学文网2010年9月29日，毗邻北京鸟巢的中国国家会议中心。偌大的液晶屏幕墙前，东风汽车董事长徐平与台湾裕隆汽车董事长严凯泰面带笑容，紧紧握手。他们刚刚签署了一份合资协议，决定以1：1比例合资组建东风裕隆汽车公司，在大陆生产台湾自主高端品牌“纳智捷”。这是裕隆汽车寻求在大陆发展迈出的关键一步，也是两岸汽车制造业合资合作的一次尝试。
其后短短三年，裕隆为纳智捷投入了超过200亿元新台币。在世界汽车行业不景气，台湾汽车销售不旺盛的背景下，一向与美、日合作的裕隆大举进***大陆。作为台湾车企的领头羊，裕隆为何把转型升级的希望寄托在大陆？在它跌宕起伏的成长历程中，又面临着怎么样的幸福与烦恼？
创业
台湾的历史教材里，曾有这样一个情节：20世纪50年代初，巡视空***航空技术学校，看到美制喷气式战斗机的发动机，有感而发地说：“何时中国才能造出自己的发动机？”很快，这句自问变成了当时台湾岛内的***治口号——“发动机救‘国’”，其实质是号召社会各界投资工业，增强经济实力。
上海籍企业家严庆龄（1909-1981）长期从事机械研发，其经营的台元纺织公司，业绩良好，资金雄厚，但他似乎并未满足。1951年，严庆龄走访欧美，深感汽车业兴则工业兴。于是，他力排众议，响应“发动机救‘国’”的口号，于1953年9月斥资200万元新台币，创办“裕隆机器制造有限公司”，在台北县新店镇（今新北市新店区）投资设厂。
上世纪50年代初的台湾，缺人才，缺技术，缺工业基础，缺合作厂商，缺合格零件。更关键的是，由于多数民众收入太低，私家车家庭化还只是奢望。即便如此，裕隆还是靠自行装配的零部件，与美国威利斯公司合作，于1956年10月造出了第一辆吉普车，开启了台湾汽车工业发展的序幕。1957年11月，裕隆与日产签署技术合作协议，其后经过消化吸收，到1980年，零部件自产率达75%以上，奠定了台湾汽车零部件制造业的基础。1960年，裕隆更名为“裕隆汽车制造有限公司”，实现了从零部件生产到小汽车整车生产的跨越。
60年代以后，台湾经济起飞，工商业运输需求骤增。裕隆抓住这一机遇，于1969年成立中华汽车公司，实现商用面包车量产。1986年10月，台湾首台自主研发的小轿车“飞羚101”正式上市。两年后，台湾首部自主研发的商用面包车“中华威利”上市。为提升裕隆汽车的研发水平，严庆龄不惜投入巨资，甚至长期派驻员工在美国学习。
1981年3月严庆龄去世。但裕隆已经成长为台湾首屈一指的汽车企业。无论是位于苗栗三义的“裕隆汽车城”新厂，还是位于桃园龟山工业区的工程中心，都已初具规模。加上“为中国人装上轮子”的梦想，这些都是他留给遗孀吴舜文和儿子严凯泰的宝贵遗产。
1989年，严凯泰在吴舜文的帮助下开始执掌裕隆帅印。几年后，他推出的一款Cefiro轿车连续两年拿下全台销售冠***，使走下坡路的裕隆汽车看到了“中兴”的希望。殊不知，在这好消息的背后，严凯泰正在酝酿一场更大的变革。
合资
由于历史原因，许多台湾人青睐日系车。1985年9月，日产汽车正式投资裕隆，成立裕隆日产汽车制造有限公司，持有其中25%的股份。这意味着裕隆汽车发展的方向性变化——不再拘泥于自主研发，而是更倾向于以日产汽车为跳板，面向亚洲，多元发展。这就是严凯泰的众多新***之一。
后面的事实证明了这一点。1998年11月，裕隆工程中心更名为“裕隆亚洲技术中心”，成为日产的研发据点之一。2000年1月，裕隆亚洲物流中心成立。2003年，裕隆分割重组为“裕隆汽车”和“裕隆日产”两家子公司，以扩大与日产的合作，实现日产汽车的本地化生产。到本世纪初，裕隆已成为日产在台湾最大的代工制造商。而此前风光一时的自主品牌飞羚轿车，由于发动机来自日产，技术上受制于人，加上销售渠道不畅，最终停产。
