学文网连锁经营业篇1
一、产品优势被资源浪费
连锁企业具有的产品层次提升、产品服务创新等优势，在我国连锁经营企业中表现不充分，企业的营销管理者在经营中未充分利用连锁组织带来的产品优势，其主要表现为两点:(1)产品服务提供上，没有进行全产品概念的策划，其提供的产品与一般传统单店无差别，没有将自身的产品层次提升到高于一般单店的层次。(2)产品组合策划中，没有充分利用产品创新这一优势，不断推出有竞争力的产品，来增强自身的产品吸引力。就其原因主要是连锁企业营销管理者的产品策划意识不够先进、产品策划落后所致。首先，产品策划者对于消费者消费意识理解上，还停留在“满足”型的方式上，没有意识设计全产品概念的商品来满足“追求”型消费者需求；其次，未意识到产品创新能给企业产品策略带来巨大优势，从而在产品策划中没有给予足够投入来进行产品创新开发。
二、品牌苍白无力
品牌是连锁经营的核心竞争力，是连锁企业的无形资产，不仅代表了企业整体形象，同时也是企业扩大规模基础，没有卓越品牌连锁将失去一半优势。目前，我国连锁经营企业也大都采取了品牌化经营，拥有自己的品牌，但大多苍白无力，就其原因两点:(1)品牌建设投入低。我国市场经济体制不规范，企业追求市场行为短期性，导致连锁企业经营上较少有高品牌权益的品牌出现。(2)品牌建设能力低。我国连锁企业管理层中具备高水准营销能力的少，经营管理中品牌建设能力低，往往认为品牌建设就是单纯提高知名度，建设的品牌是极其残缺的。譬如，常在品牌塑造中轻视品牌文化的塑造，品牌“文盲”化程度高。
三、“价格杀手”武器未有效运用
价格作为连锁经营企业的有效杀伤性武器，一旦正确使用会给同行业竞争者以致命打击，有效摧毁这些行业的单店经营，迅速占领市场份额。但在我国连锁的大多行业，这一“价格杀手”武器却未得到充分运用，譬如零售和餐饮业中，在大多连锁超级市场中提供的商品价格与其他商店没有优势，甚至更高，从而使得许多单店经营的零售店有着赖以生存的广泛空间，使其有限的市场份额被大量占领，成为连锁企业的激烈竞争对手。就其原因，在于营销管理者未充分意识到运用“价格杀手”武器的作用，从而在经营中产生两种结果:(1)有着低成本优势，但不愿采取低价策略，期望以此获得较多的利润;(2)对能降低商品成本的措施不够充分重视，从而使得自己商品没有成本优势，利润下降又反过来制约连锁企业的这些措施的改进。譬如扩大连锁规模是降低成本的主要措施之一，而我国连锁企业规模普遍偏小，表现在平均营业额、门店拥有数量等方面与世界先进连锁企业存在巨大差异。拥有门店数量来看，零售业2004年平均为52个，餐饮业平均为27个，而发达国家早已超过数百家，餐饮沃尔玛一家就有4000多店铺；销售额来看，整个连锁零售业和餐饮业相加还不及沃尔玛一家。
四、渠道建设不完善
连锁企业的渠道建设往往随着连锁经营企业的发展逐步完善，我国连锁经营企业发展历史短，因而在渠道建设上还很不完善。主要表现在两个方面:(1)完善的销售网络远未形成。成熟的连锁企业往往拥有完善的销售网络,有效覆盖和占领消费市场,目前我国连锁经营企业大多只在各大城市的商业中心建立了自己的销售网点,在城乡地区，即大型商业集团难以设立而连锁企业能显示自身优越性的地点却普遍未能建立起销售网络点。(2)物流配送中心建设落后。物流配送中心建设，作为完善销售网络的保障措施，是连锁企业渠道建设的重要方面，在我国还很落后，表现为科技化、信息化程度低，物流统一配送率低，效率低下等方面。
五、促销优势不被充分认识
连锁企业因本身组织特性，更易开展各种促销活动，尤为表现在公共关系促销和广告促销优势上，而我国连锁企业促销却还不善充分认识和利用这种优势。(1)未曾利用自身销售网络体系深入消费者社区的特点，建立一流的顾客关系管理系统，有效研究市场和吸引顾客。(2)同***府的关系中，总是被动适应***府***策，没有建立一种互动有益的***企关系。(3)没有充分利用自身各种促销优势，协调进行，开展更有影响力的促销活动。
六、营销队伍培养不足
连锁企业营销队伍培养优势在于营销队伍的专业化和更有利于开展营销队伍培训工作，我国许多连锁企业在营销队伍培训中不够重视，不愿投入足够的培训资源，使自身的营销队伍素质难以提高，也停留在大众化企业的水平。其具体表现为，一般仅有上岗前简单的培训，没有对营销人员进行有计划的、系统的、针对性的培训，没有常规的再培训机制，不充分开展营销人员彼此之间交流活动。
连锁经营业篇2
自从进入工业化时代，企业规模的扩张便是资本追逐利润的有效方式，在全球一体化的经济环境中，企业的扩张所具有的正面意义更为突出。企业间的兼并案越来越大，企业做强与做大是两个必然联系的方面，任何企业都在思考、探求自己的扩张之路。
兼并是企业规模扩张的道路之一，但也需要自身的资本实力来支持。通过特许方与受许方在投资上达成的合作协议，连锁经营的发起人将其事业迅速扩张，达到品牌推展的效果，也达到双方共赢的目的。由此，我们可以看到连锁经营所创造的多赢机会，和对资本扩张的贡献。
这些方面都是我们需要深入讨论的话题，具体的分析如下：
■ 资本扩张的有效方式
以自身资本的盈利积累作为扩张的基础几乎都不能满足现代社会快速扩张的要求，没有扩张的速度，就很可能被模仿性的竞争者抢先占领市场。连锁经营便是利用受许方的资本进行市场扩张的一种有效方式，通过经营授权使用品牌、经营方式为加盟资本创造获利机会的同时，使特许方发展出来的商业模式能迅速为市场接受。
与其他的资本来源相比，连锁经营的资本来源更为广泛，成本也比较低，特许方无需承担投资风险，又蔽除走上市融资的漫长过程。当然连锁经营的在资本扩张的同时，也要求能为加盟资本带来利润，分享特许方的品牌、服务、营销方面的成果。
加盟资本的进入也会引入更复杂的管理问题，包括营销管理、人力资源管理、品牌形象的保证等等。这些方面变得更为突出，因此成功的连锁经营企业，几乎都由自己的培训部，为加盟方培训从店长到营业员的所有员工。
我们有连锁经营的这些特点可以看出，连锁经营是资本的有效扩张过程，同时也包含着企业文化、服务理念等方面的扩张和放大。
■ 连锁经营的启动规划
在连锁机构开始撰写商业计划时就必须非常强调其市场定位，其中包括产品发展战略，而由产品确定其所面对的细分市场从而得出有效的赢利模式和财务预测。这种计划不仅在于对创业初期的指导意义，还有助于今后的战略拓展过程中如果发生某些战略分歧可以以之参照。而在企业发展的每一个阶段，上至决策层，下至每个普通员工都必须以之为基本标准，并清楚明白企业战略的发展方向和所正在奋斗的事业。从这个角度上说，清晰有效的市场定位不仅可以带来企业长远发展的参照物，同时有利于各级人士同心同德建立统一的战略目标而形成有战略意义的企业文化。
就教育产业、快餐店以及超级市场等等经常运用连锁战略提升企业发展速度的产业，细分市场的定位尤其重要。在目前的发展形势下，市场瞬息万变，竞争对手时刻对你的企业保持高度敏感和警惕。如果在创业之出尚未市场定位可言则失败几乎已经在襁褓里注定。
但上述论断对于有比较悠久发展历史并且本身就有众多全资店铺场地的企业则不尽适用。因为这类企业在多年的发展过程当中，已经形成了一个较为固定的消费群体和运行机制。对于这类企业，流程以及重组、市场再定位等用以建立现代管理机制方法的尽快导入则成为迫在眉睫的战略。流程以及管理机制重组可以促使企业按照现代企业规则运作，而市场再定位则是在一定的调查结果之上分析目前的主要消费群体、人口异动、资源调拨、长远发展等等因素，以可持续发展的眼光进行企业再造。
■ 选择连锁经营的策略性思考
选择采用连锁经营方式展开事业，必须要考虑市场的细分问题，包括行业适应性、服务模式定位、客户群定位等。当然几乎所有的行业都由采用连锁方式经营的可能性，但一些服务独特的行业可能更加容易取得成功，比如餐饮业、超级市场、咖啡店、快速扩印店等。特许连锁的行业遍及百货、超市、医药、餐饮、摄影冲洗、电器、服饰、钟表眼镜、加油站、鞋业、糕点、美容美发等等众多的零售行业。
适宜于采用连锁方式经营的行业的重要特征是需求的广泛性，可以非常方便地在广大的地域发展业务，而如果有地区限制，比如受宗教限制当然就没有成功的基础。有报道称一位英国商人在中东地区开设酒吧，结果受到当地法律的制裁。
进行发展规划时要找出可以取得成功的一些基本条件，对产品的接受程度、服务的接受程度、品牌的接受程度进行分析。管理方面也是发展连锁经营需要特别考虑的方面，在分布广泛的连锁店中进行管理上的变革和调整都是异常困难的，这也是连锁经营所特别强调经营管理方式的扩散控制的原因。
■ 连锁经营的扩张模式
连锁经营为一个事业提供了资本扩张、品牌扩张和市场扩张的机会，我们可以看到几乎所有行业都存在以连锁经营的方式发展的机会，每个行业也都能找到成功的范例。而且，资本扩张、品牌扩张和市场扩张也是连锁经营所必须同步平衡发展的，失衡就意味着失败。
在连锁经营中最有特点的扩张表现在于资本和市场扩张这两个方面，品牌更是一种特许方向受许方传承的过程，其影响和价值都会得到扩张，但内涵的变化相对较小。连锁加盟的扩张路线主要包括：
自营店增长： 特许方在进行市场扩张时，其全资的自营店的增长对整个事业的发展有非常重要和积极地作用，一方面是可控资本的积累，另一方面是吸收加盟和带动区域发展的桥头堡，在连锁经营中需要自营店起到示范作用。
加盟增长：加盟增长的重要原因是自身资本的积累满足不了进行市场扩张的需要，而其他方式的融资渠道受限，或成本过高。比如银行贷款需要抵押，而上市融资需要经营规模和足够的利润基础。吸收加盟者，是解决资本瓶颈的快捷而有效的手段。
这是连锁经营扩张的两种主要模式，在连锁经营扩张中，产品、服务、品牌等也都会得到同步发展，成为稳固的事业基础，甚至出现另外的经济奇迹，比如麦当劳的经营被称为是地产经营，因为其租用地段的物业升值甚至超过其经营的增长。 连锁经营中的多元关系
协调特许方、受许方的关系，扩及至最终消费者的关系都是连锁经营中特有的问题，受许方利益的保障是特别难于把握的问题关键，特别是在他们主要是出资而经营管理要受来自特许方的指导的情况下，资本控制力的失控便会要求在资本收益上得到保障。处理好各方面的的关系，对于连锁经营来讲，自然十分重要。
■ 资本收益与经营收益的界定
从连锁经营的发起、资本结构关系以及对大范围分布店面的特点，我们可以看出连锁经营包含了资本运作、经营指导、品牌扩张等多方面的内容，这些都是需要界定的收益因素，处理其中的分配关系是制定连锁经营战略所必须考虑好的。
资本贡献：连锁经营中有特许方的资本积累，也有加盟方的资本参与运作，由于要安排统一进货、统一管理、统一配送等等的，加盟资本在整个体系中的周转利用就需要详细分析。资金的流向会涉及到的资金利用成本及回报安排，是需要界定的一个问题。特许方可能要考虑为投入的资本安排投资收益，来吸引资本扩张。
