学文网张韧其实不想接受《新营销》记者采访。在他看来，14年的沃尔玛工作经历，当过沃尔玛中国高级营运总监，3年的7天连锁酒店集团首席运营官，还有G2000中国区CEO，虽然取得了一点成绩，但事过境迁，作为一个过去式的历程，他不想再延续，人到中年，应该寻找新的机会。
而张韧接受采访，是因为他想帮忙，也许他的想法、经验会对一个记者、一些读者有帮助。现在，张韧是一家投资公司的合伙人，工作之余，他研究中国儒释道，他还是一个武痴，每天练习太极拳，以拳悟道，希望以儒济世，以佛治心，以道修身。
回忆以往，张韧已是云淡风轻，自己不过是那踏着浪花前进的沧海一粟。张韧毕业于上海外国语大学英美语言文学系，踏出校门时正好赶上改革开放的春风，外资企业涌入，亟需大量人才。在这个黄金时期，学外语的张韧可谓得到了天时、地利、人和，他来到深圳，进入沃尔玛。当时中国零售行业还是“零”，没有先进的零售技巧，张韧从基本的商场文化开始学习，跟随者大浪，不会游泳就学习游泳，没有商业知识就进修，从门店做起，最终进入沃尔玛中国区管理层。
进沃尔玛，就像老鼠掉进米缸
《新营销》：你是如何进入零售行业的？
张韧：大学毕业后，我来深圳打工。先是想去麦当劳当见***理，那会深圳流行一个笑话，街上一个招牌砸下来，砸死九个经理，剩下一个是副经理。后来我反而进了百佳超市。所以进入零售行业是从百佳开始的。
在百佳我从见***理做起，当时百佳在深圳发展很好，而且即使是新人，经过3个月培训，就有机会升到门店经理。但很辛苦，新店开张时，团队连续干几个通宵，超市开门后我们躲在柱子后面站着睡着了。后来有同学看到我在百佳扛货很惊讶：你有没有搞错啊，你也是尖子生，怎么能从扛货开始呢？
不过我看到的不是艰苦，而是机会。
在零售行业，没有人有文化，百佳的产品说明都是英文，员工看不懂，只有我行。其实当时没有人信服你，一个刚毕业的大学生怎么能当经理？但我把产品说明翻译成中文写下来，而且别人能干的活我也能干，你扛一箱我扛两箱。3个月后我跳级到深圳最大的百佳蛇口门店当经理，成为“百佳之星”。现在回想起来，你能吃苦，有文化，也聪明，就可以做到。
在百佳的3个月给我了很好的回忆，它的培训系统很好，新人学习洋酒、超市理念、商品制作、进货、卫生、环境要求等等，从没有专业知识到获得专业知识。后来觉得超市太小了，想去百货，有更广阔的空间，就加入了沃尔玛。
《新营销》：那时沃尔玛正在开荒，它如何管理团队？
张韧：在沃尔玛我完全进入人生另外一个阶段。当时沃尔玛讲得最多的是文化，对顾客好，对同事好，善良，学习，大家追求卓越，做错的事情改进再改进，把每件事情做得更好、更好。在这种环境中大家不会感觉太大的压力，而且沃尔玛注重培训，从初级到高级，乃至送到美国学习。我们就像老鼠掉进米缸，不断吸收新的文化。
沃尔玛有三大原则：诚信、尊重他人、追求卓越。这种文化深深地影响了我们这一批职业经理人。那时工作总是充满热情，总是很开心，大家向上、阳光、积极，同事关系很好，现在我生活中90%的朋友是沃尔玛的同事。我们开玩笑说把青春献给沃尔玛，切开血管，流出的血也是蓝色的。
《新营销》：沃尔玛的文化对你有什么影响？
张韧：我们这代人其实很缺乏修养教育和道德价值观教育，因为我们成长中物质非常匮乏，更多是寻求物质，不是精神。因此回过来看，沃尔玛文化对我的价值观影响很大，尤其是诚信。
我至今记得有个员工叫阿红，是五金部门的同事，业务做得很好，我们很想培养她，但后来被辞退了。只是因为已婚的她在入职表格上填了未婚。在中国这很正常，因为怕受到歧视、怕受到不公平待遇。但这就是文化的撞击，它让你知道你身上的问题。
沃尔玛教会了我们诚信，最后每个人都会形成一种风格，都没有架子。我经常参加沃尔玛每年的股东大会，见过山姆·沃尔顿的家人，他们认为万里之外来的就是家人，非常平易近人，一种很明显的美国中部农民的朴实形象。现在我还保留了一张照片，股东大会上来自世界各地的员工代表跑到台上，给第二任CEO大卫·格拉斯（David Glass）戴帽子、披红旗。
《新营销》：在沃尔玛你是怎么管理的？
张韧：我负责运营管理，在卖场发生的所有事情，员工、货品、售后服务、缺货、进货等等，都在我的工作范围之内。沃尔玛有很多条条框框，每天巡店、每天有检查的清单、手册，而且沃尔玛特别重视跟员工沟通，打成一片，特别共产主义。当时沃尔玛KPI从来不分个人目标，而是集体目标，强调的是集体，团队共赢、合作，作为领导人，有问题自己扛，有荣誉给团队、下属，永远把员工推到前面，自己在后面。
