许多不确定的风险，这些风险会影响企业内部各层次的绩效和预期目标的实现程度。从战略管理过程看，一些企业即使经过周详和充分的论证，制定了科学的战略，但最终并没有实现。部分原因是战略沟通不力，使企业员工未能很好理解战略意***，其余便可归因于战略失控。战略失控主要有两个方面的表现：一是企业员工不执行或企业偏离了战略发展的方向仍未得到纠正；二是由于环境的快速变化和企业拥有的资源和能力的变化，使企业的战略过时或超出了可预测的范围而无法实施。如果正确的战略未得到有效实施，或者战略过时仍未及时进行调整，都会导致战略风险的产生。与普通风险相比，战略风险会影响企业的发展方向、目标和整体业绩，如果不能得到及时处理和化解，会影响企业整体经营的成败，甚至威胁企业的生存。因此，需要建立一套战略控制系统并确保其运行，以控制企业所面临的战略风险，这对企业的战略管理实践具有重要的意义。
一、战略风险与战略风险控制
(一)战略风险
近年来，在动态复杂环境下战略风险问题愈发受到学术界和实业界的关注。Kenneth R.Andrews开创性地将战略与风险理论相结合，提出了战略风险的概念。此后，学者从不同的视角对战略风险的概念、特征及内涵等问题进行了探讨。
对于战略风险的界定，大多数学者强调的是企业遭受损失的不确定性，而且这种损失会影响到企业的生存和发展。张荣琳等认为，战略风险虽然是由内外部环境因素引发的，但不能简单地把战略风险与内外部环境因素联系在一起，内外部环境因素是客观存在的，对企业而言是不可控的，这些因素是导致战略风险的原因而不是战略风险本身。从战略风险防范和控制的角度来分析，战略风险主要与企业的战略风险管理能力有关。本文所界定的战略风险是指企业战略制定和执行过程中的实际活动偏离预期目标而造成损失的可能性，其实质上是战略的制定、执行过程和结果与预期目标之间的差异性。这种差异既包括企业战略管理活动所处内外部条件与预期条件和假设间的差异，还包括实际战略执行过程、结果与预期战略目标间的差异，因此，战略风险不仅表现为战略制定的风险，还表现为战略执行的风险。
(二)战略风险控制
从20世纪80年代开始，国外的学者开始关注不确定环境中的战略风险控制问题。Ruefli和Sarrazin指出，由于环境的不可预见性和模糊性，要实现企业的长期战略目标往往是很困难的，而战略风险控制可以将模糊的长期环境与相对确定的短期环境联结起来，通过控制动态环境中对企业产生影响的各种内外部因素，使得企业的发展与其长期目标保持协调一致并实现企业的最终目标。Julian指出，战略控制可能导致战略变化。由于企业所处的外部环境和内部条件发生了重大变化，可能会使战略过时或失效，必须对战略本身进行调整，使其与企业的内外部条件保持动态匹配。
通过研究上述学者的观点可以看出，在动态的环境中，企业战略风险的控制应该一些共性和趋势，突出地表现为：(1)企业面临着不同程度的战略风险，战略控制是动态的；(2)战略控制的方式以事前控制为重点；(3)由于企业所处的环境不断变化，战略的控制的目标不仅仅是为执行既定战略，还应及时监控战略前提和战略环境的变化以促成战略成功转换。
二、动态战略风险控制模型的构建
战略风险控制的本质不仅是为了使战略按预期的设想进行，而且要应对由于内外部环境的快速变化而使企业超出了可预测的范围而无法实施战略或战略过时所导致的风险。因此，战略风险控制的前提是企业及时感知内外部环境变化导致的风险；控制的内容不仅包括对战略制定风险的控制，还包括对战略执行风险的控制。在企业战略执行过程中，由于企业所处的外部环境和内部条件发生了重大变化，可能会使战略过时或失效，必须对战略本身进行调整，即动态的战略执行风险的控制除了在相对稳定环境中对既定战略执行风险的控制外，还包括对战略转换风险的控制，其实质是对新的战略制定风险进行控制。因此，动态环境中战略风险控制模型应该包括以下几个部分：实时的战略风险监控和预警系统、高效的战略执行系统和适应性的战略调整和转换系统(如***－1所示)。
企业对环境变化做出正确反应的前提是及时感知环境的变化，这要求企业要建立起战略风险预警系统。战略风险预警系统是指监控企业外部环境、内部资源与能力的变化，并分析不确定性的层次，准确、及时评价阶段性战略完成情况以及完成的效率的一个系统，实现战略前提、战略执行以及战略绩效的***监控。
可以将战略预警系统的风险警度依次划分为高度风险、中度风险和低度风险三类，战略控制系统会根据不同的警度级别采用不同的反映机制。高度风险状态是指战略风险程度严重，已对企业造成了很大的损害，必须采取战略转换或变革等紧急的风险调控措施加以控制和处理，降低风险等级；中度风险状态是指战略风险已经对企业造成了一定的损害和影响，应采取必要的措施对战略进行适当的调整，并相应更新战略执行系统，消除风险或防止风险的扩大；低度风险状态是指企业处于比较良好的运行状态，战略风险迹象较弱，对企业运行不产生重大的影响，可以按照既定战略执行，但要时刻注意企业所处环境的变化，警惕潜在战略风险和突发性战略风险的发生。只有战略风险得不到有效控制，直接导致战略彻底失败时，这一循环过程才被终止。
三、动态战略风险控制模型的运行
(一)战略风险预警系统的构成及运行
战略风险预警系统不仅解决了战略控制的触发机制和控制系统的反应机制，而且使这些机制间产生了互动关系。战略风险预警系统的运行，应根据战略风险管理目标，围绕引起战略风险的环境因素、企业资源和能力以及战略本身等内外部影响因素进行。
战略风险预警系统的运行过程具体表现如下。首先，企业系统内外部因素共同作用于被控对象，使得系统的战略风险状态发生变化，具体体现在战略风险因素的波动上；其次，构建战略风险预警指标体系，通过对战略风险因素的识别和分析，得出系统实时的战略风险状态。如果系统处于“正常”状态，则维持现状并进一步监测，同时进入下一循环，否则采取包括战略执行改进、战略调整和战略变革等一系列的风险预
防、控制措施。最后，在对战略风险采用相应对策进行防范和控制之后可能产生两种结果，如果所选方法及策略正确，则对风险控制成功，将引导战略进入良性循环，反之，若措施不力，则有可能致使战略状况恶化导致危机产生，此时将促使企业进行战略转换。但是无论何种状态，其结果都会反馈到战略风险预警信息系统的信息库中，以便调整和优化下一过程中的预警活动。
(二)战略执行风险的防范
当风险预警的警度级别较低时，可能包括两种情况：一是企业的战略风险级别很低，处于“正常”状态，则进入战略执行模式，通过战略执行系统严格实施既定战略，以保证战略目标的精确实现；二是实施企业既定战略有一定风险，但仍处于可控制的范围之内，可以进入修正模式实施战略。无论是执行模式还是修正模式，提高企业战略执行力是控制战略执行风险的基础和前提。降低战略执行风险需要重点关注以下五个方面。
1.建立可行的战略实施方案。建立有效的战略实施方案应注意三方面的问题。一是选择合适的战略管理工具。在众多工具中，可以选择平衡计分卡和战略地***。平衡计分卡将企业的长期战略和短期行动联系起来，将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。战略地***清晰地勾勒出企业如何把行动和资源通过因果关系链转化为有形的顾客和财务结果的过程，其核心是为企业制订的战略找到一个标准化的战略要素检查清单，帮助管理者检查战略规划中有无漏项和缺项。战略管理团队也很容易在其中“按***索骥”，勾画出平衡计分卡不同维度之间的联动关系。二是突出关键指标。要分清轻重缓急，集中主要精力和资源，对关键性的战略行为配置较多的资源，重点监督和控制关键目标的实施和执行情况。三是注重目标的分解。应尽可能将战略目标分解成为各部门、每位员工的具体行动和业绩目标，可以采用全面预算管理的方法，使各项指标落到实处，即各个部门编制业务预算，然后通过汇总形成全面预算。在编制预算的过程中，可以将目标转化为预算指标和预算目标值。
2.设计具有执行力的组织结构。从组织执行力的角度而言，具有执行力的组织结构应该是趋向于扁平化的，但管理层次的减少意味着管理幅度的增加，这就要求管理人员要懂得如何进行授权，处理好集权和分权之间的关系。组织结构设计应随着战略的变化进行适当的调整，在鼓励不同部门和不同团队***地完成不同任务的同时，注重建立跨部门、跨企业协调小组，提升这些部门和团队的战略协调性，促成部门间为实现企业整体战略目标而进行的合作，尽量消除结构；保持核心业务流程中的人员与支持性部门人员的合理配比例，协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在任务的执行过程中应有的权利和应担负的责任，有效地保证任务的完成，提高企业的执行力。
3.关注支持战略的关键业务流程。每个组织都拥有一系列的流程，尽管每个流程对组织而言都非常重要，但仍需要甄别出少数与战略最为相关的关键业务流程，并对此投入更多的资源和精力，以保证战略的达成。此外，为了使组织运行得更加有效，企业的管理者还必须对组织进行持续的流程调整和再造，即要求企业从创造价值的角度去重新思考自身的各项业务流程，使整个组织运营活动的重心与战略的要求相匹配，使组织运行更有效率。实践证明，流程再造对节约时间和成本、提高管理效率有着积极的意义。
