学文网供应链管理作为一种新的管理理念，其出发点是通过协调供应链上各成员之间的关系，高效优化配置企业内外资源，有效地控制供应链上的物流、资金流、价值流、工作流和信息流，既保持稳定和灵活的供应关系，又从整体上加快产品的响应，已成为当代各种企业开展全球市场竞争的重要战略思想。库存管理是供应链管理的重要内容，库存量的高低不仅影响着单一企业的综合成本，而且制约着整条供应链的性能。传统的企业库存管理侧重于优化单一企业的库存成本，如定量订货模型和定期订货模型，然而局部最优不一定能实现整体最优，并且当每个局部都竭力追求最优时，还有可能损害整体最优性，违背了供应链管理思想的整体性原则。供应链各环节的再造和缩短要求库存管理手段与系统更上一层楼，进而为降低物流成本发挥举足轻重的作用。因此研究供应链模式下的库存管理问题具有重要的现实意义。
一、供应链模式下库存管理的问题及优化思路
(一)供应链模式下库存管理存在的问题 目前供应链管理环境下的库存控制主要存在三大类问题，即信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题，并由此产生了以下问题：(1)缺乏供应链的整体观念，供应链上各节点企业的运作缺乏同步性。(2)信息传递系统低效率。目前许多企业的信息系统没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息，使短期生产计划的实施遇到困难。(3)控制策略简单化，忽视供应链中的不确定性。如市场变化而引起的需求波动，供应商的意外变故导致的缺货，以及企业内突发事件引起的生产中断等。(4)缺乏合作与协调性，没有考虑上游企业和下游企业的库存状况。(5)影响供应链库存管理绩效评价。由于供应链各成员企业有各自不同的目标，不仅库存管理绩效评价尺度不同，而且使用的指标也缺乏整体考虑。
(二)供应链模式下库存管理的优化思路供应链条件下的库存管理优化思路是整体优化，即实现在供应链上与存货有关的总成本最小化、利润最大化。包括取得成本(订货成本与购置成本之和)、储存成本、缺货成本。由于现实需求和供应都不能确定，提前期和需求的不确定性使与存货相关的总成本的预测及控制难度增加。如上游企业可以通过供应链上的数据信息共享，直接获得下游企业的销售、库存情况(甚至是管理下游企业的库存)，据此来提早安排生产计划，保证按时送到。而不必等到下游企业发出订单，再根据订单来生产。通过信息共享不但能够取代库存，还能减少订货提前期，从而加快产品周转。
由于整个供应链的最优库存策略不能保证减少每个节点企业的库存成本，因而每个企业都有可能试***从自身利益出发偏离最优库存策略。为了促使供需双方都愿意参与整体优化，有必要设计一种成本共担合约，即以合约的形式对供应链库存成本重新分摊，使供需双方的利益与供应链库存成本直接关联，并确保双方都从整体优化中受益。
二、一种有效的库存管理方法――供应商管理库存
(一)供应商管理库存(VMI)基本思想供应商管理库存(VMI)模式的提出。主要源于对供应链管理模式功能集成化的考虑。其基本设想是力***通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能，从而达到降低整体库存费用的目的。通过供应商和用户之间实施战略性合作，采用对双方而言都能实现成本最低的方案，并在双方满意的目标框架下由供应商管理库存的方法。1998年，美国对强生、宝洁、沃尔玛和凯玛特等知名企业进行的一次调查研究显示，实施供应商管理库存后为企业带来的效益包括降低库存，减少成本；改善缺货，提高用户服务水平；缩短提前期；提高需求预测的精确度；实现配送最佳化。
