学文网大起大落的“狮子”
案例梗概
广州标致是在1985年由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业，总投资额8.5亿元法郎，注册资本为3.25亿元法郎；员工共2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。1997年8月，由于严重亏损，由于实际年产量最高时才达2.1万辆，远远未能达到国家产业***策所规定的年产15万辆的标准。同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。1997年9月，中法签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司宣布中止合作。
标致505轿车的销售业绩一度颇佳
1994年，法国。以“用仇恨来管理”著称的加列维刚刚出任PSA（标致-雪铁龙集团）总裁，走马上任之初他就想以强势地出击为处在财***困难的PSA找到一个能够赚钱的项目，而香港商人何子栋恰在此时牵线搭桥，于是，加列维使PSA在中国广州找到了能狠挣一笔的项目。
1994年，广州。这个在新中国开放最早的大城市，人们一直渴望并寻找着能够自己建造可与现代世界并驾齐驱的汽车制造厂。这个愿望在1985年9月26日实现了，广州标致汽车公司这天在黄埔大道东诞生。
广州标致汽车公司，简称GPAC，生产的车型是标致504皮卡和505轿车，在中国大陆市场占有率一度攀上16％。彼时，标致的“狮子”商标的品牌度在国人眼中与奔驰、宝马齐名，购置标致汽车是个人和单位的强烈愿望，市场前景一片看好。
业内人士称，1992年以前, 广州标致汽车公司一直业绩颇佳。1986年10月10日，广州标致成立之后投产的首款车型“广州标致505SW8”旅行车正式面世，由于该车型和性能正好符合当时“公检法”用车的需求，立马取得很好的销售成绩。据悉，当年900多辆车销售一空，而且要想买到或早点提到车，几乎都要攀关系、走后门，靠着“上头”特批的条子才能买到。
1989年9月11日，广州标致投产了505SX轿车。这款车的问世让广州标致公司的辉煌达到了顶峰。据资料介绍，广州标致505都是采用了前中置2.0L纵置直列四缸发动机，后轮驱动，前后配重非常完美。但凡当时比较过其他车型的人，都会对505卓越的驾驶感受与乘坐感受（尤其是后排）赞不绝口。
令广州标致505SX在当年热卖的另外一个原因是，当时仅有的上海大众、天津夏利、一汽奥迪等极少数的厂家都存在产能、产量不足的问题，普及型轿车桑塔纳根本无法满足人们的用车需求。广州标致505SX的出现无疑大大刺激了当时消费者的购买欲望。
“走马体坛两万里”标致车队不幸翻车
李伟健，这位当红的广东电视台体育节目主持人，以其火热的知名度和宏大的策划案打动了广州标致汽车公司，由此组成了一支轰动中国的广州标致505型轿车远征***，驾车摄制了连续记录电视片《走马体坛两万里》，是为1990年北京亚运会前最炽亮的预热活动。
但是，在“走马体坛两万里”的崎岖路上，这支标致车队不幸翻车了。车祸中，李伟健几乎掉光满嘴的牙。这个事件“响彻”我当时所在的人民北路686号广播电视大院，各个新闻部门议论纷纷。一位信神拜鬼的同事忧心忡忡地说：“看来，这次车祸预示着标致要在广州玩完”。
不幸，这一预语后来灵验了。
合作在抑郁的氛围中结束
从1992年开始，广州标致505型轿车的销量就一落千丈，生产规模迅速下降；1994年，广州标致出现了6800万元的亏损；1995年这一数字为3.2亿元。
原广州市汽车办副主任胡象生回忆说，为了支持广州标致，广州市的主要领导都带头坐标致车，但“由于广州标致老出问题，有的市长还下来亲自推过车”。而且由于售后服务非常不完善，广州标致在偌大的广州市区仅有一家“喜龙”服务店，造成广州标致车维修不便、维修排队、维修困难。
到了1996年，广州标致近乎停产；1997年它的年销量不足1000辆，累计亏损额达29.6亿元！
广州标致这只“狮子”，先是红极一时、风靡国道；之后经营维艰、饱蘸甘苦，令刚刚起步的中国汽车工业发展饮下了“中国第一个退市合资品牌车”的苦酒。
如昙花一现，如秋风落叶，如枯木入冬，广州标致汽车公司消失在黄埔大道东。文献记载：“没有掌声、没有拥抱、没有香槟酒，甚至连一张合影也没有，1997年9月一个星期五的深夜，广州标致汽车中外方终止合作的谈判在抑郁的氛围中签字结束。法国人将其在广州标致中持有的股份以一法郎的价格留给了广汽集团”，《汽车商业评论》这样描述。
解构广州标致12年的失败运脉
内因：素质不优，经验不足
回首广州标致汽车公司，自1985年9月26日成立至1997年，它仅生产了约10万辆汽车。内在的教训有：
——广州标致汽车不符合中国国情的汽车设计；过时的汽车模板；较高的价位；质量不稳定，毛病多，经常要维修但售后服务却很糟糕，维修网点很少。而且，广州标致505车型当时在法国本土已属淘汰车型。
——中方的主要经营目标是通过建立合资企业，带动汽车工业、整个地区的工业发展，所以推进国产化进程是工作的重点。合资双方在指导思想和目标期望上的差异，导致双方在决策行为、工作重点、工作方式上出现分歧。
——广州标致采用了法国标致的组织机构设置方式，管理组织采用直线职能制，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时采用了法国标致的全套规章制度。法国标致的规章制度是总结了它在全球20多个国家建立合资企业的经验而制定的，有一定的科学性和合理性。法国人工作严谨，要求员工丝毫不差地遵守各项规章制度，100%达到标准。但中方员工由于长期处在缺乏就业竞争的环境下工作和生活，对规章制度的执行不够严格，而且受人员素质及机器设备先进性影响。正是由于双方的制度文化差异，因此造成许多工作难以完全达到有关标准。
——巨额投入的网络无效益。广州标致汽车公司成立不久的1986年，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计该网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统***S，总投入在2000多万元法郎。投资结果与原设想大相径庭，广州标致汽车公司的企业信息网陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的1/10，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过账、对账、关账等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能，没有查询，报表及各种统计均靠微机进行。
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