学文网市场份额篇1
工业品市场包括专业市场与大众市场。专业市场是根基，是大客户市场；大众市场是辅助，是零星采购市场。工业品营销“无大不稳，无小不活”，以大客户市场安身立命，提升客户占有率；以零星采购市场锦上添花，扩大市场占有率。
长期以来，工业品企业热衷于追求市场份额，并做出了种种努力：不断改进与创新产品、扩大市场区域覆盖、并购竞争品牌来进一步整合市场、采取低价策略向市场强势渗透……但是，随之企业也发现了一些棘手的新问题：市场占有率高了，但销售利润率降低了；业务总数量增加了，但销售总规模在缩减。原因在于工业品企业的“广种”行为冷落了大客户或者损害了大客户利益，一些作为市场根基的大客户发生了动摇，减少采购甚至彻底退出了合作。
最新研究表明，市场份额与盈利率之间的关系并非正相关。美国的投资机构研究了3000 多家上市公司，70％拥有最大市场份额的企业并非是行业内最有赢利能力的企业。即使在高度集中的行业或者资本密集型行业里，占有最大市场份额的企业也基本上就是与行业平均赢利一致，并没有展现出领导者的威风，并且，很多企业在追逐市场份额过程中，遭遇了困境：戴姆勒-克莱斯勒集团公司曾狂热地追求市场份额，在2004年大约14%的市场份额基础上，把2005年市场份额的新目标提高到20%。然而，这家企业的市场份额计划就耗费了大量资金，如销售奖励、销售回扣等成本费用，甚至导致了企业亏损。
美国营销大师菲利普·科普勒为我们指明了方向：企业要从争取更多的市场份额向争取每位客户消费总量中的更多份额转变。客户市场份额包括两重概念：时间概念与数量概念，一是企业要从每笔销售中赚取利润转向建立长期客户价值转变；二是企业从争取更多的市场份额向争取每位客户消费总量中的更多份额。其实，这才是工业品营销的真正做点！
客户份额营销的灵魂
客户份额营销是直面客户的直效营销（DTC），没有任何营销这样直接有效，并且容易获得客户反馈，与客户共同成长。客户份额营销的本质是大客户营销，其灵魂是忠诚营销、持续营销与深度营销。
第一，忠诚营销。企业长期把营销重心放在获取客户及品牌建设上，而忽略了品牌忠诚度。很多企业都觉得品牌忠诚度很“虚”，甚至觉得是个伪命题。确实，客户往往是有限忠诚、有条件忠诚，客户忠诚是脆弱的，也是相对的，其条件是“比较价值”，即相对于竞争对手的比较价值贡献能力。另外，从客户角度来说，过度忠诚于某一供应商品牌的客户是“愚忠”，是对其自身的不负责的行为。客户会要求供应商不断创新，一旦不能达到其要求时，客户就会用其他供应商来替代。客户总是要考虑与供应商合作的现实价值与潜在价值（未来可预期价值、不可预期价值），既有现实价值同时又具有未来价值潜力的供应商会被看好，并拥有现实合作机会。
所以，忠诚营销的目标是让客户产生“依赖”，这种依赖来自于独特的价值供应或者领先于竞争对手的“比较价值”。
第二，持续营销。营销本身就是追求持续性，持续营销有两层含义：一是持续扩大市场份额。创新管理大师杰弗里·摩尔的“鸿沟理论”将客户分为创新者、早期采用者、早期追随者、较迟追随者、落后者五个部分。市场份额营销在于“普及”，跨越早期采用者与早期追随者之间的鸿沟，增加客户数量。二是持续扩大客户份额。早期采用者与早期大众之间的鸿沟并不容易跨越，所以创新者与早期采用者常常是工业品安身立命之本，也是企业稳定增长之源。对这类客户要开展客户份额营销，追求客户终生购买，使客户身份在企业面前不断演变：未知预期客户、已知预期客户、一次购买客户、重复购买客户、终生客户，这也是持续营销并建立客户份额的路线***。
第三，深度营销。深度营销应该具有五个典型特征：战略性（合作远景）、纵深性（合作领域）、互动性（合作响应）、协调性（合作关系）与共进性（合作绩效）。深度营销可提升客户份额，也是压缩竞争对手客户份额的关键。不过，深度营销有其正面意义，同时也存在“副作用”：一是深度合作产生的参与风险。供应商过早、过多地参与客户的生产经营往往是一种冒险行动，诸如汽车、电子等行业的技术更新换代速度很快，技术不确定性高，如果供应商参与客户新产品开发，则对初始投入的转换成本非常高，因此，即使供应商参与新产品开发可以给合作双方带来利益，但在客户没有足够的承诺和机制来使供应商确信他们最终会获利之前，供应商往往不会对新产品开发承担高度责任，客户承诺和可信度对供应商是否选择参与合作并维持长期合作关系很重要。所以，深度营销需要一种契约精神，承诺与信用会使合作伙伴为彼此的将来负责，以此为基础建立深度合作关系。二是深度合作所产生的依赖风险。在深度营销理念下，供应商与采购商互为客户，已经模糊了“主仆”的身份界限。有时，供应商在一家采购商那里占有较大的客户份额往往潜藏着一定的风险，即害怕采购商“断奶”。
客户份额营销需要怎么变
