学文网渠道，不仅仅是竞争对手之间拚杀的战场，也是厂家与经销商博弈的棋局，他们之间的利益冲突，往往是理不清，剪不断。
靠经销商、几个层级的批发商再到终端的流通渠道，是中国大部分快消品企业的主流渠道，流通渠道的强大不可回避、不可替代。
但这个渠道太乱了，货物流向杂乱、无序、交错，影响了厂家对分销体系的有效掌控；分销渠道成员忠诚度差，价差空间驱使，短期利益导向；分销渠道层级和价格体系混乱，冲货现象猖獗。
于是有的厂家自建渠道，分公司、专卖店、直供，却掉入管理鞭长莫及、成本不断飙升的陷阱。
厂家是自建渠道，还是依靠经销商的渠道呢?很多厂家试来试去，改过来又改回去，发现两种方式各有各的优势，各有各的麻烦，到头来不知道如何是好，始终无法把握区域市场精耕细作的程度。
究竟哪种方式更合适?这不仅成了厂家永远的痛，也成了业内永远在研究的课题。
联营体，就是在这种无奈格局下产生的一种折中的商业模式。当联营体的主要职责是分销时，有人也把它叫做联销体。因此，本文中的联营体自然涵盖着联销体的概念。
什么是“联营体”
“联营体”是个什么东西?
联营体最早是工程建筑业的一种组织形式，在法律上已有十分规范的界定，后来被其它各个领域借用。本文所说的是狭义的联营体，专指在销售渠道中运用的一种商业模式，与工程建筑业的联营体既有联系，也有区别。
这种联营体是厂家与经销商将双方各自的优势资源结合起来，共同在经销商当地成立一个相对***的销售机构，一起来运作区域市场。它指以产品或者品牌为龙头，以资产为纽带，以分销利益为导向，以服务为后盾，以组织作保障，构筑起来的厂家、经销商与分销商紧密合作的销售联合体。
我们知道，本土的渠道发展有两个泾渭分明的阶段：
一是批发时期：这个时期批发市场林立，批发商(经销／商)是渠道的主体。在一个行业渠道发展的初期，往往都逃不过这个粗放的商业流通阶段。
二是终端为王时期：随着竞争的加剧，一些专业零售商通过连锁模式，迅速拓展门店，聚少成多，形成巨大的销售规模，逐渐在厂商博弈中取得话语权，如家电连锁业的国美、苏宁、永乐，超市业的沃尔玛、家乐福等。
而联营体则是介于二者之间的一种商业模式，它不似批发商那么松散，也没有连锁商业那么紧密，可以理解为一种变形的单一品牌连锁商业模式。
娃哈哈的联销体
为了便于理解，我们先来看看中国最富盛名的联营体――娃哈哈的联销体。
娃哈哈堪称中国渠道联营体的鼻祖，其联销体始于1994年，当时的娃哈哈同诸多企业一样，深受应收款之苦。于是娃哈哈开始探索联销体――在每个财务年度之初，经销商向娃哈哈缴纳一定数额的保证金，娃哈哈确保发货，并支付不低于银行贷款利率的利息。同时，娃哈哈对经销商制定了严格的价差体系，经销商被分为一级批发、二级批发、三级批发，每一级都必须严格执行相应的销售价格，销售区域也是严格地画地为牢。
严格执行相关销售***策的经销商，除了得到娃哈哈承诺支付的保证金利息之外，还能从价差体系中获取合理的利润，年底有娃哈哈的返利。
在这个体系中，娃哈哈的一级批发商承担物流商的角色，负责仓储、资金、向终端送货等职责，同时管理每个地区的二级批发商。娃哈哈在各地的销售分公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。
从娃哈哈联销体的基本思路和结构看，谈不上有什么高深之处，充其量是一个松散的协议型联营体，属于联营体中的初级形态。
这种商业模式被娃哈哈运用了十二年，期间中国流通市场发生了巨大的变化，有人怀疑联销体生存和发展的土壤是否依然存在?但实践证明，娃哈哈的联销体仍然具有极强的生命力，给娃哈哈带来的营销奇迹是有目共睹的：集团不仅不需要一分钱的银行贷款，还能常年保持10亿元以上的银行存款；集团直属的销售人员从上万名减少到2000人左右；娃哈哈产品进入市场的速度连可口可乐等国际巨头也自叹弗如……
娃哈哈有一个观念：娃哈哈与经销商之间不仅仅是单纯的买卖关系，也是共同做事业。在精心打造了十二年之久的联销体中，娃哈哈已经开始将控制力从一级批发商、二级批发商，向三级批发商以及终端零售商延伸。
联销体的建立和成功运作，使娃哈哈的市场策略取得了巨大成功。尤其在非常可乐一役中，娃哈哈的这种“乡土战略”令可口可乐、百事可乐两大国际巨头大跌眼镜，最后不得不修正自己在中国市场的战略失误，跟在娃哈哈身后玩起了“鬼子进村”。
娃哈哈联销体的成功有两点可供借鉴：
第一，“承诺是金”。企业，不仅要消费者相信你的产品，你的利益相关方――无论是经销商还是分销商一一也要能放心地与你合作。这也就是“诚信”。
第二，你想赚钱，首先要让别人赚钱，这就是“双赢”。
格力的股份制区域性销售公司
接下来我们来看看另一个著名的联营体实践――格力电器的股份制区域性销售公司。
格力原来在湖北有四个大户，他们在1996年的空调大战中，竞相降价，同根相煎，最终商家肉痛，厂家心痛。有感于代价惨重，1997年，这四家大户在格力电器副总董明珠的牵头下，以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，四大户成了股东，总经理由大家推举，董事长由董明珠担任。大家以股本为基准，共担风险，共得利益。
新公司成立后，四家把各自的网络收在一起，只做格力品牌。说到底，就是把渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场。
“股份制区域性销售公司”这一独特的模式在湖北取得阶段性成功后，格力便迅速将这一模式向全国其它地区推广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司。1997年至今，格力发展迅速，产销量、市场占有率、利税收入等指标均位居全行业第一位。
格力的联营体是有限责任公司制的紧密型联营体，严格地讲，这是一种以厂家为主导建立的连锁商业模式，与国美、苏宁没有本质上的区别。
美迪亚地板的联营体
美迪亚地板是大自然木业集团下的一个子公司，拥有“美迪亚”这个子品牌。公司成立时，主要依靠大自然原有的省级渠道，即由大自然的省级兼美迪亚的省级。由于多方面的原因，美迪亚的销售业绩一直不佳。集团上下坐下来反思，结论是：与大自然共用渠道造成了这样的被动局面。
如何解决这一难题呢?
