学文网【摘 要】企业联合采购是指多个企业之间的采购联盟行为。对于单个规模比较小，在采购中处于弱势地位，风险防范能力弱的中小企业来说，如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力，形成规模效应，降低采购成本。
【关键词】中小企业 联合采购 采购成本
企业联合采购是指反向的集合竞价，是多个企业之间的采购联盟行为。具体而言，企业联合采购是由某一企业率先提出对某种原料的采购意向，召集行业有相同需求的企业加人，吸引有实力的供应商实时交互竞价，最终能使企业以满意的价格折扣采购到各自所需的原料，达到降低成本的目的。对于单个规模比较小，在采购中处于弱势地位，风险防范能力弱的中小企业来说，联合采购不失为一个可行的采购路径。中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力，形成规模效应，降低采购成本。
一 中小企业采购的现状
采购是公司生产产品及维护正常运作而必须消耗的物品及必须配置的设施之购入活动的总称，是公司成本控制的重点。现有的中小型生产企业的采购模式是一种较为传统的采购管理模式，从管理现状分析看还存在着很多问题。
1.采购人员综合素质较低
目前，中小企业的采购人员大多没有经过专业培训，凭经验做事者居多。由于采购职位的重要性，在一些企业中经常是企业负责人的亲属朋友充当采购人员，没有经过系统的专业学习和培训，不具备使用现代化办公设备的能力。这种家族式企业管理现象在目前的中小企业中非常普遍。还有一些中小企业中，经常是由销售人员兼任采购工作，根据产品销售情况，随时提出申请，依订单生产。面对物资采购价格与供应数量的经常变动，采购人员的工作的执行能力有限，直接影响了中小企业采购的效率、质量和效益。
2.缺乏稳定的供应商
中小型企业因其资金受限，企业生存也不太稳定，对采购成本的控制比大型企业更为严格，对采购价格也更为敏感，很难找到满足自己需求的、能保持长期稳定密切合作关系的供应商。很多中小企业经常面临的问题是，当物资短缺时，很难找到令人满意的供应商，价格过高，影响企业正常生产。但是当物资供过于求时，许多供应商又蜂拥而至，争相推销自己的产品，缺少的是稳定的供应商。
3.采购信息渠道参差不齐
中小企业获取采购信息的渠道随着信息化时代的到来，已经变得越来越多，不仅通过上门推销及媒体广告等传统方式了解采购产品信息，还通过网络、展会等渠道获取信息。虽然目前互联网已经越来越成为中小企业获取采购信息的主要渠道，但大多没有引进高效的采购管理系统进行高效的流程管理，这在很大程度上影响了采购效率。
二 中小企业联合采购的优势与难点
1.中小企业联合采购的优势
中小企业因为一次性采购量少，在原料价格的谈判上处于弱势地位，往往拿到的价格要高于具有传统优势市场地位的行业竞争者，在享受售后服务方面质量也同样不如大客户，这是市场规律的体现。但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。中小型生产企业根据地区优势实施联合采购，形成规模效应，改善与供应商的关系，建立高效、精干的采购模式，能有效降低采购成本。
首先，中小企业实施联合采购，对某种商品或工业原材料具有共同需求的中小型企业联合成一个大买家发起采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，降低采购成本。因而也可以促使企业将更多的精力放在核心技术、产品研发上，提升企业整体竞争力。
其次，中小企业实施联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，整合供应体系，优化供应链，提升联盟成员在供应链中的地位，增强企业的盈利能力和竞争能力
再次，中小企业实施联合采购，可克服传统的采购方式造成的相互间信息渠道不通畅，各企业之间的原材料的采购加强沟通，增强了对卖方市场的分析预测功能，有利于适时、灵活地调整采购策略，最大限度地降低采购成本。
最后，中小企业实施联合采购，一方面，可以形成与中间产品供应商的长期稳定关系，逐步与卖方建立战略合作伙伴关系；另一方面，也可以通过联合形成的垄断势力促进供应商之间的质量竞争，从而确保中间采购品的质量。
2.中小企业联合采购的难点
联合采购有很多优势，但是同时联合采购也有很多难点存在，这些难点如何解决，对于中小企业的联合采购具有重要的意义。
首先，联合采购的成员之间既是合作者同时又是竞争对手。企业的原材料采购价格是企业竞争优势构成的重要因素，既存在保密性，同时又不希望大家的统一进价导致竞争的透明化。