客户份额并非对市场份额的否定，二者并不冲突也不矛盾。但是，企业在营销上却常常陷入误区：一味地强调市场布局，提升市场份额，而忽略了市场稳定，即对大客户缺乏有效维护与深度开发；一味地强调市场规模，却忽略销售利润，导致市场占有率与销售利润率失衡；一味地追求自身的市场增长，却忽略了竞争对手的市场增长，结果总是跑不过竞争对手。
企业建立客户份额为导向的营销战略，根本上是要实现下述转变：
第一，渠道模式转变。从分销模式向直效营销模式转变，实现一对一营销。第二，运营方式转变。从制造型企业向服务型企业转变，以服务为营销核心。第三，组织形态转变。从跨边界合作向模糊组织边界转变，可与客户虚拟或实际组合。第四，增长方式转变。从开源式增长转向挖潜式增长，从数量增长型转为质量增长型。第五，管理方式转变。从粗放管理转向精益管理，客户开发从“一刀切”到“抓大放小”。第六，市场重心转变。从市场布局向深度开发转变，从“面式”开发转向“点式”开发。第七，营销目标转变。从关系合作到价值合作，从眼前交易价值向客户价值最大化转变，追求客户终生价值、客户延伸价值与客户衍生价值。
高境界的获取
客户份额营销锁定大客户，不过大客户是必争资源，可谓“狼多肉少”。竞争对手之间的肉搏近乎你死我活，“说小话”、“使绊子”、“设套子”、“拉关系”等排他“小动作”与暗箱操作不断。
不过，竞争的最高境界不是企业把竞争对手挤兑出局，而是要由客户来做出排他决策。工业品企业任何诋毁竞争对手的行为，在客户面前都很难达到有效提升自己的目的。在美国销售讲师兰迪·蔡斯所著的《竞争性销售》一书中指出：“千万不要诋毁你的竞争对手，即使在客户的要求下也不要这样做。”
企业争取客户份额的关键性动作有五个：第一，抢。同质化产品之间争夺客户份额常常是“硬抢”，但“抢”来的客户份额并不具有稳定性。竞争对手之间的产品可以相互替代，使得客户有机会吹毛求疵。第二，挖。客户往往有很大经营潜力可挖，但是如果不能发现或者无法释放出来，也就无法转变成市场优势。通过帮助客户挖掘质量、成本、物流等方面优势，可以扩大客户的下游市场。第三，创。帮助客户挖掘市场潜力，通过扩大下游市场需求来增加采购规模，进而增加客户份额。这需要企业具有良好的资源，诸如通过技术资源改善客户产品或服务，或帮助客户推荐新需求等。第四，延。利用好客户这一现实资源，通过交叉销售、向上销售与带货销售提升客户份额。第五，合。通过建立深度合作方式，直接扩大客户份额。深度合作可以是跨边界成立虚拟团队，甚至可以成立合资企业，或者打造联合品牌。通过资本关系或有形的、无形的资产关系，强化客户的采购倾向，提升客户占有率。
企业营销不仅仅可以针对客户，也可以针对竞争对手，淘汰竞争对手：
一是设置竞争对手介入客户壁垒，如模式壁垒、价格壁垒、技术壁垒、***策壁垒等。这一点上工业品与消费品营销有着明显不同，消费品通过设置壁垒可以阻止竞争对手扩大市场销售，但主要作用对象是竞争对手，而非客户。而工业品则不同，作用对象除了竞争对手外，更直接作用于客户。除了面向市场设置壁垒，也可以针对某一特定客户开发为竞争对手设置壁垒。模式壁垒是利用商业模式的独特性与不可融入性，而价格壁垒则是让竞争对手的介入无利可***，而技术壁垒则常常是利用技术的非通用性及不可替代性……
二是竞争性销售压倒竞争对手。工业品多为竞争性销售，而站在客户的角度则是比较性采购，比较价值定成败。工业品营销需要具有领先性、适用性、可行性的价值体系创新，而不是依赖于情感、关系等。营销专家卡尔·西威在其《终身客户》一书中说：“对人友善只占为客户提供良好服务的20％，关键在于设计能让职员第一次就做好服务的系统。如果客户不需要你的产品或服务，那么笑容再灿烂也无济于事。”不过，赢得竞争性销售的关键常常不在于“硬件”，而在于软件，诸如商业模式、平台化服务、销售支持***策等，这也是磋商销售、煽动性营销、顾问式销售、解决方案营销等频频奏效的原因。其实，客户需要硬件产品不假，但更关注“软件”，即建议。正如兰迪·蔡斯所著的《竞争性销售》一书所言：客户对销售者的最大恭维莫过于在购买活动之外寻求向你咨询建议。
三是主动销售强化客户合作关系。可采取交叉销售、向上销售与带货销售，以获得良好的销售绩效。国外研究结论显示，只需很小的投入，成功运用向上销售和交叉销售就能给企业带来5%～25%的收益增加。
市场份额篇2
乍听起来市场份额好像很简单，不就是“我/（我+他们）“吗？是的，表面上看就是这么简单。但问题是，有时候我们很难回答下面几个问题：
首先，他们是谁呢？究竟谁才是你的竞争对手呢？正如我在讲授营销管理课程时经常提到的一个问题，非常可乐是可口可乐的直接竞争对手吗？如果你把市场定义的太广，就会模糊你的焦点，同时也会造成资源分散。如果定义的太窄，又会错失一些市场机会，但同时也会产生很多潜伏的威胁，比如把鸡蛋放在一个篮子里的危险。
