学文网大型企业要转型
第一点，在互联网时代，全世界的大型企业为什么要转换为互联网时代的思维和管理模式？很重要的一点是，依据古典管理理论的传统管理模式，不仅过时了，还被颠覆了。不光中国，全世界的企业都要依据古典管理理论的模式。
第一个是科学管理之父泰勒，他的动作实践研究，就是今天在企业里大多数遵循、使用的流水线。第二个是被称之为组织理论设计之父的德国人马克思・韦伯，就是今天企业使用的金字塔式组织结构。第三个是法国人法约尔提出的一般管理理论，即现在企业还适用的智能管理。这些差不多是19世纪10年代提出的，到现在已经100多年，100多年企业基本上万变不离其宗，依旧照着这种模式在走。但是互联网带来了巨大的冲击，按照管理大师德鲁克所说的，互联网带来的最大影响就是零距离，而零距离颠覆了这一切。
从大规模制造变成大规模定制。现在用户需要的是个性化需求，但是流水线只提供了大规模制造。所以就必须从大规模制造变成大规模定制。现在信息不对称的主动权到了用户手里，现在是去两化，即去中间化和去中介化。另外，现在创业组织是自组织，而不是他组织。现在法约尔的智能管理也没有用了。
所以海尔很早就感觉到了这个颠覆，于是我们从2005年9月份就提出了互联网时代的管理模式，即人单合一双赢模式。人就是员工，单不是狭义的订单，而是用户的需求。人单合一就是把每一个员工和用户需求联系在一起，而且双赢，员工要赢，用户也要赢。当时这种模式受到国内很多学者质疑，有学者认为这违反了科斯定律，说企业内部不能有市场。科斯没有错，但是科斯没有在互联网时代。
我们从2005年提出到现在已经11年了，国际上很多商学院对这个模式非常感兴趣，很多顶级商学院也把这个做成案例。哈佛商学院做了海尔与用户零距离，预示互联网的发展方向。今年哈佛商学院的常务副院长就带着我一起研究这个案例。对于我提出的这种模式，哈佛商学院提出从经典去套，但是从薪酬、用人管理都不好套，这的确是互联网时代的发展方向，并且2015年这个案例被评为最受师生欢迎的案例。
这个月在奥地利召开的德鲁克论坛上，很多专家、学者、企业界人士认为人单合一模式可以解决现在欧洲大企业盛行的问题，并且可以彻底解决，这是非常有力的武器。有的学者直接就说，人单合一模式很有可能成为下一个社会模式。
弯道超车很难，应该“换道超车”。我认为所有的商业模式没有一个是永恒的，都是实时的，会随着时代的发展而变化。原来的所有成功商业模式都是在传统经济时代，现在互联网时代的确应该改变。
现在全世界的大企业都在探索，在某种意义上，我们是走在了前面。所以“弯道超车”这句口号我不太赞同。我认为弯道是超不了车的，因为弯道的规则是人家定的。在弯道上，人家走在前面，你认为人家要减速，但是你弯道不应该减速吗？所以弯道很难超车，我认为应该叫“换道超车”。传统r代是人定的规律，我们为什么不换一个互联网的道，用互联网的道就可以超过去。
海尔在这11年当中关于“人单合一、双赢模式”的探索。我只想提点概括性的。
第一，战略。“人单合一”一下把企业从原来封闭的状态变成开放的，全世界的企业目标就是想做成帝国，但是互联网时代企业应该做成生态圈。在过去，大企业不能倒，现在是大了容易倒，太大了反而在互联网时代很难站住。我觉得“人单合一”模式使企业变了，从原来封闭的体系变成了互联网的节点。打个比方说企业就是一台电脑，一台电脑连上互联网后就会变得无所不能，但是离开互联网，电脑单独存在可能一事无成。
企业也是一样，企业要借助互联网的优势吸收各种资源。有一句话说的好，世界就是我的人力资源部，世界就是我的研发部，为什么要***起来。充分利用互联网，你就离世界上最远的对手、最远的距离不超过1/8秒，世界很近，为什么不能在一起，所以这是我们海尔关于“人单合一、双赢模式”的探索，要把企业从原来封闭的体系变成互联网的节点。
另外，企业内部从原来的封闭组织变成了一个创业平台。在这个平台上所有的资源都可以进来创业，被称为人力资源之父的戴维・尤里奇去年到我们这里，他说你提出的观点我觉得很好，但是有一句话不可能做到，让每一个人成为创业者是不可能的，有的人天生就不可能成为创业者。我说你没听明白这个话，我不是让内部的每个人都成为创业者，而是希望能吸引所有愿意成为创业者的人到这个平台上来，我这个平台是开放的，这就是企业层面的“人单合一”。
