学文网在华尔街，他们被形容为雄心勃勃、绝顶聪明，同时又被描述成心狠手辣、毫无道德；他们在击垮别人的同时也为更多人创造了财富；他们是人性分析家，通过剥掉别人的外壳，发现其优势和弱点。
他们自称是一群为重量级客户提供建议的重量级人物；他们身负多重角色——谈判家、鼓动者、宣传员、战略家；他们兼备制造大量正面宣传的才能，并能使人们忽略掉更具争议性的判断。他们共有的一个重要特质：在大量的事务中取得平衡。他们就是并购顾问。
“并购是一个在两方都需要取得平衡的过程。因为各方管理层有不同想法，同时，并购牵涉到很多市场方面因素，因此，每个项目都不一样。总而言之，并购也是讲人，要使得两边都能谈下去，需要两边管理层配合，才会有一个真正的交易。”拉扎德投资银行（Lazard）董事总经理郭均如是说。
调节天平的人
擅长公司合并的人，并不只对数字敏感，不只是分析资产负债表，然后从统计角度设计出最佳并购方式。作为并购顾问，他们需要巧妙地把握住交易中的平衡和力度；在完成一切后，确保新公司比从前更强、更好，并且尽量让合并不存在漏洞。
在本质上，并购是在与贪婪和权力共舞。用金融手段将利益不同的双方公司合并在一起，最终使各方都能得到满意的结果。与此同时，大量与权力相关的协商更胜于因金融问题产生的协商，它们关乎面子和权威，是交易成败的关键。
他们会提出极具远见的建议：一点不多，一点不少；他们认为为客户提供指导意见是一件非常令人愉快的事，并为自己的顾问身份感到骄傲。显然，这样的生活并不适合所有人。
“顾问的工作量很大，需要配合客户在任何方面的业务。拉扎德依靠品牌和专业立身于行业中，每一名员工都对自己有很高要求。想要做得好，就要投入更多时间，每一名员工都会全力以赴支持我们的客户。”郭均说。
正如攀岩一样，普通人都能攀上几米，但如果想攀到最高点，没有专业能力和专业训练，是无法做到的。顾问行业门槛看似很低，但想做得好、做得长久，必须有专业能力。
郭均说：“帮助一个企业或一个国家寻找未来经济发展的方向，是这个行业最吸引我的一点。当我看到一些项目可以影响到企业甚至能影响到***府的战略，对我而言很有成就感。”
交易四部曲
在并购交易中，并购顾问往往在不同公司的重大决策中扮演着不同角色。他们需要贯穿于各种复杂的社交关系,并且需要处理得游刃有余。他们需要明白什么该相信，什么不该相信，知道应该在哪些问题上施压。
没有任何两件并购交易是相同的。在拉扎德投资风云录——《最后的大亨》一书中，几位叱咤华尔街的投资银行家道出了在各项并购交易中，并购顾问所扮演的四大角色——发动、分析、谈判、协调。
如果某家公司想进***某个领域，或者有客户公司想要处置一部分业务，例如某个部门或某家子公司，那么，并购顾问会根据公司要求提出并购构想。
进入分析阶段后，并购顾问会分析潜在并购对象的业务和前景，同时，分析其他可能进行此类并购的公司。这类分析会涉及相关行业背景，尤其是行业趋势以及目标公司的详细情况。这一阶段完成后，就可以判断这项并购是否符合参与各方的最佳利益。
在交易可以继续的情况下，接下来就是估值工作，以此预估买卖价格或股票交换比例。通过分析买卖双方公司的证券和债务，从而保护被并购方与并购方的证券持有人的利益，明确双方公司资产负债表的真实性。
只有在进行金融、法律、会计、税务等多方面考量后才能做出最佳并购支付结构：是以股票进行交换，还是采用要约收购或者交换收购，亦或是使用购买资产方式？出于各种不同原因，各项交易情况从不曝光。
交易磋商是并购顾问的“主要职能”。并购顾问需要与潜在并购对象管理层进行沟通，向他们解释并购背景以及客户公司的业务性质。同时，并购顾问还要与金融顾问一起商讨并购益处，在公平议价和长期磋商后达成令双方满意的条款。
一旦双方达成协议，并购顾问需要审查各种法律文件，必要时还会对如交易的公开宣传、证券交换或股东委托书征集等一些事项给出建议。
郭均说：“其实，最重要的是在人际关系之间，并购顾问需要同不同个性的人进行深入交往和沟通。因为每个决策人的想法都不一样，作为并购顾问，只有理解决策人的想法，才能知道这个项目能否真正做成。”
顾问的价值
“对每一个潜在的买方来讲，资产价格都不一样，有些买方比较看重的东西，可能其他人并不需要。作为并购顾问，最大的价值之一是帮客户理解在哪种情况下有更好的配合情况，并把价值体现出来。”郭均说。
并购跟IPO的最大区别在于其本身极具战略性，需要考虑市场变化，还要能够引起竞争对手足够的兴趣。郭均说：“如果我们代表卖方，那么，我们最大的价值之一是让不同买家对它产生兴趣，创造一种竞争压力，尽可能让卖方的价格和其他条件更优厚。”
并购顾问不仅是顾问，更是负责人。一个并购项目的成败通常不能在短期内见分晓，需要经过一两年甚至更长时间，才能看到并购为公司带来的价值。包括员工去留、业务整合等在内的项目后续管理同样至关重要。
“不管是买品牌还是技术，如何管理资产最关键，如果事先没有想清楚，就会出现很多问题，”郭均说，“如果并购项目没做好，会给管理层和员工带来很大影响。”
“并购案成交后失败，一般来讲是留人的问题。如果并购双方文化不合，并购之后很难留下人才。这时通常卖方是赢家，因为卖方将股票换成了现金，赚到了钱，但是，买方却没有实现期望价值。” 郭均说。
对于某些并购项目，国内投行大多提供的是操作性工作，在筛选目标公司方面并不具有优势。随着越来越多国有企业、民营企业对外投资过程的加速，不少跨国投行利用自身的国际渠道，从规模、产业、公司经营理念等方面，为国内客户迅速找到最合适的并购项目。
郭均说：“目前，国内并购顾问仍然处于发展的初期阶段。一方面是因为很多企业家很有能力，另外一方面是很多企业家认为并购顾问比较抽象。”中国企业家的自信，带来了对风险管理的漠视，同时，他们缺乏专业化能力，对国外法律条款、工会等不熟悉，使不少中国企业家纷纷跌倒在跨境并购的路上。