其次，我们按照什么价格计算金额市场规模？是供应商的出厂价还是消费者在零售店里购买的价格？如何计算平均价格？是用算数平均法还是加权平均法？
呵呵，听我这么一说，你是不是突然觉得市场份额好像也不简单了？
什么是市场份额？
市场份额（market share）是通过某个特定实体解释的市场百分比。这里的特定实体你可以理解为一个公司。通常我们将市场份额分为单位市场份额（即销量份额）和收入市场份额。
单位市场份额=单位销量/总体市场的数量规模
收入市场份额=销售收入/总体市场的销售收入规模（金额规模）
单位市场份额反映的是销售量的变化，而收入市场份额反映的是商品销售的价格。作为一个营销管理者，必须要把销售目标转化为市场份额。因为市场份额能显示出你的销售目标是通过扩大市场还是争夺竞争对手的份额达到的。所以，市场份额又是市场变化的指示器，为企业制定竞争战略提供依据。
问题会出现在哪？
在计算市场份额时，我们必须要注意以下几个问题：
首先，要定义你的市场。我们可以使用一些标准，如以竞争层次确定的市场范围、以地理区域划分的市场范围、基于某种销售渠道的市场范围、或者是能够解决顾客某一核心利益的所有供应商（如传统相机和数码相机都是为了解决消费者保留影像的利益）。
市场份额篇3
为了提高市场占有率，营销人员首先必须识别品类驱动因素。他们面临的挑战就是如何准确地发现真正驱动消费者选择的关键因素来评估一个品牌，是应该根据其功能属性、情感属性，还是二者的结合？
基于已识别的选择驱动因素，下一步，营销人员通常会借用一个模型来确定市场策略，以达到最理想的市场份额。这一阶段营销人员通常面对的挫折在于很多模型并不能反映市场的真实变化。模型预测的市场变化通常是被夸大的，营销人员只能利用这一结果进行方向性的把握。
认识到目前品牌研究、设计中的局限性，益普索消费品研究部门开始着手于一项大规模的跨国研究发展项目，以期找到更好的方式来理解消费者与品牌之间的联系。我们的目标是为更全面的以消费者为中心的品牌研究确立一个依据。
通过研究，我们得出了一个新的研究模型，测量哪些品牌因素驱动了消费者的选择，同时也通过市场模拟为优化品牌份额提供更准确的方法。
目前品牌研究的不足之处
目前市场上可选择的品牌模型很多，但大多数模型未能从全面的视角研究品牌，不能对驱动品牌未来的增长提出有力的建议。
营销人员应该问问自己目前使用的品牌研究模型是否存在以下问题：
研究模型无法囊括消费者与品牌联系的所有方式；
研究模型无法对品牌未来的方向进行评估；
研究模型无法真实地预测市场变化对品牌定位带来的影响。
如果一个品牌模型存在一项或几项以上的问题，那么这个品牌模型将不能提供最好的方法来帮助你确定提升品牌份额的策略。
而我们基于品牌研究进行研发，以获得针对以上每个一问题的解决方案。
问题：研究模型无法囊括消费者与品牌联系的所有方式。
营销人员在品牌研究工作中面临的主要挑战是识别驱动消费者选择的品牌因素。一些研究方法注重品牌的功能性因素，一些研究方法注重品牌的情感性因素，还有一些研究方法注重品牌的特殊性因素，比如品牌个性。事实上，要对品牌选择驱动有一个全面的理解，应用成功的营销战略，品牌构架必须注重所有这些方面。
解决方案：理解品牌的物质层面与精神层面。
品牌像人一样，有其DNA，包括物质层面和精神层面，这是我们进行品牌研究的前提。品牌的物质层面和精神层面帮助其连接到消费者的内心。这种连接通过各种各样的消费者与品牌之间的互动来实现，从而形成品牌体验。
品牌的物质层面包含以下要素：
功能性资产，它代表品牌的优势或竞争力。功能性资产对食品品牌来说可能是“口味好”，对香皂品牌来说可能是“泡沫丰富”，对家用清洁剂品牌来说可能是“有效去除污渍”。功能利益点是任何一个品牌成功的先决条件。Febreeze织物芳香剂在市场上取得成功是因为它提供了独特的功能利益点：去除家用纺织品的异味，例如室内装饰品、窗帘和地毯。
品牌形象，它表示品牌代表和传达的形象。品牌形象如此重要是因为它有助于差异化品牌。一个品牌的形象可能是创新的、传统的、可靠的或有声望的，例如，Coke被认为是一个“很酷”的品牌，Mr. Clean代表“坚韧”，而Dove则拥有一个“温和”的形象。
品牌的精神层面包含以下要素：
情感性需求，它代表品牌所唤起的感觉，测量品牌带给使用者的感受，以及使用者通过品牌获得的利益。例如，亢奋、有趣、舒适。Oil of Olay通过改善女性肤质使她们感觉到自己的美丽。
品牌个性，它帮助我们理解品牌的特性，也是品牌对使用者的定义。品牌个性如此重要是因为它帮助消费者识别品牌。例如，品牌个性可以是愉快的、聪明的、成功的，Ben & Jerry’s冰淇淋传达的是一种愉快、幽默的品牌个性，就像它的口味名称Chunky Monkey和Berried Treasure。