大自然的这些省级商操作起市场来，普遍是大自然品牌的销售业
绩好，而美迪亚品牌的较差。而其中的原因又各有不同：有的是精力照顾不过来，有的是能力较差，有的是有私心等等。如果用一刀切的方式收回权，势必影响这些商与大自然集团的关系――他们可都是与大自然集团一同打天下的功臣。
左右为难之际，美迪亚想出了一个折中的办法：由美迪亚公司或高层管理人员，与大自然的各省经销商共同出资，成立美迪亚在各省的联营体(谁控股谁参股视具体情况而定)。各省不再参与管理，由美迪亚委派总经理。美迪亚承诺如果年利润率低于15％，美迪亚保证参股的省代15％的年回报；如果年利润率高于15％，则按实际利润率分红。
目前，美迪亚已经在湖北省、山东省、河南省、吉林省、黑龙江省等五个省建立了第一批联营体，实施半年以来，效果十分明显，五个联营体的销售量以每月50％的速度增长，专卖店的开店数目以每月30％的速度递增。
美迪亚也属于有限责任公司式的紧密型联营体。
联营体的花样
看过了以上案例，我们可以简单归纳一下各种联营体。
按组织形式
1．松散型联营体：
这是以协议书规定双方的权利与义务，不单独成立专门的组织，仍然以厂家的分公司、办事处或经销商的公司名义，对外开展营销活动，所有经营与销售行为受协议书约束。如厂家投入货品，派出人力直接参与经营管理，经销商投入运营场地、仓库等，双方约定利益分配方式；或是针对具体的终端或商场专柜，经销商提供店面、安排进场，厂家供货、输出管理等。
该模式自由、简便、灵活，缺点是约束力不强，随意性太大，容易产生纠纷，其对外的法律责任与经济风险由发包方承担。我国的合同执行目前尚不规范，这种方式只适合双方合作时间长、信誉好、关系融洽、产品单一、渠道简单的厂商。
2．有限公司型联营体：
厂家与一个或多个经销商组成有限责任公司，双方按比例投入一定的现金和货品，厂家可以选择绝对控股、相对控股或只参股而不控股。
管理上有三种模式：一是董事长领导下的总经理负责制，总经理由董事会招聘职业经理人；二是由双方或多方委派各自的管理人员到关键岗位上任职，共同管理；三是由其中一方承包经营，另外几方监督。
这种联营体一般为较有实力的厂商所采用。它比前一种模式紧密，具有法律上的约束力，利益一致，合作长远。缺点是：如果在具体管理权和利益分配上没有建立比较好的机制，就容易出现矛盾，影响合作。
3．合伙型联营体：
由厂家与一个或多个经销商组成合伙企业。此模式适合厂商双方都是经济实力并不雄厚的民营企业，在管理上与有限责任制公司大同小异，主要区别在于承担的经济责任不同而已。
4．承包型联营体：
有的厂家会以承包的方式将区域市场交给信得过的经销商，或是从自己的队伍中选拔业务员转为经销商。厂家负责绝大部分费用，承包人负责具体的运营，报酬直接从效益中提取。这也就是很多行业盛行的“大包”制。
5．辅助型联营体：
这是最为松散的一种联营体，由厂家投资开设办事处，辅助区域内的经销商开发市场，双方的财务核算相互***。
按管理区域的不同
1．全国性：联营体管理的范围是全国市场。仅靠一个联营体来管理全国市场，目前还没有见过，因为它要求经销商相当有实力，拥有全国的渠道控制能力，相当于联合组建一个全国性的销售公司。
2．省级：这种模式比较常见，对于厂家而言，管理幅度适中，对双方都比较有利。
3．市级：这对厂家来讲，渠道就更加扁平化了，渠道控制力度进一步加强，但是管理难度加大，资源也分散了。
4．县级：这种模式很少被采用，除非是啤酒、牛奶等快消品，可能因为物流和保鲜等原因而采用，其它产品不宜。
按业务范围不同
1．综合型的联营体：它要负责产、供、销、物流、安装、售后服务等一条龙的业务。
2．单一型的联营体：它仅仅负责销售、物流、安装、售后服务中的某一功能。
无论哪种方式，联营体的最大优势是双方有效整合资源，理论上看，它比原来单一的自营和加盟更有竞争力。究竟采用哪种形式，则要根据行业特点、企业实际、当地的市场环境等因素，综合分析后作出判断与选择。