学文网人在“企”在，人走“企”止。管理实践证明，哪家企业在经营管理中贯彻“以人为本”，坚持关心人、理解人、尊重人、帮助人、培育人的原则，哪家企业就能获得长足发展。
俗话说，三十六行，行行出状元。养猪专业户也能成首富，推开铁饭碗迈出改革步。新希望集团董事长刘永好的创业实践始于中国改革开放全面起步的1982年。当时他与自己的三位兄长一道，辞去其在***府部门、教育机构和国有企业的公职，到四川成都新津县农村创业。
昔日被称为‘饲料大王’‘鸡王’‘鸭王’的新希望集团，在刘永好的掌舵中，再一次迎着改革的春风要‘霸王’落地，与农民为伍、与市场为伍，要成中国肉蛋奶产业的服务员，要与家庭农场、合作社粘在一起。
新希望集团的“从农村中来，再到农村中去”的转型思路，用刘永好的话说，就是要为耕者谋利，为食者造福。
兄弟手足之情
20岁之前，刘永好没有穿过一双像样的鞋子，没有一件新衣服。为了让孩子过年的时候能够吃上一点肉，他和三个哥哥一起被逼上了创业之路。1982年，刘永好和三个哥哥（刘永言、刘永行、刘永美）开始养鹌鹑。在向银行贷款1000元受到拒绝后，四兄弟变卖家当凑了1000元在古家村创办育新良种场。
大学生出身，四兄弟专业各有所长，抱团养小小的鹌鹑，“高射炮打蚊子”的效果自然不一样。无论学到什么最新的技术，哪怕听起来是“天方夜谭”，他们也愿意尝试。不久之后，他们开始用电子计算机调配饲料和育种选样，并且摸索出一条经济实用的生态循环饲养法：用鹌鹑粪养猪、猪粪养鱼、鱼粪养鹌鹑，使得鹌鹑蛋的成本降低到和鸡蛋差不多。
到了1986年，育新良种场已经年产鹌鹑15万只，鹌鹑蛋不仅贩卖到国内各个城市，而且冲出亚洲走向了世界。刘永好则在这个过程当中实实在在地显露了他的销售才能。
一开始，刘永好在成都青石桥开了一个鹌鹑蛋批发门市部，后来生意越做越大，他们又在成都最大的东风农贸市场开了一家奇大无比的店，每天都堆放着数十万只蛋，近的是重庆、西安，远的是***、北京，还有老外的订单。那时候，他们成了全国鹌鹑蛋批发中心，已经把鹌鹑养到了所能达到的最大的目标。在他们带动下，整个新津县有1/3的农户养鹌鹑，最高峰的时候全县养了1000万只鹌鹑，比号称世界鹌鹑大国的德、法、日还要大。“我们是当之无愧的世界鹌鹑大王和世界鹌鹑蛋大王。”刘永好喜笑颜开，眼里闪着调皮的光芒。
1986年，刘氏四兄弟决定用一个充满美好前景的词来重新命名自己的养殖场――“希望”。1987年，希望饲料公司在古家村成立了希望科学技术研究所和饲料厂。1989年4月，希望饲料公司自行研发的“希望牌”***猪全价颗粒饲料问世。
1992年，四兄弟注册成立了希望集团。刘永言为董事会***；刘永行为董事长；刘永美为总经理；刘永好为总裁、法人代表。希望集团是中国第一个经国家工商局批准的私营企业集团。老大刘永言无意名利，却扮演着“长兄如父”的角色；老二刘永行精于企业管理，旋风般整合上百家饲料厂后，致力于管理出效益；老三陈育新（本名刘永美）攻于技术研发，将企业创新做到别人难以复制；老四刘永好则长于营销，以民营企业家身份步入***治领域后，把握着***策的趋势和风险。由此可见，四兄弟可以说是完美搭档。
当兄弟们把蛋糕做大后，亲兄弟也得明算账，就在“分蛋糕”这个问题上，刘氏家族上演了“家分也会万事兴”的情与利温情大戏。根据刘永好的建议，这次董事会完全在“绝密”状态中进行，只有刘氏兄妹五人参与决策，对各自家属都保密。刘氏四兄弟明晰产权并进行资产重组，从此分开各自发展。刘永言创立大陆希望公司，刘永行成立东方希望公司，刘永美建立华西希望公司，而刘永好组建了新希望集团并任董事长。
刘氏家族现如今可谓是名门望族，今天的成就和兄弟们相互尊重和信任分不开。老话讲“清官难断家务事”，但在刘家没有难断的家务事。创业阶段，刘氏兄弟很少有不可调和的分歧，偶而有几次，母亲大人在世的时候，最终由她来决断；母亲去世后，老大刘永言说话比较有分量，兄弟们的性格都是尊重真理，有事坐下来谈，谁有理听谁的。刘家有四个媳妇和一个女儿，创业之初，四兄弟便开了一个“大男子主义和霸权主义味道十足”的会，一致通过了“让各自媳妇回家看孩子，今后不得参***议***”的决策，刘家内部没有乱七八糟的事。家和万事兴，从这一点来看，刘家兄弟不赢都没有道理。
对于分家，刘永好这样评价：“我们兄妹几个都很优秀，有创业激情，能吃苦耐劳，很多地方都值得互相学习。正是这种互补型的团队组合，保证了原始积累的实现。经过两次调整，有分有合，大家都发展得很好。合的部分是希望集团，作为存量一直都没有变，永行是董事长，我是总裁。在上市公司新希望中，以我为主，大哥永言和三哥永美都有股份。实际上，我们分的只是产业发展方向和地域。”
转型升级之策
如果因为刘永好创业时在商海拼杀，把他称为实干家；那么刘永好的转型思路，一定要被称为战略家。刘永好在中国经济进入调整期，他看了中国500强统计数据，增数在下降，利润也在较大幅度地下降，民营经济的利润也在较大幅度地下降。他做过一个校正研究，中国改革开放以来，可以说经过三个阶段，第一个阶段是产品供不应求的阶段，只要有胆量，只要认真做企业一定赚钱，一定发展，相当一段时间是这样的；第二个阶段就是产需基本平衡阶段，在2011年以前，大概十年里面，产销基本平衡，只要做大规模，只要认真做，只要脚踏实地做，一定能够做得好；今天中国经济进入到第三个阶段，过剩阶段，中国绝大多数产品都过剩了，甚至农产品也严重过剩。
刘永好深刻认识到必须转型，首先从观念和人员上转型，他说，从我带头转型我们创业30多年了，我都60多岁了，跟我一起创业的干部和领头，好多都五六十岁了，一帮五六十岁的老头子带领企业怎么样才能够求得新生呢？我们必须让更年轻、更专业的一帮人到领导岗位上去。过去这几年，我们做了大的变革，一批为公司做出重大贡献的老同志逐步从一线退居二线，他们不再担任董事长、不再担任总裁，不再担任一把手，而到监事会成为顾问，而是组织专门的小组做专门的事情，把岗位让出来让给年轻人，我们集团领导班子体系里面，平均年龄不到36岁，应该说是成功的转型。今天还不能说成功，是一个漂亮的转型，是否能成功，还要看下一步。
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