4.建立有效的信息沟通系统。在战略执行过程中必须重视信息沟通系统的建立，包括企业内部的信息沟通及企业与外部环境的信息沟通，实际上就是构建企业的资源共享平台。要做到有效沟通，不仅需要企业形成从上至下的沟通系统，而且要加强横向的沟通交流，确保组织内成员适时地从多渠道收到全方位的信息，有利于解决信息传递中的失真与损耗，避免因此而导致执行效果的差距。
5.实施有利于员工执行力提升的人才激励机制。现代企业总是追求发挥每一个人最大潜能，实施激励机制是达到目的有效办法，而执行力的形成是以企业切合实际的激励机制为依托和载体。人力资源管理部门必须建立起将战略实施业绩与收入明确挂钩的激励制度，将企业业绩与个人利益挂钩，将个人的目标和行动与企业战略的目标相结合。通过薪资和职位提升清楚地引导战略执行者的行为，提高员工们对战略界定任务的关注。
(三)战略转换风险的防范
当风险预警的警度级别达到中度和高度时，为了使企业的资源和能力与外部环境相匹配，必要的时候企业应根据情况进行战略转换。战略转换过程中遇到阻力是必然的，如果这些阻力处理不当就会产生战略转换风险，导致战略转换风险产生的主要原因有领导者的素质、资源刚性和组织惯性等。可见，企业战略转换的核心是战略的柔性，战略柔性是战略转换的支撑条件；组织学习是实现战略顺利转换的基础。因此，企业在战略转换时需要对其战略柔性和组织学习能力进行准确的评估，结合战略转换的驱动因素，以确定战略转换的方向、速度、幅度和频度。降低战略转换风险需要重点关注以下两个方面。
1.提高企业的战略柔性。战略柔性是指企业战略对外部环境或内部情况变化的适应性反应程度。战略柔性越强，企业战略转换的机制就越灵活，适应或改变外部环境的能力就越强。提高企业的战略柔性要注意以下三个方面。一是实施柔性竞争策略。企业可以实施多角化经营、分权管理、模块化设计、项目外包、柔性生产制造等方式，利用现代信息技术来提高组织的柔性，以满足消费需求复杂多变和日趋个性化的发展态势。二是培养柔性化的员工。建立学习型组织，改变员工的认知模式，培养员工系统思考的精神和能力，让员工进行团队学习，更多地以项目小组形式工作，每个人都参与决策的制订，有问题时共同协商，鼓励创新活动，实现组织的快速反应功能，使组织中的人们共同持有对企业的未来发展方向的意识。三是采用柔性化组织结构。充分利用现代信息技术建立扁平式、网络化、虚拟化、无边界化、自我管理、项目小组、倒金字塔形的组织结构，以此来改造企业的内部运行机制，降低组织运行成本，提高企业信息管理的效率，从而增强企业对市场信息的反应能力和市场应变能力。
2.建立组织学习机制。在复杂多变的环境下，企业战略控制能力的形成离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就要求企业应该成为一个知识型企业。企业知识的来源包括个人学习和组织学习，企业知识应该是建立在个人学习基础之上的组织学习。组织学习可以使一些中间要素发生变化，如企业家的心智模式、组织惯例与程序、知识共享能力提高、新知识要素积累、目标引导团队合作。同时，组织学习主要应采用双环学习的方式，高层管理人员通过双环学习关注战略领域，检测和审视战略的基础假设及企业价值观是否正确，增强对环境感知能力和战略管理能力，降低战略误转换风险。同时，还要采用多种多样的学习形式，如反思式学习、研讨式学习、体验式学习、深度汇谈等，引导、督促、激励组织成员参与到团队学习中。通过团队学习取长补短，加强沟通与交流，使团队成员具有共同愿景，有效地克服组织惯性，促进战略转换，提升团队整体的绩效。
风险控制战略篇4
【关键词】水利部门 财务管理 风险控制 管理战略
引言
随着经济的不断发展，国家对水利部门的工作关注程度也在不断加深，对水利基本建设的投资资金也在逐步加大，因此，水利部门的财务管理凸显得越来越重要。尽管在在水利管理方面，国家制定了大量的法律法规，但是水利部门在财务管理中还存着很多风险问题。本文分析了水利部门在财务管理中的风险问题，并提出了相应的控制与管理战略。
一、我国水利部门在财务管理中存在的风险问题
当前我国水利部门主要存在的风险问题如下：
（一）水利部门财务管理相关工作严谨、务实的程度还不够
在某些水利工程项目中，财务职能部门在制定财务管理方法时没有切实、严格依据中央投资计划指导下所规定的资金管理方法。这样一来，在项目法人具体实施起来时很难按照其来执行，而且在水利工程投资机制别关注财务投资管理计划的制定，从而导致了一连串的风险问题，如投资评估审批流程过于庞杂、项目前期工作费用消耗过大。
（二）财务管理中会计基础能力不够，工作不牢，队伍建设滞后
水利部门应根据“专户存储、专款专用”的规定，在财务管理中专设户头、并派专人进行专门管理。然而，在具体实施中，由于财务管理中会计基础能力不够，工作不牢，存在着一些水利工程项目法人不按照规定，采取了多头开户的非法措施，而且开户手续不完整，原始凭证与记账凭证内容不吻合，打“白条”、任意支配财务现金，甚至不落实相关岗位人员在财务记账凭证中认真签字的风险。这样一来，严重威胁了财务管理的安全，使得一些不法分子有利可钻。与此同时，由于人员配备不合理，财务部门队伍建设滞后，造成财务控制不健全。在水利基本建设项目实践过程中，还可能存在某些项目没有专门设置相应的财务机构，不能配备符合规定条件的专职财会人员；即使某些单位配备有符合相应条件的财务工作人员，但是人员数量远远不足；有的项目并没有按照规定去招聘很好地掌握相关现行法规和***策的财会人员，这些人员不熟悉基本建设会计核算方式，甚至还有某些部分财务人员从业资格证还未齐全。这就给水利部门带来了风险[1]。
（三）水利财务部门会计科目分类不完善
由于多年的改革，水利部门不断开发出一些新的会计措施，逐渐形成了一套完整规范的会计科目分类方法。然而，在具体实施过程中，某些水利单位不知道与时俱进，并没有很好的落实，许多新的会计人员会继续采用以往会计人员的做账方法。这样一来，财务管理新方案的落实困难重重。甚至某些水利部门人员自设科目方案，只有自己能分清，其他人员根本无从看起。这就给水利部门财务统一管理带来了很大的风险[2]。
（四）水利部门财务管理体制不够健全，造成内部控制能力薄弱
水利部门财务管理体制的不健全，会引发财务管理人员的行为不够规范的风险。由于水利单位的财务管理体制的实施不注重实际，浮于表面，流于形式，即使出现问题也只是轻描淡写。这样一来，大大简化了财务管理人员的工作程序，从而引起了工作流程形同虚设的现象，造成了财务部门内部控制薄弱，相互之间不能有效地制约。更有甚者，某些单位负责人独揽大权，无视下属的存在，内部监督管理体制成为一纸空文，这在财务管理的风险极大，长此以往，水利部门将乌烟瘴气，在社会中产生极为不利的影响，彻底失群群众的信任。
二、改善我国水利部门财务管理风险的有效策略
由于存在着众多的风险问题，水利部门需要以为人民服务为准则，采取完善的内部财务管理方法，优化内部审计制度，完善内部监督机制，切实执行建设项目财务检查及内部审计工作，具体管理和策略如下：
第一，认真拟定预算管理程序，发挥在风险控制中的作用。单位领导及其财务工作人员要高度重视预算管理编制工作，组织高水平的财务人员及各部门的工作人员参与预算编制工作，使得预算方案能够更为准确的反映本单位的实际情况，并且保证其能够顺利实施。要加强对预算管理工作的监督力度，保证预算管理的控制作用不再流于形式，切实有效地发挥财务的作用。在财务管理工作中，充分发挥预算管理的预测、控制和协调作用。
第二，规范会计科目和会计核算。所有财务人员，要按照国家最新规定的财务管理办法，妥善应用到自己的工作中。会计核算要按照既定的流程认真核算，严格贯彻执行国家的财经***策、法规、制度，管理好用好各项资金。财务人员要摒弃以往的不利习惯做法， 严格执行最新的准则规定。所有人员要保证个人资料的真实性和合理性，数据的准确性和完整性，不得弄虚作假[3]。
第三，规范资金的使用，加强资金监管力度。在水利部门中，资金的安全、合理、有效使用是一个很重要的环节。财务部门要妥善管理好单位资金，实时监控“资金流”的去向，确保资金的使用效率。同时，还要防范某些人因公谋私、私设小金库。要彻底消除“小金库”这种畸形的现象发生。
第四，健全财务管理体制，加强内部控制。在资金去向的每项流程中，每一个手续都必须完备，决不能敷衍了事，在手续不齐全的情况下，将单位资金拨给任何一个个人。同时，还要严防内部人员互相勾结，需要采取从岗位分离到内部审计之间的所有人员形成相互制约的关系，切实保障资金的安全。
三、结论
综上可见，要想控制好水利部门在财务管理中的风险，必须优化水利单位财务管理工作，不断加强经济核算能力，切实提高财务管理水平。水利部门的财务管理必须与国家有关财经法规、制度的要求相适应，不断与时俱进，扬长避短，正确处理风险控制管理方法，改革并促进财务管理的发展，更好地为现代化水利事业的发展奋斗。
参考文献
[1]许行***.新形势下我国水利基本建设财务管理的问题及对策[J].财经界，2010（023）：113-113.
[2]王秋菊.ERP在水利部门财务信息化中的应用[J].东北水利水电，2011（7）：69-70.
