学文网[摘 要]本文通过目前成本管理的现状分析，发现存在的问题，通过应用各种工具和方法提高目标管理，达到控制成本，提高经济效益目的。
[关键词]目标管理 成本管理
[中***分类号]C36
[文献标识码]A
[文章编号]1672-5158（2013）05-0097-01
一前言
企业经营管理的根本着眼点在于如何扩大收入和降低成本。实施目标管理，是提高利润降低成本的有效途径。目标管理指企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合的特征，强化成本的超前管理。自从2004年以来，公司对生产准备系统实施目标管理，改变以往的管理模式，实行细化管理，针对每一套工装进行工装定价、成本核算，而我认为，这只是目标管理的雏形，并不能算作真正意义上的目标管理。
目标管理的重点是确定利润之后的成本控制。成本是企业为谋求当期或未来潜在收入发生的耗费。从管理角度来看，根据产品成本与产量的关联程度，可将成本划分为固定成本和变动成本；根据成本的效益属性，可将成本划分为产品制造成本、经营管理成本和社会福利成本；根据成本的时间属性，可将成本划分为当期成本和未来成本。目标成本管理的实质就是对上述不同角度分类的成本支出进行量化、目标化和责任化。
二工装目标管理目前现状：
当前的工装目标管理，我认为，源头的定价工作是一个良好的开始，下边的目标成本控制环节就有点问题了，成本随机发生，随机记账，而且没有一个专门的部门去管理控制，完全是一个松散的局面。这样一来，对于目前的管理现状，成本不断加大，利润而呈现负值。开头的工装定价反过来成为一道枷锁，而显得多余。
三解决工装目标管理主要措施
（一）我认为，实施目标管理首先应完善目标成本管理工装目标成本管理的基础工作，概括起来就是“五定、两完善、一提高”。“五定”指：（1）定额。企业应建立完整的定额体系，包括工装用料定额，制定工时定额，工具等低耗定额，维修成本定额及部分工作定额等，并严格执行定额制度。（2）定量。工装各单位对于当期及未来成本支出要强化预算、定量管理。（3）定点。管理同样存在效率与成本的取合问题。根据中央型和效益型原则，首先要确立影响成本的因素，再根据责、权相结合的原则，将成本控制重点分解到有关部门，形成单项成本控制点，使成本管理收到效率、效益双高的效果。（4）定时。即建立成本信息的定时收集、处理、交流分析与报告制度。这是保证及时进行成本预测、决策控制、考核的基础。（5）定员定编。研究组织机构的设置，合理定员、定编，是优化人力资源配置，决定企业管理成本和生产、经营效率与效益的关键因素。“两完善”指：（1）完善信息系统，建立系统的信息档案资料。一类是外部信息系统资料，包括社会环境、市场需求及变化，国内同行状况，资料供应状况和价格水平，以及相关的行业经济发展情况等资料。另一类是企业内部信息系统，包括车间经营活动信息系统，成本、价格信息系统，定额与物料管理信息系统，人力资源配置信息系统。（2）完善全面预算系统。全面预算分为三部分：一是业务预算，工装预算包括工装生产、材料采购供应预算，劳动工资预算；职工培训与单位形象创建预算，产品、工艺开发与科研预算；职工福利预算等。二是财务预算，包括；利润预算、成本费用预算、财务收支平衡预算等。三是转向预算，指对单位不经常涉及的业务根据专门决策事项临时编制。“一提高”即全面提高人员素质。各单位现阶段除急需培训既懂技术、懂经济，同时又精于管理的全面管理人员外，还需举办各种层次的学习班，提高全体职工的成本管理知识，加强其参与管理意识，逐步使目标管理变为全员参与的自觉行动。
（二）实施目标管理的成本控制应遵循如下原则：（1）归口分级管理原则。目标成本应按智能部门归口，分公司、车间、班组三级管理层次下达指标，进行控制。（2）可控性原则。分解下达的成本目标，必须是责任部门事前事中能控制的。（3）则、权、利相结合原则。为增强成本控制的刚性，公司在赋予各层次单位相应权利的同时，应将成本控制的责任与各层次人员的经济利益紧密结合，实行产量、业务量、工作服务质量、产品质量、成本与职工收入复合挂钩的责任制。（4）经济与技术相结合原则。要使单位各项业务活动处于经济与技术最优组合的状态，使企业获得的收益最大。（5）决策性原则。一切项目的成本支出必须依照决策程序进行目标成本决策后方可实际执行。
（三）实施目标成本管理要建立合理高效的组织结构。目标成本管理是全员的、权全位的管理，必须建立合理的组织结构。才能使各层次人员协调一致地工作，可靠地实现目标。目标成本管理的组织结构分三个层次：（1）决策层。由公司成立目标成本管理领导小组，以公司有关部门核心决策层，生产准备处领导小组为职能部门负责人，构成决策参与层。决策层负责审查批准工装各单位的未来的利润目标、成本目标。（2）管理组织层。其任务是负责目标管理的组织、协调、分解、分析、考核。它由生产准备处各室组成。（3）实际执行层。由各班组、工段或车间成本专管员、项目负责人构成执行组织层，对目标管理进行执行控制。执行操作层由各工装单位全体员工构成，是成本管理目标的直接实现者。
（四）实施目标成本管理还要遵循一定的程序。（1）目标成本的预测与制定。要经过信息综合，根据公司生产任务，编制年度目标预算草案。根据车间盈利水平，结合车间的生产能力以年度计划和生产计划为基础确定年度目标利润，经过综合测算平衡，编制年度、当期成本目标总预算草案。生产准备处职能科室对项目进行成本、效益预测分析，编制目标利润和成本草案。（2）目标成本决策。目标成本控制的日常决策程序，依照《完善财务收支审核的规定》与《关于强化固定资产管理的若干规定》执行。（3）目标成本分解与落实。年度成本和当期成本目标草案，送交目标成本管理领导小组审定修订后下达执行。然后根据重要n生原则，确定目标成本控制重点，再按可控性原则以长期预算、年度预算和季度预算形式，由财务部门会同同管理组织层各部门将有关项目的目标成本分解到位，最后由生产准备处将目标分解下达至实际执行层。（4）目标成本报告、分析与修订。要建立目标成本的定期报告与分析，专题报告与分析制度。月度报告、季度报告、年度报告形式的设定要系统化、固定化，专题分析要专题报告。（5）目标成本考核，根据目标成本管理经济责任制度，由生产装备处对各车间进行定期考核，对专门项目进行专项考核，并将目标成本核算与财务会计核算相结合。
（五）我就目标成本的控制提出几项主要措施：
（1）实行费用限额制度。可控制费用的归口管理单位，在费用超出限额后将无权办理新用款手续。（2）挖潜节约、降低制造成本。要严格限额领料制度，创造条件实行投入产出总承包制度；优化劳动组合，合理制定工时定额，提高劳动生产率，节约工时费用；均匀生产、强化质量成本核算，严格控制质量成本；提高设备利用率，降低机器的物耗成本。（3）改进产品及制造工艺设计、研究材料代用等问题，降低产品设计及制造成本。
四总结语
总之，工装的目标管理还只是一个雏形，真正把它实施下去还是一个漫长的过程，它需要各主管单位制定相应的管理程序和完善的管理制度，从源头抓起，从源头就开始跟踪控制，这样，每一套工装的价值和它所产生的相应的成本一一对应，一目了然、不仅积累了经验，对今后的报价工作也起到了指导作用。