学文网服务案例范文第1篇
服务近海外包（nearshoring）
迄今大部分服务离岸外包集中于少数几个国家，如2001年爱尔兰、印度、加拿大和以色列占据了世界服务离岸外包市场的70%以上。然而，随着服务外包业务范围由传统的软件开发和金融服务等领域扩大到商业流程服务、客户服务、医疗服务等领域，服务外包业务承接者开始越来越多地与目标客户进行直接交流。这对承接者的语言能力、与客户沟通能力以及服务时效提出了更多要求。中东欧国家在成本方面可能不敌印度等国，但它们与目标客户更靠近且在文化和语言上更具优势。这使更多欧洲企业愿意把服务业务外包给成本较低且与自己邻近的中东欧国家，而不是成本更低但距离更遥远的印度等国。引用一家欧洲公司首席执行官的话说，他们就是想利用中东欧地区像印度一样廉价的劳动力，特别想利用中东欧人运用英语和欧洲其他国家语言的能力及其对西方文化反应敏感等优势。他说，许多欧洲公司在与地域相隔遥远、文化差异极大的印度公司进行商业往来时都感到有些不太适应。选择将服务业务外包给与自己更邻近的国家，这种现象被称为服务近海外包（nearshoring）。目前，美国企业将一部分服务外包给加拿大、墨西哥以及南美国家，而西欧企业则更多地选择了中东欧国家。有关报告也显示，欧美企业偏好中东欧国家和摩洛哥等国，而非传统的印度等外包地。分析机构“Datamonitor”关于《欧洲的近岸外包利益》的报告甚至称，在将呼叫中心等业务外包到低工资国家方面，越来越多的企业开始偏好捷克等国。“Datamonitor”预测，外包到中东欧和北美近海岸的呼叫中心将从2003年的4400家上升到2008年的1.37万家。
（周文彬．服务外包在中东欧国家的发展及对中国的启示．俄罗斯中亚东欧市场，2006，9：23～24）
印度服务外包模式之特点
作为承接国际服务外包业务最早的国家之一，印度发展服务外包之所以能够取得成功，关键在于以下方面：（1）合理的业务选择。在印度国内，长期以来软件服务市场属于买方市场，严重供过于求。一方面，由于***府***策的鼓励，软件研发迅速发展。另一方面，印度国内基础设施薄弱。2000年，印度全国只有124万台个人电脑，人均拥有量居世界最低国家之列；每千人电话线拥有量只有8条，远远低于发达国家，甚至低于发展中国家的平均水平。因此，国内难以消化的软件供给，只能寻求国外市场。而此时的美国经济连续出现强势增长，需要大量的软件供给，部分企业开始将非核心的软件研发业务外包出去，以降低成本、提高核心竞争力。印度软件业正是把握住了这一机遇，大力发展对美国的软件外包。以软件外包为切入点，印度国内软件业供过于求的压力找到了释放的途径，从而形成了“研发促成软件外包、软件外包带动研发”的良性循环。（2）准确的市场定位。准确定位承接服务外包市场是印度服务外包得以迅速发展的关键因素。实践证明，印度做出了正确的选择：以与本国有密切联系的美国作为承接对象。这种联系一方面表现在，印度文化深受英语国家的影响，在文化上与美国有“认同感”；另一方面，印度的许多软件开发人员都有在美国研发的经历，了解美国IT技术发展的状况以及外包的技术取向，很多外包业务甚至都是“将在美国的工作带回到印度来做”而形成的。（3）完备的***策体系。印度***府为服务外包的迅速发展提供了良好的***策环境。从20世纪80年代中期，到“十五”计划（2002――2007年）明确将IT产业发展作为战略重点，印度***府为了扶持计算机和软件产业的发展，先后制定了多项支持鼓励***策。1991年6月，印度在班加罗尔创建了全国首个计算机软件技术园区，其后又在马德拉斯、海得拉巴、孟买、加尔各答等地建立了18个具有国际先进水平的软件技术园区，并对园区的企业实行各种优惠***策，对软件和服务公司的银行贷款实施“优先权”等。1998年，印度***府设立风险投资基金，用于支持中小企业发展。同时，为了保护知识产权，保护企业和消费者的信息安全，为信息服务纠纷解决提供法律规范，印度也在不断地完善相关法律；为了保证软件公司的规范运作，印度国家软件和服务公司协会还规定，凡拥有10名员工以上的软件公司必须实行ISO9001标准认证。（4）丰富的人才储备。20世纪80年代中期提出“要用教育和电子***把印度带入21世纪”口号以后，在印度逐渐形成了“全民学软件”的风尚，培养了一大批被世界誉为“一高一低”型的“软件蓝领”。“一高”是专业素质高，“一低”是工资诉求低。以APTECH的培养模式为代表，目前印度已经形成了印度理工学院居于顶端、各大学居中、国家信息技术学院居于底层的金字塔式的人才培养体系，这一完整的体系每年为印度培养软件设计人员约1.78万人。在软件教育中，印度还十分重视软件研发的标准化建设。印度软件企业的质量管理及认证除了采用国际通用的ISO质量认证体系外，还采用目前世界软件业公认的权威性认证体系――美国梅隆・卡耐基大学软件工程设计院研发的软件能力成熟度模型CMM等级认证体系。目前，印度已有上百家软件企业获得了该体系最高的CMM5级认证证书。CMM认证体系目前己成为行业公认的选择外包合作者的“指标体系”，通过CMM体系等标准化建设促进了印度软件开发的国际化，使印度的软件服务外包竞争力得以大幅度提高。因此，系统规范的教育为印度软件外包的发展储备了丰富的、标准化的软件开发人才。
（赵楠．印度发展服务外包模式探析．当代亚太，2007，3：40～42）责任编辑：袁文
服务案例范文第2篇
超值――有心人的奉献
追求利润是企业的本质，在竞争激烈的餐饮行业中，这一点体现尤为突出。目前，超值服务这一经营理念，已被许多餐饮企业所接受。