风险控制战略篇5
关键词：财务战略；速度增长；盈利水平；风险控制
1财务战略概述
1.1财务战略的涵义
企业是在国家宏观调控下，按照市场需求自主组织生产经营，以提高经济效益、劳动生产率和实现保值增值为目的的经济组织。正因为它是一个以营利为目标的组织，所以企业的一切活动都要围绕和服务于这个目标，战略的制定也不例外。财务战略作为企业战略的一个重要组成部分，是指为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内、外部环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。
财务战略关注的焦点是企业的资金流动，这是财务战略不同于其他战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外部环境对企业资金的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动，而最终实现企业总体战略。
1.2财务战略的特征
财务战略的特征包括共性与个性两个方面。
1.2.1 共性
所谓共性即是战略的一般特性，包括全局性和长期性、导向性。
首先是全局性和长期性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据长远发展需要而制定的，一经制定就会对企业相当长时期内财务活动产生重大影响。
其次是导向性。财务战略是企业一切财务战术决策的指南，企业一切财务活动都应该紧紧围绕其实施和展开。
1.2.2 个性
所谓个性即是指财务战略不同于其他战略的特征。包括相对***性、从属性和谋划对象的特殊性。
首先是相对***性。在市场经济条件下，财务战略不再只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其特定的相对***的内容；财务活动并非总是企业的“局部”活动，而是经常带有许多对企业整体发展具有战略性意义的内容。
其次是从属性。作为企业战略系统中的一个子系统，财务战略必须服从和反映企业战略的总体要求，与企业战略保持步调一致，并为其提供资金支持。
最后是谋划对象的特殊性。企业财务战略的谋划对象是企业资金的总体运筹。资金对于企业的意义好比血液对于人体，一个人贫血就会头昏眼花、走不稳、站不住，严重的还会引发其他疾病；一个企业缺乏资金，也就失去了生机和活力，不但谈不上发展，严重的甚至会引起企业的破产和倒闭。财务战略谋划对象的正是这个对企业至关重要的资金。财务战略要对企业资金的总体运筹进行谋划，规定企业资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。财务战略一经制定，便具有相对的稳定性，成为企业所有财务活动的行动指南。
2增长、盈利与风险的关系
在企业追求利润的过程中，经常会面临一个问题，即企业能否不断地发展。因为只有发展了，才能获得更多的利润；只有持续发展了，才能获得持续的利润。在加快发展的同时，企业面临的另一个问题就是风险。速度快了，容易出现各种各样的问题，这些问题往往是还来不及解决就被掩盖了，长此以往，对企业而言是很危险的，严重时甚至可以导致企业的消亡。财务战略的任务之一就是要解决风险与收益的矛盾、收益与成长性的矛盾，在三者之间达到一个平衡。
2.1增长
增长，即企业发展速度的增长，也就是企业成长性的问题。很多企业都有这样一个想法：为了获得更多的利润，就要扩大生产经营规模。如何扩大呢，途径有很多，其中并购是一个重要途径。于是很多企业走上了轰轰烈烈的并购之路。这几年来，中国市场的企业并购与整合如火如荼，有国内企业之间的并购，之如华润对啤酒行业的整合；也有跨国并购，之如tcl并购法国汤姆逊公司彩电业务，联想并购ibm的pc业务，海尔收购美国美泰公司如此等等，并购已经成为企业快速扩张和发展的一条捷径。姑且不论并购是否是一副“灵丹妙药”，我们首先应该明确的是，企业要做大，要快速发展，是有一定的前提条件的，那就是必须先修炼好“内功”。还没有做强就急着做大的企业，一定会出现很多的问题，就像一座根基不稳的摩天大厦。曾经有人说过，一个成长过快的企业，是一个十分危险的团队，如同一队为了利益而啸聚在一起的强人，他们从一个高地呼啸着冲向大江南北，迅速地抢取到了巨大的财富之后，然后便不可避免地会各奔前程，一哄而散。过去，有很多企业正是因为盲目地追求发展速度而最终导致了失败。例如当年赫赫有名的三株企业，以区区30万元，在短短的三五年之内，便开创了总资产高达40多亿元的三株帝国基业，其增长速度可谓惊人。在三株的第一个“五年规划”当中，吴炳新提出的目标是：“1995年达到16至20亿元，发展速度为1600％~2000％；1996年增长速度回落400％，达到100亿元；1997年速度回落到200％，达到300亿元；1998年速度回落到100％，达到600亿元；1999年以50％的速度增长，争取900亿元的销售额。”如此超常规的发展速度带来的问题也是惊人的。据三株自己的审计部门发现，在1995年公司投放的3亿元广告费中，有1亿元因无效而浪费掉了，在不少基层机构中，宣传品的投放到位率不足20％，甚至一些执行经理干脆把宣传品当废纸卖掉了。同样的案例还有巨人集团。在史玉柱自我总结的四大失误中，首当其冲的就是“盲目追求发展速度”。巨人集团的产值目标是：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，必然损失惨重。
2.2盈利
企业生存和发展的最终目标就是盈利。这个目标被表述为企业价值最大化或者股东财富最大化。为什么要盈利呢，原因很简单，因为企业的各项资产的取得都是一种投资，每一项资产的取得都要付出成本。有投资就必然要求要回报，有成本就必然要求要补偿。所以，我们可以从企业的各项资产管理中看到对盈利的要求。比如对现金，我们要求合理使用、避免浪费；对应收账款，我们要求加快回笼、防止坏账；对存货，我们要求加快周转、防止积压；对投资，我们要求加快回报、防止损失；对固定资产，我们要求提高利用率，防止闲置。可以说，企业对盈利的要求体现在企业资产的方方面面。当然，这个利，应该是现金的利而非账面的利。即企业要有实实在在的现金净流量。所以，首先，企业不能为了追求利润而盲目地扩大销售，大量赊销。赊销应该建立在信用的基础上，销售额不是硬道理，能把应收账款都收回来才是真正的硬道理。其次，企业也不能为了追求利润而盲目地进行投资。在选择投资方向的时候，笔者认为，应注意避免几个误区：第一是不熟悉的项目。不熟悉的项目是指企业在技术、人才、资源、市场等各方面在该领域都没有优势可言。对于这样的项目，即使回报率很高，也不要轻易去碰，否则往往会落得个“交学费”的下场。第二是在资金上没有能力的项目。所谓在资金上没有能力，是指项目的大部分资金需要依靠银行贷款来支撑，自有资金严重不足。举债投资虽然能得到财务杠杆带来的好处，但是风险也是极大的。这样的项目一旦出现一些意外，资金链断裂，很容易将整个企业拖垮。第三是投资回报率低于银行贷款利率的项目。企业上马一个项目，往往需要一定的银行贷款的支持。如果该项目的投资回报率低于银行贷款利率，就等于给银行白白打工，高额的利息会压得企业喘不过气来。第四是高风险的项目。高风险的另一面是高收益。很多人往往看到的是高收益的一面，却忽略了另一面的高风险。风险和收益是对称的，而且是一种单向的对称形式，即想获得高收益则必须承担高风险，但承担了高风险却未必能获得高收益。第五是非成长性的项目。每一个项目，或者说是产品，都有生命周期。企业在做投资决策时，还应关注该项目正处在生命周期的哪一个阶段。非成长性就是指该项目（或产品）已经处在夕阳阶段。不具备成长性的项目，就算暂时能获利，也不可能长久。所以项目的决策一定要和国家、地区、行业的发展相结合 ，绝对不能违背潮流。最后，投资还必须建立在可行性分析的基础上。笔者认为，一个完整的投资分析至少应包括投资的风险分析、投资的组合分析、投资的量本利分析、投资的决策分析、投资的敏感性分析以及投资的概率分析等方面。很多企业有了钱，头脑发热，抱着“东方不亮西方亮”的想法，到处乱投资，不经过科学的投资分析，仅靠主要领导“拍脑袋”决策，结果非但谈不上“广种薄收”，很多甚至是“颗粒无收”。这样的例子在国有企业中并不少见。
2.3风险
风险是企业在发展和盈利过程中不可回避的课题。因此，对风险的研究也是公司理财中的一项重要内容。在企业的财务管理中，把预期结果的不确定性统称为风险。它不仅包括负面效应的不确定性，还包括正面效应的不确定性。它是一个中性的概念。我们可以把它的负面效应称之为“危险”，而把它的正面效应称之为“机会”。当然，我们对负面效应出现的可能性的大小更为关心。作为企业来说，理财活动不仅要管理危险，还要识别、衡量、选择和获取增加企业价值的机会。一般来说，企业的必要报酬取决于投资的风险。而企业真正关心的是实际报酬，即投资给企业带来的切实收益有多少。应该说，企业要求的报酬越高，需要承担的风险也越大；而一旦企业承受了一个很大的风险之后，却未必能得到预期的高收益。这也就是所谓的风险与收益的单向对称性。企业财务管理就是要在风险与报酬中取得一个平衡，即达到一定风险下的报酬最大或一定报酬下的风险最小。
风险控制战略篇6
【关键词】 内部控制； 发展战略； 风险评估
内部控制是企业应对环境和风险变化、提升管理水平的重要举措。战略导向的内部控制是以战略为轴心，通过控制战略制定与实施、战略的分解控制、各层级风险的控制以及内部的协调实现控制战略目标的（林钟高等，2009），其是否健全有效关系到企业的兴衰成败。曾经以顶尖风险管理能力闻名的雷曼公司破产充分体现了这一点。以下以雷曼事件为例分析其暴露出的内部控制问题，以期为我国企业构建战略导向的内部控制体系提供借鉴。
一、雷曼事件体现的内部控制问题分析
雷曼兄弟控股公司曾有着辉煌的历史，在其长达158年的运营中，历经数次危机而起死回生，最终发展成为美国第四大投资银行，有着业内公认的垄断地位。然而2008年9月15日，雷曼递交破产保护申请，成为美国史上最大的破产案。不可否认，雷曼的破产有着国际金融危机大环境的影响，但是其自身内部控制的缺陷才是最本质的原因。