经营指导：连锁经营不仅仅是静态地把品牌、产品、服务、企业识别等内容销售出去，的加盟方的人员招聘、日常经营都需要制定指导方针，还要安排培训等系列措施来保证达到效果。特许方收取定期权利金是经营指导的利润回报之一，其他方面的辅导是否也需要缴纳顾问费用，也是需要明确的。
品牌扩张：连锁经营在品牌扩张方面的贡献其实是双向的，加盟之初特许方提供的品牌是有价值的，会在权利金的收取上有所体现。由于加盟方的运作也是有相对***性的，不断总结、提升其服务也对品牌的发展有贡献，也应该考虑在连锁经营品牌价值提升后，使加盟方获得相应的回报，否则加盟方也会谋求***发展甚至成为竞争对手。
■ 连锁经营中的受益者
现代营销体系非常注重规划多赢的发展格局，在连锁经营中首先需要了解哪些是成为赢家的方面，他们的要赢取的是什么？需要承担怎样的责任？而企业的组织体系是进行战略规划中至关重要的方面，就象一个国家的外交***策一样，将决定企业在市场中的地位，以及可以整合进来的资源。
特许方、受许方(或加盟方)以及客户至少是连锁经营所必不可少的，首先可以对他们的角色加以描述。 特许方：连锁经营的发起方，需要具有进行连锁经营的产品、服务体系、品牌和成功的经营样板，周密的规划设计和操作指导体系是其推展连锁事业的基础。特许方的这些努力和付出自然使其成为连锁经营中的最大收益者，可以收取定期的权利金分享受许方的经营成果，扩大产品线和提升品牌价值。
受许方(加盟方)：按照特许方的规划，筹措事业启动资金，并接受特许方的指导，在特许方的领导与指导下展开连锁经营项目。受许方当然地因此而得到更快发展实业的机会，获得投资利益和经营回报，也可能成为连锁经营的推广者而获得佣金。
最终客户：接受连锁经营的客户，在选择其产品或服务之后，可以得到全面一致的服务，不会因为地区的变动而冒选择的风险。麦当劳的巨大成功正体现了这一点，习惯其口味的任何一代人，到世界任何地方都不会由被迫改变的窘迫。许多连锁经营还提供会员制服务，可以享受价格上的优惠。
■ 连锁经营的客户关系管理
激烈的市场竞争使企业充分认识到客户是最宝贵的企业资源和财富，任何核心竞争力最终都要反映到客户对企业认可程度上，客户关系管理自然就成为企业战略管理的重要内容，通过客户关系管理来为企业进行长期发展定位服务。
连锁经营的特许方、受许方(加盟方)及最终客户构成的关系较之一般企业负责，客户关系管理可以划分为两个层面，特许方与受许方构成服务与客户的关系，连锁企业与最终客户也构成服务与客户的关系，这些关系都需要应用客户关系管理的观念和理论给予指导。
特许方需要注重到受许方的投资利益、投资热情的变化，来发现扩展连锁经营事业的方向，包括未来市场的选择以及受许方的资格考察等等。而在面对最终客户时，也同样需要建立客户的消费模型，通过长期的观察、统计、分析来发掘客户需求，扩大客户群体或最大程度地满足客户的需要。
连锁经营的客户面本身就具有广阔的地域特点，客户的年龄、收入、性别的分布与其接受企业的产品和服务更有复杂的关系，都应该是客户关系管理理论所可以发挥作用的要素，挖掘客户和变革经营模式都应该得到具体的指导。
■ 连锁经营的合作关系管理
连锁经营的最大特点是其资本的合作关系，来源不同的资本在特许方经营成功的影响之下，集合成更大的资本，共同谋取商业利润。正是因为资本来源的不同，他们对经营利润的期望也不同，对特许方所要贯彻的战略方针的支持程度也就不同，哪怕是日常经营，来自这些不同方面的资本都会有各自的意见。
连锁经营者必须面对处理好与加盟方的关系，对复杂的资本关系进行管理，把好资本参与的入口关、资本期望和干预的经营关，甚至要做好资本撤离时的应对措施，保持经营的长期稳定。协调加盟资本的投资回报期望是最为关键的问题，要坚持对经营环境、经营成效进行总结分析，透彻地把关系到未来可能的变化因素和后果介绍给加盟者，使之成为长期的支持者。
除了对资本也就是加盟方的管理，还需要对包括供应商、员工和客户进行全面管理，任何方面的脱节都会对连锁经营产生极大的影响。可以说关系管理是贯穿于整个连锁经营中管理内容，比在其他经营方式下有更多的影响，这是因为连锁经营的多资本特性和跨地区特性所决定的。 连锁经营的管理方向
一、品牌管理
■ 连锁经营的品牌定位
产品定位、客户定位和品牌定位是连锁经营的三大要素，这些都涉及到连锁经营的可扩展性，是需要仔细规划方面。产品定位需要是选择适宜的产品线作为经营的物质载体，客户定位需要确定服务对象的特征，如年龄特征、消费特征等，进而确定其它方面的发展策略。
在产品定位和客户定位确定以后，品牌定位成为下一个主要的问题。“定位”一词是由美国人艾尔．莱斯和杰克．特劳在1972年首先提出并加以推广应用的。他们写了一本关于定位的书，名为《心战》。莱斯和特劳认为，定位是针对现有产品的创造性的思维活动，是指要针对潜在顾客的心理采取行动。这就是说，要将产品定位在潜在顾客的心中。该战略无论对于连锁组织还是其他发展形式的企业均适用。
品牌定位的核心是STP，即细分市场（Segmenting）、选择目标市场（Targeting）和具体定位（Positioning）。无论是和教育、饮食、百货、美容等等有关的连锁组织都需要确定优先确定所在行业的细分市场特性，并从细分市场的归类中得到组织的目标市场定位，注意：很多连锁店在确定目标市场的时候由于不切实际的希望定位成适合所有人群最后导致失败！其实，连锁店的目标市场确定可以最终导向性的确定其店址的设立，只有正确的选择目标市场才可能按照定位要求得到最大化的收益。希望所有的连锁组织在创立初期就明白的是：组织资源有限，在不同的细分市场都会遭遇不同的竞争对手，只有明确的、具有竞争优势的战略定位才可以奠定品牌可持续成长的基础。
■ 连锁经营的品牌基础
连锁经营之所以成为发展极为迅速的企业发展形态，关键在于它对于市场扩张、资本扩张和品牌扩张都可以有巨大而高速的影响，与全球经济竞争环境中的快速制胜这一规律相吻合。在品牌扩张方面，特许方所建立品牌形象通过加盟方的经营而得到体现，较之其他媒体等方式的扩张更为有效。品牌管理自然成为重要的管理因素。
连锁经营的品牌根源是特许方所创立的，加盟方的经营可以增强品牌定位和价值，也可能因不慎的行为而导致品牌受损。品牌管理体现在统一的店面设计、统一的服务流程、统一的产品品质和价格之中。可以不夸张地把连锁经营的管理与品牌管理看成是一个不可分离的整体，在面向客户的方面，连锁经营的所有管理几乎都在围绕品牌管理而进行。
这样讲品牌管理好像失去了自己的独特方面，实际上品牌管理是可以有自己的管理内容的。在品牌管理中需要关注到品牌价值的认定，作为收取加盟权利金的依据之一；建立品牌贡献的KPI，也就是品牌指标体系，监督销售终端在品牌方面的贡献或损害。
■ 服务与品质保证
产品、服务和品牌是扩展连锁经营的三大要素，也是连锁经营的核心管理问题，是整个事业获取成功的关键。为达到这一目标，特别在连锁经营中强调统一店面设计、统一服务流程、统一产品进货及配送等几个统一的做法。由于连锁经营涉及到更大的地区范围和资本结构，切实实现这些统一，需要建立严密的培训和监督体系。
服务和品质保证在连锁经营中，简单地用重视来说明是不够的，需要有严密制度来把保证获得连锁经营的所需要的服务和品质。当然，服务和品质保证体系的建立已经不单单是企业的事情，推行ISO质量管理体系、QS的持续改进体系都能帮助连锁企业经营者达到这些目标。
更具体的措施包括在整个连锁企业中规范服务流程、为员工提供足够的培训、设立服务流程督导、聘用兼职的服务流程监督员等等。品质保证则需要视乎连锁企业所提供的产品是自产的还是外购的，把好入口当然是最为根本的，有些需要在分店加工的产品则需要特别小心，在大规模的生产环境中建立的的质量管理体系，可能会因为生产流程缩短而致使管理失效。
二、销售管理
■ 营销战略之CI体系
连锁经营是属于一类必须建立统一的CI系统的企业组织，其中最初的VI特别重要，而跟进有效的可实施的MI以及BI则将形成可持续发展的基础。
VI是连锁组织给消费者灌输的一种统一化的思维模式，希望在某一分店里曾经愉快地享受该连锁组织的产品和服务的消费者在看到同一标志、旗帜、装修以及相关的纸面媒介和视频媒介广告时产生愉悦感觉进而建立再消费欲望。
同时，VI系统必须有相当的可鉴别性。如果满大街都是类似麦当劳或者肯德基的红色装修的饰品、标志的话就容易造成识别困难，所以在设计VI之时必须有清晰的可鉴别特性比如标志新颖、口号琅琅上口、代表形象突出等等。
由于社会化大生产的推进，企业不可能一夜之间出来一套适合的CI系统是不可能的，但是在咨询公司或者有相当营销经验的人士的帮助下设计出一条可发展、可扩充、可兼容的CI发展道路，优先发展VI系统是可能的。在目前的运作机制下，很多专家都比较倾向于日本式的CI，即先培养企业文化然后确定VI的内涵以及系统。但笔者认为此种方法在激烈竞争的年代已经不是非常恰当，相反，在企业成立之时设计一套清晰、可辨、有特色、可发展的VI系统未必是一件坏事，尤其是对于以连锁方式扩展的企业机构。
■ 营销战略之促销
任何组织都需要合适的促销***策以推广新产品、清出即将到期存货或者由于某个活动驱动进行各种形式的品牌宣传。连锁组织由于其组织遍布的广泛性以及均有店铺在进行促销时相比靠别的渠道打市场的企业有着长足的优势。
这里需要强调的是协调能力，加盟店性连锁或者自营店性连锁因为其组织机构的弹性有很大区别故而在促销***策的贯彻能力上产生很大差别。组织总部和加盟店应该订立某种协议以规范在促销策略实行当中的义务和责任，总部需要让加盟店明白进行促销活动有利于企业的长远发展，而且站在发展的角度上考虑，促销投入的成本会由于营业的增长而成倍的赚回。最近上海一企业开始以宽松的条件“收购”路边的水果小摊，希望取得采购和物流的成本优势，他们目前面临的最大问题就在于短期投入和长期回报的矛盾上。这点自营店由于法人的统一就不会产生类似问题。
促销策略可以采用折价、优惠购物券、礼品附送、免费送货、分级别会员控制、积分、联合促销等等方式进行。***策的制定限于行业的不同会有很大的差别，就以饮食类的连锁为例，优惠购物券就是一种很有效且成本低廉的战略，因为食品是属于每个人每天都必须消费的产品，基于大多数人的心理分析表明，消费者倾向于到有优惠券的商家消费，所以麦当劳和肯肯德基使用该手段非常频繁
■ 广告策略与社会营销