笔者所在的城市有一家汇东商务酒店，他们所追求的服务就是规范、个性、超值，甚至是令客人备受感动的服务，以满足多层次、多方面、多变化的服务要求。这家酒店在服务中，利用微机建立起客人用餐档案，详细记录了客人身份、性别、年龄、用餐的口味特点、生日等等，建立了常客登记表，记录客人用餐需求特点，据此制定出优惠打折的方法。当客人生日时，酒店及时与客人联系，送去祝福，并告知客人为其准备的礼品和酒店新添的菜点等信息，使客人在品尝美味的同时，还体验到了超值的感受。这种超值服务的付出，不仅给酒店带来了良好的经济效益和社会效益，而且还为酒店巩固客源扩展市场奠定了基础。
因此，我又联想到另一家酒店，两者有着异曲同工之意。凡是戴眼镜的人都知道，眼镜片遇热就会蒙上一层雾气，影响视线。而在这家以经营四川火锅为主的酒店，凡是戴眼镜进店的进餐者，服务员都会及时将一块擦眼镜用的绒布递上，供其擦拭眼镜用。这种细心而周到的超值服务之举，令众多的“眼镜”客倍感亲切和温馨。只因注重超值服务的细节，这家酒店的生意就比其他酒店好得多。
超值――精神需求的渴望
北京御香苑山东临沂分店是一家全国餐饮连锁机构，主要以经营火锅为主。在临沂商城，经营火锅的餐饮店不下100家，而独具特色的御香苑的生意却出奇得兴隆。御香苑是如何在激烈的市场竞争中脱颖而出的呢？从御香苑临沂分店何总的一句话里我们可以找到答案：谁说吃火锅没有档次，这种档次就是将火锅的饮食文化融入到服务之中，在这里顾客可以随时体验到文化的气息。在菜品的经营和餐厅设计、服务的细节上，处处都显现着浓郁的餐饮文化，让客人在就餐的同时，还学到许多餐饮文化知识，可谓一举多得。
在济南市南外环附近，有一家“乡村别墅”酒店，这家酒店无论从装饰还是经营特色上，都给人一种浓厚的乡土气息和文化品位，其乡土气息是，在酒店的楼顶上，搭建了一些蔬菜大棚，里面有多种无土栽培的新鲜蔬菜和瓜果，消费者既可欣赏到绿色田园的美景，又能品尝到亲手采摘的新鲜果蔬。在文化氛围的设计上，酒店在整个房间和大厅里悬挂各种挂件，介绍济南的名人、名士，以及各种关于菜品的由来和典故，使整个饭店洋溢着浓郁的文化气息，让客人在品尝美味的同时，咀嚼历史和民俗的醇厚味道。
服务案例范文第3篇
摘 要：通过对2006—2010年期间气象应急服务案例进行统计，总结了陕西省气象台在气象应急服务过程中采取的措施，剖析了气象应急服务的成功经验及不足之处，以期为提高气象应急服务效率，科学防灾减灾提供有益的借鉴。
中***分类号：P45 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）09-241-02
一、引言
近年来，气象应急服务已经成为气象部门积极应对各种极端天气气候事件、全力保障重大社会活动和突发公共事件的重要手段，在服务经济社会发展、保障人民生命财产安全方面发挥了重要作用，而且随着灾害性天气频繁发生，气象应急服务次数正在呈现逐年上升趋势。为此，通过对陕西气象台2006—2010年气象应急服务案例，从应急对象、时间、响应级别、服务措施、服务效果等方面进行分类总结分析，以期为今后科学防灾减灾提供有益的借鉴。
二、气象灾害与应急响应
气象灾害事件包括干旱、暴雨（雪）、寒潮、大风、沙尘暴、低温、高温、雷电、冰雹、霜冻、冰冻、大雾、霾等，气象部门根据对各类气象灾害的发展态势，综合预评估分析确定预警级别。预警级别分为Ⅰ级（特别重大）、Ⅱ级（重大）、Ⅲ级（较大）、Ⅳ级（一般），分别用红、橙、黄、蓝四种颜色标示。按气象灾害程度和范围，应急响应分为Ⅰ级（特别严重）、Ⅱ级（严重）、Ⅲ级（较大）、Ⅳ级（一般）四个响应等级，分别应对特别重大、重大、较大、一般四个级别气象灾害。按不同气象灾害种类及其响应级别，受影响的市、县（市、区）***府以及相关部门进入同级应急响应状态。{1}
三、气象应急服务的分布
1.案例统计。应急案例资料为陕西省气象台2006年至2010年期间的21次应急案例中的23次气象应急服务响应事件（表1）。其中2008年1月10—31日的Ⅲ级、Ⅱ级应急响应、2010年8月18-24日的Ⅳ级、Ⅱ级应急响应分别为一次天气过程中的两次单独应急响应命令，故分别按照2次气象应急服务响应事件统计；2010年7月22—24日的Ⅳ级、Ⅱ级应急响应为一次应急响应命令的升级，故按照1次应急响应事件统计。
对以上23次应急响应事件，从应急启动的年份、月份、应急对象、应急响应级别四个方面进行综合统计，统计结果分别见***1、***2、***3、***4。
2.气象应急服务各特征分析。（1）应急时间特征。据统计，23次气象应急服务中，2006年2次，2007年3次，2008年4次；2009年3次，2010年11次；5—10月启动应急16次，占总应急次数的69.6%；7—8月启动应急10次，占到总应急次数的43%。从统计结果可以看出，应急启动次数正在呈现逐年上升的趋势；且汛期（5—10月）是气象应急服务的关键时段，也是气象应急服务任务最繁重的时段。（2）应急对象特征。23次气象应急服务中，针对重大灾害性天气启动应急19次（其中暴雨9次，暴雪3次，寒潮4次，干旱3次），占总应急次数的82.6%。针对突发事件启动3次，针对重大活动启动应急1次。从统计结果可以看出，重大灾害性天气是气象部门应急服务的最主要对象。（3）应急响应级别特征。23次应急服务中，Ⅱ级应急响应4次（含2010年7月由Ⅲ级升级为Ⅱ级的1次应急），占总应急次数的17%；Ⅲ级应急响应5次，占总应急次数的21%；Ⅳ级应急响应12次，占总应急次数的50%；紧急工作状态3次，占总应急次数的13%。从统计结果可以看出，气象应急服务以Ⅱ—Ⅳ级应急响应为主，其中Ⅳ级应急最多。（4）应急服务组织领导特征。陕西省气象台的所有气象应急服务均是在陕西省气象局***组的统一领导和指挥下进行的，其中重大灾害性天气应急服务一般是成立以台长为组长、副台长为副组长、各科科长为成员的省台应急领导小组，下设预报预警组、实况监测组、预报预警服务组、业务保障组。突发公共事件气象应急保障一般是成立以台长为组长、副台长为副组长、各科科长为成员的省台应急领导小组，下设应急指挥小组、技术支持小组、现场服务小组和后勤保障小组。