（一）未能及时调整发展战略
发展战略对于企业具有整体性和长期性的影响。一旦战略出现问题，对于企业的打击将是致命的。根据《企业内部控制基本规范》，在内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是最高层次的目标。企业稳定、可持续发展的关键在于制定并有效实施能正确应对外部环境变化并符合企业实际的发展战略。而实现发展战略必须通过完善战略导向的内部控制来提供保障。
战略导向内部控制实施过程中，企业应当综合考虑内外部影响因素，对发展战略的实施情况进行及时的监控和评估，必要时应作出调整和优化，以促进企业内部资源能力和外部环境条件保持动态平衡。雷曼公司在经济形势发生较大变化时，未能及时对发展战略作出调整优化，为破产埋下伏笔。
2006年以来，雷曼采取了激进的扩张战略，从传统经纪业务模式转向利用自身资产进行商业地产、杠杆融资等高风险的跨界经营模式。这种高风险的发展战略在房地产繁荣时可以取得高收益，但是一旦外部经济形势变化，高收益则很快转变为低收益。2006年下半年，次贷危机冲击的情况下，由于雷曼曾经在以前经历的危机中成功实施过“反周期战略”，经验主义导致雷曼高层未能正确认识次贷危机的严重性，未能正确分析影响发展战略的各种复杂因素，丧失了调整发展战略、优化资产结构的时机。
“反周期战略”的实施不仅未能达到“抄底”的预期，反而增加了大量的非流动资产，进一步恶化了资产负债表，使资产负债表的调节能力不足以应对日益增大的风险，巨额的亏损使企业陷入危机。
（二）未能动态完善风险评估
在企业风险日益多样化的今天，构建战略导向内部控制体系的关键在于建立有效的风险评估制度。风险评估要求企业立足于战略层面，正确识别、分析与实现内部控制目标相关的内部及外部风险，通过科学的风险度量方法评估相应的风险承受度，明确风险管理流程和风险化解方法，以采取合理的风险应对策略。很显然，雷曼在风险评估方面存在重大失误。
1.未能正确评估高风险的危害。传统业务模式主要采用高杠杆运作方式，从事经营风险极小的中介业务，从而达到降低较高的财务风险，获取高收益的目的。雷曼公司进行跨界经营后，使风险留在了资产负债表内，最终形成了高经营风险、高财务风险的运作模式。在此模式下，雷曼以250亿美元的资本经营着约7 000亿美元的资产，未能正确评估、合理分散高风险。当外部市场形势恶化时，高风险超过了公司的风险承受度，使其在筹集现金、对冲风险和降低杠杆率方面更为困难。
2.未能根据新情况及时调整风险评估措施。如压力测试方面，2005年末才开始的压力测试并未包括地产、杠杆融资等业务，而2008年末的模拟表明，这些未包括业务的风险所占比重是相当大的。如风险度量工具VaR的使用方面，风险管理部门过于依赖产品模型本身，忽视了对于输入模型的原始数据（违约概率及相关度）的审核和判断，导致分析结果难以符合实际情况。又如风险限额的落实方面，虽有较为严密的风险限额授权制度，但实际中并未严格执行，使得风险管理制度在一定程度上流于形式。
（三）未能有效平衡激励约束机制
战略导向内部控制侧重于强调内部控制体系各部分之间的战略协调性，需要研发、财务等各个职能部门的密切配合，形成一个有机的整体。企业内部控制不仅是针对物、事、流程的控制，更应是对人的控制。人的行为贯穿企业内部控制的方方面面，决定着控制的效果。
根据诺思（2005）的认知模型，个人作出选择的关键是其感知，而感知部分来自于其所面临且必须解决的日常问题，部分来自于学习的结果。罗伯特・西蒙斯指出，有经验证据显示，如果没有监督和激励措施，组织中有70%的人会逃避责任。因此，内部控制能否正确引导员工行为的关键在于使员工（尤其企业高层）认识并了解执行内部控制制度的益处及不执行应付出的代价，其中最有效的措施应是合理的激励、约束机制。雷曼事件充分体现了激励机制强化而约束机制弱化的危害。
雷曼对高管的激励措施与短期证券交易收益挂钩，而相应约束机制不足，高额的奖金和红利等激励方式在某种程度上增大了管理层的道德风险。为追求巨额的短期回报，管理层开始突破某些内部控制程序的限制，不断进行金融创新，甚至放弃授信标准，盲目借贷，导致雷曼破产时出现杠杆贷款超越风险限额一倍之多等情况。而且，当发现公司总体风险超过警戒线时，管理层在利益驱动下不是采取措施降低风险，而是将公司整体风险限额从2007年的23亿美元提高到2008年的40亿美元，管理层的不理使内部控制制度并未发挥应有的约束作用，不断增大的企业风险最终导致了雷曼的破产。
二、基于战略导向的企业内部控制体系的完善思路
现实中，雷曼事件绝非个例，在我国从三九、巨人的多元化扩张失利、德隆系的倒塌到中航油事件等，无不反映出战略导向内部控制失效的危害性。建立和健全战略导向的内部控制是实现发展战略的有效途径。
（一）规范相关内部控制程序，提高战略制定的科学性
战略导向内部控制是以战略为控制的轴心，战略制定的合理性是关键环节。为了规避或抑制战略制定过程中的主观随意性，降低决策的非理性风险，有必要加强战略制定相关控制程序的科学性，提高管理层进行战略决策的责任感，保障企业战略的实施。
1.健全组织机构。企业应在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责战略管理工作。作为战略导向内部控制的最高内控机构，战略委员会的成员由董事长和包括一定数量***董事在内的其他董事组成，应具有较强的专业能力、***性和实践经验，同时明确相关的决策规则，保证人员配备和决策程序的合理性。
2.强化信息控制程序。企业战略决策需要综合分析各种内外部影响因素，强化信息控制程序。控制人员应及时取得并有效分析关于宏观经济***策、行业及竞争对手情况、可利用的资源水平等外部环境和内部资源的相关信息，客观比较企业自身的优势与劣势，为战略决策提供必要的信息支持。
（二）完善相关内部控制程序，保障战略实施的有效性
卡普兰认为，企业战略的关键不是制定而在于执行。战略导向内部控制的重要性还体现在能够使与战略相适应的控制程序有机融入日常运营的各个环节，有利于企业及时发现并处理战略执行中的问题，保障战略实施的有效性。
1.强化战略的分解控制程序
战略导向内部控制有效实施的关键在于提高管理层对战略实施中关键控制点的全面认识，促使其从全局角度进行综合调控，强化战略的分解控制程序。具体而言，企业应根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实，将抽象的战略转化为具体的执行措施，促进企业发展战略的贯彻实施。其中，战略目标往往会分解到风险管控、投资回报、产销水平、资产负债规模、收入及利润变动水平、技术创新、品牌建设、人力资源等各个可操作层面，必须发挥管理层在资源分配、内部控制优化、考核监督等方面的协调作用，通过对人、财、物的优化配置来适应发展战略，达到战略与资源的合理匹配，为发展战略的有效实施提供强有力的支持。
2.动态完善风险评估制度
战略导向内部控制必须积极地应对战略执行过程中面临的各种风险因素，减少战略经营过程中的意外和损失，增强风险应对能力。健全有效的风险评估制度，对于企业防范和化解各类风险十分关键。
德勤2010年对中国上市公司内部控制的调查结果显示，71%的企业认为风险识别与评估尚待加强。因此，中国企业应认真吸取雷曼的教训，在结合本企业自身特点的基础上，强化风险识别、评估、控制的全方位风险管理体系，动态完善风险评估制度。通过分析企业战略实施的内外影响因素，建立科学的风险度量系统，同时结合内外部环境的变化趋势，加强对各类风险的识别、量化和反馈，了解发展战略能否适应企业面临的各种机遇和挑战，找出可能的战略问题，从而采取有效措施适当地修正战略控制程序，降低风险损失的可能性，力争将风险控制在公司的风险承受度之内，促进企业经营管理目标的实现。
3.有效平衡激励约束机制
战略导向内部控制的制度安排与控制组织的运作是有成本的，只有选择与员工人力资本特征相适的控制形式，才能真正发挥内部控制的约束与引导作用，降低内部控制实施成本。
对于中国企业而言，应将约束和激励机制有机地结合，不仅在合理范围内尽量满足各级人员的需要，激励员工的行为，而且应通过程序控制、制度约束等手段严格监督程序，使内部控制在牵制、约束及监督人的各种自利及败德行为方面发挥应有的作用，真正做到激励有力和约束有效。同时，应将各责任单位及各级人员的战略预算目标完成情况纳入绩效考评体系，尤其是高层领导的收入与内部控制工作成效的紧密结合，切实做到奖惩分明，促进员工自觉遵守内部控制制度，克服自身的非理，自觉将发展战略与具体工作结合。
4.加强战略的评估与反馈机制
由于企业所处的环境不断变化，往往会出现发展战略滞后或执行偏离预期发展目标的问题，加强战略评估与反馈机制是完善以战略为导向内部控制体系的必要环节。
关于战略评估机制，是采用财务指标与非财务指标相结合的方法对战略实施整个过程的效果评估，重点在于实施中及实施后的评估。事中评估侧重于对战略执行能力和执行效果的分析评价，是战略调整的重要依据。事后评估侧重于对战略的目标完成效果进行全面的评价，从中找出偏差，为未来的战略决策提供信息支持。战略反馈机制是针对战略实施的各种偏差，提出相应的行动建议，以改进战略管理效果。针对因人为失误或实施不到位引起的偏差，控制人员应找出相关责任人，查明具体原因，有针对性地采取校正措施，以提高战略导向内部控制各环节执行的有效性。对于因战略本身设计缺陷或由于经济形势、产业***策等内外部环境发生较大变化，确有必要对发展战略作出调整的情形，则相关控制人员应遵循规定的权限和程序，逐级申报至董事会，以决定发展战略的调整优化甚至实现战略转型。通过加强战略的评估与反馈机制，增进企业整个内部控制体系的战略协同性，促进企业资源使用的合理化和高效化，有利于企业的可持续发展。
【参考文献】
［1］ 林钟高，杨克智，秦娜.战略导向的企业内部控制研究［J］.新会计，2009（1）.
