学文网离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。一般情况下，离职率并不是越低越理想，在保持较低的水平下，是有利于企业的发展的，因为它反映了在一定程度上，企业能够定期注入新的活力，这对于企业人才优胜劣汰制度完善起到很好的推动作用。但是，反过来看，如果员工离职率过高，并且在相对较长的时间内一直维持这种状态，这说明了员工的不稳定性相对很高，也许在于他们对企业的各种原因不满或者企业因为各方面的理由无法留住员工，不管是哪一个方面的原因，这对于人力资源管理方面，都是极其棘手的问题，长期以往，不仅会影响到企业员工的凝聚力，而且还会阻碍到企业的正常发展。
一、员工高离职率的原因
企业在招聘过程中对应聘者的挑选。在新员工招聘时，如果招聘者在一开始就不能为企业挑选到适合的人才，这本身就是为日后员工的离职埋下隐患。而如何看待合适，还要从多方面去评价，例如企业的文化是否为应聘者所接受，企业开出的薪水待遇是否符合了应聘者的价值观，企业提供的平台是否与应聘者的职业规划相一致等。许多企业在进行招聘工作的时候，并没有将企业的实际情况与应聘者进行对等的沟通与交流，也没有从企业本身所需要的人才方向出发去寻找对口的人员，而是抱着完成任务的心态，根本不考虑应聘者的综合条件，而只是盲目追求招聘人员的数量，因此在操作过程中，他们会对应聘者夸下海口，许下不能兑现的承诺，在应聘者入职之后，发现实际情况并不与招聘者所承诺的相符合时，往往会萌发离职的念头。
企业内部员工的工作氛围。一个令人愉快的工作氛围是高效率工作的一个很重要的影响因素，快乐而尊重的气氛对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。在这种氛围里，每个员工在得到他人承认的同时，都能积极地贡献自己的力量，并且全身心地朝着组织的方向努力，在工作中能够随时灵活方便地调整工作方式，使之具有更高的效率。如果在工作的每一天都要身处毫无生气、气氛压抑的工作环境之中，那么员工是很难积极投入到工作上去，可是目前仍然有许多企业，并没有把改善工作氛围放在一个很重要的位置，甚至没有体会到这对于员工的工作效率与归属感起到一个什么样的作用。员工在某一个岗位上如果工作的时间太长，每天重复着相同的工作，久而久之，他们在面对内容单调的工作时，会感觉不到任何的挑战性，越来越平淡的工作使员工失去参与意识，没有成就感，自身能力的发挥受到严重制约，对工作丧失兴趣，致使工作效率下降。员工认为自己在企业中自我价值难以实现，能力难以得到提高，自然就会选择离开。
众多年轻求职者的心态不够稳定。年轻求职者尤其是刚迈出校门的毕业生，首先面对的问题并不是找不找得到工作，而是如何去处理找工作的心态的问题。许多年轻求职者都会存在好高骛远，眼高手低的问题，他们很少能够正确地做好职场规划，甚至把职场想得过于理想化，在真正步入社会进入社会进去企业工作后，现实与理想的落差往往让他们的失落感很大，变得越来越迷茫，在职场的发展中找不到方向，这就导致了另外一个问题，频繁地跳槽。这也是企业高离职率的一个重要的原因。
待遇的改善与晋升的制度不再与员工的期望值相一致。对于许多企业而言，薪酬的主要压力来自于外部。根据马斯洛需求层次理论，对于员工尤其是新入职的基层员工来讲，离职成本小，生存需要是主要的，所以对薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪资待遇比不上同等职位的其他企业，员工离职的概率将会很大。企业所给予的薪酬或者晋升的平台，是每个员工都关注的方面，但是在许多情况下，当员工对于这方面的期望值过高或者得不到满足的时候，很容易就会寻找别的机会，可以让自己在加薪或者晋升方面的期待得以实现。因此，目前许多企业都不断地对调整员工，改善晋升的制度，但是企业的立场与员工的期待之间毕竟存在一定的差距，而且在同行企业中，实在无法避免各大公司关于对人才的争夺，因此，琉璃之旅是必然存在的。
企业内部各阶层员工之间的沟通不足。沟通大致可以分为三类：直接上司和下级员工之间、高层管理者和基层员工之间、平级员工之间。新员工将自己的直接上级视为获得关于职位以及公司信息的一个重要来源，员工们如果不能和自己的直接上司建立相互信任，就很难对企业产生依附感；同样地，高层管理者与基层员工的沟通也很重要。高层管理者往往站在战略的角度看待公司的发展问题，提出的方针、***策、计划具有前瞻性，但是基层员工多数看到的是现在怎么样，如果缺乏沟通，将导致基层员工不理解高层的做法，对企业的前景不看好；而平级员工之间沟通不畅体现在部门与部门之间员工的沟通不够。很多员工存在这样的现象：大家同处一个企业，但是相互之间却缺乏一些最基本的了解。员工感受不到公司的气氛，又无法对公司产生足够的信任感与归属感，最后很容易会产生离职的念头。