以上四个方面共同构成了品牌DNA。它们驱动着品牌在消费者心目中的内在价值和优势，并代表着品牌资产。
品牌资产和品牌价格驱动品牌价值
在研究过程中，我们看到，品牌物质层面与精神层面的每个组成部分本身就能够很好地解释品牌资产的驱动要素。因此，那些只注重其中某几个要素的品牌架构并没有错，只是不够完整。如果我们的品牌架构只包含这四个要素中的一个，我们最多可以预测60%的消费者品牌选择信息。但是，如果我们同时考虑这四个要素以及它们之间的交互作用，我们就能够预测85%~95%的消费者品牌选择信息。
研究过程中的另一个发现是功能性和情感性要素的互相联结。那些在定位或传播过程中强调功能利益点的品牌，也会对情感利益点产生影响。正如上面所提到的，品牌物质层面与精神层面的四个要素驱动着品牌资产。而品牌资产和品牌价格驱动着品牌价值，它能够反映出品牌的市场份额。基于上述研究，我们开发出一个模型，它包含了以上四个要素和品牌价格，可以用来预测品牌价值（品牌份额）。我们已经证实，品牌价值模型预测的结果与实际市场份额非常接近。
问题：研究模型无法顾及品牌未来的发展方向。
很多研究模型只测量品牌当前的优势。然而，营销人员还需要了解消费者与品牌之间是如何联系的，由此来预测自己品牌的市场份额在未来可能会增长或降低。
解决方案：利用归属感来测量消费者与品牌之间的联系。
通过研究，我们得出一个叫做归属感的变量。归属感，也就是人们通常说的忠诚度，是测量消费者将来选择品牌的可能性的一个指标。归属感来自品牌价值与壁垒（转化品牌过程中的阻碍因素）。例如，一位母亲一旦选择了某一品牌的婴儿食品，她就不会轻易转换到另一个品牌。其壁垒就在于转换品牌存在风险：婴儿可能会排斥新品牌食品。归属感已经被证实能够反映未来的消费者行为。
对归属感的理解能够帮助营销人员识别与品牌联系不是很紧密的消费者，即使他们正在使用该品牌。营销人员就能够据此制定相应的策略去提升消费者忠诚度。同样重要的是，它也能帮助营销人员识别那些对品牌忠诚的核心消费者，制定相应的策略加强和保持他们的忠诚度。
问题：研究模型无法做出真实的预测。
品牌研究的一个重要应用是模拟不同的市场策略，以优化品牌份额为目标。不幸的是，目前用来评估市场份额的模型通常无法反映市场的真实变动。其中一个主要原因就在于模型本身没有覆盖消费者品牌选择的全部驱动因素。另一个重要原因则是它们无法运用个体层面的数据。
解决方案：利用个体层面的数据模型来预测市场份额的增长。
一个品牌模型应该包括品牌物质层面与精神层面（包括它们之间的交互作用）的所有构成要素。此外，品牌模型还应该运用个体层面的数据。为什么？因为每一个消费者都是独一无二的，他们拥有不同的需求。个体层面的数据模型能够使品牌资产评估的视角从以品牌为中心转化为以消费者为中心，结果会更接近现实情况。我们的研究显示，个体层面的数据模型在预测消费者行为方面能够将准确度至少提高30%。
***2显示的是一个模型示例，该模型综合了品牌物质层面与精神层面的四个构成要素，并且运用了品牌个体层面的数据。在这个案例中，我们模拟了品牌8的数据。在模型提供的折线***中，红色断点折线表示品牌8在主要品类驱动因素上目前的表现。红色结点折线表示品牌8在这些驱动因素上改进后的表现，这通常是营销人员想要模拟的结果。蓝色结点折线表示在品牌8改进下的品牌4的表现。同时，模型还提供了一个柱状***，显示了品牌8改进表现后在品类中所占有的市场份额。***中绿色柱表示各品牌当前的实际市场份额，蓝色柱表示在品牌8改进主要品类驱动要素后，各品牌的模拟市场份额。随着品牌8在驱动因素上的改善，它的市场份额在增加，而竞争品牌的市场份额相应减少，反映了市场上将要发生的真实情况。
PERCEPTORPlus品牌架构
基于研究，我们开发了一个全新的品牌研究工具—PERCEPTORPlus，它能够帮助营销人员解决品牌研究过程中面临的困难，从而更好地优化市场策略，预测市场份额的增长。
具体来说，PERCEPTORPlus：
评估了品牌的物质层面和精神层面，从而涵盖了消费者与品牌之间的所有联系方式。
测量了归属感指标，便于把握品牌未来的发展方向。
市场份额篇4
虽然三菱汽车从1990年代就已经进入中国，但当它的竞争者们在这个活跃市场赚取真金白银时，这个知名度并不算低的汽车品牌很多时候更像一个着急的看客，怎么努力也迈不进主流“盛宴”的大门。
现在，广汽三菱显然成了这家日本汽车公司最后的希望，“出生”在中日关系紧张时刻的这家新合资公司对三菱汽车意味着什么？它的未来将如何发展？《汽车商业评论》在广州车展采访广汽三菱首任总经理辰巳大助。
《汽车商业评论》：过去很长一段时间，三菱汽车在中国业务发展一直都不够理想。现在合资公司广汽三菱成立，您对它有什么样的期待？
