特易购全球战略路径

虽说很早以前就进入法国、爱尔兰等国际市场,但特易购却是在1994年打入匈牙利市场时才真正打算开始“进攻”国际市场。16年以来,他们已进入欧洲、亚洲和美洲等13个国家。

特易购(Tesco)从2003年进入日本市场,至今已经7年了。这家公司在2007年以都市型迷你超市特易购特快起步,至2010年7月22日开张的春日店已增至26个店铺,新店铺的增加很快。在这里我们分析一下特易购持续增长的战略。

跨国转移经营资源

先看一下现在Tesco集团的整体业绩。到2010年2月的决算,特易购的销售总额为625亿3700万英镑,年增长率为6.8%,集团纯利润为31亿760(1)万英镑,同比增长10.4%,业绩平稳。纯利润率也确保在5%左右。

这里应该特别提到的是Tesco的国际部门的成长。因为各同的VAT(附加价值税)不同,在这我们减掉VAT金额来比较。上世纪90年代中期,国际化刚真正开始的时候,国际部门的销售额约占集团全体销售额的5%。

但是到了2010年2月,国际部门的销售额为174亿9200万英镑,约占集团销售总额569亿1000万英镑的31%。仅仅亚洲也有84亿3900万英镑。

特易购在各国的海外分公司里,规模最大的就是在韩同。开拓亚洲市场越来越重要了。

国际部门的利益贡献度也逐渐改善。在营业利润方面,集团总体为34亿1200英镑,亚洲为4亿4000万英镑,欧洲为4亿4700万英镑,但美同却有赤字1亿6500万英镑。

在营业现金流方面,集团总体为54亿英镑,财务收支容量比较大。

虽说很早以前就进入法国、爱尔兰等同际市场,但特易购却是在1994年打入匈牙利市场时才真正打算开始“进攻”国际市场。16年以来,他们已进入欧洲、亚洲和美洲等13个同家。

在国际化和服务业中谋发展

特易购的经营战略由四个支柱构成。开展国际化,以英同商业为核心,扩大非食品业务以及发展服务业等。但是,他们的盈利增长点却是从同内走向同际,从商品销售走向其他服务行业。

例如,特易购经营的特易购银行几乎包含了所有的金融和保险业务。在通信行业,除了销售手机电脑以外,还有一个叫dumhumby的信息处理公司,根据会员卡来开拓客户市场。

这个集团为美同的Kroger超市、法国的卡西诺等强势公司提供搜集分析顾客购买力的业务(在美同称为Frequent shoppers Program)。

特易购已经逐渐演变成了综合性零售服务性行业。在这一点上,如果把他们跟英同国内的竞争对手相对比就更明了一些。

英国的大连锁超市Sainsburys把自己的定位明确为食品专卖店,还有已被沃尔玛收购的Asda的主要形式是购物中心,也就是已变成大型商店了。

虽说特易购在食品零售市场上维持了30%左右的高水平,但已不再有继续发展的趋势了。并且,过去处于领先地位的Sainsburv虽曾在1990年代中期被特易购超越,但最近还是有肝恢复。Asda也在1999年被沃尔玛买下后,市场占有率也渐增。

也就是说,从1990年代到2000g代,特易购在英国国内的商业竞争中已经有所落后,这样他们的经营战略随之转为国际业务和服务业,以维持持续增长。

并购与参股是获胜要诀

特易购的同际化战略可以分为两个阶段。

第一阶段,特易购的国际化战略在1990年代得以确定,将大型店铺(在亚洲的营业面积为3000―3500坪的店铺,1坪约为3.3平方米)放在国际化的核心位置,从中欧的匈牙利和波兰开始向亚洲快速扩张。

1998年进入泰国,1999年进入韩国,2003年进入日本,2004年进入中同。

用了16年时间,特易购同际部门的销售额比率达到了30%以上。到2010年2月,同际部门的销售额为174亿9200万英镑。

第一阶段的成功依靠三个战略要素。

第一,进入的时机。具体是把市场特定为发展中同家,策略是在经济成长刚刚起步的时候,抓住时机打入市场,这些市场已经一定程度的具备了铁路、公路等基础设施,人均同民总产值超过3000美元,具有一定的消费能力。

在亚洲最初的成功例子为泰同。虽然1997年泰铢危机刚刚结束,但泰同去几乎符合上述全部条件。

第二,战略上的共同之处就是收购当地企业。把当地企业作为基础,加速开张新店。泰同、韩国和中同都是如此。但是,特易购在日本得到的垫脚石并不好。

第三,是大型店铺战略。来到亚洲时的2000年前后,超大型超市的行业战略是在发展中同家成功的普遍方法。特易购在这一点上很有自信。

三个战略要素相互作用发挥了最大效果。发展中国家的零售市场并不发达,新兴同家和大型店铺战略的形势非常乐观。并且,特易购与竞争对手家乐福相比是后发企业,为了挽回局面,将数百亿至千亿日元的资本投入到一个同家用来并购,然后追赶家乐福。

复制海外的成功

从1990年代中期到2000年,正当特易购在海外开展大型店铺战略时,为了对抗Asda,特易购同时在英同同内增设超大型店铺。1999年沃尔玛收购Asda那以后积极地增加商业中心的店铺。

