学文网第三方提供的客观证据是解决“胆小鬼游戏”的核心所在，合作共赢才是永恒的主题。
中国太阳能热水器是一个新兴行业，近10年来年平均增长速度超过20％，2007年全行业产值已近300亿，生产企业超过3500家。但是，这个行业呈现分散化状态，排名前20位的企业，没有一家能够形成30％以上的相对垄断。调查表明，渠道不稳定是这些相对优势的企业没能进一步做大的主要原因之一。大商们集体“跳槽”事件屡有发生。如皇明在江苏市场、桑夏在安徽市场、华扬在湖北市场，都几乎一夜间多年积累荡然无存。在这一时期，如何加强渠道管理、有效解决渠道冲突就成为企业最关注的焦点。
乾峰是中国太阳能行业中颇具影响力的企业，2007年年末，遇到了十分棘手的“湖南事件”，这可以看成是渠道冲突中的一个典型案例。
在乾峰企业的全国市场上，湖南长沙、常德、岳阳等地的几家商是一支相当重要的渠道力量，但近期他们却成为渠道中的“不安定因素”。由于公司开始在湖南尝试进行第二品牌运作，商们认为这会严重影响自己的当期效益，故而极力反对。为此，他们还推举了两名代表到京与公司总部商谈，其底限是要么公司把第二品牌在湖南的权全部交与这些老商，要么商们集体退出，转投其他厂家。
推进第二品牌是乾峰公司的战略性举措，企业在这方面无法让步，而商提出“承包”第二品牌的方案显然也行不通，厂家最担心的就是自己受渠道反制。在商方面异常强硬的情况下，厂商冲突似乎很难避免。为了顺利实施总体战略构想，乾峰企业打算“壮士断臂”，最后的办法是把这些“不安分”的商们全部换掉，这样做损失会很大，第二品牌的增量还没看到，第一品牌的销量就一下少了一大块。看来似乎难免两败俱伤了。
胆小鬼游戏
在博弈论中有一种“胆小鬼游戏”：一条路，两辆车各在一端，双方对冲过去，谁先让开谁就是“胆小鬼”，这种场面在电影中十分常见。只有四种可能，甲让或乙让，同时让或同时不让。对任何一方来说，上策是自己不让、对方让，这样收益为正，不但赢得短期利益而且在未来赢得更高威信；中策是自己让了、对方也让，双方收益为零；下策是自己让、但对方不让，这样收益为负。但还有一个下下策，这就是双方都不让，这样会丢了性命，使损失最大化。
对乾峰企业的这次厂商危机而言，双方正是进入了典型的“胆小鬼游戏”博弈。都坚持不退让，最终的结果很有可能就是同归于尽。
进一步分析：如果在确切知道对方一定不会让时，自己只剩两种选择，让了是下策，不让是下下策，两害相比，让是唯一选择。关键问题，是如何“确切知道”对方一定不让，这时候另一方的言论是不足信的，因为既然参加了“胆小鬼游戏”，那么虚张声势谁都会做，被对手吓住就输掉了比赛。
研究表明：这时候第三方提供的客观证据是解决“胆小鬼游戏”的核心所在。博弈学指出，信息披露十分重要，如果要保证威胁有效，就要建立由第三方搭建的、全新的信息平台。
问题的解决
根据上述原理，乾峰企业只有借助“第三方”力量，才能打破僵局。乾峰的方法是进行内部角色分配，即由高层人士(如老总)代表公司利益出面参与博弈，由中层管理者(如第一品牌的市场管理者)出任第三方进行调解。顺序上，调解方应先于博弈方与商进行接触，但这个第三方具体应该怎样做呢?方式上可分为以下五步：
第一步，倾听：获取身份
在厂商冲突中，学会“倾听”十分关键。盛怒之下，往往双方都不够冷静，过激言语会导致以后的“破镜难圆”，故设置“隔火墙”，防止博弈双方直接互相威胁，是相当必要的。第三方在双方摊牌前介入，耐心听取商意见的过程，就是一个降温的过程。在这一阶段，核心的目的是顺带表明自己的中间人身份，即引发争议的决定不是由自己做出，从而获得“第三方”的地位，为破解僵局埋下伏笔。
第二步，分析：晓以利害
这一阶段，第三方应该站在老朋友的角度上，帮商客观分析可能会出现的四种结果。这个过程是必要的，因为参与博弈的商往往不能清晰划分几类对策。按前述原理，关键要指出商与公司谈判，争取到上策固然好，但一定要避免下下策的最大损失。这时候商一般会逐渐冷静下来，基本上也会承认不愿意两败俱伤。达到这一目的，谈判的主动权就把握在企业手中了。
第三步，说理：披露信息