辰巳大助：三菱汽车90年代已经进入中国市场，当时是进口整车，包括发动机生产。这次成立了50：50的合资公司，我们希望通过它在中国市场呈现崭新的一面。
具体来讲，就是先通过“SUV世家”的基础，让公司逐步发展壮大。根据中国市场状况，我们的新劲炫ASX马上就要上市销售了。第二款帕杰罗速跑计划明年上市，之后合资公司将继续导入新的SUV。
现在中国汽车市场主流还是轿车，SUV只是一个细分市场？这样的定位是否会影响未来发展？
的确，SUV市场是一个相对较小的市场，但这个“小”要看从哪方面来分析。从整个中国市场来说，增速在放缓，但中级SUV市场增速却很快。我们希望在较小的市场中争取到更大份额。
中国是世界上汽车销售量的最大市场，从比例来讲，SUV市场保有率还相对较低，今后有很大发展空间，很多的潜在的客户今后可以挖掘。
劲炫这款车型主要针对80后的年轻人，他们注重生活，也注重工作和生活所带来的乐趣，还注重汽车本身驾驶的乐趣，SUV是比较适合的车型。我们一直强调是以SUV打基础，前期导入的都是SUV车型，至于后期导入什么车型还没有定，但包括轿车在内的所有系列车型都在以后考虑投产的范围。
需要什么样的经销商网络来支持这个计划？
网络开拓倚重物流方面的发展，一线城市包括大的省会城市都会有广汽三菱的经销，我们正在扩大这个的规模。到明年年末我们计划拓展130家经销商，之后再根据具体的情况来增加。
您在中国任期多长时间？任内要达到什么样的效果？三菱对您有什么样的要求？
市场份额篇5
如下是来自市场研究机构comScore的未正式数据
谷歌：7月份市场份额66.8%(6月份为66.8%)
必应：7月份市场份额15.7%(6月份为15.6%)
雅虎：7月份市场份额13%(6月份为13%)
Ask：7月份市场份额3.1%(6月份为3%)
AOL：7月份市场份额1.5%(6月份为1.5%)
微软必应与雅虎搜索引擎七月份总共的市场份额为28.7%，较BingHoo联盟成立时29%的市场份额有所下滑。
以下数据为年度比较
谷歌：2012年7月市场份额为66.8%(去年同期为65.1%)
必应：2012年7月市场份额为15.7%(去年同期为14.4%)
雅虎：2012年7月市场份额为13%(去年同期为16.1%)
Ask：2012年7月市场份额为3.1%(去年同期为2.9%)
AOL：2012年7月市场份额为1.5%(去年同期为1.5%)
市场份额篇6
按照Net Applications获得的市场份额数据，1月份的浏览器排列顺序为IE、Firefox、Chrome、Safari、Opera。它们在一月份的市场份额分别为55.14%、19.94%、17.48%、5.24%、1.75%。较于上一年12月，比例变化的情况为+0.37%、+0.12%、-0.56%、持平、+0.04%。
IE的55.14%则完成了浏览器历史上首次突破55个百分点的壮举。不过，在IE浏览器中，IE10的推广之路似乎就没有地平坦。据悉，自以来截止到现在，其市场份额只占了其中的一小部分，不过较于12月还算是有所增加，从原来的0.96%增至现在的1.29%。而IE9则首次出现了下降的趋势–同比12月，下降了0.42%。IE8则仍然是全球使用最普遍的一款浏览器，目前市场份额为23.54%。IE7和IE6则分别在1月份增加了0.02%和0.17%。
在Firefox浏览器中，Firefox 18虽然不到一个月的时间但是仍然获得了8.28%的市场份额，而Firefox 17和16等其他老版本则纷纷都出现了下降的现象，其中17在这个月下降了5.19%，16则下降了2.53%。
市场份额篇7
赛迪顾问研究数据显示，作为传统旺季，今年第一季度中国市场共销售手机2499．4万部，同比增长15．3％，环比增长8．5％；销售额同比也增长了8．8％，环比增长5．6％，达到368．3亿，单季销量、销售额双双创历史新高。(参见***1)
从市场竞争格局来看，国产品牌销量份额连续第九个季度下滑，首次跌破40％关口，创三年来新低，跌至36．9％，使得2006年国产品牌市场份额止跌回升的压力进一步加大。
整体市场需求的持续旺盛，一方面在于众多大厂与运营商联合对低端市场的开拓与挖掘。大量大品牌千元以下新手机的上市，运营商定制、捆绑、资费优惠***策力度的加大，都极大刺激了市场需求，尤其是新增需求；另一方面，受换机周期和新兴创新功能手机兴起的影响，2003年下半年销售高峰购机的大量彩屏手机用户出现强有力的换机需求，拉动了日前影像手机、音乐手机、智能手机的热销。
各家表现
诺基亚凭借在产品和渠道上的持续改进，销量持续提升，占整个市场的26．9％，遥遥领先于竞争对手。除了新推出的倾慕系列、N系列手机受到市场热捧，在低端市场和CDMA领域，诺基亚与运营商的合作也渐入佳境，为其销量的稳步增长助力甚多。