风险控制战略篇7
近年来，资本市场上相继爆出的因财务舞弊而致公司破产倒闭的案例不胜枚举，这不得不引发人们的思考。随着经济全球化效应逐步凸显，尤其是我国加入WTO后，社会主义市场经济不断发展，不断引进外资，同时也不断加大对外开放力度，我国央企面临的经营环境越来越复杂，市场竞争也日趋激烈，同时由于我国信息技术水平不够发达，企业不能及时掌握第一手市场信息，导致我国央企面临着较大的风险；另一方面，我国进一步放松金融管制，且出台了一系列***策，支持我国企业在资本市场中的运作，使企业的投融资活动具有更多的自主性，同时，我国央企不仅面临市场竞争环境的日益复杂带来的风险，也要承担金融市场波动带来的风险，因此，随着我国经营环境的变化和金融市场的发展，央企经营者越来越重视企业的风险控制，央企必须以参与激烈的国际竞争为背景，加强和重视风险管理，建立企业战略风险管理框架，提高企业抗风险的能力。风险控制发展的初期，人们主要使用的判断、预测风险的方法较为简单，包括财务报表分析和财务指标分析。然而，随着经营环境进一步发展，竞争环境日益激烈，市场风险越来越复杂，传统的以财务分析为主的风险控制体系已经不能完全反应企业所面临的市场风险，不能满足新环境下企业的风险控制要求，因此，人们也不断研究新的风险控制技术和方法，以保证企业的正常运行、持续发展及高效运转。平衡记分卡思想的提出最早应用于对企业的绩效评估，但随着理论和实践的发展，人们逐渐认识到平衡计分卡在企业战略管理中的独特作用，并将之用于企业的战略实践，笔者将平衡记分卡的战略管理思想与企业风险控制相结合，探讨企业风险控制的整体框架，用BSC的战略管理思想来拓展风险控制，对于改进央企风险控制现状具有现实意义。
二、基于BSC的央企风险控制框架设计可行性分析
（一）风险控制研究现状 首先，在企业风险控制研究的早期阶段，人们主要关注的是风险控制的具体方法和技术，在具体的风险控制各个方面，人们研究出了一系列的技术手段，这些技术手段仅仅局限在各自适用的单一的、片面的或者分离性的层面之上，只能解决经营管理活动的某一个环节所遇到的风险，它们之间是***存在的，缺乏必要的联系。然而，经营环境不断变化，市场风险日益复杂，这要求企业要全面的、联系的看待企业在经营活动的各个层面所面临的风险，将它们进行整合，且要求企业经营者在风险控制的过程中，建立一套适应企业经营活动各个层面的、统领全局的风险控制框架，对企业整体风险进行综合控制。其次，经济全球化迅速发展，企业外部市场环境不确定性大大增加，企业战略目标成为引导企业发展的一个重要方向，从理论上来说，风险控制是实现企业战略目标、加强公司战略管理的一个重要实现条件。然而，目前风险控制的研究往往与企业战略目标脱节，导致在企业的战略管理过程中，存在对战略目标认识模糊、战略实现出现偏差等问题。因此，在企业的风险控制过程中，应该考虑将其与企业的战略目标相结合，更进一步来说，企业可以将风险控制上升到战略层面，使之成为企业经营管理的一个战略过程，成为企业战略管理的一个重要组成部分，通过加强对风险的控制能力，来获得企业竞争优势，反过来，企业战略管理水平的提高又促使企业形成一套规范的风险控制战略体系。
虽然目前风险控制的研究和实践中涌现了很多技术、方法，取得了许多有价值的成果，但其并不能满足当前企业的需要，总的来说，应从以下几个方面进行改进：第一，虽然企业经营活动中单一层面和孤立环节的风险控制对企业的发展起到了积极的促进作用，但是很难实现对企业整体风险的有效防范，因此，企业的风险控制不能仅仅局限在分离的层面上，需要建立涵盖企业各个层面的、通灵性的有效风险控制体系。第二，从上文分析可以看出，企业的战略管理与企业的风险控制是相辅相成、互相促进的关系，因此，将风险控制与企业战略目标相结合，是风险控制成为促进企业战略目标实现的有益条件，反过来，企业战略的实现成为企业提高风险控制能力的具体实践。
（二）平衡记分卡（BSC）与企业战略管理的关系 平衡记分卡（BSC）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。通过理论研究一直到实践，平衡记分卡逐渐成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡记分卡需求每年以成倍的速度增长。平衡记分卡在其推广与应用的过程中，理论体系也在不断地丰富与完善：1996年，Kaplan和Norton在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡记分卡的论文，他们一方面重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；另一方面从彼得·德鲁克的目标管理中吸取精髓，解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。平衡记分卡的核心思想之一在于通过财务、顾客、内部过程、学习与创新四个方面指标之间相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹，促进其战略目标的实施。围绕企业的战略目标，利用平衡记分卡可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。
（1）财务方面。平衡记分卡在财务方面的应用主要是通过对传统财务指标的分析，以得出企业经营活动的相关数据，用来对企业管理者的行为进行评价和奖惩。
（2）顾客方面。平衡记分卡在顾客方面的应用主要是站在顾客的角度来看待企业，从质量、成本和质量等方面关注企业的市场份额及顾客的需求和满意程度。
（3）内部过程方面。这一方面的应用主要是通过对生产率、生产周期、成本等指标的分析，总结出企业内部的优势和劣势，向利益相关者报告企业的经营效率，对与顾客满意度相关的企业活动进行相应的关注。
（4）学习和创新方面。平衡记分卡在这一方面应用的目标是引导企业关注未来的长远发展，在保持现有竞争优势的前提下，不断创新、改进和变化。只有通过创新，不断为顾客提供新的价值，提高企业经营效率，才能使企业进入新的市场，增强整体竞争力。
（三）基于BSC的央企风险控制框架设计可行性分析 平衡记分卡需要对一切影响企业战略目标实现的积极因素与消极因素进行平衡，主要体现在财务与非财务指标的平衡，企业内部和外部的平衡，过程与结果的平衡，收益与风险的平衡，经营管理与风险控制的平衡等各个方面。本文使用平衡记分卡的意义在于：结合企业的各种管理流程，将平衡记分卡与其整合成一套更为完善的管理系统，这套管理系统可以在企业内部实现信息共享、跨部门沟通、组织学习等功能，使得企业真正能够实现整体和关键领域的风险控制。
央企的风险控制从战略角度来说，需要依赖一个与企业战略紧密联系的管理会计工具来实现，而平衡记分卡内在的结合企业战略目标，可以实现企业收益与企业风险的平衡，促进企业经营管理水平和风险控制水平的提高，这为两者的整合提供了主观上的需要和客观上的支持。
三、基于BSC的央企风险控制框架设计
（一）基于BSC的企业战略目标实现 平衡记分卡（BSC）代表了目前国际上最前沿的管理思想，它最为突出的特点就是集测评、管理与交流功能于一体。借助于平衡记分卡，可从财务、顾客、企业内部和学习成长四个方面，落实企业的战略，并为企业设计出一套具有普遍性的风险控制框架。
企业战略目标的实现需要考虑多个因素的综合影响。按照平衡记分卡的要求，可主要从财务、客户、内部和学习成长角度进行考虑。具体到这四个方面，应针对各自的内容进行不同方向的研究。这其中的关系如***2所示：
从***2可清楚的看到平衡记分卡四个方面之间以及与企业战略目标的实现之间的相互关系。从财务角度讲，财务指标是企业相关者了解企业运行及目标实现情况的最为直观的数据。为更好地实现战略目标，企业管理者在业务成功之后应当重点考虑向企业股东展示什么，这样能够更好的改善企业股东与管理者之间的关系，进而降低所有权与管理权分离导致的信息不对称，保证企业目标的有效实现。
在客户和企业内部方面，企业战略目标的实现要求企业着重考虑应当以怎么样的方式实现客户的价值最大化并满足客户的不同需求。客户是企业继续存在和发展的动力与支撑力，企业目标的实现是建立在客户的满意之上的。企业应思考如何向客户展示自身的优势以获得竞争优势，并且要对企业的业务进行不断地改进以更好的满足不同客户不同时期的需求。只有拥有了客户的信赖，才能为更好的实现企业的战略目标提供保障。
而从企业的学习和成长角度考虑，这一方面的改进无疑是企业实现战略目标的推动力。创新和成长是一个企业保持竞争优势、不断发展前进的不竭动力，这一过程的提高使得企业一直处于行业领先位置，保证企业目标的有效实现。
根据平衡记分卡的四个方面，并结合企业的内外部环境，将企业的总目标进行详细划分，主要划分为企业整体规模、企业主要业务排名、企业整体收入水平、企业的盈利能力等财务目标以及员工的创收和创新能力等。其具体目标体系如***3所示。
（二）基于BSC的企业风险控制框架设计 平衡记分卡在企业总目标实现上的应用同样能够运用到企业风险控制框架的设计上。企业风险控制系统主要经历战略/目标制定、风险识别、风险评估、风险应对、风险控制、沟通与监控等几个流程，如***4所示。
由于风险控制的目标与企业总目标始终保持一致，因此，风险控制框架的设计与总目标的体系划分有一定的相似之处。
与***3类似，***5展示的是平衡记分卡与风险控制目标的关系：
通过财务、客户、企业内部和学习成长四个方面的划分，可以在企业总目标框架下，将风险控制目标细分成多个方面，形成一个完整的目标体系。如***6所示：
概括地讲，企业风险控制框架的设计流程就是从平衡记分卡的财务、客户、企业内部和学习成长出发，在企业总目标的指导下，根据企业内外部环境，依次经历目标设定、风险识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息交流和运行等流程，由总公司层面延伸至各个分公司或其他责任中心，逐步建立起一整套完整的风险控制框架。其设计流程如***7所示。
企业风险控制框架的建立依托于企业战略目标的正确设定、平衡记分卡的准确运用以及企业内部的协调合作。框架的设立能够有效地检测和评估企业的风险状况，促使企业及时应对面临的风险，保障企业的正常运行。综上，可总结出整个企业风险控制框架设计总体思路如***8所示：
四、结论