四、应急响应措施和手段
1.针对***府领导和决策部门。主要采取手机短信、传真、视频可视会商系统、当面汇报等4种形式，按照1小时、3小时不等的时间间隔，加密制作最新天气预报和实况气象信息。
2.针对重大社会活动和突发事件。主要采取直接选派气象专家前往活动现场和加密向指挥部制作《专题天气预报》两种形式，开展气象应急保障服务。
3.针对社会公众。主要采取气象专家加密接受新闻媒体采访、电台、电视台直播天气、组织召开新闻会等3种形式，加密最新气象信息。
五、气象应急服务取得的效果
1.引起***府部门高度重视。省委省***府等各级决策部门领导每次均依据陕西省气象台的重大气象信息作出重要批示，安排部署防灾抗灾工作。其中，23次气象应急服务中，省长、副省长、省委书记等依据气象信息批示总次数达20余次。为紧急协调全省多部门联动赢得了宝贵时间，确保了全省防灾减灾工作各项任务得到高度重视和扎实落实。
2.促使有关部门积极联防联动。相关决策部门积极依据气象信息组织灾区防灾减灾工作，其中包括市***部门组织道路养护人员上路除冰雪和提前供暖、农业部门组织农户预防果业蔬菜冻害、物价部门部署稳定物价、通信部门保障信息畅通、***门加大警力疏导交通、铁路民航调整运输方案等。确保各部门在积极的联防联动中，将气象信息“消息树”和“发令***”作用充分发挥，最大限度地减少了因重大灾害性天气造成的损失。
3.得到新闻媒体的高度关注。省台的所有重大气象信息均得到了各级新闻媒体的高度关注。陕西主流媒体《华商报》、陕西电视台新闻联播等多次以头版头条的形式报道重大气象信息，确保了公众及时了解和预防重大灾害性天气，收到很好的效果。
4.受到各级领导的肯定表扬。气象应急服务在防灾减灾中所发挥的重大作用，得到了各级领导的充分肯定和表扬。其中，荣获省委《抗洪救灾创先争优先进基层***组织》1次；省委书记专门来函表扬1次；省长专门批示表扬1次，口头表扬2次；省防汛办电话表扬感谢多次；镇安黄金尾矿指挥部发来感谢信1次；《中国气象报》专题报道先进事迹2次；《中国气象文明动态》专题报道先进事迹2次；陕西省气象局机关***下发文件“号召向省台***支部学习”1次。
六、经验与反思
1.成功经验。（1）预报预警信息超前准确，服务及时主动，有效引起了***府各级领导的高度重视，为全省提前组织抗洪抢险提供了科学的决策参考，是做好气象应急服务工作的关键。（2）各级领导高度重视，坚持坐镇业务一线靠前组织和指挥，以敏锐的、主动的服务意识，周密部署，形成全局上下一盘棋，是做好气象应急服务工作的前提。（3）区域联防、上下和多部门之间的密切联动，确保更好的发挥了气象信息“消息树”和“发令***”的作用，是做好气象应急服务的重要保障。（4）提前或加密召开新闻会，积极借助社会新闻媒体的力量，加大了气象信息传播、宣传力度，确保了气象信息效益最大化。
2.分析与思考。（1）天气实况信息综合监测分析能力需要进一步提高。在重大灾害性天气发生之时，特别是冬季出现的降水积雪现象，仅仅依靠气象部门当前固定的观测记录模式，已经难以满足***府领导和社会公众需要随时了解天气实况信息的要求。因此，加密对天气实况信息的监测，提高气象灾害监测时间密度和精度，增强实时气象资料及时有效的分析处理能力势在必行。同时要继续加强气象灾害监测预警系统建设，争取在交通枢纽、重要高速公路等关键地段增加路面温度、积雪厚度、路面结冰等要素观测。（2）气象灾害延伸预报服务能力需要进一步提升。目前，气象部门对重大灾害性天气过程的预报服务做到了准确及时，但对灾害性天气将会造成什么影响研究不深，提及较少，使得相关***府领导在做防灾减灾决策指示时无从下手，针对性不强。（3）“***府主导、部门联动、社会参与”的防灾减灾机制需要进一步深化。雨雪冰冻天气、高温、雷电、大雾、寒潮等气象灾害对公众生活、社会经济发展的影响愈来愈显著，需要进一步加强气象防灾减灾体系建设，深化“***府主导、部门联动、社会参与”防灾减灾机制建设，出台省级气象灾害专项应急预案，构建气象灾害应急处置多部门联动机制。
注释
{1}陕西省气象应急预案
（作者单位：1.陕西省气象台，2.陕西省气象信息中心 陕西西安 710014）
（责编：若佳）
服务案例范文第4篇
案例01
宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张
宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。
秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。
目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。
实际操作
作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：
采购至付款室
销售至收款室
费用室
税务单证室（含扫描中心）
专项服务室
总账与报表室
系统支持室
运营室
宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。
共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。
但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。
宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作，为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组，主要负责理清哪些流程需要优化，并负责组织优化项目的设立。因为宝钢内部管理长流程的特点，在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性，理顺并标准化流程，为后续稳定奠定了基础。通过一系列的流程优化与系统创新项目，目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升，基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。
在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑，并非所有流程都需要或者适合集中。宝钢意识到作为钢铁制造企业，有生产工艺长、业务流程长的特点，需要成本核算人员密切贴近业务，不同条线的成本核算也比较复杂，不适宜共享，因此没有把成本核算流程纳入到共享中心。同样信用管理也没有纳入共享服务范畴，而是由业务财务负责，分别置于各个业务单元下。
共享中心的实施项目是一个长周期的项目，需要借助优秀的管理咨询理念，更需要财务人员的充分参与。
“宝钢的共享中心仍然在建设中，还有很长的路要走，对于推进项目建设的管理者而言，切忌急躁冒进，科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要。”
——宝钢集团 财务共享服务中心总经理陆怡梅
案例02
海尔：统一ERP平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变
为了配合公司整体战略的发展，2006年海尔财务管理部进行了组织变革，着眼构建更专业化的财务管理体系，将原来各个产品线的财务单元分为三个中心，即核算中心、成本中心和经营中心。伴随着海尔的逐步发展与成长，2007年在全公司范围内实施了流程再造项目，海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提，通过将各业务单元的核算中心分步集中共享，先物理集中了总部所在地青岛地区的业务单元，之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元，全过程基本持续了三到四年时间。海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升，财务信息质量的控制以及有效降低财务风险。
海尔通过流程再造项目以及共享中心信息化平台的实施与上线，塑造了目前的财务管理模式。目前海尔财务人员分为三类角色：第一类集中的首先是战略财务，整个集团的财务方向、路径、***策、资源和风险都集中在战略财务；其次是共享财务通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务；第三类是分散的业务财务，在实现最大限度的集中管控之后，海尔财务更多的融入到业务中去，用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水融的一份子。目前财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%在扮演技术财务（涵盖税务、现金、风险控制等领域），另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效（数据）支持者与风险管控者的角色。
实际操作
海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，服务10大类流程以及120个子流程，涵盖了会计核算的所有内容。具体操作层面，共享中心分为九个业务小组，分别处理与特定流程相关的业务：
资金管理
税务申报
收付服务
税票服务
总账及报表
往来清账
资产核算
费用稽核
会计***策（质量管理）除了通常纳入共享服务范畴的会计核算流程之外，海尔选择将资金管理纳入共享中心管理的一部分，充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质。资金管理部门主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理，即通常意义上的财务司库管理。
成本管理作为全球供应链管理的一部分，必须要贴近业务才能提高成本数据的准确性。有鉴于此海尔并没有把成本管理纳入共享服务的范畴，成本核算仍然由各个业务单元内的财务人员负责。
以流程为导向的管理在海尔内部已经达成了充分的共识，海尔共享服务中心在日程工作中一直贯彻流程管理，依赖流程产生高质量的数据信息，通过流程的标准化管理加强集团管控，提高信息的透明度，并不断提升流程操作效率。
持续不断推进流程的优化也是海尔共享服务的工作重点。在流程处理团队之外，共享中心内还设有质量团队，主要负责运营流程与流程优化，由三至四名组员构成。该团队负责组织各流程小组的骨干力量参与流程创新项目。
海尔的经验也证明了需要扎实的信息系统建设以确保效率的提升。
着眼未来发展，海尔共享中心未来的发展趋势会从操作中心向知识中心转变。
“海尔共享服务中心能够快速发展，首先得益于高层领导从财务管理变革到业务流程再造各个方面的决策和推进力，但是在实际工作中，必须意识到共享中心的发展是一个长期与持续改善的过程，遇到问题与挑战时需要与各相关单位和人员进行充分的沟通，并给予适当的时间让新的流程和新的观念得到充分的理解与吸收，切忌急躁冒进。”
——海尔主计长、财务共享服务中心总经理邵新智
案例03
华为：全球共享中心网络，支持全球化业务拓展
作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供应商，华为集团的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。