其次，如何满足联合采购成员的个性化需求。中小企业发展多种多样，不同规模的企业在不同发展阶段，对采购物资的需求情况不一样。在传统采购管理中，每个企业都有不同的采购管理模式和不同的采购流程，在采购中一般都要求实用性和灵活性。在联合采购中如何满足联合采购成员的个性化需求，则是一个重要问题。
再次，如何确定采购对象的范围问题。对于采购对象非常标准化得行业，采购起来比较明确。但是对于行业标准非常不统一的产品领域，如何确定采购对象怎么成为非常困难的问题。例如，对于汽车行业来说，标准差异千差万别，两个整车厂之间的标准基本上很难是一样的，即使是同一个公司，不同车型的标准都不一样。如果要联合采购做得好的话，在研发和标准领域先就要确定并统一，如果不统一，对于供应商来讲就没有意义，因为不是一样的东西。
最后，如何与供应商关系利益协调问题。供应商与企业之间有很多人性化问题难以协调，每个企业都有自己的供应商体系。如果参与联合采购，在供不应求的时候，供应商先供给联合采购成员中的哪一方也是个协调问题。
三 促进中小企业联合采购发展
1.选择合适的联合采购模式
联合采购联盟模式运行成败的关键在于如何集中中小企业间的同质性原料，即如何把购买同一产品的中小企业客户联合在一起，取决于如何选择一个合适的采购联盟主体来进行运作。根据主体不同，有三种联合采购模式：一是行业协会领头组建的中小企业联合采购模式。行业协会的区域性很强，在企业所处的区域中易形成采购联盟，在这种模式下物流配送方便，能节约交易成本，可操作性程度比较高，便于管理。二是多家中小企业以结盟方式共同组建的中小企业联合采购模式。这种联合采购模式的优点在于采购的目的性很强、中小企业亲身参与到采购活动中去。三是第三方运营的中小企业联合采购模式。第三方运营的联合采购模式中，第三方作为中介组织，实际上等于中小企业把自己的采购业务外包给第三方，采购过程中所发生的业务，都要通过第三方来完成。笔者认为，联合采购的基础应该是中小企业的自愿参与，并且是在不干扰现有企业成熟采购体系的前提下合作，因此，建议从近期来说，采取第二种模式发展联合采购，就是把联合采购做成一个自由合作联盟，充分把我国的资源优势，联合采购的规模优势、会员企业的区域个性化优势结合起来，做会员企业缺少或弱项的商品，不与会员企业发生正面利益冲突。从长远来说，建议企业采购联盟之间成立专门的采购公司，加强深层次合作。
2.优化对供应商的管理
对供应商的管理是采购管理的基础工作，也是重要环节。对供应商实施动态管理——实现量化考核，建立原材料供应商考核评分标准并进行评级，对考核不合格或者得分较低的供应商，视情况减少或终止业务往来。考核评分标准可确定为供应商整体实力、供应份额、合同实施情况、价格情况、服务情况等几个类型的指标，对每一类型的指标根据联合采购对象的不同，具体制定一些可量化的评判标准。依据不同权重对供应商实行百分制打分，并且依据动态量化考核结果对供应商进行评价，对之予以评级，同时针对不同级别的供应商采取差别对待策略。取得重大效益的供应商，根据其贡献大小分别实施一定程度的激励；对存在违约行为的供应商，根据其违约事实及对采购联盟成员的影响程度，可以分别给予警告、通报、暂停业务、取消资格等处理，并且在动态量化考核综合评分中扣减相应分值。此外，在供应商选择上，也要相对集中，并非是供应商越多越好。根据互为VIP的理论，集中客户可以减少沟通成本，提供额外服务。
3.调整采购价格控制措施
采购价格控制的主要目的是使联盟成员所采购的物料和产品价格达到甚至优于市场价格，使联盟成员产品在原料成本方面与联盟外竞争对手相比处于优势地位。采购价格的高低受供应商成本的高低、规格与品质、采购物品的供需关系、生产季节与采购时机、采购数量、交货条件、付款条件等各种因素的影响。对采购联盟来说，具体可以通过以下方法来控制采购价格：通过付款条款的选择降低原材料采购价格；把握原材料价格变动的有利时机；选择信誉佳的原材料供应商与其签订长期合同；充分进行采购市场的调查和信息收集。当然采购联盟要做好价格控制除了上述方法外还需要不断在实践中运用和探索，找到真正适合本联盟实际情况的采购价格控制方法。
4.合理分配联盟成员之间的利益
联盟成员之间的利益分成问题不解决好，联合采购将可能夭折。加合采购的中小企业有大有小，按道理应该以份额分享收益。但大企业往往由于更具有支配权，会要求更多分成，小企业“搭便车”应该少得，但具体如何划分很难令大小企业均接受。或者很有可能这一次的联采达成共识，但下一次又要重新分配利益。从长远来说，中小企业更应该通过深层次的资本合作，借助资本的纽带建立股份制公司，股份制公司中各成员的利益主体只有一个，大家按所占股份享受利益回报。只有这样才能有效规避联盟成员利益纷争等弊端，并体现出规模效应。
参考文献
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