摩托罗拉以13．4％的销量份额，位居市场第二。尽管摩托罗拉在渠道和产品方面也在不断调整，但是总体来讲，由于还没有找到V3之后的成熟产品布局，产品线相对较多，其核心产品系列还有待进一步开发和挖掘。不过，值得一提的是，摩托罗拉在超级价手机和娱乐智能手机领域处于领先领域，第一季度推出了市场上第一款500元以下的手机，并推出了以“明”命名的娱乐PDA。
三星近年来销量始终没有取得突破，尽管已经超过波导位居市场第三，但主要也是得益于其在CDMA市场的优势。总体来讲，三星在渠道和产品方面都需要一个人的调整才能扭转目前市场的困境。
国产品牌中，联想、CECT、天时达销量增长较快，市场份额不同程度地得到了提升，尤其是联想，已经成为仅次于波导的第二大国产品牌，经过资本布局等方面调整后，其后劲非常可观。传统的国产人品牌除了波导和夏新表现尚可，康佳和TCL的排名均出现下滑
未来格局
未来较长时间内，中国手机市场增长速度逐渐趋缓，估计维持7％―9％的年均复合增长率。同时，随着年均新增用户数的降低和3G的部分替代效应，换机消费逐渐主导市场发展。
换机消费的比率将从目前的50％左右增加到2010年的70％以上。基于庞大的用户基数和销量基数，中国手机市场将有望成为世界上最大的单一市场，整个市场竞争格局在经历最初2～3年的调整后，将逐渐趋于稳定，但可以容纳的手机品牌数量仍将是全球之最。
市场份额篇8
四月的某个周末，A先生坐在一家咖啡厅靠窗的位置吹着热咖啡。此时他的心情犹如这苦咖啡怎么也春天不起来，他还在想着昨晚董事会上的争吵。那场关于打价格战与不打价格战的争吵。
A先生公司的产品市场份额排名前五名，为了增加销售收入，董事会在上月决定降价，结果引起竞争对手紧跟着发动新的价格战。.董事长决定召开会议，要求与会董事们就是否针锋相对以降价回击进行讨论，结果一半以上的董事们都提出要尽快再降价，并且提出要以低于对手的价格。会上A先生提醒各位，正是由于本公司上月的降价引来对手的新的价格战，如果这次要低于竞争对手的价格出击，会带来的后果是销售收入可能迅速提升，但利润肯定是负数。而且公司的产品与竞争对手基本上是同质化的，这样打下去必然会出现严重亏损，因此这样打下去不是办法。董事们责问A，不打价格战又有什么办法解决呢？会上闹哄哄的，大家都没有办法静下心来考虑，只好散会。
A先生喝了一口咖啡，取出纸笔，开始整理自己的思路：
1.是领先还是追随？公司战略定位是选择成为第一还是第二第三或者其它？这是HP的女CEO在回答股东为什么要与康柏公司合并的时候问的问题， 也是杰克韦尔奇几十年CEO生涯的精髓。
A先生认为公司的战略设计要回答上述问题，只有明确了战略才能决定策略。
一般而言，在同等资源下市场份额领先的公司能获得更多的收益，更多的收益反过来又能巩固市场领先地位。A先生认为，如果能形成“一家独大”的市场目标，则公司可以获得额外收益，如能达到市场占有率的黄金分割点0.618，即垄断基点，则可以大大拉开与竞争对手的距离，使竞争对手无法在短期内产生较大影响，从而利用时间差获得额外收益。A先生认为公司该产品行业状况目前处于自由竞争向垄断竞争发展阶段，与中国大多数行业一样，从二十年前的无竞争到八十年代的无序竞争，再到目前逐渐剩下十几家主要的竞争对手进入垄断竞争阶段。但同质化的产品是否只有打价格战才能成为领先甚至成为一家独大呢？A先生认为联想电脑与NOKIA都不是打价格战或单纯打价格战而成为市场第一的，那么除了打价格战以外如何达成市场份额第一呢？
2.田忌赛马的产品组合策略
如果单纯打价格战必然会走入亏损的泥潭，但是如果设定高中低或优中劣(用ABC代替)的产品组合则可能改变局面。假如用A定位低端打价格战、B定位中档、C定位高档则可能出现：
价格战前
价格战后
A占销售收入40%利润率10%
A占收入 50%利润率--5%
B占销售收入40%利润率15%
B占收入30 %利润率10%
c占销售收入20%利率25%
C占收入20%利润率20%
利润率为15%
利润率为4.5%
如果只有A，则价格战后肯定是亏损的，运用田忌赛马的产品组合策略 ，在产品同质化的时代有可能最终打败对手，赢得最后胜利。
3.渠道扁平化：产品的竞争导致渠道扁平化，市场越透明越需要渠道扁平化。社会的进步与发展要求扁平化，因为扁平化导致产品供应链的整体成本降低、效益提高，如戴尔电脑与TCL的成功。 渠道扁平化意味着压缩渠道中间层次， A先生把自己前些天看到的***画下来：（下列***摘自21世纪经济报道）