自2006年起华为集团在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心。共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化，大幅提升了财务专业流程的运行效率，创建财务职能卓越专精、精益管理的领先实践。
构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，为华为在过去10年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。
“共享的首要目标不是为了成本的节约，而是集团企业加强财务管控的强有力的手段。财务共享最终是为业务服务的，因此共享的运营模式应该配合业务布局来设置。”
——集团账务管理部收入业务中心部长梁家骥
案例04
平安：平安集团的后援集中共享服务
“建设国际领先的综合金融服务集团”是中国平安集团既定的战略目标，所涵盖的金融服务范畴跨越保险、银行、投资等多个领域。然而如此庞大的集团和如此繁杂的业务，如何要众多机构在讲究效率的同时执行同样的标准，并在降低成本的前提下管控风险以支持目标的达成？二十一世纪初，平安集团确定了实施后援集中的战略目标，引入了共享服务理念，其主要是对企业内部各***公司的后台服务职能进行集中整合，建立统一的后台服务共享中心，以实现组织、人员、信息和系统等方面的集中运营管理，从而达到标准统一、成本节约、效率提升、风险可控的目的。
2004年平安在上海张江的后援中心开建，2008年中国平安数据科技（深圳）有限公司（以下简称“平安数科”）正式挂牌。目前在不到10年的时间里，平安数科已经成为国内金融业建立较早、规模较大、业务较全的共享服务中心，为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务，业务涵盖以承接服务外包方式从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理、软件开发、呼叫中心、数据处理、银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知、财务结算等信息技术和业务流程外包服务；经济信息咨询；会计记账业务、外语翻译等业务。
作为中国金融运营服务供应商的领***企业，平安数科与各专业公司之间，通过谈判确定服务价格，在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式来运作。这种市场机制自2008年以来发挥了很大的作用。平安数科不断扩大服务范围，而运营费用占集团整体收入的比例在历年下降。
平安集团的财务集中共享服务
在平安数科的共享服务平台中，财务共享平台是非常重要的一个组件。财务的通用性好，共享性高，财务集中是平安后援集中的最早项目之一。在平安数科的架构下，财务作业中心专职承担财务共享服务平台的运营。就服务的对象而言，财务作业中心从最初的寿险机构试点开始，逐步扩大到保险类、银行类、资产类的各家专业公司。2012年服务对象已涵盖平安集团及旗下所有25家专业公司。
财务共享服务平台，包括会计服务和资金服务等主要模块。在共享服务的模式下，各家专业公司客户把可以集中或想要集中的财务业务交给数科财务作业中心，由后者进行拆分或打包，交给这个平台上的各条服务线，由他们按照客户要求完成财务处理或提供财务服务。这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化、集约化——通过标准化把复杂的工作变得简单、规范、单一；通过集约化把琐碎的工作合并，降低件均成本。
财务作业中心最初只负责费用审核和报销，之后将服务的范围延伸到资金收支及核算、总账核算、账户开立变更、投资交割、固定资产的新增统计和报告、税金远程申报等业务，甚至还
扩展到投资产品的估值核算。目前在财务共享服务平台上有17条服务线，45项服务子目。2012年财务共享平台提供的服务达到近700万笔，资金往来约有7000亿元，已经成为整体服务价值链中不可或缺的重要环节。
此外针对集团内部的一些小型公司，财务作业中心尝试推动全委托模式，除承担现有的会计核算、资金往来业务外，还涵盖预算编制、会计报表编制、日常税务申报、出纳审计等工作，提供整套财务管理服务。
鉴于上海的运营成本日益增高，同时单一地区具有系统性风险，财务作业中心在深圳、成都、内江和合肥逐步设立了四个分中心，以降低成本并分散风险。五个中心的职能各有侧重：上海作为管理中心，承担部门总体规划、运营管理、业务接洽、重点资金业务等工作，并为上海的公司总部提供现场服务；深圳为平安集团深圳总部提供现场服务，以及预算审批、投资类资金往来服务；成都、合肥、内江则是主要的会计类、资金类标准服务提供地区，并相互作为业务备份。当一地遇上突发事件暂停工作，其他地区可以迅速承接起来，保持服务持续性，避免对整个业务运转造成致命影响。
在集中共享和分中心运营的模式下，如何科学有效的设置管理架构和组织体系成为财务作业中心必须面对的挑战。结合业务管理实际，财务作业中心采用了矩阵式组织架构，部门负责人下辖数位服务线经理，分别管理不同的服务流程。各个地区设置现场运营经理，承担该地区的人事、行***等运营管理。例如资金服务线经理，负责资金服务线的业务承接、标准制定、计划安排、过程监控、目标分析等，成都分中心运营经理则要负责在当地服务线（包括资金服务线）之间的资源协调、人员人事及行***管理等。一位管流程和技术，另一位管人员，确保各分中心执行统一的流程和标准。