广告战略是促销***策的一部分，之所以提出来强调是由于在信息极度冗余的年代，如何以最少的成本进行有效广告传播战略已经成为企业制胜、营销人员能力体现的最基本工具。广告理论非常强调5Ms，即目标（Mission）、资金（Money）、信息（Message）、媒体（Media）以及衡量（Measurement）。在制定广告战略之时，需要准确的评估广告5Ms，也即以制定广告目标--确定相应传播预算--评估合适的传播信息--选择目标市场的广告媒体--对广告效果进行最终衡量和有效性评估、总结。
就连锁战略的广告行为论，主要是期望通过广告传播降价促销、礼品放送等促销信息以激起潜在消费者的消费，并由这种方式传播组织的独特之处从而给消费者建立强烈的品牌偏好。连锁型的企业不应投入过大的广告费，而应该增加企业在其他促销形式方面的开支，特别对于冲动性消费品连锁企业。 连锁组织也必须非常注重自身品牌的核心定位以及市场的核心竞争优势，要有“打持久战”的准备，只要确认了品牌的核心定位，就必须保证所有形式的广告始终坚持特定的竞争诉求，过分的追求跟进快速变化的时尚也容易导致失败。
社会营销必须作为连锁组织长远经营战略的一部分。在大众营销已经渐现颓势的年代，商家必须更多的体现除了以企业盈利为目标之外的使命，比如支持公众体育运动、资助贫困儿童上学、赞助公益活动等等。往往社会营销可以在消费者中间产生独到的心理反映而引起一定的品牌认同。
三、物流管理
■ 连锁经营的物流体系
连锁经营的统一采购、统一配送原则保证着连锁经营所需要的规模，相应的物流体系便与连锁经营所共存，物流体系的建立里给连锁经营提供了基础平台。连锁经营的物流需要建立总店向分店的配送、外来采购向分店的配送，还要解决相应的结算及配送中形成的优化问题。
连锁经营物流配送中的优化问题是其特有的需求，一般的物流配送主要考虑的是时效和成本问题。在连锁经营中，各分店在物资供应上是等权的，配送中需要考虑如何才能有效遍历所有分店实现配送优化，在数量上需要根据销售预测安排配送，再加上应急时的货物调配，物流管理也就自有特点了。
连锁经营的第三方配送不是主流，因为连锁经营的运输相对稳定，成本是基本上是可以预见的，作为投资因素来考虑能产生更好的经营效益。但建立自己的配送管理和调度体系则是比较有意义的，可减少人为疏忽而导致运错货的事件发生。
有时也会利用供货方的运输能力来实现货物的配送，比如一些新鲜的货品，便需要直接从供货商的仓库发货，连锁经者只需要把这些运力业管理进去，具有特点的物流体系也就建立起来了。
■ 连锁经营的供应链管理
连锁经营思想的重要贡献是规模效应，统一采购便是要坚持的一个经营原则，一些简单的连锁经营供应商数量不多，但普遍来讲以产品销售为主的连锁经营都有复杂的供应体系，引进供应链管理的思想来观察和指导连锁经营的运作，给经营带来的不仅仅是成本控制目标的达成，而是形成于供货商紧密相联的竞争圈。
供应链管理思想强调企业之间的高度协作关系，共同的成本控制目标、品质控制目标和战略伙伴关系，把连锁企业和供货商更紧密的联系在一起，连锁经营企业便可更有效地利用和调度超过自有资源的资源，实现资源的整合利用。
比如，在供应链建立的原则下发展的伙伴企业可以提供送货到各分店的服务，连锁企业需要做好的工作是预测需要量、安排货物验收、组织支付货款，而运输则不需要再另外投入资源。实际上，采购规模还可以有利于连锁企业获得更多的可利用资源。
供应链管理的核心思想是改变单一与供货商的单一采购关系，需要具有共同面对竞争市场的合作安排，将连锁经营的资源优势进一步扩大。
■ 信息化建设
对于分店众多、分布广泛的连锁经营企业，信息化可以非常有效的提高信息收集、汇总、分析的效率，支持其决策、运作和管理。特别是要实现统一采购、统一配送等目标，高效的信息处理是根本保证。
连锁企业信息化的具体内容也很多，包括连锁总店的运行管理、分店的销售管理、统一的配送管理、采购管理等等。可以简略地描述如下：
总体运行管理：对整个连锁企业的投资、投资收益、经营收益进行管理，监测这些运行指标的达成情况。
采购与配送：也可以说是对整个供应链进行管理，保证连锁企业运行中的物资调配达到理想的效果。
销售终端的管理：为连锁分店提供管理上的帮助，包括其销售、客户、货物的在库情况，员工的出勤考核等。
信息化建设对于连锁经营企业来说，其复杂因素是分布广泛，采用集中处理的方式建立系统则数据流量很大，通讯要求较高。如采用分布的方式建立系统则技术要求较高，数据管理模型复杂。以目前的情况来看，建立连锁企业的信息处理中心，利用互联网建立基于Web应用的系统更为可行。
四、人力资源管理
伴随资本的权力分配一直困扰着中国企业，连锁企业所遇到的问题便更为复杂。这就对劳动密集型的连锁企业的人力资源管理提出了一个很高的要求，就是怎样在大量的人中创造出公平、公正的气氛，保证每个人都能在这样的氛围中充分发挥自己的创造性。
连锁店的人力资源管理有几个重要的部分：
保证连锁店的服务统一性：统一性管理对于连锁企业来说，是非常重要的，没有统一性，连锁店的管理就会失控制，对于加盟店更是这样，人力资源管理的重要目标维护连锁店的统一性；
建设公平的人才环境：连锁店由于地域分布广泛，尤其对跨城市的经营来说，如果进行两两之间的比较，就要进行综合的考虑，单纯的使用销售业绩的考核或者简单几个指标进行考核，是不公正的，所以人力资源的另外一个重要目标是加强公平人才环境的建设；
连锁经营业篇3
1.营销管理理念缺乏创新当前，多数连锁经营企业受传统经营思想的影响，营销管理意识相对较为薄弱，营销管理理念缺乏创新，仍存在着相当一部分连锁经营企业对营销管理还缺乏正确科学地认识，将营销错误得理解为产品的推销，缺乏对营销环境的深入分析，尤其缺乏市场营销理念，仍沿用“产品生产与产品推销”为主的营销理念，导致部分连锁经营企业的营销管理水平偏低，企业缺乏市场竞争力。
2.品牌形象没有真正建立起来部分连锁经营企业在其营销管理实践中，缺乏科学的营销管理策略，品牌营销策略尚未充分确立起来，加之品牌运营经验不足，品牌管理意识薄弱，使许多连锁经营企业陷入经营困境之中。同时，我国目前的市场经济体制还缺乏规范性，多数连锁经营企业在经营过程中，都过分注重市场行为的短期效应，而对品牌的投入需要较长的投资回报周期，致使大部分连锁经营企业对品牌建设力度都相对较低。
3.营销渠道尚不完善多数连锁经营企业都充分认识到信息化策略在营销管理中的作用，但我国连锁经营企业的IT投资相对于国外企业而言，还存在着巨大的差距，尚无一套系统的管理体制，致使我国连锁经营企业发展相对缓慢。同时，多数连锁经营企业在其经营管理实践中，还未建立起完善的销售网络，销售网络点通常仅局限于大城市的商业中心，而城乡地区的销售网络点却乏善可陈，导致多数连锁经营企业的消费市场覆盖面较窄。
二、连锁经营企业营销管理的优化策略
1.更新营销理念，开拓潜在连锁市场在现代化市场背景下，连锁经营企业要获得持续发展，必须强化营销管理，树立现代化市场营销理念，从消费者的需求出发，开展广泛的市场调研，了解消费者的实际需求特征，并在此基础上优化产品设计，提升产品服务层次，创新产品设计，从而充分发挥企业的产品优势，为消费者提供优质的产品服务。同时，在市场营销过程中，还应全面收集产品的反馈信息，从而实现产品的进一步完善，提升顾客的满意度。连锁经营企业要积极转变传统的“以产品生产、销售为中心”的营销理念，树立起“以服务质量为中心”以及“以消费者满意为中心”的营销观念，着力提升连锁经营企业的竞争优势。
2.实施品牌形象战略，优化企业形象在2007年，率先在电气零售行业中采用明星代言的品牌策略，使苏宁品牌具有市场化与年轻化的特点，为其市场扩展奠定了良好的基础。而当前，苏宁积极转变品牌形象建设策略，实行“幸福”品牌战略，积极打造起顾客服务周到的市场形象，最终树立起值得信赖、规范经营的一流企业综合形象，造就了苏宁品牌产品的成功。可见，在某种程度上，品牌就是连锁经营企业的生命，在未来的连锁市场竞争中，品牌竞争必然成为市场主要的发展趋势，为此，制定品牌形象战略，赢得消费者的信赖，是连锁经营企业规模化发展的必经之路。
3.加强信息建设，提升企业竞争力对于苏宁而言，信息化也是其核心产品之一，并将信息化作为其神经系统，积极建立了系统综合化的网络信息系统，实现数据、监控、语音等多种功能。并以SAP/ERP系统为载体，辅助运用B2C、B2B、CRM、TMS等系统，实现“消费者、供应商与职工”的综合化信息管理，在提升其生产效益等方面发挥着关键作用。同时，在采购与销售中，充分重视信息化采购系统与物流配送信息管理系统的建设，全面增强了其核心竞争力。基于此，在连锁经营企业的发展中，应积极加大对信息化建设的力度，提高连锁经营企业的信息化水平，保障其在竞争激烈的市场中脱颖而出，并获得持续发展。
三、结束语
连锁经营业篇4
随着我国市场经济的快速发展，零售领域商业竞争的不断加剧，无论从零售企业的数量上看，还是从零售企业的销售额比重上看，连锁经营方式在我国零售领域中所占的份额越来越大。本文提出了连锁经营管理新模式的思路、实施保障措施，形成了规范的管理框架。
【关键词】
便利店；连锁经营；创新模式
连锁经营的迅速发展及其带来的巨大利益引起了各国***府和企业的充分重视。为了使连锁企业的经营和管理纳入规范化的轨道，一些发达国家和不少连锁企业以及某些连锁协会都深入研究其发展道路，不停的探索期最优的发展模式。可以这样说，连锁作为零售业中新兴的业态模式，其理论研究水平已经远远滞后于实践的发展，尚未形成成熟的、相对***的知识结构体系，研究方法仍不够规范，有待进一步系统化和标准化。
1 连锁经营的特征和模式
从管理学的角度讲，理论界普遍认为，连锁经营企业突出的特征是“3S”管理方式。所谓“3S”就是：简单化、专业化和标准化。总结国内外成功连锁经营企业的经验，并与单店经营企业相比，连锁经营的特征可集中表述为在经营管理方面的“标准化、专业化、简单化、规模化”。目前，常用的连锁经营模式主要有直营连锁、自愿加盟、特许经营。
1.1 直营连锁
直营连锁作为世界上最先出现的连锁经营模式，被称为正规连锁，十指连锁经营店均有总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营、高度统一、利益独享、风险独担的一种商业模式。
由于直营店采用集中化的统一管理，因此在经营和管理上存在以下的优势：可以充分地挖掘利用企业内部资源；由于采用集中采购方式，因此可以通过大批量采购等，因此在总体上使公司获得成本优势；总部对连锁店布局和新店的开发具有较大的灵活性和方便性。
由于各个直营店的开设都是由总部开设，因此要求总部必须具有较强的经济实力，同时具有较高的经营风险；分店缺乏灵活性，总部往往远离市场，对于市场的瞬息万变往往反应滞后，而处在市场第一线的分店权力有限，不能够灵活的对市场变化做出很好地应对。
1.2 自愿加盟