渠道扁平化是达成市场份额领先的有效手段与保障， 但是会带来巨大的渠道成本。比如TCL公司销售人员曾经一度达到l.2万人， 波导手机的销售费用与管理费用占销售收入的21.38%！那么如何评估、如何降低费用呢？这是一个渠道效能的问题。TCL1.2万人做200个亿， 平均每人做160多万的销售额， 每人一年仅卖1000台彩电。假设每个业务员管理10个销售终端， 则每个终端销售额为 l6.7万元， 一年仅100余台彩电！提高渠道效能降低费用的途径是----建立合理的渠道管理幅度，提高人均销售收入。比如是继续建立分公司还是在某些区域调整为商制， 是压缩销售人员还是调整销售终端，还是运用IT管理技术提高信息流、资金流、物流效率？相信TCL公司已经在这样努力。
4.品牌名牌化与多品牌战略
只有具备成功的品牌战略才有可能建立与保障市场领先地位，名牌不仅会带来附加值，建立产品的差异化带来增值，也会形成竞争对手难以愈越的名牌栅栏。同时采取多品牌的策略，不仅可以预防渠道扁平化带来的渠道冲突，也可以形成“名牌的丛林”，即使沙尘暴，也可以抵御。
第二天董事会继续讨论，A先生向各位通报了自己的思考，大家陷入了沉思。
下面是A先生与董事们关于上述四大法则的对话：
1.我们是做某个细分市场的第一还是？
这主要看我司的资源状况，我们可以用焦点原则，集中优势资源进攻锁定的细分市场，对准焦点，事半功倍。
2.如果我们建立了市场份额领先，此时有竞争对手以低价进入怎么办？
长远看市场份额的最终取得是拼竞争者的综合实力，这里我们只谈短期行为。可以用封杀原则，用公司特定之品牌以比竞争对手相同或更低之价格有针对性地打击。
3.是否可用收购如青岛啤酒的方式？
为什么不！
4.用多品牌战略是要成本的。
是的，可以当作是一种投资(当然要做投资决策) 。
5.上述方式只能使企业在某一时间差获得垄断红利。
当然，有永远成功的伟大战略吗？
6.上述ABC定位中如何进行B和C的建设与差异化？
那就要看公司的本事和造化了！
7.以上谈的不过是一种技巧。
是的，仅是技巧，并不伟大。
8.只有注意四个原则的整合运用才能收到很好的效果，可以获得垄断红利，但竞争非一日之功要长期努力。
很对！
市场份额篇9
网站分析工具中常用的度量有：唯一访客数、访问量、页面停留时间、网站停留时间、跳出率、退出率、用户地理位置和转化率。而一些功能较为强大的网站分析工具则可以提供更多其他类型的信息，如细分群组、访客访问路径、点击热区***、事件跟踪、跨域跟踪、社交插件的使用情况以及多渠道分析等等。甚至还有一些网站分析工具正在寻求离线转化数据和***访问数据之间整合的可能性。当然，不同的网站的分析需求不一样，在网站分析工具方面的选择也会很不一样。大体来说，功能越强大的网站的分析工具操作起来也相对复杂一些，你可以根据你的实际需求选择合适的工具。一个系统的网站分析工具应该可以满足以下三方面要求：趋势、细分和转化。
国外一些优秀的网站分析工具如SiteCatalyst、Google Analytics在这三个方面的功能覆盖都做得非常不错，而国内的网站分析工具如百度统计、腾讯分析或CNZZ在细分与转化的功能层面还有待加强。今天我们的主题并不是介绍该如何选择一个合适的网站分析工具，也不打算对每个网站分析工具的功能作详细对比，而通过以下数据报告去了解一下大家都在使用哪些网站工具。
网站分析工具列表及市场份额
这是来自w3techs所提供的调查报告数据(以下数据为2012年10月底的数据)。下***显示的网站使用各种流量分析工具的百分比要注意的是，在这份报告中只包含了Alexa排名前一百万个网站的统计数据，这些网站都是具有代表性的样本，且有部分网站使用了不只一种网站流量分析工具。
最新的调查结果显示，在调查的所有网站中有30.5%的网站没有使用任何网站流量分析工具(我们已知的流量分析工具)，而另外69.5%的网站已使用了网站流量分析工具，且这部分网站的比例在增加。在下边的列表中，每个网站流量分析工具有两个对应的数据，第一个表示在所有网站中使用该工具的网站所占的比例，第二个表示在所有使用了网站分析工具的网站中使用该工具的网站所占的比例。例如，如下***所示，使用Google Analytics的网站占所有网站的56.9%，占所有使用网站分析工具的网站的81.9%。
另外还有一些流量分析工具的市场份额小于0.1%。
Opentracker
Gomez
Snoobi
DC Storm
BlueKai
WiredMinds
Lyris
GoingUp
W3Counter
Webmasterpro
CQ Counter
pMetrics
Unica NetInsight
Crowd Science
OurStats
Optimost
IceRocket Blog Tracker
NeoCounter
WebHits
BlogCounter
Tiny Counter