(三)供应商库存管理(VMI)的实施 VMI实施的前提主要有：(1)正确选择合作伙伴。企业之间理念的差异较大，这时选择合作伙伴是关键的。只有双方对生产和库存管理基本一致，才能就建立VMI的控制策略和方式达成一致。同时，在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户(零售商)都要有较好的合作精神，才能相互保持较好的合作。(2)关于成本与风险的分担。成本直接关系到各自的利润，VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是通过该策略的实施减少整个供应链上的库存成本，使双方都能获益。(3)流程的标准化管理和质量保证。流程管理和质量体系是关系VMI成败的重要因素。流程的管理由供应商和用户共同负责，运用ERP确定流程的标准化管理、需求计划、补货规则、配送规则等。质量保证则应由供应商来完成，在出厂之前确保原材料已被检验合格。(4)信息平台的持续改进。信息共享是合作的前提，需要EDI或Internet，同时需要一个决策支持系统(DSS)，具备自动发送订单、下达计划的功能，双方共同完成需要的信息和库存控制参数等。从有效信息代替无数库存，要求信息技术的持续改进和支持。
三、实施供应商管理库存模式的问题与建议
(一)存在的问题首先是确定的高成本投入与不确定的收益的矛盾。VMI需要强大的IT系统来支持，也意味着巨额的资金投入，这种投入是否有所回报是供应商最为关心的。部分产品销路很好的供应商认为，因实施VMI在2～4周的时间里为那些暂时不准备提货的客户保留库存，而放弃其他急欲订货的客户是不值得的。其次是合作者间存在着较大的成本差异。由模型可看出，在简单VMI模式下，供应商管理库存，所有的库存成本由供应商承担，而销售商的库存成本为趋于0，合作者间的库存成本存在较大的差别。一些从VMI中获益的企业也承认，如果一味地将成本强加于供应商，将会导致原材料价格提升，也就谈不上“双赢”。再次是VMI没有标准的管理模式及相应的软件。VMI模式的本质是实现快速连续的补货。但就具体的细节问题，又很难找到统一的标准模式的软件。这就意味着供应商要为了每一个VMI付出时间和金钱。最后，客户内部作业影响VMI的实施效果。VMI的顺利实施依赖于一个标准的平台，需要唯一的编码系统来对货物进行标识，它是数据采集和信息传递的前提。但在有些生产企业里，零部件的使用是由生产工程师决定的，带有很大的随意性。从库存管理的角度讲，这违背了VMI的初衷，企业也得不到应有的回报。
(二)对国企业实施VMI的建议 一方面由于国内企业对VMI的认识和实施VMI的硬件条件不足；另一方面完全实施VMI的投资很大，一旦不成功会对企业造成破坏性的影响。针对这些问题，笔者提出以下建议以供参考：(1)统一并加强企业中高层对VMI的认识和重视，邀请专家或相关咨询机构参与，确保VMI项目的技术可行性。(2)选择适当的产品。并不是所有的行业和产品都适宜采用VMI。适合采用VMI战略的产品应具有产品采购量大、产品采购成本巨大、内部加工生产该产品不经济的条件。(3)选择正确的合作伙伴，并建立合理的VMI合约。建立健全成本分担机制。实施双方在选择合作伙伴时必须要注意双方(至少有一方)是否具有实施VMI的能力，包括技术能力、生产能力、供应链的管理能力、预测能力等。一份内容合理，权责明确的VMI合约(包括专门术语的定义、运作方式的具体描述、提前期的规定、仓储条款和成本分担机制等内容)可以保障双方的合理利益。(4)选择适当的模型。一个完整的VMI系统应至少包括需求预测模块和库存配送决策模块。对不同的行业，不同的产品甚至不同的供应商和零售商而言都有其自身特点，对需求预测、库存控制等都有不同要求。因此，在实施VMI时选择符合行业、产品、实施双方特点的相应模型，是最终实现实施VMI的目标的关键。(5)建立沟通协调机制，统一供应链绩效评价机制。VMI系统作为一项涉及不同利益体的系统工程，其成功运行需要双方的反复磋商，定时反馈系统存在的不足，以便不断地修改完善系统。因此实施双方有必要建立一个顺畅的沟通协调机制和统一的绩效评价机制，以利于各节点企业从整个供应链利益出发进行决策。
VMI的成功与否取决于很多因素，合作各方应立足于整个供应链，承担起各自的责任和风险，不断调整业务流程和优化VMI，只有这样，VMI才有可能发挥出它应有的作用，更好地为供应链库存管理服务。