即一般意义上的自由连锁。连锁公司的店铺均为***法人，各自的资产所有权关系不变，在公司总部的指导下共同经营。各成员店使用共同的店名，与总部订立有关购、销、宣传等方面的合同，并按合同开展经营活动。在合同规定的范围之外，各成员店可以自由活动。加盟店全权委托总部进行经营管理，实行店长负责制。店长在总部的领导及加盟方的监督管理下，全面负责加盟店的日常经营管理工作，加盟方委派副店长一名，全面监管店内各项工作。总部受合作方委托，派遣专业的管理人员提供营运支持，大大提升了开店的成功率。
自愿加盟的优点是：灵活性较强，各店主动性高，自主性较强，有利于调动积极性和创造性。连锁系统的集中管理指导，有利于提高连锁店的经营水平。统一进货、同意促销，有利于各店降低成本，享受到规模效益和组织化的好处。总部投资少，布点快。
缺点是：原加盟的管理人员虽然由总部（受合作方委托）派出，但因合作方为该店所有人或控股人，合作方的意愿在日常管理中会起到很大的作用，导致与总部的联系度相对较弱一些。与各连锁店的***性相对较大，较难完全发挥出集中统一运作的优势。
1.3 特许经营
特许经营，本意是指“特别的权力”。一般认为，特许经营是指特许经营权拥有着以合同约定的形式，允许被特许经营者有偿使用其名称、标志、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动的商业经营模式。在中国，特许经营是指特许者将自已所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利、专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。
2 连锁经营管理模式的完善与创新
2.1 完善组织结构
连锁便利店的总部是连锁企业的最高领导、管理与决策机构。首先就要明确连锁经营总部的职能和权力，避免老板一人说了算的决策方式。完善企业的规章制度，以实现企业的统一化，完善的制度来管理企业。
2.2 人性化人力资源管理
企业之间的竞争是人与人的竞争，是人力、人才、人心的较量，因此能否成功的吸引人才，建立高素质的员工队伍、调动企业员工的热情与积极性，就成为企业兴衰成败的重中之重。为改善连锁便利店员工素质，曾强企业的软竞争力，可从员工的招聘与培训、员工的激励和绩效考评、员工薪资和福利管理等方面来改进人力资源管理工作。
2.3 创建新型服务价值链
服务价值链是企业通过基本服务活动和辅助服务活动创造价值的动态过程，形成一条循环作用的闭合链。
（1）商业连锁要想在服务价值链上处于有利的地位，必须培育和形成自已整体心优势。
（2）服务价值链上的关键环节是顾客满意和忠诚，而让顾客满意和忠诚的关键在于员工满意和忠诚。目前特许区域加盟模式只能构建总部与区域加商之间服务价值链，区域经营商与加盟连锁店、加盟连锁店与销售终端顾客之间服务价值链能否建立，总部管理触角无法到达。
（3）服务价值链体现了企业以顾客为导向的经营理念，表明了员工满意度、为顾客创造价值、顾客满意度对企业创造价值的直接影响及与企业盈利和成长之间的相互关系，经营管理模式研究有效整合服务价值链促进企业成长指明了方向。
2.4 培养核心竞争力
核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授加里*哈默尔在其合著的《公司核心竞争力》一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。具体的讲核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。是一个企业（个人、国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力，是企业所持有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力。
企业的成功不在归功于短暂的产品开发或机灵一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。商业连锁的目前核心竞争力主要体现在：对本地市场的熟悉，尽可能让核心优势在经营管理中发挥重要作用，并不断拓展，是其优势地位更加显著。
2.5 物流中心建设
物流的成本的高低直接关系到便利店的经营成本的高低，继而会影响到所售商价格。物流配送的合理是便利店成功的前提和基础。可以选择第三方物流配送模式或者和别的大型超市实行共同配送模式，这样可以节省资源，减低成本，提高效率。
2.6 加盟店的管理
公司加盟店的这些问题主要是公司在这方面的经验不足，一是片面追求分店的数量对盟商的选择缺乏科学性的选择标准；二方面加盟后对加盟店缺乏有效的管理手段；三是在加盟上裙带关系太重，很多加盟店的店主都是创始人的亲属。对加盟店的问题的解决，可以从以下几个方面着手加盟商家资格审核、善加盟条件、加强对加盟店的控制，加强对加盟店的日常管理。
2.7 信息化建设
打破连锁企业发展的瓶颈，高效的物流配送体系与灵敏的顾客反映系统息息相关，只有对顾客需求做出更快捷的反应才能使整个物流配送体系发挥作用，也更能满足消费者的需求。快捷的反应离不开信息技术的协助。可以从以下几个方面着手：首先建立强大完善的公司总部计算机管理系统，统一处理采购中心、配送中心和连锁门店的信息，对其进行分析。然后，采购配送中心的计算机管理系统的完善，以实现对采购配送的合理化运作。其次需完善各连锁门店的管理信息系统，这样才能对顾客的需求变化做出最快的反应，得到最可靠的终端信息。最后要完善企业的远程通讯联网系统，链接总部、采购配送中心、各门店、是企业真正成为一个整体。
2.8 开电子商务网上业务
随着电子商务的发展，网上购物成为现代社会的新趋势。个零售商纷纷推出自已的电子商务网站，开拓网络市场。商业连锁企业因该紧紧握住时代的脉搏，建立自已的电子商务网站，开展网上销售活动，为人们提供更大的方便，充分发挥自已的便利性特点。
【参考文献】
[1]山姆.沃尔顿（美国）沈志彦（译）.富甲，美国：世界五百强第一名创始人山姆.沃尔顿，北京：中国社会科学出版社，2009
连锁经营业篇5
企业实施连锁经营的可行性分析
连锁经营作为新型商业模式，其应用非常广泛，但也存在着一定的局限性，如果企业在实施连锁经营前不考虑这种局限性而盲目上马，将大大增加经营风险。通过对实施连锁企业失败与成功案例的研究，笔者认为这种局限性源于企业自身，当企业具备某些条件后，这种风险将会减小。笔者建议企业在实施连锁经营前对企业进行如下四个方面的分析，确认企业是否具备了实施连锁经营的条件。
1.企业的成功经验分析
首先，企业的所有者必须成功地经营一家样板店，且必须确信这些成功的关键因素是可复制、可再现的，而不是归结为某特殊个体的贡献或良好的外部环境等不可复制、不可再现因素。
最后，企业必须确信企业的运作流程及取得成功的关键因素可以文本化，并能够有效地指导未来连锁店经营者及员工为顾客提供同样品质的产品及服务。
2.产品及服务竞争力分析
每个连锁店所处的商圈存在着差异性，企业实施连锁经营必须从空间和时间两个维度分析企业产品及服务的竞争力。产品及服务的区域限制性是必然存在的，当这种限制足以影响企业发展时，企业应对产品及服务通过改进和优化突破这种区域限制的可能性加以分析。同时，由于竞争对手的模仿等因素，企业产品及服务可能随时间的推移而失去其竞争优势，如果企业产品及服务易于模仿且改进的潜力较小，连锁经营将很难取得成功。“掉渣儿烧饼” 产品结构单一， 制作工艺简单，产品竞争优势不易保持，是其失败的重要因素之一。
3.总部相对优势分析
连锁店运作一段时间后，其经营者已基本掌握连锁店经营管理的技巧，对连锁总部的依赖程度下降，进而质疑连锁总部的价值。此时，连锁总部相对优势逐步丧失，导致连锁总部和连锁店的关系走低，当连锁店为加盟店时， 可能导致合作关系的破裂， 最终导致连锁体系的失败。因此，企业在实施连锁经营前，必须认真分析，确保企业有保持相对优势的资源，使连锁店对连锁总部保持持续依赖。当然，这种资源可以是产品及服务的专利使用权、供应商资源，也可以是诸如人才培训体系等软资源。
4.企业财务状况分析
企业连锁经营的实施过程依据其特点可以分为孕育期、雏形期和成长期（ 扩张期） 三个阶段， 其中孕育期、雏形期及成长期的前期都是企业投入期，这对中小企业来说，无论是在企业财务还是在企业高管心理方面，都是一种考验。湖北某汽车维修连锁企业曾尝试压缩雏形期的方式来缓解资金压力，事实证明这种尝试使其在成长期付出了很大的代价。因此企业在实施连锁经营前必须对企业未来资金流量及未来的资本投入进行评估，从而制定出合理的融资计划来满足营运资金和资本支出的需要。
企业连锁经营“实施三步曲”
在确定企业实施连锁经营的可行性之后，本文结合连锁经营实施过程中三个阶段的特点，提出连锁经营“实施三步曲”，明确企业在各个阶段的主要任务，确保连锁经营的成功实施。
1.孕育期――规范内部管理，奠定连锁基础
本阶段的核心任务是规范并优化样板店经营管理，并将样板店的运作流程及成功经验文本化，为连锁经营的成功实施奠定基础，目标任务包含以下两个方面：
( 1 ) 规范样板店的管理， 将作业流程化，技术标准化，管理制度化，并形成相应的连锁店手册。这些手册一般包含《连锁店组织与岗位说明手册》、《连锁店绩效与薪酬管理手册》、《连锁店运营手册》、《连锁店店长手册》、《连锁店员工手册》、《连锁店技术手册》及《连锁店制度汇编》等。
(2)重新进行样板店形象设计，进行内外部装修，创造良好的服务环境，并在此基础上编制《连锁店VI手册》。
2．雏形期――建立连锁框架、形成管理体系
本阶段的核心任务是成立连锁总部，初步建立连锁体系的大致框架，在连锁体系运作的实践中总结连锁管理经验，形成连锁管理体系，目标任务包含以下三个方面：
(1)开设新店，成立连锁总部，开展多店经营（一般要求有三家以上连锁店），积累连锁管理经验。该目标实现是以连锁体系拥有三家以上连锁店为基础的，企业可以采取开设直营店、优惠加盟和自由联合三种方式增加连锁店，这三种方式的连锁经营发起企业对连锁体系的控制力依次减弱，所承担的风险也依次减小，企业可以结合自身经济实力及市场环境选择相应的策略。一般建议企业采取第三种模式，该模式虽然以损失连锁经营发起企业对连锁体系的控制力及部分未来收益为代价，但它不仅减轻了企业的资金压力，降低了财务风险，同时减小了企业人才培养的压力，在有效规避风险的同时缩短了雏形期的时间跨度。
(2)总结连锁管理的经验，并依此编制总部相关手册，一般含《连锁总部组织与岗位说明手册》、《连锁总部绩效与薪酬手册》、《新连锁店开店手册》、《财务管理手册》、《物流管理手册》及《员工培训手册》等。
