学文网摘 要:对标，就是寻找标杆、学习标杆、完善自我、超越标杆的一种学习方法和管理方法。文章结合宁波金和新材料股份有限公司的实际情况，提出企业生产经营活动为什么要“横向对标”以及如何实现“横向对标”，打造行业“标杆”，持续提升企业竞争力。
关键词:对标 发展战略 对标指标系统 改进 创新
中***分类号：F270.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）07-268-02
一、何为对标
对标，就是寻找标杆、学习标杆、完善自我、超越标杆的一种学习方法和管理方法。标杆不仅仅是指标，更是先进的流程设计、管控方法和工作模式。对标的目的就是要全面促进企业管理水平在“比、学、赶、超”的氛围中不断提高。
所谓“横向对标”就是“比和学”，是与行业先进企业及主要竞争对手的产品，在质量、性能及成本等方面进行全方位的对比，建立行业领先指标体系，通过“对标”找出自己的不足，清楚产品在市场中的竞争地位，“比”是对标的起点，“学”是对标的核心。
“打造标杆”就是要“赶和超”，是要找出指标落后的原因，制定改进措施，落实到工作计划，落后指标要在计划时间内达到行业平均水平，处于行业平均水平的指标要在计划时间达到行业先进水平，力争使各项指标能够成为行业标杆，打造强大的产品综合竞争力，“赶”是对标的基本要求，而“超”是对标的最终目标。
二、为何要对标
近几年，宁波金和新材料股份有限公司一直在强调提升企业经营质量、提升产品市场竞争力的重要性，因为这是决定企业成败兴衰的核心问题。但无论企业目前处于什么水平，持续改进是永恒的主题。前进的步伐不允许片刻停歇，更不允许安于现状。安于现状不仅现状难以维持，还会导致落后。回顾公司过去的发展，效益不能时时保持行业最好，与自身相比，我们确实是年年有增长，但这往往存在有很大的隐患，隐患是大多数进步成绩都是与自己纵向对比得出的结论。如果不走出去，不和别人相比，很容易产生小富即安的思想，失去发展的压力，也不能客观反映我们公司的经营管理水平。
众所周知，市场遵循的是“丛林”法则，所以，只有比对手更快地进步，并快速形成综合的竞争优势，才能生存下来。只有比对手更快的进步，才是有价值的进步。这意味对“进步”的概念我们必须赋予新的内涵：一是必须眼睛向外，与竞争对手比；二是锁定目标，找准自己的对手；三是信息收集完整，拥有完整的产品竞争力的相关数据；四是建立“标杆”数据，设定竞争力目标，有衡量进步的可量化数据；五是达成“标杆”甚至提高“标杆”水准；六是打造“标杆”产品，铸就“标杆”企业。
企业的竞争直接体现在产品上。不同企业的产品在同一市场同台“打擂”，这就是竞争。产品的价格和质量，始终是客户关注和选择的重点。影响我们产品质量和成本的因素很多，在技术、装备、采购、管理、员工素养等方面随便都能找到一大堆原因，但这只能是改善之因，而不能成为推卸责任的理由。因此，只有敢于面对现实，敢于与对手“打擂”，敢于承认自己的不足，并勇于改善并逐步达成行业的先进指标，这才是企业生存发展的根本之道。
由于公司今后面临的任务更加繁重，尤其需要依靠提升管理水平来促进自身持续健康发展。对标作为一项全局性、系统性、长期性的管理工作，开展对标管理，可以向企业内部传递竞争与发展的压力，通过对标指标的分析对比，可以发现自身差距，增强企业和员工的危机意识；通过向一流企业学习的实践，可以推动学习型组织的建立；可以学习先进的管理思路、管理经验和管理模式，开阔视野，打破固有的思维局限；可以通过建立对标管理体系，以企业战略目标为导向，统筹规划企业的各项管理改进工作，对公司提升管理水平，控制成本费用，提高效率效益，增强竞争实力，打造“严格规范、富有效率、充满活力”的宁波金和具有深远意义。
三、如何实现“横向对标，打造标杆”
如何实现“横向对标，打造标杆”，笔者认为必须做好几下几方面工作：
1.要树立牢固的“对标”意识。要树立牢固的“对标”意识，使“对标”不仅成为企业发展的自觉行动，更是企业一种发展战略。
在经济全球化和信息化的今天，企业在社会扮演的角色越来越公开透明。企业先进与否、竞争力如何、是否能可持续发展等问题在系列的商务活动中一览无遗。实践证明，只有保持企业先进性、独特性并具备较强核心竞争力的企业才能平稳快速发展。要么成为行业领先者，要么被淘汰，这已经成为竞争的不二法则。不清楚谁是竞争者，不清楚竞争者的状况，怎么去参与竞争？“对标”就是摸清对手和自己竞争地位的有效工具。只有这样，才能增强危机意识，才能真正树立市场竞争的观念。
2.企业领导要高度重视、全员参与。标杆管理对宁波金和新材料股份有限公司来说是一项战略性的工作，不仅要领导重视，还须全员参与。
公司成立了以总经理为首的领导小组，落实了组织机构，明确了任务和责任人。对标活动首要任务是要充分认识到对标和被对标之间的差距，确定国内外的对标对象后，公司领导层不仅对对标企业进行了逐一学习和剖析，学习其成功的经验。同时还对本企业的优劣势进行了自我分析。