在各分中心的业务一线，每个人都按照客户与服务线经理确定的《操作手册》进行会计业务处理。现场10到15人设一位组长，三位组长设一位区域主管，区域主管向现场的运营经理汇报，形成基层团队管理架构。服务线经理、现场运营经理以及基层管理团队，不仅形成了人员成长和发展的内部通道，同时也是对各专业公司财务部管理岗位的合适人才输出基地。
财务集中共享的经验和挑战
财务集中是对过去分散管理方式的变革。任何变革，背后一定有利益的重组和冲突，没有高层的推动，没有自上而下的强大执行力，变革很容易夭折。在向共享财务模式的转变过程中，集团和专业公司高层领导的推动力起到了不可替代的决定性作用。
在推进过程中需要不断争取业务部门的认同，平安集团的务实文化让这样的沟通更加顺畅。大家均比较客观务实地去谈可能面临的问题。例如一个在集中流程的设计讨论中列出了300多个问题，需要大家非常客观地就每一个问题进行深入讨论。 流程有误或者系统设计上有不方便客户的地方，就需立即采取行动修改；还有一些暂时改不了但可能还可以接受的地方，必须清楚说明几时可以完成改造。
当然任何远程的集中运营模式也有赖于社会科技技术的支持，平安集团也有着一个非常强大的信息技术团队，可以支持并确保他们的系统需求完全顺利地予以开发和实施。在集团提出“科技引领传统金融”的目标下，在共享服务领域，服务创新和新科技应用是工作的重点。为此他们一直在思考，如何去把服务体验做的更完善，同时如何依靠一些新科技的应用，让流程更加合理或者让成本更加节约。
财务共享服务平台如何适应新的变化，如何利用新的技术，如何满足新的业务需求，如何为专业公司和客户提供超越期望的服务，既是财务共享服务平台于未来所面临的新挑战，也是持续发展和成长的新机遇。
（本文摘编自报告，有缩减）
服务案例范文第5篇
摘 要:通过陕鼓集团强力贯彻和实践“超越制造业传统的低端发展思路，发挥比较优势，实施高端经营，走依靠科技、智力发展的新型工业化道路”的信息化服务型制造发展战略的具体案例，对信息化支撑服务型制造的发展理念进行了分析，说明了信息化的基础作用，对引领行业未来具有战略意义。
关键词:信息化； 服务型制造；融合发展；陕鼓集团
20世纪中后期，世界经济领域的一项***性变化就是制造业与服务业的互动和融合，二者相互依存、相互渗透、相互支持的程度不断加深。一方面，制造业向价值链两端的服务领域延伸，制造服务化趋势日益明显；另一方面，服务业逐渐融入更多的工业化生产方式，服务工业化取向增强。制造业由以生产为中心向以服务为中心转型，这一现象使其产业构成、组织方式、经营理念都发生了重大变化。
信息化的全面渗透和深入应用，不断地推动社会生产力迈向新高度，显著提升了经济发展质量和工业化水平。对企业而言，谁抓住机遇，掌握和驾驭好信息化这个助推器，谁就能占领竞争和发展的制高点，进而做大做强。在这一方面，陕西鼓风机（集团）有限公司（简称陕鼓集团）就是陕西省发展服务型制造的一个典型。本文就其如何实施两化融合促进发展做一简要分析。
1 “转型”推进脱胎换骨
2000年以来，陕鼓集团强力贯彻和实践“超越制造业传统的低端发展思路，发挥比较优势，实施高端经营，走依靠科技、智力发展的新型工业化道路”，在向价值链高端进发的过程中，努力提高企业效益和竞争力，这一战略思路使企业实现了从传统制造业向服务型制造的变革，改变了企业的经济增长方式。
1.1 企业历史
陕鼓集团的前身是1975年建成投产的陕西鼓风机厂。1996年改制为陕西鼓风机（集团）有限公司。1999年6月，以陕西鼓风机（集团）有限公司的生产经营为主体和精良资产为依托，发起设立西安陕鼓动力股份有限公司。2007年11月，通过增资扩股引进联想控股、复兴高科等7家战略投资人（陕鼓集团控股65%）。2007年，陕鼓兼并重组西安仪表集团有限公司和西安锅炉总厂，形成新的陕鼓集团。
主导产品有轴流压缩机、能量回收透平装置、离心鼓、压风机、通风机等，面对国内外市场，主要竞争对手是国际同行。从历史看，是一个典型的装备制造型企业。
1.2 发展战略
经济环境和市场形势的变化只是企业发展所面临的外部条件，企业只有站在历史发展的潮头高起点规划，从务好内功做起，顺势而上，才能做大做强。分析陕鼓战略发展的历程，主要经历了三个阶段：
一是以“产品”为核心。1975～2000年期间，以产品制造和经营为特点的发展阶段。这一阶段，具有相当浓厚的传统制造业烙印。
二是以“营销”为核心。2001～2004年，以营销战略为核心的探索阶段。此阶段，制造型企业的发展已取决于融入市场的密切程度。
三是以“转型”为核心。2005年以来，企业进入以推进“两个转变”战略为主线的管理实践阶段。“两个转变”战略的内容，一是从单一产品供应商向动力成套装备系统解决方案商和系统服务商转型；二是从成套设备提供商到系统集成商的战略转型，为客户提供“融资+技术+管理”的集成装备和服务。此阶段，企业的战略方向是如何站到产业发展的高端，占领和主导市场。
1.3 战略成效
陕鼓通过贯彻 “两个转变”的发展战略，创新出了一种企业的商业运行模式。2000年以来，企业工业总产值、销售收入、工业增加值、利税总额等主要经济指标年均增速均在42%以上，迅速成长为国内设计制造以透平机械为核心的大型成套装备集团企业，成为中国风机行业排头兵。2009年，人均劳动生产率已达38万元，是机械行业平均水平的4倍；万元产值综合能耗指标为0.039吨标煤/万元，仅为机械行业平均水平的1/2。同时，通过快速发展，也缩小了和国际标杆企业的差距，德国MAN透平与陕鼓销售收入的倍数，由2001年的14.6倍快速缩减到2008年的2.6倍。
转型使陕鼓集团成功占据了技术开发、技术服务、设备成套、系统集成、工程承包等高端市场，经济增长方式明显转变，高端服务收入占到总收入的70%以上。
2 坚持融合发展