(3)编制加盟相关手册，此类手册用于潜在加盟商加盟指导，一般含《连锁经营手册》、《加盟指南》、《加盟常见问题与解答》、《加盟协议》等。同时在连锁体系的运营实践中，完善在孕育期制定的连锁店手册并定稿，用于指导未来连锁店经营。
3.成长期――树立企业品牌，拓展连锁体系
经历雏形期后，连锁体系框架已形成，同时连锁总部也已具备较为成熟的连锁管理经验。本阶段的核心任务是通过各种途径，树立企业品牌，吸引潜在加盟商加盟，实现连锁体系的迅速扩张，目标任务包含以下三个方面：
(1)采用各种方式对企业进行宣传，提升企业品牌形象，吸引潜在加盟商。在这里将潜在加盟商分为新进入投资者和谋求进一步发展的同行企业。对于前者，通过各类媒体的创业栏目进行宣传是最为有效的方式；对于后者，通常采取直接发放宣传册及邀请其参加加盟营销会议的方式。值得注意的是两类潜在加盟商关注的内容是有区别的：前者关注连锁体系的成功经验，后者则更加关注连锁体系的品牌效应及协同效应，宣传方案应结合对象特点进行设计。
(2)以利于连锁体系长远发展为原则，选择优秀的加盟商。协同效应是连
锁经营的优势之一，但也是连锁体系的薄弱环节之一：连锁店拥有同样的形象设计，为客户提供同样的产品及服务，每家连锁店在一定程度上都代表着连锁体系。因此，连锁企业应严格审核加盟商资格，确保连锁体系的长远发展。但本阶段的迅速扩张策略会使企业倚重发展速度，从而导致企业的短期行为，因此，建立并严格执行加盟商评价体系是必要的。
(3)开设或改造新连锁店，拓展连锁体系。选址及员工培训是开设新连锁店的两个核心问题，限于篇幅本文不对其展开讨论。对于新连锁店的开设或改造，本文提出了“***繁殖法”：连锁总部可对连锁店的岗位进行相关性分析，将其岗位分成相关度最高的两个小组，并将其中一组安排到新店工作，“***繁殖”新的连锁店。“***繁殖法”是使新店迅速进入正常运营的有效方法，同时也是将连锁店运营经验及企业文化移植到新店最为有效的方法之一。当然在进行***繁殖的过程中，连锁总部应考虑员工工作便利性等问题，在成功“繁殖”后，总部可考虑将员工调回原连锁店工作。
连锁总部与加盟连锁店关系及连锁企业的可持续发展
一般地，加盟连锁店（与之相对应的是直营连锁店）是连锁体系的重要组成部分，连锁体系的竞争优势源于连锁总部及加盟连锁店的合作与共生，因此，两者的关系是连锁企业稳定发展的基础。研究表明，连锁总部与加盟连锁店的关系随连锁企业的发展呈现一定的发展趋势，依次经历新生期、成长期、成熟期及衰退期（或再生期）。
在新生期，从相互了解进而签定加盟协议，双方对未来都充满信心，双方关系也逐步升温；加盟连锁店顺利开业后，其对总部的依赖增强，双方关系进入加速升温的成长期；在加盟连锁店能够***运作后，双方关系进入成熟期，此时加盟连锁店对总部依赖减弱，同时由于双方分析问题角度的差异容易导致加盟连锁店对总部的制度及做法产生异议，进而对连锁总部的价值也提出质疑；在衰退期，这种质疑不断加重，加盟连锁店对连锁总部的服从度下降，造成双方关系紧张，引发信任危机，最终导致合作关系破裂。
对此，连锁总部应采取措施，加强与加盟连锁店的沟通，消除质疑，使关系曲线在成熟期末进入新的周期，保证连锁企业的可持续发展。双方关系的维护可以采取以下措施：
(1)进一步完善总部培训机制，帮助加盟连锁店提高管理能力及业务能力；
(2)召开各级连锁店会议，编制备忘录，出版内部刊物，或采用其它信息交换方法，增进连锁体系内部沟通；
(3)成立连锁管理委员会，让加盟连锁店参与连锁体系建设的讨论；
(4)建立连锁店奖惩制度，对业绩突出的加盟连锁店进行激励；
连锁经营业篇6
一、连锁经营发展与人才需求现状
1 连锁经营发展迅速、态势良好，人才需求规模巨大
20世纪90年代中期以后，我国连锁经营的发展速度已经超过世界上任何一个国家。特别是进入21世纪以来，我国连锁企业经过近几年的开创与酝酿，呈现出快速发展的态势――连锁企业(集团)逐年增加、连锁门店数量和销售额快速增长。连锁经营业态分布广泛，几乎覆盖了所有的商业流通业与服务业，同时还在不断向其他产业延伸。连锁经营规模扩张迅速，在流通中的地位不断增强，对我国企业实现规模化战略性扩展经营以及推动我国城乡一体化流通体系的建立起到了关键性作用。
连锁经营已经成为一种现代流通组织形式和企业实现规模扩张经营的重要方式，更成为拉动国民经济增长的重要力量。从我国连锁经营迅速发展的现实及未来发展趋势、国外连锁企业人才本土化的实际来看，我国连锁经营人才的需求规模是巨大的。
2 连锁经营要求高、技术含量高，人才需求规格高
连锁经营企业通过“可复制性模式”实现品牌、技术、管理、规模的快速扩张和统一进货、统一核算、统一库存、统一管理的规模化经营优势。从经营方针和经营战略、计划的制定、物料采购、人力资源、投融资管理、选点布局、物流配送、财务、会计、保险、法律事务等企业宏观管理到每家店铺的具体选址、店面规划设计、现场管理、市场推广等微观操作都需要专业运作。连锁经营企业具有很高的现代科技含量及迅速的“可复制性模式”特性，这就决定了连锁经营企业对人才的需求比传统企业要求更高。
3 连锁经营差异性强，人才需求专业性强
就企业经营管理而言，产业业态不同企业人才需求差异就会不同。就连锁经营企业的本质属性而言，物流管理、技术管理、营销管理三大类人才是与其他企业存在核心差异的关键人才(具体需求如右表所示)。
二、连锁经营人才培养现状与问题
总体上我国连锁经营专业人才培养的现状与企业对连锁经营人才的需求之间存在着巨大的差距，专业人才供给的质量与企业要求差距较远，数量上也严重不足。问题主要集中体现在：
1 人才培养机构匮乏：目前连锁经营人才培养主要三种方式：一是学院式培养方式，二是各类培训机构咨询机构及连锁企业内部开设培训班的培养模式，三是执业资格认证模式。总体上全国培养连锁经营专业人才的学校和机构比较少，且多在职业技术学院，对于日益增长的连锁经营专业人才的需求远不能满足。
2 连锁经营管理专业人才培养层次不健全，无法满足企业对人才的层次需求。企业对人才的需求按高、中、低端呈金字塔型，目前的培养体系人才供给主要集中在低端(高职多)，对中、高端(本科、研究生少)人才供给相对薄弱。
3 人才培养专业定位与企业需求脱节。连锁经营企业的人才需求的专业是多层次、多层面的，具体包括战略管理、采购管理、人力资源管理、财务管理、行***管理、生产管理、品质管理、物流管理、技术管理、运营管理等等。而目前的连锁经营管理专业定位存在知识宽泛、技能指向不准等问题，感觉什么方面的知识都学了，好像什么技能都掌握了一点，但是到了企业却是什么都不懂，什么都不会，导致连锁经营专业人才培养期望以一个专业去满足一个产业的人才需求，结果是难以满足企业实际需求。
4 人才培养师资队伍欠缺。由于我国连锁经营起步较晚，师资不足特别是有实战经验的双师型教师队伍严重不足，导致连锁经营管理人才培养在技能上难以满足企业用人需求。
5 人才培养办学模式传统，实践教学问题突出。校内实习实训基地、校外实习实训基地建设不足，实践教学内容体系与实际脱节，导致学生理论知识基础不够扎实，实践技能没有基础。
6 专业建设、课程建设、教材建设与市场接轨不到位。从专业培养目标设定，知识体系、能力体系、课程体系、教材体系、教学方法体系、人才培养考核体系构建，到人才培养实际结果看，都与企业实际用人需求有较大差距。
三、连锁经营人才培养供需矛盾解决关键
根据重庆正大软件职业技术学院人才培养体系建立的实践探索，我们认为目前要很好解决连锁经营人才培养供需矛盾，以下几个问题是关键：
1，基于教高[2006]16号、教高[2007]2号文件精神，更新人才培养观念，解决人才培养办学模式问题。推行“产学结合”办学模式，产学结合点主要应体现在专业设置与市场需求相结合、人才培养标准与岗位能力标准相结合、师资专职队伍与企业员工兼职队伍相结合、校内实习实训基地建设与校外实习实训基地建设相结合。
2 基于实际企业人才需求调研，准确人才培养定位，解决人才培养定位问题。根据连锁经营企业人才素质模式构建满足企业需求的连锁经营人才能力、知识结构体系，从连锁经营企业的实际需求，连锁经营管理专业应该把专业方向重点瞄准定位于连锁经营运营管理方向进行人才培养。
3 基于企业实际需求的连锁经营人才能力、知识结构体系，构建连锁经营管理专业课程体系，解决人才培养课程体系问题。重点基于连锁经营运营管理方向设置课程体系，因为连锁经营所需要的其他专业方向人才均有专门的专业培养相关人才(物流方向有物流管理专业、人力资源管理方向有人力资源管理专业等)，同时根据企业岗位能力标准构建相关课程标准。
4 基于“专兼结合”，建立理论教学功底扎实、实践项目经验丰富的双师型教师队伍，解决师资队伍问题。对学校专职教师队伍与企业员工兼职队伍进行有机整合，建立学院教师与企业员工有序互动的双向交流、学习、培训机制。
5 基于“双证教育”模式，整合教学执行内容体系与方法体系，解决因培养模式单一导致的培养效果问题。将认证机构职业资格认证教育、培训机构培训教育、学院学历教育内容体系进行有机整合，在教学方法体系上建立以企业培训式教学、案例教学、体验教学、项目制教学等为核心的重过程、讲效果教学执行方法体系。
连锁经营业篇7
关键词：农村市场 零售业态 连锁经营
连锁经营对建立农村新型业态的作用
目前我国农村零售业态正在由传统业态向新型业态转变，要对农村大量存在的夫妻店、杂货店、代销店等业态进行全面的改造、调整和提升，改变其高度分散、零乱、流通效率低下的状况，建立起适合农民消费水平和需求层次的新型业态。如何完成新旧业态之间的转换，新建业态经营运作如何取得成功、形成理想的经济效益，最终能被农民消费者认可接受，这是人们关注的重要课题。连锁经营作为一种现代的经营方式和组织形态，为解决以上问题提供了有效途径。农村零售业态借助于连锁经营形式发展，将对我国农村新型零售业态的建立产生深远的影响。
规模经济效益将产生农村零售业态的低价格优势。现阶段我国农民收入水平普遍不高，且不稳定。农村新建立的零售业态所提供的日用必需品的销售价格是否更便宜，成为影响广大农村消费者是否购买的首要因素。零售业态的低价格优势可以通过经营方式的变革产生。连锁经营方式把现代工业大生产的原理应用到商品流通领域，实行采购与销售职能的分离，一方面适应农民消费者分散性的特点，另一方面又保证零售业态的经营规模。这种经营规模优势表现在：连锁总部统一批量采购，从供方得到价格优惠，从而为降低商品售价打下基础；连锁总部实行统一配送，节省了连锁店铺的运输、库存费用，降低了流通成本；连锁总部统一使用信息及广告宣传，统一制定销售战略，节省了经营费用。连锁企业随着规模的扩大，平均总成本的下降，最终实现规模经济效益，使得实行低价格经营策略的连锁商店能够正常的营运和盈利，而单店经营则做不到，这就为农村零售业态产生低价格优势带来了可能。