第二，组织。组织不是扁平化，而是网络化。前年我们去掉了1万多名中层管理者，这个在社会上引起了非常大的反响。我到维也纳做报告的时候外国企业家也说不可能，把中层企业家去掉怎么管理。实际上不是把组织变成扁平化，而是把组织变成网络化，让组织可以吸收各种资源到企业里来。
所以我们现在没有领导，只有三种人，第一种人是平台，第二种人叫小微组，第三种人叫创客，员工从执行者变成创业者，领导变成服务型的领导，你只是服务于他们，而不是管理他们，这是组织的变革。现在，海尔内部已经有200多个小微企业，创业企业，他们大多数都获得了风险投资的青睐。
第三，驱动力。企业的驱动力就是薪酬，薪酬怎么给就代表你的导向是什么。全世界的企业薪酬，包括国内的大企业非常复杂，叫宽带薪酬，一级级定的，我们原来也采用过，其实就是静态的。
现在我们改了一下，不是企业定薪，而是用户付薪，如果你能创造用户的价值就能有薪酬，不能创造就没有薪酬。企业的流程全世界都一样，是串联式的，第一步是市场调研，第二步是研发，第三步是制造，第四步是销售。而我们是并联式的，研发不是听调研结果，而是听用户的。如果说产品研发出来在市场没有产生价值，研发的人也不能有钱，也不能有薪酬，这样就变成全流程的面对市场，创造用户的价值，目前全球的企业没有这么做的。
就这三点我举个例子可以更好地说明这个问题，我们的创业产品有三个特征：自创业、自组织、自驱动，我们有一些年轻的员工，有一句话叫世界上最大的难题就是你最大的课题。他们从网上发现，很多孕妇提出怀孕以后坐在沙发上看电视不舒服，能不能躺在床上看天花板。把这个信息集中起来以后，在全球寻找有没有这种造在天花板上的技术，结果很简单，硅谷说他们有。当然硅谷提出技术可以给你，但是你的用户群到底有多大这很重要，这样技术就解决了。
第二是这里的关键部件在哪，在网上一找也找来了，美国的德州仪器公司有关键部件。当然我们的创业不会给你钱建厂房，制造怎么办？制造就找了中国武汉的光谷，光谷说我可以给你组装，那么都解决了。自创业不是我给你批钱，也不是我给你批项目，目前这项技术在全国硬件做到了最大。我们内部有第二曲线理论，任何事业在发展巅峰时候一定会下降。硬件既然做到了最大，它一定会下降，到第二次创业的时候就到了软件，走到了院线这条路上去。
在这个过程中一旦吸引进风险投资以后，你必须要跟投，所以这些人甚至把家里的房子抵押，把钱放上后就有了他一定的股份，这和他息息相关。当然有的创业团队规定，如果你迟迟吸引不到风险投资就必须解散，所以创业平台就会使得很多创业团队在上面非常有活力。
要和用户实现共赢
另外很重要的一点就是，价值的改变。全球的企业无非是三张表，资产负债表、现金流量表、损益表，所有的损益都体现了产品的收益。收入减去成本和费用，剩下的就是利润。我们改变了这样的方式，我们把产品的收益变成生态的收益，所以创造了共赢宗旨表。
损益表是美国创造出来的，现在我们就拿着这个表找到了美国管理会计协会，我们准备把损益表改为共赢宗旨表，不光是产品收益，重要的是用户收益。美国的管理会计协会说，我们正在研究怎么改这个表，但是没找到路径，而你们给了我们很大的启发，干脆我们成立一个小组推进这件事。
最近他们又到海尔去共同研究这个问题，一开始真正操作起来还有一些问题。但是不管怎么样，它的方向是要使传统的企业边际效益递减，一开始生产这个产品赚100元，竞争对手一多变成90元、80元，因此企业一定要扩大规模，原因是扩大规模会使利润总量不下降，但是用户的生态收入可以颠覆这条定律，改变边际效益递增，而不是递减。
国际化是对“人单合一”最大的挑战。“人单合一”的模式可不可以国际化，这很重要。我们兼并了日本的三洋，都已经接受了这个概念。所以我跟美国的财富杂志记者说，我们是沙拉式的，一盘沙拉保持原来的状态，都可以保持各自的文化，但是沙拉酱是统一的，这个沙拉酱就是“人单合一”。
我们现在的挑战是能不能国际化，今年6月份我们兼并了美国GE的家电，这对我们是最大的挑战，GE有120年的历史。和高管的见面会上，一名高管问我，你今天兼并了我们，是我们的领导，你准备怎么领导我们。我听出的潜台词是，你曾经是GE的学生，那你今天怎么领导我们。我说你定位有问题，海尔兼并GE，我是你的股东，但我不是你的领导，你的领导和我的领导都是同一个人，就是用户。而GE这120年来只有顾客，没有用户。我们共同把用户当领导，你创造美洲的用户，我创造全球的用户，将来我们合为一体。
现在哈佛商学院的约翰・科特教授专门派一个小组到GE，他说美国的大企业很僵化，如果你能把GE转变过来，那么你就会变的全球化。