陕鼓集团的信息化道路既有普遍性，又有其独特性。从其过程和阶段性看，陕鼓集团虽与一般制造业企业信息化过程没有多大差别，但陕鼓有其明显特点：从2000年始，企业实实在在围绕“信息化是企业发展战略的重要支撑、重塑企业核心竞争力”的战略思路推进信息化，既主动地信息化，也不“被信息化”，真正把好钢用在刀刃上。
2.1 信息化历程
陕鼓的信息化经历了传统意义上的三个阶段。但从2000年起，企业已产生了以产品信息化与服务提升为主线、走融合发展的线路，在摸索中前进，逐步建立体系。我们把这一过程称为企业信息化的两化融合提升阶段。
第一阶段的主要工作是科学运算（1983～1994年）：以引进计算机为标志，主要用于产品设计研发的科学运算，主导产品逐步形成规模。
第二阶段则是技术信息化（1995～2001年）：以推进CAD应用和CIMS工程为标志，逐步实现100%计算机出***，并实施了三维CAD、CAPP等应用软件，建立了企业主干网络。这一阶段显著提高了企业的研发和技术准备能力。
第三阶段是管理信息化（2002年以来）：从2002年下半年开始，陕鼓的信息化重心向管理层面转移。先后完成了办公自动化（OA）、客户关系管理（CRM）、产品全生命周期管理（PLM）、网上交互、供应链管理（SCM）、即时通讯（RTX）、论坛（BBS）、邮件、视频会议等公司级系统，并开发了一批部门级应用系统。这一阶段，企业实现了业务流程优化，提高了工作效率，构建了企业经营管理不可或缺的管理平台。
企业信息化的两化融合提升阶段是从技术信息化的后期开始的，此后，企业探索并研发大型旋转机械远程***监测及故障诊断系统、高炉顶压稳定性控制系统，努力使工业技术与信息技术融合，走集成创新之路，大力推进产品信息化与服务能力的提升。
2.2 让信息化战略服务于企业发展战略
分析陕鼓信息化过程与典型案例，可以看到：信息化发展节点与企业发展节点相吻合，基本实现了良性互动，相辅相成，也凸显出一个“融合发展”的主题。通过对其信息化战略思想和实践加以归纳，可以明显地看到企业的信息化战略服务于企业发展战略的极大特征。
在战略层面，企业发展战略具有大视野和高起点的特征，即超越制造业传统的低端发展思路，瞄准世界动力装备产业发展前沿和趋势，实现企业的变革与发展。企业信息化战略，则是在信息时代大背景下，应用信息技术来为企业发展战略提供有效支撑。在推进中，切实使两者良性互动，相得益彰。
在目标层面，则始终贯穿“信息化重塑企业核心竞争力”一条主线。在部署和实现过程中，充分挖掘和发挥信息化对促进企业产业构成、组织方式、经营理念催生优化引导和助推的作用。
在推进层面，抓住核心关键需求，实施重点突破。从企业提出的信息化驱动力和举措看，这一特征既符合企业发展的阶段性实际需求，又着眼于产业发展方向。其驱动力来自于客户需求的提升和行业竞争的激化，再加上企业对自身能力及市场关键成功要素的认知和把握。重点举措是聚集需求，强化资源整合，流程再造，提升制造竞争力；提升服务品质，努力拓展服务经济。
2.3 成功实现“融合发展”的突破
多年来，陕鼓坚持围绕主导产品，加速信息技术应用，不断提升产品的技术含量和附加值，提升企业外延服务的能力和品质。企业开发的旋转机械远程监测及故障诊断系统是其推进“融合发展” 的成功实例。以此系统为核心，企业实现了对客户装置的全过程、全方位、全天候的状态管理，同时实现了全面、精细、充分了解产品运行状态，故可以预测机组运行趋势和客户服务需求。远程监测诊断系统的推广应用，体现出极强的创新能力和导向性：一是实现了产品升级，在行业同质性竞争中拔得头筹，产品竞争力明显增强；二是拓展了服务时空，提升了服务品质，催生了服务产业，为企业实现战略转型提供了坚实支撑，并为进一步深化变革提供了基础平台。
陕鼓集团的成功实例说明：信息化在传统制造走向服务型制造的进程中，所体现的基础作用是其他别的方式所无法替代的。
3 几点启示
陕鼓融合发展的路子，也创出了陕西装备制造业信息化的一个独特“模式”， 其经验对制造业企业而言，可借鉴之处很多，同时也需深入研究。这里简要归纳几点。
（1）产业转型是制造企业信息化的动力所在，融合发展是必由之路
服务型制造与传统制造的突出差别在于：服务型制造以实现顾客效用为中心，通过产品与服务融合，为顾客提供覆盖需求调研、产品设计、工程、制造、交付、售后服务、产品回收及再制造等全生命周期的价值增值活动。皮之不存，毛将焉附。企业发展战略是皮，信息化战略是毛，二者只有有机融合才有生命力。从陕鼓信息化发展历程看，信息化不仅仅止步于业务发展急需远程服务支持这一层面，而是定位明确、目标远大，要抓住为企业战略转型提供真正有效支撑和服务不放松。从效果看，经过多年努力，陕鼓以远程监测诊断系统为代表的一批信息化项目，在企业日常经营管理乃至促进企业的产业构成、组织方式、经营理念变革中，都不同程度地发挥出了应有效能。
（2）产品信息化是基础，对引领行业未来具有战略意义
现代制造区别于传统制造的主要体现在于，在工业技术的基础上广泛应用信息技术，实现整合创新、集成创新。谁能率先增加产品的信息技术含量，使传统产品的数字化技术含量提升，谁的产品竞争力和附加值就高，进而就能创造出适应产业发展需求的高端优秀产品。同时，在产品信息化的基础上，为客户创造价值提升，为客户提供有效的增值服务。陕鼓集团的先走一步，拉开了与竞争对手的差距，摆脱了同质化竞争，取得了优势和主动。从发展趋势看，随着物联网时代的到来，产品信息化的优势将更为明显。因为具有丰富行业经验与技术领先优势的产品信息化企业，无疑将从中得到更多的机遇。
（3）单纯技术驱动路线信息化成效有限，只有技术和业务驱动有机结合，才能使项目发挥先导作用
从行业实践来看，信息化在工业化的技术层次、产品层次、工艺层次、业务层次等都要进行深入的融合，而不是把信息化和工业化分隔开来。推进企业信息化多年来，很多失败例子都反映出一个问题，单纯走技术驱动的路线是很难成功的。只有把技术驱动和业务驱动结合起来，并且比较好的融合，才能使项目的成功得以实现。作为传统装备制造企业，陕鼓集团正是把传统制造优势，信息化和精准化优势与业务需求结合起来，因而才探索出一条新的发展道路。