规范化经营将促使农村零售业态管理水平的提高。目前我国农村零售业态仍以传统的杂货店、夫妻店、集贸市场等业态为主，这些业态主要以个体劳动、分散经营和经验管理为主，在商品质量、服务保证、经营信用等方面存在大量问题。为了提高农村零售业态经营和管理水平，引进连锁经营的基本运营技术和方法是很有必要的。一是对同一业态实施营运管理标准化，从店址选择、门店布局、商品、服务、店名店貌等都制定统一标准，并严格按照标准加强管理。尤其对商品采取统一采购和配送，严格执行准入制度，加强动态监控，有效杜绝假冒伪劣商品进入。二是用统一的管理制度去指导、监督和调控各零售业态的经营运作，推进管理科学化。强化预算管理，形成严格制度；加强成本控制，建立严密的监控体系；加强对内部的财务及日常营运流程的监控，确保内部管理的规范化和有效性。三是连锁总部通过管理的及时输出，使得优秀管理方法、经验能迅速有效地在各连锁店铺内贯彻实施，使得整个连锁企业的经营管理能力始终保持在一个很高的水准上。
连锁组织化将大大提高农村零售业态的竞争优势。现阶段我国农村零售业态如夫妻店、小杂货店、小型超市等，由于受到资本和经营方式的约束，大多数都是***经营的单体小店，没有任何组织性，面临着规模过小、竞争力差、效率低下的境地。因此，需要通过连锁经营制度，对农村众多小型零售业态进行整合、重组，形成有序、可控的统一系统，提高其组织化程度。这种组织化的优势是：第一，使得企业经营资源得以有效组织，统一调度，实现资源的最佳配置，优化流通业务流程，消除不必要中间环节，提高其竞争优势和流通效率；第二，整个连锁总部系统产生相乘效应。通过对各零售业态的整合，纳入到统一的管理机构内，流通职能明确，相互配合和协调有了保证，各店铺之间的冲突、过度竞争明显减少，由此产生“整体大于各个孤立部分的总和”的效果。第三，连锁企业实现了单体业态无法实现的目标。连锁总部可以依靠其雄厚财力，从事广告营销、市场调研、产品开发等活动，亦可以购置价格高、质量好、功率大的加工设备，同时由于多个单体业态组织在一起有利于减少市场上买者（卖者）的数量，从而提高自身的市场地位，增强市场竞争力。
农村零售业态发展连锁店的主要途径
城市大中型零售业态或有实力的连锁企业向农村发展连锁店
城市连锁零售业态向农村发展连锁店的现实意义，首先是可以把大店、名店的良好信誉、优质服务、先进管理和丰富商品带到农村，利用本身高效的物流配送体系为农村零售业态提供配送服务，使城乡流通业的资源得到合理配置，形成高效的、城乡联动的零售组织和经营体系，改变目前我国农村零售业态落后、低效现象。其次，城乡大中型零售业态可以根据当地农村消费者的需求特点和既有零售业态的状况，进行错位经营，开展特色服务，提高农民消费欲望，激活农村市场。组织适销对路的商品下乡，为农民消费者提供质优价廉的日用消费品，让农民消费者享受到与城市消费者同样高质量的服务。第三，充分发挥城市连锁零售业态对周边农村零售业态的带动和辐射作用，利用形象优势和品牌优势，使新型业态逐步延伸到县城、小城镇和大的村落，彻底改变农村市场新型零售业态缺乏或比重过低的现状，努力实现城乡一体化的流通网络。
在县城和中心城镇发展正规连锁店（直营店）。正规连锁是在同一投资主体领导下共同进行经营活动，集中管理程度高，通过分散经营单位，将成功经验进行复制。对于资金雄厚的城市大中型零售业可以直接在县城、集镇建立直营店，亦可以通过兼并联合、资产重组、参股控股等形式建立连锁分店，对于资金紧张、进入风险较大的零售业，还可采用国际零售巨头沃尔玛初期发展的经验选择租赁方式建店。
在集镇、经济发达村庄发展特许连锁。特许连锁是指掌握某种经营优势（品牌、技术）的总部与加盟店签订加盟经营协定，加盟店从总部获得商标、商号的使用权，并受其控制，总部则提供相应的业务技术、知识，进行经营指导。城市零售业态向农村发展连锁经营，最适宜采用的方式是特许连锁，吸引众多的农村小型零售业态加盟到自己的旗帜下共同发展。这种方式的优点是连锁总部既可以向农村集镇没有资金优势、没有规模优势的小型零售业态输出经营管理技术、统一配送优质价廉的商品、促进其发展；又能够充分利用集镇零售业态已有的销售渠道和经营设施，减少投资，降低风险，实现低成本扩张。实践证明，采取特许连锁经营方式在农村开办连锁店，是城市零售业态在现行体制下跨地区、跨行业、跨所有制发展，实现企业规模经营的有效途径。
城市零售业向农村发展特许连锁应采取的策略是：在集镇、大的村庄现有的个体、私营零售业态中选择一些有一定营业面积、经营经验、诚实可信的零售业态作为特许加盟店，以保证其发展的成功率。发展特许连锁店，并不是取代集镇、大的村庄现有个体、私营零售业态，而是按照连锁经营方式对其进行整合、改造，使它们获得稳定商品和经营指导，提高它们的组织化、规范化经营程度。由于加盟店的增加，配送压力增大，对农村加盟店的仓储和配送提出了更高的要求。总部既可以自己投资兴建配送中心，也可以对县城、城乡结合部原有的批零企业的仓储运输设备、装卸搬运设备进行改造和利用，组建配送中心。总部与加盟店的关系必须建立在公正严肃的法律基础上。特许总部要详细、明确地规定契约的内容，向加盟者提供正确的信息；与此同时，加盟者也要认真评估契约内容，双方都必须掌握必要的法律知识，要杜绝双方可能出现的机会主义行为而给对方造成不应有的损失。
充分利用供销社已有的系统和网络优势把连锁店开办到农村
利用供销社系统发展农村连锁经营是最现实的方式，具有无法替代的优势。首先，供销社拥有遍布城乡、星罗棋布的经营网络。供销社基层社本身就具有连锁性质，具备统一采购、统一配送的某些特征，连锁总公司――分公司――支公司的特征在供销社系统也有体现，即供销社的省、地、县、乡的机构设置本身。任何组织建立如此庞大的营销网络，都需要投入巨额资金，而供销社系统所拥有的大量经营网点，是发展连锁经营的最丰富的组织资源和渠道资源。其次，供销社系统初步形成了比较完整的综合服务体系。从全国总社、省社到县区级农村基层供销社梯度组织体系完备，另外还拥有专业公司、专业合作社、村级综合服务站、批发市场等。这一自上而下的服务体系，为发展连锁经营提供了强有力的组织保证。再次，供销社系统拥有一支熟悉“三农”的人员队伍。供销社管理者员工绝大多数来自农村，具有一定经营管理经验，他们熟悉农村市场和农民需求，可以用较小的成本培训适应农村连锁经营的专门人才。因此，农村供销社应在现有网络优势基础上，对孤立、分散的基层社和经营服务网点进行重组和布局结构调整。通过理念更新、设施改造、人员培训等手段，用连锁、配送的方式把新型业态引入供销社的经营中。
从目前供销社发展连锁经营的实践看，多元化、多形式的经营格局主要有三种：
在供销社系统内部实行一体化联合，发展连锁经营。以供销社现有实力雄厚的大型企业作为连锁总部，对其直属的县城、集镇基层供销社进行整合规范，建立直营连锁店或配送中心，把新型业态引入到农村。“苏果”连锁企业通过改造农村传统供销社系统，把城市的超市业态通过连锁经营“克隆”到县城和农村大的集镇，并把供销社发展连锁经营和农业产业化融为一体的经验值得借鉴。以县（市）供销社为连锁总部，以基层社的门店为分店实行连锁经营；或对已出租或出售的网点加以重新组合，采取特许连锁，纳入到连锁经营体系；或是吸引农村小企业和个体经营者加盟连锁企业，以改造原有的传统业态。以上做法有利于企业发展规模经营、克服体制障碍，解决资金短缺、重复建设等问题。
基层供销社可以以现有的大型商场、龙头企业、批发市场、专业合作社等流通经营主体与城市大型连锁企业联合或合作，通过外联内合、整体加盟的方式靠强联大。在农村建立起具有一定规模的现代连锁超市、便利店，在县城组建农村现代流通服务的物流配送中心，依托名牌企业的良好信誉、低廉价格、规范管理提升竞争力。
供销社内外以产权为纽带发展连锁经营。对于目前农村一些资金相对雄厚、人才与管理基础较好、网点设施齐全、销售体系健全的供销社，应打破所有制、主管部门、地区的界限，以资本为纽带，进行优化组合，在农村组建一批组织化程度高、规模大、实力强、高效率的大型连锁企业集团，参与国内外市场竞争，并通过强强联合，朝着特大连锁企业集团迈进。
参考文献：
1.高铁生，郭冬乐.《中国流通产业发展报告》.中国社会科学出版社，2004
连锁经营业篇8
【关键词】 连锁经营企业 会计核算 直营连锁 特许连锁 自愿连锁
连锁经营企业是一种新型的企业组织形式。这种企业组织形式将众多分散的、经营同类商品或者提供同类服务的零售企业进行集中，由总部进行统一的领导和管理，采取统一采购、统一配送的等方式从事经营活动，各个零售企业进行相对***的销售，提高整体的品牌效应和规模经济，进而达到收益共享的目的。
根据总部对各零售企业的控制程度不同，连锁经营企业分为不同的组织形式。目前我国连锁经营企业也有多种组织形式，本文将根据连锁企业的组织形式不同，探讨他们各自适应的会计核算方式，并分析在进行具体的工作中应如何进行会计核算。
一、连锁经营企业的组织形式
根据总部与各零售企业的控制关系，可以将连锁经营企业分为直营连锁、特许连锁、自愿连锁等形式。
1、直营连锁
这种连锁方式又称为正规连锁，是连锁经营企业最为基本的组织形式，其他的组织大多是从这种方式演化而来的。直营连锁的总部对零售企业的控制力度较高，各门店的人力、物力和财力都是在总部的控制下进行运营、流通的。
2、特许连锁
这种连锁方式又称为加盟连锁，即各零售企业是以加盟店的方式与总部达成契约进行连锁经营的组织形式。这种组织形式比较具有代表性的案例就是肯德基、麦当劳。在这种连锁方式下，总部拥有先进的技术和管理经验，通过特许经营方式建立连锁经营体系，并将其丰富的技术经验传授给各加盟店，相应的收取一定比例的费用，这种契约关系的组织形式就是特许经营。
3、自愿连锁
自愿连锁又称为自由连锁，是指在龙头企业的统领下，各零售企业通过资源加盟的方式组成经营联合体。顾名思义，在这种连锁形式下，各加盟店的经营自较大，经营的收益和成本属于自愿连锁企业的所有者，仅仅使用的系统运作技术和龙头企业的品牌等专有信息。
二、不同连锁经营形式的会计核算方式的选取
根据企业的规模、经营范围以及总部对各零售企业的控制程度的不同，连锁经营企业在进行会计核算时可以采用两种方式：***核算方式和统一核算方式。
1、***核算和统一核算方式