除了与日本车企合资，严凯泰还把目光瞄准了美国。通用汽车是美国汽车制造业的大佬。2005年，裕隆与通用合资5.6亿元新台币，在台湾成立裕隆通用汽车股份有限公司，分别持有51%和49%的股份。裕隆通用在台销售别克、欧宝和凯迪拉克等3个通用旗下品牌，其中别克凯越和君越由裕隆汽车在台湾岛内代工生产。
裕隆高层的新***，是基于台湾现实的考虑。全台汽车销量最多的年份，也只卖出了57万台。为了争夺有限的市场份额，增强市场竞争力，必须走联合外国大企业，进***国际市场体系之路。
“傍大款”当然是快速成长的捷径。但如果“大款”出问题，自己或许也会跟着倒霉。裕隆万万没有想到，自己和通用合资的这家公司，经销业绩如此低迷，以致于只用了三年便将初期开辟销售渠道的几亿元新台币投资赔光。裕隆和通用虽在其间增资了一次，但只维持了一年便又面临财务困难。
2008年的金融危机扫荡了美国汽车产业。通用宣布暂时关闭20家工厂，并向美国联邦***府申请破产保护。对于连年亏损的裕隆通用，通用公司早已没了耐心，决定不再增资。这年12月25日，通用宣布以1元新台币的象征性价格，将自己持有的裕隆通用49%的股份卖给裕隆，相当于金盆洗手，撤资离去。
“大款”垮了，裕隆何去何从？
转型
2008年，严凯泰正在经历一生中最困难的时期。
这一年，母亲吴舜文的离世，让他悲痛万分；这一年，台湾车市萎靡，全年只卖出18万台，造成台湾车企产能严重过剩，让他无比发愁；旗下的中华汽车公司成立39年来首度亏损，让他格外在意。更重要的是，裕隆旗下一直缺少叫得响的高端自主品牌车。可以说，裕隆已经站到了生存命运的十字路口。
为了挽救裕隆，他曾打算将新店厂址的土地盘活，打造裕隆生活城房地产项目，但由于金融危机的冲击，建设资金无以为继，只好中途叫停。
此时的台湾汽车市场，业已相对成熟，汽车销售几乎全部来自换购消费，新增消费需求很少。这既由于市场饱和，也由于市场太小。而机车（即摩托车）的热销，则进一步挤压了汽车的市场空间。其竞争的惨烈程度可想而知。
台湾汽车市场还有两个特点，一是自主品牌少，岛内4家最大的车企只有1个本土品牌；二是消费者更欢迎“差异化”，尽管汽车进口关税大幅下降，但进口车的市场份额不增反降，只维持在15%。而以MPV、SUV为代表的旅行车，则受到市场追捧，占到30%的市场份额。
相比之下，大陆汽车市场正在经历产销两旺的阶段，销量几乎每年上一个新台阶。2012年更是卖出接近2000万台。MPV、SUV之类的中级车越来越成为消费者的新宠。
严凯泰意识到，要实现裕隆的转型与发展，必须面向大陆，必须推出满足两岸消费者欢迎的自主品牌车型。
就在裕隆陷入困境之际，2010年，《海峡两岸经济合作框架协议》（ECFA）正式签署，降低了汽车零部件进出口关税，为两岸汽车产业对接带来了实质性利好。严凯泰决心一试。
纳智捷取“纳天下华人之智慧”的寓意，是款融合了IT+AUTO+ET技术的中高级车，既有MPV车型，又有SUV车型，主打高端细分市场。裕隆摒弃了大陆通行的4S店的概念，而是开设汽车生活馆。每家纳智捷汽车生活馆内，都设立体验剧场，将展车置于环形屏幕之中。环幕拉起，坐在展车中，可在有如身临其境的虚拟驾驶环境中真切体验车辆的性能和特点。这种差异化的营销模式，加上纳智捷自身的鲜明特点，极大地提振了销量。2010年在台湾岛内上市后，销量迅速超过CR-V和RAV4。
裕隆与中国大陆车企的合作早已有之。1995年，裕隆旗下的中华汽车就参股东南汽车项目，占股50%；2000年，裕隆和东风合资成立风神汽车，生产风神蓝鸟，裕隆占股40%。尽管2003年东风与日产合资后，裕隆选择退出，但东风与裕隆的合作关系一直维持。