（4）融合发展推进业务创新，用业务创新创造新的竞争能力
陕鼓旋转机械远程***监测及故障诊断中心，是国内同行首创的完整的售后远程服务平台。该平台可向用户提供专业化的机组实时状态分析诊断并指导产品的逆向设计，同时可为用户提供相关故障诊断与检修维护咨询服务，设计各类机组整体化解决方案。中心目前已经可以实现本企业生产的各类大型机组的远程监测，同时可对同行企业提供外包服务。这一新型业态模式，体现了创新驱动、内生增长的转型思路。为企业创造的直接产值达9800万元，打破了信息化只烧钱不赚钱的怪圈，也为构建全方位工业服务技术支持中心奠定了基础。
服务案例范文第6篇
摘 要：随着餐饮业的高利润时代渐渐成为过去。餐饮企业经营者为了使企业保持高效、有序的运行，他们除了把目标和精力集中于战略管理、经营决策等方面以外，还必须加强对企业成本的有效控制，B2C型商务网站就是一个很好的选择。本文以B2C型餐饮商务服务经营为研究对象，使用案例剖析的方法，总结了该类服务推广与运行中的良好经验，为餐饮企业实现交易电子信息化提供借鉴。
关键词：B2C型餐饮服务；网络经营；品牌推广
一、B2C型餐饮商务网站描述
B2C餐饮型商务网站主要是面对个人提供就餐地点，就餐环境和各家餐厅的特色菜品，同时提够一些餐厅商家在做菜品优惠，把这些优惠通过网络的方式展现在我们会员及客户面前。会员们只要通过网站预定餐位就可以得到优惠和折扣，而注册成会员完全免费。
B2C型餐饮商务网站经营产品专一化能更好的服务于客户，提高客户满意度；风险投资小利于资金周转；不需要自建物流配送或委托第三方进行物流配送，节约成本开支。而一般的商务网站则不具备这样的优势，需要大量的资金投入不利于快速回笼资金。
二、B2C型餐饮服务网络经营与品牌推广模型―以饭统网为对象
（一）饭统网基本情况
饭统网（）2003年成立于北京，是中国第一家免费提供餐厅预定服务、免费提供餐饮优惠折扣服务的再线餐饮综合服务企业，致力于为中国亿万消费者提供优质餐饮预定服务，打造中国餐饮行业的时尚风向标。饭统网覆盖中国60个主流城市，每日为数万消费者提供免费订餐服务，包括***餐饮预订服务、电话预定服务、手机短信和WAP平台的餐饮搜索与预定服务和多种主流即时通讯工具的餐饮预定服务，7X24小时时时响应，满足消费者任意时刻的顶餐需求。
（二）饭统网经营模式及品牌推广
饭统网的经营模式用“双轮”来概括，即一头连着消费者，一头连着餐厅。消费者和餐厅之间有很强的互动作用：只有让餐厅先加入进来，消费者才能跟进；而消费者跟进得越多，更多的餐厅也自然会陆续加入进来。消费者和餐厅之间有很强的互动作用，一旦这两个“轮子”中有一个“轮子”不转了，另一个“轮子”也很难以运转。
这模式包含的品牌推广主要是从这样几个层面进行的：一是和其他网站的合作，这种合作主要是通过提供链接或者赠送服务内容的方式进行的；另外就是和一些平面媒体的合作，比如其最近承办了《北京青年报》全年的“美食节”活动。现在，每逢星期五晚上，饭统网都会组织一个叫“天下食会”的活动，就是请“饭桶”们免费就餐。每联系好一家有特色的餐厅，他们便在网上向报名的网友发出邀请。至今已有2000多位“饭桶”，享受过饭统网的免费大餐。经过这些“饭桶”的口口相传，味觉灵敏的食客们越来越离不开饭统网，过去他们只是零星地吃，松散地吃，无组织地吃，现在终于可以有组织、有系统、最大限度地满足口腹之欲了。
在饭统网的饕餮论坛上，天天都会有“饭桶”们的各种各样的帖子，全京城最爱吃的那拨人都聚集在这里，分享介绍美食去处，互相交流美食心得，说说哪儿又有了什么特色餐厅，哪家餐厅又推出了什么特色新菜，不但能通晓天下美味，还能交到许多志同道合的朋友，小饭统也就在这种融洽的气氛中不断滚动成长着。
2011年，北京联通和中央电视台生活频道还对这个活动进行了冠名。目前，报名这个天下食会的餐厅很多，以为餐厅发现这是个非常好的宣传手段。除此之外，饭统网还和央视经济生活频道共同举办了“三人餐桌”美食节目。还和国际环保组织“绿色和平”共同发起保护森林、不使用一次性筷子等活动，很好的提升了品牌的形象。
三、饭统网在B2C型餐饮服务模式推广中的成功经验借鉴
（一）定位清晰
饭统的定位在于从餐厅拿到折扣然后到给消费者提供实惠，他们的会员来自各个阶层，可以说是从普通的老百姓到高薪的消费者，只要你想选择理想的就餐地点和就餐时得到实惠，那么在饭统网上这些都可以得到解决。
（二）团队的优越
饭统网管理团队具有丰富的企业管理、资本运营、技术创新和市场开拓经验，来自IT、快速消费品、传媒和餐饮等行业领域，创始人和高层管理团队全部为EMBA。饭统网业务、市场、技术、编辑、产品团队平均年龄26岁，专业敬业，激情创新，充满朝气。
（三）推广策略新颖可用
“双轮”的经营模式。能够为前期资金投入匮乏者提供很好的帮助。网上营销也是营销，不要拘泥于只在网络做推广的形式。只要能让网络生意好起来，所有的方式都要尝试都要做，不断总结研究究竟哪一种方式更适合。
公司资金不够，网上生意可以网下做，没有钱就打人海战术。用“扫街”的方式，让饭店到网上销售和做广告。同时，用“扫楼”的方式让顾客上网预定。“天下食会”是个非常成功的推广方式。用餐厅的东西来满足会员的口福，对餐厅和网站都是一个很好的提高知名度的方法。用食客的口碑来做宣传，这大大的节约了宣传成本。
参考文献：
[1]王元泰.电子商务概论[M].第2版.北京：高等教育出版社，2011.
[2]刘春长.数字化时代的企业解决方案[M].第2版.北京：中国城市出版社，2012.
[3]王群.现代电子商务[M].第1版.北京：中国物资出版社，2011.