AuriQ
Speed-Trap
Gravity Insights
MapMyUser
123Count
24Counter
Intellitracker
Top-Rank.pl
Navegg
Trackset
nextSTAT
TraceWatch
eVisit Analyst
Logaholic
103bees
ActiveMeter
Open Web Analytics
RiteCounter
BLVD Status
Fireclick
eWebcounter
iWebTrack
Bango
RealTracker
SiteTracker
Branica
Performable
StatsSheet
Koego
Statisfy
Stats4You
Pagealizer
Lynchpin
RedEye
Trafit
Grape
TrafficFile
Da Counter
FacilitateOne
Logdy
市场份额篇10
笔者曾供职于国内A与Y两家内衣企业，任职市场策划，A是以生产销售普通内衣为主的企业，走的是品牌连锁下的特许加盟；Y是以生产销售塑身内衣为主的企业，销售的渠道是以美容为主的高档消费场所。两家的销售模式不同，在品牌塑造上也采取了截然不同的经营路线。A企业因为其经营者的经营意识超前，提出以品牌战略带动企业的发展。因此，在品牌的塑造上有一套系统的计划，包括企业VI的导入、品牌形象的传播与宣传等一系列具体的执行方案。因此，经过几年的努力，其品牌形象在国内二线品牌上处于领头羊的地位。品牌形象的成功建立，对于吸引加盟商的加盟起到了至关重要的作用，其市场的份额也在不断地扩大。而Y品牌，在企业转型的前几年，因为一直关注着设计的开发，而忽略了品牌的建设，虽说在前期该企业靠款式的设计赢得了市场的份额。但对于企业招商，存在着品牌知名度不高的因素，还是制约了其企业市场的开拓。当其经营者醒悟过来时，发现其企业的生存环境已不容乐观，作为当时同时起步的企业，Y公司在品牌塑造上已远远落后于其他企业，没有办法，只有奋起直追，但已是时不我待，错失了良机。
服装业的品牌建设已从当初纯粹视觉识别走向注重品牌的文化内涵，以品牌的文化内涵建给消费者带来衣着的精神享受，培养忠实的消费群体。但目前总体来说都处于一种过渡，品牌建设任重而道远。关于品牌建设，大卫.奥格威在brand image“品牌形象论”曾说过任何一个广告都是对广告品牌的长期投资，广告的诉求重点应具有长远性。因此，企业的品牌形象建设也不是一朝一夕可建立的，而是一个系统化长期性的工程。下面，笔者浅显地阐述从几个方面来塑造品牌形象。
广告宣传
广告宣传是塑造品牌的最直接地方式之一。通过***文声音的方式，运用纸质媒体与电视、广播媒体、POP海报、宣传单张等宣传载体，把企业的形象向公众展示，能直接地引起消费者的注意，以至产生购买力。在具体的运作中，各企业的区域市场不同，选择的媒体也应有区别的，如果是针对全国性的品牌塑造，可选择全国性的媒体，如单针对某个地区的某一项活动，可选择区域性的媒体，这要求市场部的人员在选择媒体上，有区别性与选择性的对待。
专卖店的形象建设
统一的专卖店形象建设，给能消费者带来强烈的视觉冲击力，以及产生深刻的记忆。这方面要求企业在专卖店形象的设计上，严把设计关。为了更好宣传品牌，在专卖店的设计上，应追求视觉冲击力，要使商业空间展示在五彩缤纷的都市环境中引人注目，就必须依靠视觉冲击力，它有赖于色彩、造型、面积、形式等诸因素的对比组合，在人们来去匆匆的瞬间，加强视觉吸引，引发视觉兴奋，从无间识到有目的关注商品，引发购物行为，其二，应突出商业品牌的标识，商业门面的设计必须突出店名，商号与品牌标志达到“宣传品牌，招揽顾客，让消费者产生兴趣，进店先择购物”的目的。。务必要求各加盟商严格执行公司的***策。笔者曾遭遇因为公司执行不力，而导致加盟商因为经费问题与材料的问题，公司统一设计的专卖店施工***，因为监督不力，而导致全国各地的专卖店形象不同，无法很好的对品牌进行统一宣传的后果。
事件宣传
以巡回演出为事件营销，吸引媒体与消费者的眼球，为品牌的塑造最好的路径之一。当年爱慕的“爱慕.敦煌”与黛安芬的“梦醉霓裳桥”作为大型时尚巡回演出的先驱者，在全国掀起了另一轮的内衣时尚热潮，其规模之大、影响之大，常为内衣界人士称道。这样，一方面，企业宣扬了内衣时尚的趋势，另一方面，对于其品牌的塑造起到至关重要的推动作用。因为，有时尚潮流的新闻价值，一时，吸引着全国各地的传统媒体与网络媒体，纷纷争相报道。起到了不花钱，免费为企业做广告的宣传功效。也吸引着众多内衣企业与专业人士的关注，以至于在其后，南海某家知名的内衣企业紧接进行跟进，在其区域市场内，举行了全国内衣秀，也收到了不错的效果。
参与服装交易会