二、离职率过高对企业的影响
高居不下的离职率会影响到企业的声誉。对于离职率过高的企业，往往会被外界认为自身管理有问题，当企业的员工大量流失时，不管出于何种原因，都会损害企业形象，产生一系列的负面效应。企业在社会上产生信任危机。与此同时，企业的美誉度和知名度下降，难以被公众认可，使得企业在招聘新员工时更加困难，举步维艰。
离职率较高，会不利于企业的生产。在员工离职后的三个月内，企业的生产率可能会下降到40%-50%，即使是能够及时招聘到新的员工，前三个月的生产率只能达到60%。在员工离职到新员工入职的过程中，企业需要耗费的资源不断的增加，但是生产所得却无法和所耗费的相平衡。同时，如果离职的员工是直接被竞争对手接纳的话，对于企业本身是一个非常大的威胁。而核心技术和商业机密的流失给竞争对手带来的却是成本的降低，加大本企业的竞争压力，并使本企业在和对手的竞争中失去优势。
过高的离职率使企业的内部形成一种消极的氛围。在一个企业环境下，如果身边的人员流动过于频繁，很容易对企业员工造成一个对企业消极的印象，这样的情况很难让员工本身安心工作，甚至会影响到刚进来不久的新员工，不利于员工能力的发挥，最终影响到企业对员工的凝聚力。同时，员工离职造成企业内部士气的低落，易形成人才流失的连锁反应，特别是离职员工所到的企业薪酬待遇及工作环境较好时，企业内部员工心中也会产生离职的想法，从而使他们的思想不稳定，心态不端正，这些会对企业的凝聚力产生不利的影响，更有可能产生一个人的离职拉动一批人的离职现象。
因此，离职率过高从根本上对企业的弊大于利，从影响到日常的工作运作到最终阻碍企业的发展。
三、有效降低离职率的建议措施
改变宽进宽处的方式，严把员工进入关。规范甄选面试流程，开展工作岗位分析，制定岗位规范，有了岗位目标说明书，就有了明确、具体的岗位任职条件，才可以根据岗位需要条件有针对性的筛选应聘简历，确定考试、面试范围；改进面试，采用多种甄选方法，如采用结构化面试和非结构化面试相结合、设计好面试评价表、采用多轮面试或评价小组面试等，避免个人主观因素影响；可采用传统的知识测试和今年国内流行的心理测试。总之，在招聘阶段就要在充分沟通与面试的基础上，尽可能消除或减少雇用双方的目标差异，严把员工进入关，将员工的离职率在引进人才的第一步就控制在最合理的范围。
为员工提供充分的发展机会，建立有效的激励制度。建立合理的晋升制度，当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时，应实行内部优先，这样会给下属员工很强的工作动力，他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报；开展员工发展规划，许多企业抱怨内部没有优秀人才，只得从外部招聘，出现这种现象主要是企业在留住人才与培养人才方面做得不好，要想培养人才必须有一个人才培养规划，只有预先培养人才做好充足的人才储备，才能避免人才短缺。
实现企业文化的同化。员工的高离职率往往直接起因于个体价值观和组织价值观的正面冲突。因此，使员工和企业树立起一致的价值观，对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶，十分必要而迫切。推广“以人为本”的民主管理原则，适度放下决策权，强调团队建设和工作自主，尽可能凸现个体在团队中的作用，适度淡化管理者的作用，从而使两者逐步趋于平衡。将个人职业生涯与组织生涯的逐步同化。组织应该为员工制定职业生涯发展规划，并使这种规划和组织发展生涯相协调。
重视员工的培训。培训和开发是降低员工离职率的法宝之一，对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明，组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施，可以保证员工和企业发展的同步，可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾，增强归属感。制度化的，经常化的培训可以使员工的素质不断提高，以适应社会和企业的需要。
使员工树立对企业前途的信心。员工对企业前途缺乏信心，应当从管理上找原因，看看是不是宣传的不到位，员工并不了解企业现行的发展状况；看看该企业是不是个人决策的企业，企业的兴衰系于经营者一身，无疑加大了企业的经营风险。应推行民主管理。比如建立企业发展部、企业策划部之类的职能部门辅助经理决策，或者合理授权，让有能力有思路的员工参与到企业的经营发展中来。
（作者单位：国家电网客服中心南中心）
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