风险控制对企业治理具有举足轻重的作用。每一个企业，在市场经济的大环境中，无论大小，都会不可避免的遇到各类风险，本文克服了以往企业风险控制侧重于具体方法与技术的缺陷，与企业战略目标相结合，建立了一套统领央企经营管理各个方面的、基于BSC的央企风险控制的框架，用这套统一的风险控制框架体系来规范企业风险管理，使企业各方面的风险能够在一个系统的框架内得到衡量与控制，采用一致的标准测量并加总这些风险，进而形成一个系统的风险目标体系。只有这样，才能有效地帮助企业更好更迅速的应对突发事件，将风险及其所带来的损失降到最低，保证企业健康快速的发展。
［本文系***人文社会科学研究项目（11YJA630167）和国家社会科学基金项目（10BJY009）阶段性研究成果］
参考文献：
［1］吴星泽：《财务危机预警研究：存在问题与框架重构》，《会计研究》2011年第2期。
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［3］刘俊勇、孟焰、卢闯：《平衡计分卡的有用性：一项实验研究》，《会计研究》2011年第5期。
［4］裴正兵：《平衡计分卡的“平衡”性及其在战略管理领域的应用》，《财会通讯（学术版）》2005年第9期。
风险控制战略篇8
为了正确理解国际战略投资者的作用，有必要将国际战略投资者与财务投资者简单作＿区分。财务投资者不是将所投资的银行作为自身业务领域延伸手段，没有在管理、业务、人员等方面进行长期战略合作的打算，而是在投资之前就设定各种退出的机制，一旦达到获利目标或在形势发展不利的情况下，就设法撤出投资。而国际战略投资者却不同，他们本身都是在金融领域运作的大型金融企业，他们寻求战略合作关系，通过长期持有所进入银行（或企业）的股权，以资本合作为基础，在管理、业务、人员、信息等诸多方面进行深层次的长期合作。战略投资者﹁般要委派人有效参与所入股银行的决策，非常注重在银行业务发展战略和风险管理战略决策中发挥作用。
国际战略投资者对中资银行风险管理变革的作用
国际战略投资者投资于改制中资银行，在提升中资银行内控和风险管理水平方面的作用，目前还不能从实证中得出结论，但从国际经验看，从理论上分析，可以预期在以下五个方面发挥应有的作用：
通过资本注入提高资本充足率和优化资本结构，将使中资银行抵御风险能力增强。国际战略投资者作为国际知名的金融机构，都拥有雄厚的资金实力，他们通过尽职调查，一旦决定进入某家中资银行，就希望在法律许可的范围内收购银行股权，该银行的资本金将随之大幅度增加。银行资本金增加意味着银行开展业务的资本实力增长，因为按照《巴塞尔新资本协议》的规定，对银行信用风险、市场风险和操作风险的监管资本要求，资本充足率应在8%以上，这也是改制银行上市的基本条件之一；资本结构优化增强了银行资产负债管理能力，在国际资本市场上更好地显示抵御金融风险的资本实力。
通过改善中资银行的公司治理促进风险管理组织变革。国际战略投资者投资中资银行，为了有效参与所投资银行的战略决策和经营决策，他们就要派遣董事进入银行董事会，派遣高层管理人员进入银行高级管理层。他们希望派遣的董事能在一个规范高效运作的董事会中发挥作用，必然关注董事的选聘程序和董事会成员结构，要求对董事会运作的基本规则和程序进行规范。对内部董事和外部（***）董事职责的清晰界定，这无疑有利于中资银行建立起规范的银行公司治理结构和治理机制，这将为中资银行风险管理组织变革奠定制度基础。一个高效规范运作的董事会，不仅负责确立风险管理理念、风险管理偏好，同时负责确立有效的风险管理组织架构，这有利于风险管理机构从人员到职能真正***于业务经营管理层，真正树立风险管理者监督、检查和控制风险的权威性。
通过参与风险管理决策改善风险管理决策机制。国际战略投资者从一开始就非常关注中资银行的资产质量问题，他们把国际知名的财务、审计机构出具的财务审计报告作为认可银行资产质量真实性的前提。所以，他们对中资银行进行战略投资，也必然全程关注银行的风险管理，派遣管理人员参与中资银行风险管理决策过程。这将有利于引入国际先进银行风险管理决策的制度和程序，改进银行授信中人员管理、职责分工以及责任追究的科学化、制度化建设，使银行业务的每一个项目、每一个环节和每一个程序都受到严密的风险监控，大大完善管理的程序化操作，有效遏制风险管理过程中的反程序操作。
参与风险管理和控制将推动中资银行对先进风险控制技术的运用。战略投资者关注银行风险管理决策机制的运行，而风险决策能否得以有效执行，在很大程度上取决于能否有效地运用先进的风险控制技术。所以，战略投资者在参与风险管理和控制中将积极推动先进风险控制技术的运用，如运用VAR模型、信用风险定价模型、市场风险定价模型、敞口模型、流动性动态模型、期货期权衍生工具等模型对各种风险进行识别、监测、评估和控制。运用风险控制技术模型，要以相关数据为基础，而数据库建设一直是中资银行的薄弱部分。外资机构在信息系统建设上有成功的经验，通过战略合作，中资银行可以通过直接引进战略投资者的金融信息技术，加快数据库建设，从而更好地运用风险控制技术，有效控制银行风险。
通过培训和交流促进我国风险管理人才队伍的成长。国际战略投资者从战略利益出发对中资银行进行股权投资，将更关注投资后银行未来资产质量是否能够持续保持较好状态。一般情况下，中资银行在引进战略投资者之初，双方就在职工培训上达成共识，国际战略投资者对中资银行管理人员和风险经理进行管理和控制风险专业培训，甚至进行高级风险管理人员的交流任用。通过培训和交流，中资银行现有的风险管理者将更快地吸收和运用先进的风险管理方式和方法，提高识别、衡量和控制各种业务风险的能力，因此，国际战略投资者的进入将大大促进中资银行风险管理人才队伍的成长。
通过传输银行业务发展新理念促进中资银行全员风险管理文化发展。先进银行把管理和控制风险看作是银行所用管理者和员工共同的责任，只是在不同的岗位和环节上，管理和控制风险的分工和侧重点有所差别。战略投资者的进入，尤其是战略投资者委派高素质人进入董事会和高级管理层后，相互交融中将产生良好的全员风险管理文化氛围，银行整个管理队伍将通过高级管理层管理和控制风险的言行，对全体员工产生特殊的示范作用，各项业务也将在风险得以有效管理和控制下保持健康持续发展。
一些有待逐步解决的限制性因素
我国目前对国际战略投资者进入中资银行仍存在很多限制性因素，主要有下面几点：
中国现行监管法规***策限定单一外资最高持股比例为20%，多家外资战略投资者对一家中资银行持股比例不超过25%的限制，将影响其发挥应有的积极作用。外国战略投资者进入中国银行业的主要形式是收购中资银行的股权，一些全球性的大银行在其以往的兼并收购中寻求的都是控制性的股权投资，但对中资银行的投资参股有20%的***策上限，从现在实际发生的外资参股情况看，已非常接近这个上限，如汇丰银行投资持有交通银行19.9%的股权。25%的持股上限更限制了意欲进入同一中资银行的多家外资战略投资者。一些战略投资者认为，只有持股足够大，在董事会与高层管理中才会产生足够的影响力，对其参股银行的内控、风险管理与新产品业务的开发才能有实质性的帮助，才能促进其市场价值的提高与保障较高的投资回报率，否则，作为少数股东，战略投资者的影响力必定有限。
***府职能的转变还有一个过程，***府干预银行经营的情况依然存在，商业银行的自主审贷能力受到很大制约，这也制约国际战略投资者发挥其管理和控制风险的应有作用。所以，外资战略投资者进入中资银行，带来的先进管理和控制风险的技术、方式、方法能在多大程度上被吸收应用，仍是有待观察的事。
中资银行的公司治理文化还很不成熟，现有管理人员固有的行***官员式的管理思维不是挥之即去的。因此，中资银行改革在改制后的较长一段时期，仍将是带着行***官员思维行使职责的管理者掌管着银行决策。中方高层管理者接受规范公司治理下的运作程序，按照规范公司治理要求进行有效的权责分配，并在治理过程中实现权力有效制衡，也需要有一个过渡期，在这个过渡期里中外双方高层管理者需要在理解的基础上，进行磨合，这对占少数的国际战略投资者委派的代表来说，其积极作用的发挥也将构成很大的制约。
风险控制战略篇9
一、问题的提出
近年来，从国内不断出现假***苗、毒胶囊、地沟油、瘦肉精等系列事件，到全国平均雾霾天数2013年创52年之最，达到29.9天，再到企业不负责任直接往江里面倒化学物品，导致癌症死亡率较30年前增加了80%，触目惊心的数据反映了我们食品安全危机、生存环境恶化、人们健康风险大大增高的现状，同时，这些数据的背后也反映了企业社会责任没有得到有效的贯彻执行，如何让企业重视并履行战略性社会责任成为社会各界关注的话题。2010年五部委联合印发的《企业内部控制应用指引第4号――社会责任》中指出企业应当重视履行社会责任，切实做到经济利益与社会效益、短期利益和长期利益、自身发展和社会发展相互协调，实现企业和员工、企业与社会、企业与环境的健康和谐发展。并强调企业应从安全生产、产品质量、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等方面落实企业社会责任。《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》提出企业应当根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实；同时，要求战略委员会加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。《企业内部控制应用指引第15号――全面预算》中指出为了促进企业实现发展战略，企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济***策、市场环境等因素编制预算。随着企业竞争的加剧和所面临法律规制的强化，企业预算得到广泛的运用，并逐渐与企业发展战略结合，成为落实企业战略的工具。在宏观经济“新常态”背景下，企业社会责任能够为企业可持续发展提供先行优势、创新途径以及资源基础，王海兵、韩彬（2016）通过对2009～2013年间我国A股主板上市公司进行实证检验，发现企业社会责任、内部控制质量与企业可持续发展水平显著正相关，同时前两者间良性互动对企业的可持续发展产生了协同效应[1]。随着社会各界对社会责任的关注，要求企业站在战略的高度来实施社会责任的观念已经得到认可，但目前战略性社会责任的执行效果差强人意。预算控制是内部控制的重要控制方法，将企业履行社会责任的资源分配纳入到预算控制框架，能预见性地表述企业社会责任承担情况并通过持续控制达成预算控制目标。本文将战略性社会责任融入企业预算，构建以企业战略性社会责任为导向、以社会责任预算风险管控为中心的内部控制系统，旨在提升企业声誉，为企业形成差异化竞争优势、实现资源优化配置与健康可持续发展提供依据和保障。
二、文献回顾
现有文献中直接对企业战略性社会责任预算控制的研究较少，本文拟从预算控制和战略预算、战略性社会责任、社会责任与预算控制几个方面进行回顾。