我们经常开玩笑说，其实山姆·沃尔顿是激进左派，他勤俭节约，吃苦耐劳，有动员能力，一呼百应。
《新营销》：现在沃尔玛的管理跟过去比有变化吗？
张韧：过去的管理就像山姆·沃尔顿的传奇色彩一样，靠的是人格魅力、团队凝聚力、目标。
而现在沃尔玛的管理层，更看重数据、效益、毛利，其实认真想两者都没错。这促使你反思，一个成功的企业，首先要赚钱，但我们最开心的时候恰巧是沃尔玛没有赚钱，后来不断有新的管理人员进来，文化就改变了，这无可厚非，但我仍然认为两者结合是最完美的。
沃尔玛经过这么多年的发展，不断壮大，文化的影响力也一定会受到挑战。也许这就是事物本身的道，从出生、成长到青年、壮年，最后死去，而优秀的企业会不断让它再生、更年轻，又处于新的高峰。
7天酒店要招饿的人
《新营销》：2009年你进入7天酒店，它和沃尔玛的管理有什么不同？
张韧：7天酒店是一家新兴企业，它对我的撞击其实蛮大的，在沃尔玛学到的东西都颠覆了，要摸着石头过河。在这个过程中我看到了沃尔玛向“左”、7天酒店向“右”两种截然不同的管理方式。沃尔玛以领导为核心，组织团队完成一件事，强调领导艺术、笼络人心，但7天酒店完全是互联网思维。郑南雁强调的是个人为主，自动自发，不等不靠，员工要知道如何创造最大的价值。
对于所谓号召力的企业，你会发现员工永远在等，领导不下达指标、喊攻击，员工就不动，很守规矩。但如果是一群狼，饿了就要冲上去，你打下的江山就属于你。这是两种完全不同的管理方式。
在这种状态下，首先要知道员工为什么要这么干，个人的动力在哪？最早在沃尔玛，领导一呼百应。但今天员工进入沃尔玛，要等多少年才晋升，机会少，又不需要担心温饱问题，动力就没有了。这时候呼吁他们，其实是一种被动的潜能激发。
而在7天酒店，招的人就是饿的人，是狼，你不需要鼓励他，想来就给他机会。好比现在郑南雁的布局，企业搭平台，吸引嗷嗷叫的人进来，让他们闯出一片天地。不是我告诉你怎么做，而是你告诉我怎么做。今天的互联网也是这样，淘宝、微信都是搭平台，完了之后自己创造价值，茫茫人海中，谁能游出来，都要靠自己。
《新营销》：你认为7天酒店的管理模式完美吗？
张韧：当时7天酒店也是在探索中，一边建制度，一边修轨道，它不是最完善的，也有不少漏洞，但我认为是成本代价最低的。传统管理方式最大的弊端是产生官僚和掩盖，掩盖的代价是最高的。而在互联网开放时代，透明是最好的管理方式，把问题暴露在阳光下，及早把它消灭，解决的问题越多，人的心态越平衡。任何企业的管理都离不开人性，人性一定会在其中爆发，所以互联网时代最好分享、暴露问题，让人更早地接受它。
7天酒店一直强调领导是靠不住的，也限制总部权力过大，甚至产生官僚，给地区和一线更多的自服务好会员，让每个员工自主经营。自动自发，不等不靠，是7天酒店“放羊式”管理的核心，大家不是为领导的赞扬认可，而是为自己而战，所以7天酒店较少使用精神鼓励，希望一切动力来自于自我激励，因为只有自我驱动力才是可持续的。所以7天酒店没有区域老总，而是以店长为单位，对上就是CEO，这样的层级关系跟加盟商一样，上级为店长提供技术、资源支持，剩下的就靠自己。
7天酒店唯一要解决的问题是动力。市场管理最重要的一点就是要挖掘并利用市场参与者的原动力，那就是利益。员工最原始的愿望是改变现状，创造财富，实现自己的人生理想、价值，这就是生命的动力。所以当时能干的店长从管理一个店，到管理两个、三个店，自己作老板，没有打工的心态。
《新营销》：你在7天酒店如何进行“放羊式”管理？
张韧：整个思路就是立法，把交通规则定出来，设立警察捉违章的人，剩下的不要参与，让店长为了奖金、为了自己的生活奋斗。所以当时店长每年拿到20多万很开心。现在很多店长仍然跟着郑南雁创业，以新的品牌运营新的酒店，再次创业。7天酒店因此吸引了相当多的一批铁杆粉丝，离职率很低，一般适应了这种管理模式人的就不能适应其他企业。所以每一个企业领导都要考虑如何不断激发企业自身的原动力，补充新鲜的力量，吸引一代又一代的人，让轮子转得更快，转得更远。
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