（1）***核算方式。这种会计核算方式的核算主体分别是总部和各零售企业，前者进行部分统一的会计核算，后者进行相对***的会计核算。在这种会计核算方式下，总部和零售企业都要设置***的会计机构。首先，总部对各零售店进行投资而具有经济关系，总部将其作为“长期股权投资”进行核算，各零售店在收到投资时将其作为“实收资本”进行会计记录。其次，在经营过程中，总部负责所有商品的采购、配送工作，总部按内部商品价格进行结算，并根据配送数量和价格开具增值税专用发票或者是普通发票；各零售店根据发票内容相应的增加存货。最后，在月末时，各零售店要计算并结转当期经营成果，编制财务会计报告，上缴利润；总部根据各零售店的财务报告和上缴利润编制合并会计报表。
（2）统一核算方式。在这种方式下，会计核算主体是总部。总部通过将零售企业的经营活动进行汇总，实行统一的会计核算。总部会计机构在进行会计核算时，会对基层的零售企业的经营成果进行考核，根据经营业绩相应地确定他们的劳动报酬，并设立备用金制度，其额度根据各零售企业的需要而定。各零售企业实行报账制，并没有单独设立会计机构，只需要设立一名会计人员，负责对零售企业的业务活动设置部分会计账簿，并核算本部门的营业收入和营业费用，将收入上缴总部，发放员工工资，并负责本部门备用的使用、保管工作。总部对本企业的所有经济资源和经营活动拥有控制权，对商品进行统一的采购和配送，在商品配送时，总部和各零售企业不需要进行增值税的计算，只需对库存商品的明细科目进行调整。各零售企业将开展经营活动的全部收入上缴总部，总部根据各零售企业的经营情况编制个别会计报表。
2、连锁经营企业的会计核算方式选择
（1）直营连锁形式下的连锁经营企业适合采用统一核算方式。连锁企业的总部对各零售企业的控制力度较大，负责分店所有的资产、负债和经营损益。直营连锁企业实行集中核算制，即采用统一的会计核算方式，有助于总部更好地对各零售企业进行监督、管理。在具体实践中，直营连锁企业的会计核算方式有两种模式：一是“总部—门店”方式。这种方式是指所有零售门店的账目全部并入总部账目，零售门店只是设置相应的辅助账目，以便于定期与总部进行账目的核对。这种模式适应于处于同一地区或者城市、企业结构较为简单的直营连锁企业。二是“总部—地区总部—门店”方式。在这种方式下，地区总部将管辖内的所有门店的账目进行汇总，编制该地区的账目。各零售门店建立辅助账目，方便定期与地区总部进行账目核对。只有在年度末，企业总部才会将所有的地区总部的会计报表进行合并，编制合并报表。在整个经营过程中，总部对各零售门店的资产、负债和损益实现电算化管理，商品在企业内部的转移按照进货价格进行核算。
（2）特许连锁方式下的连锁经营企业通常采用***核算方式。特许连锁方式下，各加盟店具备法人资格，但需要向其特许者即总部支付与生产经营相关的特许权使用费，并计入管理费用。特许者将收到的特许权使用费计入其他业务收入。由于加盟店不需要总部进行投资，所以其利润也不需要向总部上缴。因此，在这种情况下，加盟店有能力、也有必要进行***的会计核算。
（3）自愿连锁方式下的连锁经营企业通常采用***核算方式。自愿连锁的各个零售门店保留原有的资本所有权，具有很大的经营自。按照协议支付给总部相应的服务费用，并计入管理费用。总部收到该费用后计入其他业务收入。总部与各零售门店的商品转移按照***核算的企业进行进销存的账务处理。
三、连锁经营企业会计核算的内容和方法
连锁企业的会计核算时，根据总部与零售门店的关系不同，应该从商品配送、费用分摊、分店间商品往来和利润计算、上缴等方面的内容进行相应的处理。
1、商品配送的核算
总部对直营店进行商品配送，相当于商品在同一企业内部的转移，并没有实现商品的销售，因此，这种情况下，总部不能确认商品销售收入，只能将商品的存货明细进行调整，会计核算仍按成本价格计算。总部对加盟店和自愿连锁的零售企业进行配送，属于商品在不同产权主体之间的转移，即总部实现了商品销售，因此，总部应该按照收入确认进行会计核算，计价模式应该按照协议的规定进行处理。
2、总部与分店的费用分摊
总部与分店的费用的发生与会计处理可能不一致。有些分店经营费用，分店并不记录，而是由总部记录。比如，分店如果是总部的直营店，其固定资产记录在总部的账簿中，相应的折旧也由总部进行核算。总部收到分店的收入后，将净收益用分店的折旧费用进行冲减并入账，这导致了分店账面净收益由于缺少折旧费用的冲减而偏高。与折旧性质类似的坏账费用也有同样的效果。以此类推，如果总店将某笔费用分配给分店负担，也做上述处理，即用分店上报的净收益减去其应负担的总店记录的费用，作为分店的净收益，总店将这些费用分担给分店一部分，能够真实反映总部和分店的真实经营业绩。
3、分店间往来核算
如果总部下设多处分店，并且这些分店有直营店、加盟店、自愿连锁店等不同的形式，那么在分店之间商品转移就需要总部进行统一的调度和控制，会计核算也通过总店进行，而不是分店之间相互以对方的名义记账。如果分店的资产调出，就借记“总店往来”科目，贷记有关资产类科目；如果分店调入资产，应借记有关资产类科目，贷记“总店往来”科目。相应的，为了与分店的账目记录保持一致，总部也应该做相应的调整。直营店之间的商品转移处理比较简单，而加盟店和自愿连锁店由于性质的特殊性，在进行商品调拨时应注意商品所有权的问题，其中自愿连锁店的处理同加盟店。
（1）加盟店之间商品调拨的会计核算。由于加盟店是***的经济实体，他们的产权不属于总部，可以进行***的经济活动，因此加盟店之间的商品调拨不需要总部进行会计记录。但是，加盟店之间的商品调拨应该服从于总部的安排和监控，防止没有总部允许的私自调拨商品的情况。总部为这种商品的余缺进行调剂、商品运输和货款的结算提供了方便，虽然不需要进行商品调拨的会计记录，但是应该在财务上反映商品调拨的方向和数量、额度等内容。
（2）加盟店与直营店间商品调拨的会计核算。加盟店与直营店之间的商品调拨性质相同，但商品转移的方向相反。直营店向加盟店调拨商品时，相当于连锁企业的商品销售，连锁企业按照收入确认进行会计核算。反之，加盟店向连锁店调拨商品，实质上是加盟店的商品退回，连锁企业应该将原来已经确认的销售收入进行冲销。
4、分店利润计算及上缴
（1）在月末时，分店应该计算并结算当月已销产品的进销差价，即借记“商品成本差异”科目，贷记“商品销售成本”科目。而加盟店的利润不上缴总部，故总部不作会计处理。对于直营店的利润，总部收到后做会计处理，并生成合并报表，在结算时不做会计分录。
（2）月末分店结转利润。分店与一般企业的结转利润处理方法类似，借记“商品销售收入”科目，贷记“本年利润”科目；借记“本年利润”科目，贷记“商品销售成本”、“经营费用”等科目。总店不做分录。
（3）分店计算应将利润上缴总部。直营店应计算利润并将利润上缴总店。分店上缴利润时应做会计分录如下：借记“利润分配—应交分店利润”科目，贷记“其他应收款—应交总店利润”科目。总部收到分店上缴的利润时，做会计分录：借记“其他应收款—应收分店利润”科目，贷记“本年利润”科目，将整个企业的利润进行汇总核算。
【参考文献】
[1] 骆进仁：完善我国企业会计核算制度的几点思考[J].兰州铁道学院学报，2001（5）.
[2] 孔令飞：私营企业会计核算中的问题及对策[J].商场现代化，2010（34）.
连锁经营业篇9
关键词：连锁经营；发展策略；市场
连锁经营商业模式具有六统一的特点：统一采购、配送、标识、营销策略、价格、核算等，在中国内地乃至全球都具有丰富的知名连锁经营品牌。连锁经营在当下时展的情况下展现出其品牌优势，具有良好的发展势头，但是在我国市场经济不完善的情况下，受到市场环境、经济体质、管理水平和经济实力等方面的限制，导致连锁经营商业模式也暴露出诸多问题。
一、连锁经营商业模式的优势
连锁经营最大的优势在于可以通过无资本扩张的方式来的达到经营规模的不断扩张，而这种商业模式之所以能够在市场上获得成功，在于其将现代工业的生产原理运用到商业操作中，让商业操作实现统一化、标准化、专业化，从而让连锁经营商业模式在与传统商业模式对比时，会显示出更高的经济效益和竞争实力，具体可以体现在其成本、组织和营销各方面。
二、我国连锁经营发展的问题
连锁经营在我国的发展时间并不长，在理论研究和实践操作中都缺乏足够的成熟和完善，还需要更加深入的探索和研究，因此在发展中还存在着诸多的问题。经营类型单一、规范水平低、标准化差、经营规模小，总部与分店之间沟通协调情况差；同时，相关配送建设不完善，经营管理水平相对滞后，经营缺乏特色等，这些都极大的制约了我国连锁经营企业的未来发展。只有处理好上述问题，才能让我国的连锁经营得到更加长足的发展。而造成上述现象的原因既有外部因素，也有内部问题。连锁经营企业只有通过不断的扩展壮大才能扩展经营规模，从而有效的降低物流成本，达到更高的经济效益；而管理的加强，则可以有效提升内部管理机制，从而让经营活动得到顺利开展，让企业在市场竞争中具有竞争力。因此，连锁经营企业要努力克服内外因素来达到企业长足发展动力。
三、当下连锁经营模式的基本类型
以当下***文快印行业的连锁经营模式为例，其大体可以分为5种形式，其中有成功模式，但也有失败模式。（1）全直营体系，可以保证品牌的纯正性，但是会因为资金不足的短板而导致开店扩展情况较弱，开店速度慢；（2）全直营体系，单各门店管理者有股权，让愿意共同发展的管理优秀者进行角色的转变，可以避免人才的流食，同时也有效的解除了开店的资金问题；（3）连锁加盟体系，存在部分直营店，通过直营店来做到优秀门店形成有品质的商业模式，而通过加盟商的品牌授权来达到快速达到品牌的覆盖，但是如果控制和支持方式不佳，就会导致失败的可能；（4）加盟体系，有少量直营店，为形成盈利模式，主要炒作概念和品牌授权，并没有达到实质性的运营支持，其风险性较大；（5）自由连锁体系，通过朋友圈来选择出领袖者，然后进行一个共同品牌的认可，各门店间没有统一的操作规范、培训、财务标准，主要依靠人为感觉行事，未形成制度规范性。
四、连锁经营商业模式发展策略
1.争取***府支持
连锁经营在发展中，特别是起步阶段需要依靠***府的力量来减少发展过程中的阻碍，降低资金压力。而单纯依靠自然发展一般很难得到成功，因此，***府在客观情况上提供条件，得到***府的扶持将加大发展的速度和动力。
2.扩大规模，提升经济效益。连锁经营模式要显示出自身优势，就需要有客观的数量店铺，从国外经营中，美国要求连锁经营最少有11家店铺，而从上海地区连锁经营企业来看，一般在2-3年初期阶段可以达到15家门店左右，这样公司才能产生一定效益。而在我国很多连锁经营网点不仅在规模上相对较小，同时网点较少，并不能成为有效的“网”，经营分散、成本高、效益低，流量受局限。而要想发挥出连锁经营的市场经济优势与活力，就需要依靠规模经营来发挥其作用，因此要注重其规模的扩张。因此在连锁经营企业的发展中，要开放思想，大胆的运用资产重组这一资本运营的有利方式，通过建构开放性的企业来达到道路的开辟。