1.预算控制和战略预算研究
预算是内部控制的重要工具，必须将企业全面预算与内部控制相结合。实际工作中，企业预算与内部控制之间存在各种不协调的现象，引起企业资源浪费和经济效益受损的情况。目前对于预算控制主要集中研究预算控制的模式、预算控制作用以及预算控制存在的问题等方面。李国忠（2005）指出企业集团预算模式主要有集权预算模式、分权预算模式和折中预算模式，我国企业集团的预算控制模式的基本取向为折中预算模式[2]。预算控制作用方面车培荣等（2005）认为预算控制拓宽了传统企业内部控制范围，为会计控制和管理控制提供了一个桥梁，其对保证财务报表的可靠性，经营活动合法合规性及提高经营活动的效率效果产生积极作用[3]。预算控制存在的问题上李蕊爱（2010）指出目前我??预算控制不注重作为预算动因的非财务指标，企业发展战略目标在很多企业预算中没有体现，亟待建立战略预算管控模式[4]。此外，基于预算控制环境对预算控制的重要影响，隋敏（2013）从企业文化的新视角探索企业预算控制问题，认为企业预算文化是预算控制环境建设的重要内容，并与预算机制产生协同效应[5]。战略就是应对环境变化所带来的威胁（风险）或机会（价值），环境和预算之间的互动关系，为我们将战略问题纳入预算控制框架提供了新思路。
战略预算主要集中在战略预算的概念、战略预算体系的研究和运用、战略预算模式的探析等。颜赛燕（2013）通过分析“两型社会”建设中战略预算的特点，认为企业战略预算管理目标是培养企业持续竞争力，可以采用经营性和战略性的综合评价手段对资源分配和运用效果进行评价[6]。吕鹏（2007）构建了基于平衡计分卡的战略预算体系，把预算作为战略执行系统，从平衡计分卡的四个维度形成战略预算的主体内容，与运营预算共同构成企业新型的全面预算体系[7]。蒋?F（2008）提出修正的平衡计分卡战略预算体系构建[8]。针对战略预算实施中存在的问题，汪家常、韩伟伟（2002）提出将非财务指标放入战略预算体系框架，如产品质量与服务、职工满意度等社会责任指标[9]。针对传统预算和企业战略的结合度不够的问题，李文君、王海兵（2014）提出基于平衡计分卡的企业预算管理整合框架[10]。
2.战略性社会责任研究
目前对于战略性社会责任的研究主要集中在战略性社会责任的概念、价值创造以及如何落实等方面。国外学者对于战略性社会责任的界定主要基于行为动机、责任性质、行为模式、战略目标以及与传统社会责任区别的视角。Baron（2001）认为企业战略性社会责任是指企业承担社会责任并以利润最大化为目的的战略性为。Porter和Kramer（2006）把战略性社会责任分为价值链创新和竞争环境投资两种类型。其中，前者是指企业为解决社会问题而进行的企业价值链创新，后者是指通过投资于竞争环境中某些能够促进企业竞争力提升的社会项目来创造共享价值，并建立起企业与社会的共生关系，两种社会责任如果同时履行效果更佳显著。Jamali（2007）指出战略性社会责任是兼顾企业利益和社会责任贡献的战略性自愿责任，Fathilatul Zakimi Abdul Hamid，etc.（2014）的研究表明，企业社会责任已经从过去单纯的利他行为转化为当前企业所不可或缺的核心竞争能力，具备战略性特征[11]。王水嫩等（2011）认为战略性社会责任的本质是一种把社会问题纳入企业核心价值的内在、主动的战略，它把承担社会责任看作是企业创造与社会共享的价值，取得可持续竞争优势和发挥积极社会影响的战略机会[12]。战略性社会责任落实方面，J Yin，D Jamali （2016）探讨了驻中国的跨国子公司是否以及如何实践战略性社会责任[13]。目前研究关于战略性社会责任的价值创造途径主要包括创造新的商业机会、降低企业风险，降低融资成本三方面。王水嫩等（2011）指出企业履行战略性社会责任的关键是选择并解决与自身能力相匹配的社会问题，企业在履行战略性社会责任中与利益相关者的沟通可以更好地把握商机[12]。G Boesso，F Favotto，G Michelon（2015）的研究发现积极践行社会责任有利于降低融资成本、改善财务业绩[14]。王海兵、刘莎（2015）将战略性社会责任引入到内部控制领域，构建了企业战略性社会责任内部控制框架[15]，为企业战略、社会责任、内部控制三者的整合研究提供了一个完整的理论框架和实务指引。
3.社会责任与预算控制的结合研究
社会责任意识日益深入人心，如何让企业有效履行社会责任？目前从预算控制角度推进实施社会责任的研究包括社会责任预算的内容、作用和整合研究等方面。陈弘、白晓雨（2011）认为社会责任会计预算大致分为员工责任预算、环境责任预算、产品责任预算和社区责任预算，通过建立企业社会责任管理机构和社会责任管理制度体系促进社会责任预算管理[16]。王海兵、李文君（2016）认为，以战略导向和社会责任预算风险管控为中心的战略性社会责任预算控制体系，能够推进企业预算控制建设，积极履行社会责任，提高全面预算管理水平[17]。杨弋等（2013）提出将社会责任融入企业全面预算全过程，在预算的分析过程中能更加准确表达企业社会责任承担的情况和达成的效应，明晰企业在经营过程中创造的经济价值和社会价值[18]。
综上所述，现有文献主要为预算控制、战略预算、战略性社会责任之间关系的研究，社会责任、战略、预算的两两融合都比较常见，但三者的融合研究不多。企业战略、社会责任和预算控制两两耦合，交互共生，能够产生1+1+1>3的协同效应。企业战略性社会责任预算控制是预算控制窗口往社会责任领域扩宽、往战略层次提升所形成的内部控制体系。构建企业战略性社会责任预算控制体系能够扩展预算控制功能，提升预算系统的系统性、战略性和人本性。
三、构建企业战略性社会责任预算控制框架
企业战略性社会责任预算控制框架是指以企业战略为导向的社会责任预算控制系统，功能包括社会责任风险管控、促进企业增值和发展战略。内部控制是为了实现战略而进行的一系列控制活动，是一种战略管理[19]（徐虹、林钟高等，2010），池国华（2009）、刘国强（2013）将企业战略嵌入内部控制，构建基于战略导向和系统整合的企业内部控制规范实施机制和战略内部控制[20]。企业战略性社会责任预算控制是预算控制窗口往社会责任领域扩宽、往战略层次提升所形成的内部控制体系，以企业发展战略为导向、以企业社会责任风险管控为基础，通过预算控制手段合理分配企业的财务、实物和人力资源，整合企业价值活动，实现企业与社会的和谐发展，形成难以模仿的核心竞争力并获得可持续竞争优势。有效的内部控制有利于持续推进战略性社会责任履行，预算控制作为企业内部控制的核心和主要手段，通过将企业的战略社会责任目标转化为各部门、各岗位以至个人的具体行为目标，从而促进战略性社会责任从理念层面落实到行动层面。反之，战略性社会责任履行有利于提高内部控制的有效性、丰富内部控制的维度，将二者结合有利于将社会责任融入预算控制以及企业的全面预算管理中，不仅增强了企业履行企业社会责任的力度，同时提高了企业全面预算的管理水平，有利于企业的持续发展，达到提升企业价值的目的。因此，将预算纳入企业战略性社会责任内部控制框架，构建以社会责任战略为导向、以社会责任预算风险管控为中心的企业战略性社会责任预算控制体系（见***1），可以推进我国企业预算内部控制建设、积极履行社会责任、提高预算管理水平。
1.企业预算控制和战略性社会责任内部控制的关系
预算控制在促进预算目标实现的过程中受预算控制环境的影响，在社会责任环境下寻求企业与社会共享价值的途径――战略性社会责任内部控制，藉此形成企业持续竞争优势。预算控制是战略性社会责任内部控制的一部分，也是战略性社会责任内部控制的重要控制形式。预算控制有效运行有利于战略性社会责任执行，通过战略性社会责任的履行转化为创造价值的异质资源，形成企业的独特的竞争优势。
改革开放后，很多企业以利润最大化、股东财富最大化或经济价值最大化作为企业经营和财务管理目标，忽视了众多的利益相关者，由此引发了系列社会责任缺失导致的安全事故。随着构建和谐社会的提出以及2014新版企业社会责任标准SA8000的，企业社会责任成为企业可持续发展战略的现实要求。企业承担社会责任可以带来忠实的顾客群和可观的销售量，从而提升财务业绩最终达到可持续发展战略的目标。由此可见，社会责任对发展战略的实现具有极为重要的意义，因此嵌入了社会责任的发展战略才是可持续的。
战略性社会责任内部控制涵盖了发展战略模块、社会责任模块和内部控制模块。发展战略是内部控制实施的方向和目标，可以对内部控制实施全方位的影响。良好的内部控制可以支持和保障企业发展战略的科学制定、稳步实施和有效地动态调整。
邓曦东、肖慧莲（2008）指出企业社会责任管理应当纳入企业可持续发展战略的目标体系[21]。通过嵌入企业社会责任的发展战略指导内部控制的日常管理，有利于企业异质资源的形成，进而改善企业的内部控制环境，促进内部控制体系的建设与完善。不断完善的内部控制有利于企业社会责任的履行，降低经营风险，实现组织目标。预算控制是内部控制的重要组成部分，但目前我国企业预算管理普遍存在战略关联度低，以及系统性、科学性和人本性亟待加强的问题。从根源上解决这些问题，需要用嵌入了社会责任的发展战略来引领预算控制，提升内部控制的温度、高度和效度，推动企业战略性社会责任风险控制活动的??施，促进企业社会责任的履行和发展战略的实现。
2.企业战略性社会责任预算控制的内容
企业战略性社会责任预算控制是以企业社会责任战略目标为导向、以社会责任预算风险管控为中心的内部控制体系，具体内容包括目标控制、程序控制、信息控制和预算监督，通过目标保驾、程序保障、信息保真、监督保健四方面来实现对企业社会预算控制的全方位全过程的控制，事前控制包括对预算目标、预算***策和流程、预算编制、预算审批的风险控制；事中控制包括对预算执行，预算分析报告、预算调整的风险控制；事后控制包括对预算考评的风险控制。此外，信息控制和预算监督贯穿企业战略性社会责任预算控制的始终，能够对预算系统的全流程和控制点进行全面持续的监督，揭示内部控制的缺陷并提出优化建议。
（1）社会责任预算目标控制。 企业战略性社会责任预算控制的目标控制是指在企业战略驱动下，设定社会责任预算目标，包括对财务预算目标风险的控制和非财务预算目标风险的控制，以保障企业社会责任预算内部控制设置合理、运行有效。 财务预算目标是传统财务预算的导向，主要考量经济绩效，随着经营环境的改变，该目标越来越暴露出不足，需要辅之以非财务目标，尤其是社会责任绩效目标。比如完达山“刺五加注射液事件”，给予完达山药业“收回药品GMP证书”、企业直接责任人10年内不得从事药品生产经营活动的处罚。反之，企业积极践行社会责任不仅能够提高企业的社会认可度、知名度、美誉度，还有助于实现企业的主要经济目标，实现经营效率和经济利益，同时也能够兼顾外部公平和社会价值。丁卓君、王海兵（2016）提出，我国企业内部控制建设普遍存在缺乏战略管理的高度、社会责任的温度和信息化的速度等三个方面的问题[22]，因此，将社会责任预算和组织发展战略、社会责任、信息化相关联，能够提高社会责任预算目标控制的信度和效度。因此，企业在制定社会责任预算目标时需要综合考虑包括股东、债权人、员工、供应商、客户和环境等在内的利益相关者，平衡、维护和提高他们的合法权益，在保证社会绩效、环境绩效的前提下来提高经济绩效。