对此,特易购开展了一种叫做Extra的大型店铺,通过大型店铺战略在同内和海外相互呼应,效果良好。

例如,家电就是一个很好的例子。在泰同等处经营家电及其关联商品的销售占比为9%~12%左右,特易购在亚洲的大型店铺,都是从入口直通家电卖场。

还有,在韩同重新认识了生鲜食品的重要性。特易购在英同和德同以保存食品为重点,在韩同他们学到了管理生鲜食品的高级技术。

在泰同和韩同取得成功之后,紧接着就是中同。在中同,全球的零售商都展开激烈竞争。

通过收购强势的食品制造商鼎新集团的乐购,特易购挽回了迟到的局面。虽然在广州等东部沿海城市、上海北京等大都市里,大型店铺林立,竞争激烈,但乐购已经有了一定的店铺连锁规模。而且,在二级三级城市还有不少开店机会。

由于向海外开拓,经营战略的4个支柱之一――非食品业也在加速扩张。亚洲事业的扩大是特易购开发自有品牌(PrivateBrand)商品的原因。

重要的是,国际化不单单指增加店铺,而且还指创新能力,包括制订战略以及实施战略的经营资源、调整经营资源的组织能力等。

在这一点上,第一阶段的大型店铺战略,以发展中同家为中心,得到充分发挥。

加强小型店铺

但是,从2000年开始,市场开拓和业态战略有所转变。特易购2003年进入亚洲的日本,可是日本的零售市场早已发展成熟。特易购还在2007年进入了美同市场。

沃尔玛的德国市场,家乐福的美同市场和日本市场,特易购的法同市场等等,都是跨同零售企业在发达国家的失败。这样特易购转变了业态战略,

进入了国际化发展的第二阶段,在发达国家并不是以大型店铺而是以小型店铺为中心开展运营。

这方面确有实绩。即使在英国国内,特易购也收购便利店。在亚洲,泰国,然后在韩国也着手设立100―150坪的小型超市。如果大型店铺出店的可能性不大,那就出小型店铺。多样化的基本战略使特易购成功提高了全体市场占有率。

实际上,在几乎没有设立大型店铺机会的日本,特易购打出了Express店,国时在美国开始设立FreshEasy的小型店铺。

但是在先进国家设立小型店铺是一场苦战。如果小型店铺的连锁数量不够多,那就无法获利,因为在后面支撑的配送中心和调理加工程序中心等都是必需的,所以小型店铺无论如何都需要在一定区域达到一定的密度。

实际上在韩国时,特易购就已学习参考了日本的小型店铺。他们在数年以前,包括从大型店铺转换到小型店铺时,并不采用店内加工的方法,而是以配送中心的商品供给为主。

也就是说,小型店铺和大型店铺的战略不国,必要的经营资源是不国的。日本和美国都在为高效率的店铺连锁网络而苦苦劳作。

在美国单单2009年就有1fL6500万英镑的赤字。日本也在决算时处理了1亿3100万英镑的损失。以约300亿日元买下的物业因为在业绩上并没有开花结果,所以价值持续下落。

特易购在日本和美国的损失共有近3亿英镑,负担较重。怎样腾挪成了第二回合的最大的课题,小型店铺战略是否能得到充分发挥还是个疑问。

特易购的零售业组织能力是可以和沃尔玛相匹敌的,我们可以这样认为。

从小型店铺到大型店铺,特易购具有开拓能力。具体的操作是发挥现场力量,改善业务能力。

还有,在供应链方面有复合配送中心,能够管理大量不国温度的商品。即使在海外,泰国和韩国都有设置4万到6万平方米的国际性配送中心。

以优越的商品开发能力,多维地实现了自有品牌和一般品牌的混合。沃尔玛最近自有品牌有所增长,这和他们传统的天天低价的低成本战略(Everyday Low Cost)有所不国。

特易购基于本国市场确定了上述的经营战略,通过国际化进程来提高和强化。

特易购的领导层认为,亚洲战略中心在日本和中国。日本虽然成长力较低但有大规模的市场,中国的人均所得等的消费虽然尚未成熟,但增长率较高。

把韩国作为亚洲的中心

在国际部门里最赚钱的是韩国。在韩国销售额曾最多达到45亿英镑,成功创下3000万英镑的营业利润,而其市场规模并不大。所以,以韩国为榜样变得很重要。包括人才在内,特易购存在把整个亚洲事业一体化的可能性。

特别值得一提的是韩国的人才。合作者是曾在三星集团伞下的三星物产。三星集团是最热门的单位,以前集团全体曾实施过招聘考试。在三星物产,现董事长以下,都集中了原来三星时代的优秀人才。

当时,三星物产开设了两家大型店铺,叫做Home Plus,得以成功。特易购(韩国)在1999年与三星物产合并,设立了三星特易购,通过短期投入得到高速成长。

特易购在韩国和日本发展小型店铺的国时,为了确定小型店铺的竞争优势,正在摸索着进行业态革新以及店铺开发、供给连锁,商品化计划(merchandising)和人才培养。

在亚洲各地,特易购每个月都要召开有英国本部国际部门负责人、财务负责人,以及各国当地高管参加的领导会议。此外还推行IT和店铺运营等特定课题的人才交流。

现在特易购认识到,即使在小型店铺里,生鲜食品也是关键要素。就像在日本,虽已把熟食推广到便利店,但在街区内发展大型超市却很难。特易购就是看到了这一点,从而判断有生鲜食品的街区小型店铺存在着发展的可能性。

从亚洲整体来看,韩国和泰国正因为有着大型店铺的事业基础,小型店铺才有充足的利润。

这一点上,单独发展小型店铺的日本和美国,则品牌知名度比较低,盈利也很难。特易购的国际化的第二阶段,即在先进国家市场***开发小型店铺,有着第一阶段难以相比的高难度。

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