3.完善经营规章制度。需要在我国实际的市场经济情况基础上，同时结合实践经验对连锁经营标准进行完善，规范管理条例和服务规范等，同时在相关法律法规上逐步完善，做到有规章可依，按制度进行妥善管理，推动连锁经营商业模式朝着健康、规范的方向不断发展。
4.打造品牌，特色经营。连锁企业生存的关键在于服务和品牌，进行特色经营可以有效的增大其利润。利润在于企业的成本、产品和品牌优势所产生，因此要着重打造品牌和服务，让消费者对其品牌和服务具有较强的认可和信任。
5.提升管理水平，展开品牌战略。品牌战略的操作实施可以帮助企业从简单的价格战争中脱颖而出，形成自身品牌和价值竞争的实力，在消费者心中树立良好的企业形象。在实际发展过程中，应该根据发展不同阶段进行不同的发展战略，通过品牌的不断塑造来构建企业在时长中的稳固地位并积极维护。同时在品牌基础上开发更多新产品，在管理方面引进先进的管理理念，同时结合企业自身发展情况进行不断的吸收和创新，建立长远的发展目标，同时围绕目标展开切实可行的管理制度建立，不断提升经营管理水平，让企业得到高效运转。
6.加强软硬件建设，着力人才培养。企业现代化发展需要先进设备以及高素质的专业人才，同时在电子商务时代还要注重电子商务在企业中的运用，运用现代化的物流管理思维，结合企业自身软硬件的特色来帮助企业快速发展。在人才方面要加强人才的引进和培养，加大相关技能与管理能力的考核，注重理论与实际操作相结合，培养出有丰富实践能力和扎实理论基础的专业人才。
参考文献：
[1]李春霏.中国连锁经营管理的研究及发展策略[J].现代商业，2012（5）：20
[2]吕鸿生.数码快印企业的连锁梦[J].数码印刷，2013（10）：23
连锁经营业篇10
在此背景下，连锁经营人才无论是数量还是质量都无法满足市场需要。一份来自《中国连锁业人力资源发展报告》的资料显示，按保守估计，目前全国连锁行业的管理性人才缺口至少为60万，人才需求非常旺盛。同时，从业人员整体素质偏低是困扰连锁经营企业快速发展的主要因素之一。因此，开展高职院校连锁经营管理专业人才培养模式的探讨，以便于不断探索教育教学改革，提高连锁经营管理专业人才培养质量，培养大批适应市场需要的连锁经营管理专业人才，有很强的现实意义。
2连锁经营管理专业人才培养目标定位
高等职业院校人才培养目标既具有人才层次的高级性，知识和能力的职业性，又具有人才类型的技术性，毕业去向的基层性的特点，80%以上的毕业生到企业就业。高职院校连锁经营管理专业主要培养适应经济社会需要的高素质技术技能型专门人才，要求学生既要掌握连锁经营专业的基础理论和专业知识，还要具备熟练的操作技能，能在连锁销售促销等一线岗位工作。在与连锁企业多年的交往中，笔者发现企业选用连锁经营管理专业人才时，不仅仅注重学历，更注重其实践操作技能和经验。要求毕业生具有较强的沟通协调能力、门店管理能力、企业管理能力及营销策划能力，以及良好的职业道德。这些和大学生创业教育培养目标有很大的一致性。创业教育具有专业性和普适性的特点，是以创业意识、创业能力和创业精神等为教育内容，旨在培养大学生的创业意识、创新思维、敬业精神、专业和实践能力，提高学生的创业精神和创业素质，帮助大学生正确认识企业和自己，树立正确的职业观。作为创业素质的基础，创业能力侧重于知识结构在实践中的表现，主要包括经营能力、创新能力、信息处理能力、推理总结能力和操作能力，因此，创业能力的培养应当贯穿于大学生受教育的整个过程。创业型连锁经营管理人才是指具备丰富的创业知识、强烈的创业意识和全面的创业能力，在连锁经营行业领域创造出新颖的经营形式、优质的服务或实现其潜在价值的专业人才。目前，高职院校连锁经营管理专业重视对学生专业能力的培养，而忽视了大学生创业意识、创业精神、创业知识及创业能力的培养，创业型连锁经营管理人才十分欠缺，难以适应目前社会变化和行业发展的需求。连锁经营管理专业创业教育课程结构和体系尚未形成，多数高职院校的创业教育仅仅停留在就业指导层面上，或开设极少量创业教育课程，而且作为选修课，课程缺乏针对性、可操作性、全过程性和系统性，教学模式也只局限于知识的传授，没有给学生足够的实践机会，培养的连锁经营管理专业人才普遍缺乏创新创业精神。因此，创新高职院校创业型连锁经营管理人才培养模式，培养大批既具有创业能力，又具有良好的专业素质的连锁经营管理专业人才，以满足社会需要。
3创业型连锁经营管理专业人才培养模式建构
3.1科学制定专业能力和创业能力结合的人才培养方案
人才培养方案是培养连锁经营管理人才的指导思想。创业型连锁经营管理人才是建立在连锁经营管理专业能力的基础上的，在人才培养方案中，既要强化学生专业能力的培养，也要突出学生创业能力的培养。只有将专业能力与创业能力结合起来，才能使得创业能力有专业的根基，培养学生基于本专业的创业精神。根据高职院校连锁经营管理专业定位，以就业岗位任职和创业能力要求为逻辑起点，以职业岗位（群）的工作任务和创业任务为依据，综合企业专家、创业者、教育专家和教师的意见和建议，构建人才培养方案和开发课程内容，增强人才培养方案的科学性和针对性。把学生的创业素质和创业能力纳入人才培养目标，将人才培养方案设置为三大模块，即基础素能模块、核心素能模块、素能拓展模块。基础素能模块传授基础知识，以培养学生基本素能、道德素质和创业常识；核心素能模块主要传授专业知识、专业技能，以培养学生职业素质和基于本专业的创业素能；素能拓展模块重在传授拓展知识和创业实践能力，以培养学生综合素质。
3.2合理设置专业能力和创业能力结合的课程模式
课程模式是人才培养目标的重要环节，包括课程结构体系和课程内容体系。课程结构就是课程的组织与流程，反映教学的框架与进程。根据连锁经营管理人才培养目标的基本要求设置课程，构建以专业能力和创业能力为核心的模块式课程体系，并贯穿于教学过程始终，分解落实到各个教学环节。立足于专业与创业的融合，围绕创业要求，整体构建课程，增加有关创业的上下游延伸性课程。将创业教育渗透到学生在学校受教育全过程，形成三年连续式递进式的创业教育，实现创业教育在时空上的全覆盖。在连锁经营管理专业一年级开展创业意识和创业基本常识教育，培养学生创业品质，和对创业与财富的基本认识、价值标准、职业道德等，把“职业生涯与发展规划”和“创业基础”等创业基础理论课程放入基础素能模块。二、三年级开展具有针对性、实用性的创业计划制作、融资、企业管理技巧、市场调查等创业技能的辅导。将“连锁经营与创业”、“市场营销”等连锁经营管理专业创业课程放入核心素能模块。将创业实践课程如创业教育活动（创业大讲堂、创业创意竞赛、创业培训、创业实践活动）和职业生涯规划活动（职业大讲堂、职业规划比赛、简历设计比赛）作为素能拓展模块课程。同时，紧密结合专业特色和创业需要开设核心课程，突出学生的实践能力培养。紧紧围绕经济社会的发展和连锁经营市场的变化，整合课程内容，开发新课程，课程内容要重点加强学生创业意识与创业心理品质的训练与培养，着力进行创业能力的培养与创业实务知识的传授。突出岗位定位、工作任务、职业能力和创业能力，强化知识应用和技能实践、创业教育过程和创业能力。在课程形式上，做到学科课程与活动课程相结合，显性课程与隐性课程相结合。
3.3大力推行专业能力和创业能力结合的教学设计
高等职业教育的培养目标应是使学生具备从事一种或一类职业或创业的能力，应以培养学生职业能力、创业能力和综合素质为宗旨。因此，教学设计必须紧紧围绕高职连锁经营专业的培养目标，从职业岗位（群）和创业需要分析入手。梳理出哪些是从事职业岗位（群）工作所需的能力，哪些是创业所需要的能力，依此，对专业教学进行系统的规划。一方面，要及时了解连锁行业的基本情况。让学生了解和熟悉连锁专业，热爱连锁专业，且对未来职业生涯有一定的规划。将连锁经营专业学生要求应具备的时间管理、有效沟通和服务他人等技能培养融入到连锁专业技能教学中。加强职业生涯设计教育，使得学生进入企业后，愿意从基层做起，有明确的职业发展目标和较强的职业发展动力，增强学生职业忠诚度，也有利于提高学生的职业道德。另一方面，要了解从事连锁企业创业所需要的专项能力及综合能力。以此为基础的教学设计才能真正体现以培养学生职业能力、创业能力和综合素质为宗旨的高职教育观念。同时，依托***府搭建的创业园、工业园等创业平台，提供各种优惠***策鼓励学生自主创业，提高学生创业成功率，带动更多学生参与创业实践。同时，将课堂创业教学与课外创业培训有机结合起来，开展丰富多彩的创业培训，让学生在社会实践、创业实践等活动过程中将所学的知识与实践相结合，正确认识社会的需要，积累创业经验。
3.4确定校企合作工学结合的培养途径
校企合作是培养既有专业能力又有创业能力的高职连锁经营人才最有效、最基本的培养途径。只有提高学生在实践中将获取的理论知识有效转换成职业能力和创业能力，才能达到人才培养的目的。因此，加强校企合作，实现工学结合，是培养创业型连锁经营人才的关键。依托***府搭台、协会牵线、校企联手，完善校企合作人才培养机制，促进校企合作不断深入。通过连锁行业协会的纽带作用，积极与连锁企业建立良好的合作关系，使连锁企业成为培养创业型连锁经营管理人才的重要基地，成为学生实战应用基地，真正让学生动手操作，使学生在真实连锁环境中掌握必需的专业技能，锻炼创业技能。加强校内实训基地建设。有选择性地与品牌连锁企业合作，在校内建立连锁门店，开展模拟教学和实战训练。让学生学习商品陈列、销售、防损、收银、客服等前台操作技能，学习开发商品采购、配送、信息处理等后台管理技能，使学生掌握商品流通、定价、促销、配送、POS技术、数据分析等连锁专业核心技能，这样既能使学生学到专业知识，又学习到管理知识，培养学生组织协调能力、团队号召能力、管理能力、经营能力，以此锻炼和提高学生的创业能力；同时，培养学生的迁移能力，使学生能将连锁专业知识迁移到多变的职业岗位中，以应对多变的连锁业态及市场环境。
3.5加强双师素质教师队伍建设
专业教师创业素质的培养是创业型连锁经营人才培养的关键。培养连锁经营专业教师的创业精神，提高教师自身创业素质。大力推行“一师一企”即一名教师联系一家企业，设立“企业教师工作站”。选拔有潜质的青年教师到企业或直接参与创业实践，让教师深入连锁经营企业尤其是自主创业成功的企业进行实践学习，这样才能潜心研究案例，并能够带着自己具有市场前景的项目和学生共同去创业，以造就一批“创业型教师”或“教师企业家”，增强教师指导学生基于本专业创业的教学能力。
3.6构筑浓郁的校园创业文化