（2）社会责任预算程序控制。 社会责任预算程序控制包括预算***策与流程风险控制、预算编制风险控制、预算审批风险控制、预算执行风险控制、预算分析和报告风险控制、预算调整风险控制、预算考评风险控制等。企业社会责任预算***策与流程风险控制是为了实现既定目标，减少预算编制、审批、执行、分析和报告、调整和考评过程中的风险，对企业社会责任预算制定***策和预算实施的全流程进行监控。建立预算***策和流程应符合企业经营方向和战略规划要求，力求详细、可行，为预算工作提供依据。企业社会责任预算***策依据国家发展战略、行业形势和本企业具体资源配置和营运情况来制定，在供给侧改革、绿色制造、互联网+、新常态的大背景下，每个行业和企业都应思考新环境下的管理制度改革和经营转型升级问题，将绿色化、人本化、信息化等***策思想和控制理念嵌入到采购、生产、销售、投融资等具体业务流程，例如构建基于绿色供应链的逆向物流系统、QHSE管理系统、人力资本管理系统、社会资本管理系统等，通过建立不同管理层级和业务模块的企业社会责任预算***策和流程控制，来推动和完善企业社会责任风险管控系统，有效控制质量风险、健康与安全风险、环境风险、人力资本风险、环境资本风险、客户关系风险等社会责任风险。在预算编制环节需要结合预算***策和目标，预算过程根据预算流程结合预算目标严格执行，同时做到及时分析和报告。如因外界环境的变化导致的与预期差异，可以根据预算流程申请进行预算调整，并在预算期结束后，结合预算初期制定的财务预算目标和非财务预算目标对预算期的业绩进行考核和评价。考核评价结果和职务、薪酬、奖惩挂钩，提高预算的有效性和权威性。需要明确的是，如果是预算目标和流程存在问题导致预算控制失效，则应该调整或优化社会责任预算控制目标和流程，使之符合制度环境要求并促进企业发展战略的实现。
（3）社会责任预算信息控制。社会责任预算信息控制主要涉及对预算管理信息系统风险和预算档案管理风险的控制。互联网+和知识经济时代，信息成为企业提高竞争力和控制风险的重要资源，信息系统的作用通过对信息资源的有序组合支持企业目标而日益突出，与此同时，信息系统风险成为企业经营风险的重要组成部分。 企业战略性社会责任预算信息控制是为了实现既定目标，需要?栏裣拗圃に阈畔⒌慕哟ズ褪褂茫?保障预算过程信息和结果信息的真实性和安全性，预算管理信息系统风险表现为业务风险向信息系统领域的转化，包括安全性风险、效能风险、效率风险和合规性风险。预算管理信息系统中的安全风险是指由于使用不当或者系统故障导致未经授权接触、变更、存取或使用信息的风险。预算管理信息系统中的效能风险是指因系统容量不足、架构不良、网络不畅等方面存在问题而导致应用程序效能不足，从而降低生产力或价值的风险。预算管理信息系统中的效率风险是指由于针对预算项目的规划不合理等导致投入产出不协调的风险。预算管理信息系统中的合规性风险是指社会责任预算信息不符合法律、法规、业务***策或信息系统本身要求的风险。企业应结合自身的发展战略、治理要求和营运特点，建立风险排序和形成关键控制点清单，并在系统的设计、开发、实现、测试、试运行、验收和使用过程中实施风险的防范与控制，保证社会责任预算控制信息系统在符合法律法规的前提下，正常、安全和可靠地运行，同时注意不断维护、完善和增强系统的稳定性和有效性。
预算档案包括纸质档和电子档两种形式，统一编码，分类存档，电子版和纸质版相互印证。这些电子档案及其纸质备份可以应对信息系统崩盘、删除篡改、非法利用等风险，并且可以在不同维度上对档案进行深度分析和充分利用，预算结构及其变动分析、计划预算和实际决算对比差异分析、历史预算序列趋势分析、预算对战略的支持度分析等，能够发挥预算信息的二次作用和长效作用。此外，预算信息还可以和其他经营管理业务信息进行整合分析，为经营管理决策提供信息支持。在信息化高速发展带动下，很多企业的预算档案管理实现了数字化，档案管理数字化带来便利的同时也相应地伴随了风险，如网络安全技术落后、信息泄露、管理滞后等。为了提供预算档案信息的安全性，需要加强预算档案信息管理体系的安全性管理，对社会责任预算信息的生成、加工、分析、传递和应用各环节进行控制，信息系统设置网络防火墙和功能安全密匙，并提供数据的应急管理方案和自动备份策略，规范社会责任预算档案信息的接受、传递、和利用制度，建立预算档案管理的业绩考评机制。
风险控制战略篇10
1.企业战略风险概述
战略风险就是战略性决策所带来的风险。战略风险是企业收益受宏观产业经济波动影响而发生损失的可能性，战略风险主要分为系统风险和非系统风险。它是组织在市场竞争中为实现目标而呈现出的不可避免的风险。在管理学研究领域众多学者分别从管理决策、行业竞争排名、公司业绩、战略实施能力的不确定性等角度对战略风险的概念进行了界定。战略风险虽然是由内外部环境因素引发的，但不能简单地把战略风险与内外部环境因素联系在一起。战略风险主要与企业的战略管理能力特别是战略风险管理能力有关，从这个意义上讲，战略风险可以定义为企业战略管理过程中由于战略行为不当而使企业遭受巨大损失的不确定性。
2.企业战略风险的形成因素
2.1企业的战略环境
企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。环境是适应性因素， 环境的变化不仅要求与其相适应， 同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。企业战略环境包括***治经济环境、技术环境、行业市场环境等。***治经济环境的变化对企业的发展战略和总体目标产生的影响， 可能会使企业的战略的发展方向， 战略的方针和战略重点的调整。相关的技术环境的发展、变化的程度， 会直接影响到企业的战略目标和业绩的实现， 影响企业的竞争优势、发展模式和战略的重点。行业的总体发展趋势、产业的结构、及竞争结构的发展方向的变化趋势， 整个行业的盈利水平和市场竞争的激烈程度的变化， 都会对战略的定位， 战略的重点、业绩和竞争优势产生影响。此外， 竞争对手的战略与战略的调整， 也会给企业的战略带来影响。环境因素的变化会制约企业的行为， 影响到企业的机会和威胁程度。
2.2企业的战略资源
企业的战略资源一般包括管理资源、技术资源、市场资源、资产资源、人力资源等。作为支持战略的要素， 企业的战略资源是有形资产和无形资产的结合。企业的运行模式、专利知识产权及组织结构等都是企业的有效运行不可缺少的资源。管理资源是指有助于组织实施， 调控企业达到其所确定战略目标的管理性资源。管理资源的短缺可能会导致战略执行的不统一， 以及信息流动不畅， 从而影响企业决策质量能及资源的分配， 给战略的实施带来风险。市场资源是保证企业价值链传输实现的最重要资源。市场资源的弱化， 会导致企业产品竞争力的下降，销售业绩降低和市场开发落后，丧失企业可持续发展的产品优势，从而形成企业战略风险。技术资源是保持企业技术优势和竞争优势的基础。技术资源能否支持企业战略的要求和市场需求并建立起竞争的优势，是企业的战略风险需要考虑的重要方面。资金、资产对企业战略的影响主要表现在资金资源对企业战略目标的支持性程度及资金资源的短缺对企业战略目标的发展可能带来的战略风险。
2.3企业的竞争能力
企业的竞争能力包括管理控制能力、技术创新能力， 市场营销能力、战略管理能力等。企业的战略资源和战略能力之间存在着对应关系。企业的战略资源在一定的机制下会形成企业的竞争能力。企业的竞争能力在与市场的相互作用的过程中产生竞争优势。企业的管理控制的能力和管理水平达不到企业的要求， 就会成为薄弱环节， 构成风险。技术创新和新产品开发的能力则决定了企业在市场上的领先地位。研发的能力若不能超过竞争对手， 将会导致产品销售及市场占有率的下降， 丧失企业的核心竞争力资源， 形成企 业的战略风险。
2.4战略定位
战略定位是产生风险的一个重要因素。企业的战略是经过战略研究形成的企业的使命、发展方向、战略目标、战略方针和战略指导思想。支持战略的是企业的特殊资源、核心竞争优势、企业能力和企业各个阶段发展的状况。战略定位的风险就是战略的发展方向是否正确、战略的指导方针和指导思想是否符合企业的资源和能力情况以及行业的发展规律。
3.企业战略风险的管控策略
企业战略风险是不可避免的和无法根除的，防范和消除战略风险需要耗费一定数量的资源并要求企业建立较强的风险管理能力。从增强企业安全和建立企业核心竞争力的角度考虑，企业应持续对战略加以监控，合理控制战略风险水平，确保企业战略目标的实现，为此，企业需要根据前述战略风险类型及其成因，制定有针对性的战略风险管控策略。
3.1针对战略假设风险的策略
一是，企业要在与利益相关者充分沟通和讨论的基础上确立明确的使命愿景和企业的战略发展方向，从而为企业的战略分析提供聚焦点和范围；二是，企业战略领导者要培养开阔的战略视野、全面的战略素养和敏感的战略直觉，要深人研究和准确把握本企业的业务运作规律和组织管理规律，要能够洞察企业内外部环境的变化并动态调整自己的战略假设；三是，对于大中型企业而言，条件具备时应建立一个专业的和结构合理的战略管理团队，持续地对企业的战略环境进行扫描、监控、预测、评估并据此动态地修正企业的战略假设；四是，要加速企业的信息化进程，制定和实施正确的信息化战略，提升企业的信息技术应用水平和知识管理水平，强化搜索企业外部信息的能力和促进企业内部的信息资源共享，为企业战略分析提供技术保障。
3.2针对战略治理风险的策略
一是，平衡利益相关者之间的利益，建立能够保护所有利益相关者正当权益的机制；二是，制定利益相关者管理策略，建立利益相关者信息沟通制度，使利益相关者能够适时了解企业战略的制定和实施情况，在信息透明的前提下参与企业决策；三是，要以弱化***治行为为目标，循序渐进地变革企业文化，通过培育多赢、合作、以人为本、持续发展、社会责任等有利于企业发展的价值观来减少个体利益冲突，促进员工之间的互动式信息交流，塑造团队协作的氛围，建设和谐的企业文化，减弱企业内***治行为的影响；四是，要不断健全企业治理结构、完善企业的治理规则、倡导正确的治理伦理，确保企业战略选择的科学性和合理性。