标杆管理的最终实践者是一线员工，在实施行动之前应当培训全体员工，让员工了解企业的优势和不足，并尽量让员工参与具体行动计划的制定，使之认识到位、工作到位，通过员工身体力行，号召全体员工向身边的先进人物进行对标，向行业的顶尖企业进行对标，从而形成一种“学先进、赶先进、学模范、当模范”力争上游的良好氛围。
3.企业要找准对象，树立标杆，建立规范的对标指标系统。对于企业而言，企业状况千差万别，发展并不均衡，标杆也不可能一致，因而标杆可以追求最好，也可以选择更优：可以选取行业内的顶尖企业或在某一专业擅长的业内企业，也可以选取行业外某一领域内的领先者。业内标杆的优势在于情况彼此熟悉，职能对应明确，流程跟进简单明了，便于整体对标，其弊端在于这种相似性很可能会成为标杆管理迸一步发展的“瓶颈“。业外标杆的优势是关注局部对标，有利于快速、准确找到最优、最合适的标杆，通过跨行业的借鉴以取得突破性的发展。因此，企业对标的对象要找好，既不能好高骛远，也不能得过且过。它要求企业在经营管理实践方面“优中选优”，但同时考虑企业自身情况确定标杆对象。国内企业的标杆管理目前主要采取同行业对标的形式。对于排位靠前，综合实力较强的企业，选择发展最好，实力最强的国际、国内企业作为标杆，有利于企业的快速发展。对于大量的综合实力不强的企业来说，选择标杆必须实事求是，循序渐进，不可盲目求优崇洋，可以在不同的发展阶段确立最适合的标杆企业。
锁定对手之后，就需要建立信息采集的网络及渠道，通过销售、技术等系统的反馈，通过信息部门的主动采集，建立规范的对标指标系统。指标体系是“对标”工作的重要一环，如果缺失这个环节，就不能全面、客观地发现不足，更难以找到产生差距的原因，更不可能有的放矢制定出操作性强的改善措施。对标指标体系应该是以财务指标为龙头，工序制造成本为重点，主要技术经济指标为主要内容，可以遵循由主及次、由粗及细的顺序逐步丰富和延展，不仅建立公司的对标指标体系，最终还要形成基层部门的指标体系，使各个岗位都清楚其从事工作的行业先进指标，以此激发广大员工的积极性和创造性。
4.企业对标的关键是落实行动、创新改进。标杆管理的最终目的是通过比较、借鉴，模仿和超越标杆，最终创建属于自己的最佳生产经营。因此，对标杆管理不单是为了寻找差距、分析不足、补齐短板，更要有改进的具体行动。
金和创业之初就差点夭折，原因就是当时从大学购买的技术在产业化的过程遇到很多问题，投资告罄，但预期效益出不来，山穷水尽。当时靠科技局牵线搭桥合作引资，靠本人带着公司几个“土专家”没日没夜在试验线上苦战半年多，最终解决了产业化技术问题，柳暗花明，实现了公司发展的首次跨越。从此以后，注重保持自主研发能力的理念融入了金和的血液。金和产学研合作对象较多，国内外技术交流的渠道也较多，但公司仍然坚持将年销售收入的5%用于技术研发，投资数千万元引入各类高端实验测试设备，引进各类技术精英，先后建成浙江省级材料研发中心及锂电池研发中心，每年研发成果都在10项以上，还承担了四项部级科研项目，填补了多项国内技术空白，获得了8项发明专利，拥有自主知识产权，产品也总能引领市场并快速实现更新换代，企业由此得到了快速的发展和成长。
5.企业要加强考核，建立奖罚制度，开展对标竞赛。产品竞争力是企业的核心竞争力，因此，“对标”达成情况也应该成为内部考核的重要内容。比如，子公司年度考核指标的制订、部门KPI项目的量化、预算管理、定额管理等，均应参考行业先进标准进行“对标”，以此为依据制订达标或改善的目标，并配套必要的奖罚措施，以激发赶超行业先进水平的积极性和创造性。
推进对标工作的思路和方法很多，应该不受拘泥，广辟蹊径。比如，建立年度对标体系后，可开展达标金银铜牌竞赛：对优于行业平均水平的授铜牌，对达到行业先进水平的授银牌，对引领行业先进水平的授金牌。再如，可以对涉及成本的关键项目开展专项对标活动，如针对降低采购成本，可以开展专项的采购物质对标分析，发现问题点并采取竞价招标等有效措施来降低采购成本。再如，对影响质量、性能、成本的要因，可以进行系统的技术、工艺对标，系统组织科技攻关项目达成对标挖潜的目的，全面提升产品竞争力。
总之，“对标”管理是一项重要而系统的工作，做好这项工作，其实也就抓住了经营管理的“牛鼻子”。要与自己比，“纵向对标、超越自我求发展”；更要与同行先进水平比，“横向对标、找准差距争一流”。如果大家都能够自我加压，追求卓越，充分认识到“对标”管理对市场竞争和企业发展的现实意义，长抓不懈，抓出成效，就能够不断提高企业经营管理水平，实现企业发展的大跨越。
参考文献：
1.刘美玉.实现对标管理，提升国有企业竞争力.国有资产管理，2007（03）
（作者单位：宁波金和新材料股份有限公司 浙江宁波 315000）
（责编：李雪）
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