学文网当下中国的企业文化大多倡导“以人为本”而不是“以奋斗者为本”。其实，不以奋斗者为本，势必滋生懒人思想，让企业陷入到吃大锅饭的旧怪圈里去。
文化是抽象的，看不见，摸不着，但它又不无时无刻地影响着我们。任何企业都有自己的文化，只是有“好文化”与“坏文化”之区别。
好文化能激励人、鼓舞人，能够凝聚员工的心，能够激发员工的干劲，能够让大家知道前进的方向，有奋斗者文本的文化，能够起到这样的作用。坏文化恰恰相反，会磨灭员工的热情，涣散员工的斗志，让大家辨不清东西南北到底哪个方向才是应该走的，会让一个组织失去活力。
“以奋斗者为本”的文化，是“以人为本”文化的升华，它倡导员工敬业勤业、锐意进取、不懈怠，反对员工居功自傲、不思进取、偷奸耍滑，它也是对员工价值评判的标准。
企业文化，不是几句漂亮的口号，不是贴在橱窗、挂在墙上的标语，它体现在全体员工日常工作和各种行为之中，体现为绝大多数员工的普遍认同，并能够自觉实践。不仅仅是工作态度，还有具体的行动。假如大家都是纸上谈兵，夸夸其谈，而对于那些真正做事、肯于做事、积极做事，为了企业能鞠躬尽瘁，默默无闻的人置之不理。这样势必会让缺乏进取者找到温床，让甘于奋斗者寒心。
“以奋斗者为本”的企业文化建立的前提是制度的保障，要建立规范的制度和激励措施，制度的制约和奖罚分明的措施必然会让奋斗者们从中汲取到动力。
当前，民企的生存空间看似很大，其实所处领域已经完全处于竞争的白热化阶段，在这种情况下，民企要想立于不败之地，要想赢得继续发展的机会，就必须眼睛向内，把内部管理搞好。民企没有国企的资源优势、人才优势、资金优势、***策优势，如果说还有优势的话，那就是“薪酬与用人”的灵活性优势。因此，民企要想发挥好这一优势，要想保持自己的活力，就要建立“以奋斗者为本”的企业文化。
建立“以奋斗者为本”的企业文化，具体措施也比较简单，有这么几点：一是建立对员工的考核评价体系，可结合绩效考核进行，比较科学地对员工进行定期评价；二是薪酬分配向奋斗者倾斜，让奋斗者在经济上得到实惠；三是建立中高层管理者任期制度，接受任期的全面考核评价，切实推行竞争上岗，这一点异常重要，也是国企始终无法做到的；四是坚决克服论资排辈问题，以能力大小论英雄，而不以资历深浅定高低。
这些措施，看似没有多少新意，但关键在于企业是不是真的重视了，是不是真的坚决推行并落实了。“以奋斗者为本”的企业文化的首倡者，应该是华为公司。华为25年快速发展的生动案例，给其他民企带来了很多启示，建立“以奋斗者为本”的企业文化，应是民企值得借鉴的一条经验。
在华为，你可以清楚的看到，“每日奋斗”的是一种精神，一种源自本能的对事业的热爱和激情，非此别无其他。相反，那些从基层一路打拼出来的中层干部，多年来一直保持着奋斗本色，也往往能够得到破格提升。但对绝大多数员工来说，“按劳取酬，多劳多得”则是最现实的工作动机。“存天理，顺人欲”，华为的人生价值设计也充分遵循了这一规律。“中层要有危机感”，你作为主管，凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，对不起，你将很快被挪窝，被降职；但经过一段时间你改变了，工作激情提升了，经过各方面的考察合格了，你也可能重新得到提拔。“基层要有饥饿感”，对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望等，都构成了团队中每个个体的“狼性”精神，舍此，任何的高调宣传都是虚妄的。
让奋斗者留下，让不奋斗者离开；让多干活的人得到实惠，让偷奸耍滑者得不到便宜，才能真正发挥国企无法做到的人力资源优势，这样的民企才有希望，这样的民企才有未来，这样的民企才会更加受人尊重！