这一阶段要对公司的内幕进行“披露”，这是整个博弈最为关键的环节，即搭建威胁信息平台，要尽量客观表述，不能有倾向性。可以指出，公司历史上从来就没有在外力强迫下收回决定的先例。无妨举例说明，在全国很有影响力的商某某与某某，都曾由于违反管理规定，触及公司底线而被取消了资格。这样的例子，在此时提及，会产生强大的威慑作用。结论是商凭什么认为公司这次会不得不让步呢?讲完实例还要分析背后原因，要进一步说明，公司这样做是没有选择的。因为要管理全国渠道，如果不能令行禁止，那么以后损失会更大，所以即使再惋惜也不能不忍痛割爱。适时再加上“小道消息”，老总已发下话来，坚决不妥协。如果其反悔，恐怕连公司的员工都不好领导了。此时，商就能充分意识到问题的严重性，由第三方提供的信息表明，对方的司机已经被绑在车上了，看来是不能退的了。这时候他们会开始产生动摇，并再次盘算自己退让后可能受到的损失。
第四步，补偿：动之以情
这一阶段也至为关键，根据博弈学原理，此时要给予退让方适当补偿，否则就不能坚定其退出的决心。但值得注意的是，此步骤的顺序是错不得的，如果在第一阶段就谈及补偿，没有经过“晓以利害”与“披露信息”的过程，补偿是没有效果的。可以表示，支持公司决定，商是受了委屈的，公司不会不看在眼里。在今后的促销活动和广告宣传中，会加大支持力度，帮助大家从市场上争取到更大的利益。大家多年合作，情谊难得，又何必争此一时短长呢?到了这一环节，商得到了心理上的补偿，而且放弃短期利益可以获得长期利益，亏损并不严重，接受公司决定也就成为唯一选择。
第五步，收尾：弥补裂痕
第三方应恢复管理者身份，指出：反映市场一线情况是可以的，但今后不应再出现此类公开对抗的不服从管理现象。此时，应充分肯定商对公司做出的贡献，这会对弥补裂痕起到良好作用，表扬的话只能等到此时再讲，早了就会增加调解时的难度。最终，当公司高层以博弈方身份出现时，谈一些鼓励的话就可以了，问题实质上已经得到解决，真正的博弈，实际上早在交锋前就已经完成。
在实际问题的处理中，乾峰企业遵循了这样的博弈规律，由于此次事件的实质是第二品牌拓展与老商利益之间的；中突，两个品牌又分属不同事业部管理，所以第一品牌的管理方
可以充当调解者的角色。乾峰指派第一品牌市场部经理先于公司老总约见商代表，一番恳谈后即成功破解难题，商表示无条件支持公司决定。在这次厂商“胆小鬼博弈”中，乾峰最终得到了上策结果、获得全面胜利，既维护了管理威信，又保存了弥足珍贵的渠道力量。
值得注意的是，这次博弈还使乾峰得到了一个意外的收获，由于公司高层与商进行了充分的交流，公司发现目前推出第二品牌的时机尚未成熟。两个月后，公司在全国市场上终止了第二品牌的运作，没有陷入两面作战的被动局面。中，双方制是合作伙伴关系而非上下级的简单命令关系，由于历史上的习惯，厂家在渠道力量日益强大的情况下，还采用过去的命令式管理方法，厂商博弈常常会出现“顶牛”现象。如果出现两败俱伤的下下策结果，企业即使达到目的也往往是得不偿失的胜利，付出的代价过于高昂。这时候企业要实现自己的战略意***，必须学会站在渠道的角度考虑问题，否则就会阻力重重，甚至会导致更严重的失败。解决得当，则能产生更好的收益。“胆小鬼游戏”是典型的零和博弈，但在乾峰的具体问题中，由于与商进行了充分沟通，实际上形成了一个正和博弈的结果，即企业也从中得到了反思，调整了第二品牌的战略思路，最终获得了销量的可观增长，这样就把一个原本损人不利己的负和博弈变成了利人利己的正和博弈。
在厂商之间的渠道博弈中，无数的“胆小鬼游戏”正在反复上演，在企业的渠道管理中，采取什么样的思维就至为重要。不能总想着自己获利就行，要兼顾每一位合作者的利益。胡雪岩的“成功学”中，“前半夜想想自己，后半夜想想别人”，是其最重要的生意经。现“胆小鬼游戏”往往是由于没有充分考虑合作伙伴的利益，把厂商之间的多次博弈与多组博弈当成了一次性博弈，过于追求一次性效率。就这个意义而言，“胆小鬼游戏”是一种危险的博弈，杜绝其出现才是根本破解之道，而当其真的出现时，能把一个零和博弈转变为正和博弈，这才是破解“胆小鬼游戏”的最高境界。
博弈并非只是战胜对手这样简单，合作共赢才是其永远的主题，这样的道理并不深奥，但唯有充分理解了这一点，我们才能从破解“胆小鬼游戏”的战术层面，上升到正确处理渠道关系的战略层面中去。
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