2008年，裕隆把纳智捷品牌推向大陆，但合作对象不是东风，而是浙江中誉，双方以50：50股比在杭州组建纳智捷（杭州）汽车有限公司，计划投资46亿元人民币，设计产能24万台。当时双方约定，在2009年10月前推出首款2.0排量涡轮增压SUV。
然而，这一合资项目报到国家***后便没了下文。原因很简单：在2008年经济刺激***策的推动下，各地新上了一大批汽车制造项目，有可能导致来年产能过剩，市场消化不良。于是，有关部门开始考虑控制产能，严审汽车项目。于是，裕隆与中誉的纳智捷合作项目陷入了遥遥无期的等待。
实力不济的中誉终于等不及了，决定退出纳智捷项目。
幸运的是裕隆的努力没有白费。东风汽车受邀加盟，不仅填补了中誉的空白，而且凭借其强大的行业影响力，将纳智捷项目捡了起来，顺利通过了审批。
2011年，东风裕隆在杭州萧山临江工业园区1118亩荒地上的工厂拔地而起。装配、焊接、喷漆、检测，几千名工人轮班上阵，自动流水线上一刻不停，崭新的纳智捷大7SUV排着队走下生产线，进入试车跑道，满足应接不暇的订单需求。
截至2012年底，纳智捷已在大陆60个多个城市和地区建立了160多家汽车生活馆。仅纳智捷大7SUV这款产品，2012年全年销量就达到3.1万辆，销售收入64.85亿元，实现盈利。在年销量200万的大陆SUV市场，大7虽非主流车型，但已有了一席之地。至少从数据上看，裕隆的自我救赎初见成效。
在自救的同时，裕隆借助自身参股东南汽车的优势，经过一年多的牵线搭桥，促成东风汽车于2013年5月成功增资福汽，与福汽联合成立投资公司控股东南汽车，实现了对海西经济区汽车产业格局的彻底重组。
烦恼
2013年1月，一些汽车论坛上陆续爆出纳智捷大7SUV首批车主的维权争论。一些车主列出了诸如减震器或方向机异响、变速箱漏油、TK+系统死机及自动重启、座椅非真皮、风扇噪音过大、玻璃升降抖动、轮胎花纹变形等一系列质量问题。尽管车辆在生活馆都能修好，但没过多久又会老毛病重犯。更有甚者，有车主反映在行驶中出现因发动机突然熄火而造成刹车和方向失灵的危险情况。
这是纳智捷“登陆”不久遇到的一次大麻烦。
其实，早在2010年底，由于出现空调系统故障、动力转向开关零件瑕疵以及氙气头灯安定器及点灯器零件问题，出于安全性考量，纳智捷在台湾岛内市场两次召回纳智捷7 MPV 5817辆，纳智捷7 SUV 4581辆，合计10398辆。这一大规模召回事件，导致纳智捷在岛内的口碑严重下滑。2012年在台湾市场的销量同比下降50%以上。
如果说质量隐患尚可通过维修和召回加以解决，产品口碑尚可通过诚恳道歉和广告宣传加以弥补的话，那么裕隆在大陆的投资，则具有更多的不确定性。
2010年东风和裕隆的联姻，较之十年前的产业背景已有很大不同。当年风神蓝鸟的销售火爆，是因为彼时大陆市场车型较少，而非裕隆的营销能力有多么强大。如今，大陆汽车市场尽管广阔，但车企遍地开花，竞争激烈。纳智捷就算再有噱头，也只能主打高端细分市场，不可能成为市场主流。
2011年，裕隆用在研发方面的投资只有2.02亿元新台币，占该年营收的0.52%，远低于大陆自主品牌车企年均10亿元人民币，占营收5-7%的研发投入。可以说，纳智捷在大陆的经营还远没有到离开母公司***运行的地步，裕隆对其的输血还将持续。据估算，为了把纳智捷品牌做大做强，裕隆可能要前后投入超过500亿元新台币。这对于裕隆的资金承受能力是个挑战。
不过，东风和裕隆的再度牵手正逢其时，那就是不经意间成为ECFA签署后两岸首个大型制造业合作项目，当然得到两岸***商界的高度关注。在与日产、通用的长期合作中，裕隆学到了许多，并在产品品质上逐步缩小了与跨国大车企的差距，特别在零件配备、技术积累和人才储备上，比大陆的某些大型车企要强。这些都将是裕隆在大陆生根立足，与大陆车企优势互补的利器。
（作者为中国人民大学历史学博士）