学文网内容摘要：本文主要运用管理学、心理学以及组织演变的基本原理，以分析高技术企业自身特征为切入点，在分析高技术企业在组织变革过程中阻力产生的原因、表现形式的基础上，提出高技术企业组织变革过程中产生阻力的化解方法，不仅具有重要的理论意义，而且具有特别的现实意义。
关键词：高技术企业 组织变革 阻力
高技术企业组织变革阻力产生的原因
本文将从个体、群体和组织三个层次来探讨高技术企业组织变革过程中产生各种阻力及其影响因素（见表1）。
（一）个体层次
个体层次的因素包括卷入变革过程中的员工的个性以及他们在以往组织变革经历中形成的对变革的态度。在高技术企业中，员工一般都是具有高学历、高素质、趋于年轻化的科技知识型员工，他们具有较强的自主意识、个性强、精力充沛，具有积极开拓创新精神，注重自我价值的实现，一般来说，这样的员工一方面具有强烈的展示自我才能的欲望，但另一方面也容易造成个人英雄主义，对于企业组织的变革和创新，往往不能从企业整体角度看待各种组织变革。
从高技术企业员工工作特点来看，高技术企业的知识型员工的需要层次高，更愿意接受具有挑战性的工作；不愿意接受上司严格的程序化的指令和控制，要求工作的灵活性、创新性，强调工作的自我管理、自我引导、自我尝试，对于各种不利于这种灵活性的组织变革都会不满意。
（二）群体层次
群体层次的因素是指日常事物性的工作小组。在群体层次上，强调维持现状的群体在群体结构、组成和工作关系方面的许多内在因素都能引起阻力的产生。这些因素具体包括群体的凝聚力、社会行为准则、决策参与程度和自主行为的***性。此外，企业内部权力的分配也会影响阻力的程度。
在高技术企业中，团队和小组的工作形式相当普遍。每个团队在长期的工作过程中，会形成一定的自治和***性。在这种情况下，从团队之外发起的任何变革，都可能被看成是对现状的严重威胁，从而产生群体的抵制。同时在高技术企业中，由于各个工作小组一般都以项目为单位组成，小组之间虽然存在着大量的信息、技术的交互作用，但由于这些项目的高技术性，小组之间的替代性很微弱。这更加深了小组或团队的***性和对组织决策的参与和控制欲望加强，因此对于上层或其它小组发起的变革必然会制造各种各样的阻力。
（三）组织层次
第一，在组织的氛围和文化方面，在传统企业中，企业的权力和权威集中在管理的上层，企业进行组织变革主要通过固定的规则和规章制度，强制地处理与组织变革有关各种的事物。企业的高级管理层有能力有效地利用权力控制组织变革的执行。但是，在高技术企业中，企业的文化氛围更倾向于权力的下放和分权，使组织高层不能再对组织内部发生的一切进行有效的控制，从而不能有效地利用权力让一些员工服从和赞成企业内部的组织变革。第二，在技术变革方面，高技术企业中新技术的实施比较频繁，而新技术的实施即使是为了生产力的提高，但企业内的新技术的使用者会因为工作受到频繁的改变而产生一定抵触情绪。第三，在企业环境以及企业战略方面，高技术企业由于身处迅速变化着的高技术领域，它要不断地把前所未有的产品推入未知的市场，就要求组织结构具有快速感觉和反应的能力。为了使组织结构与环境变化相适应，就必须经常对组织结构加以调整和变动。员工处于这种频繁变动的环境下，自然会觉得自己的工作状态不安定，从而对各种组织变革产生抵制和猜疑的态度。
高技术企业组织变革阻力的表现形式
通过对三个层次的变革阻力分析，结合阻力表现的强弱大小，本文从两个连续统一维度—“隐蔽的-公开的”和“个体层次-组织层次”对高技术企业组织变革阻力的表现形式进行归纳整理（见***1）。
（一）缺乏动力、故意表现不佳和故意不发挥潜力
在传统企业中，员工的工作是规章化、定量化、程序化。员工的工作表现可以很容易体现在一些量化指标上，如生产量、损耗率、成本额。员工一旦发生缺乏动力、故意表现不佳和故意不发挥潜力等现象，企业管理人员能够及时发现和解决。然而在高技术企业中，员工的工作一般都具有一定的创新性，很多时候无法用量化指标进行工作量的衡量。同时在高技术企业中，团队工作方式比较普遍，合作性较强，员工的激励与其最大潜力之间不能绝对的一一对应。因此，一旦发生一些令个人不满意的组织变革和改变，员工这种缺乏动力、故意表现不佳和故意不发挥潜力的现象就会大量发生且不易察觉和解决。
（二）隐形的破坏力使得拒绝团队内部的合作
在高技术企业中，即使是普通员工都很有可能掌握重要的资源。一旦在组织变革中，员工的敌意变成激烈的反抗—破坏行为，则造成的企业损失将是巨大的。例如软件人员在开发程序时候恶意制造一些病毒或留下一些漏洞，则会造成不可估量的损失。对组织变革抵触的员工还会在工作中拒绝与其他团队成员的合作，自行其是。
（三）工作团队内部的小集体主义使得团队整体隐形表现不佳
在高技术企业中，各个工作小组或团队所进行的工作和项目技术性高、专业化强、***性大，高技术企业团队中成员的依存度较大，需要共同努力才能完成一项高技术含量的任务，因此更容易形成团队内部的小集体主义观念。因此一旦出现损害某团队利益的变革，团队会产生整体的抵触，这种抵触初期更多的是以隐形的表现不佳的形式体现。
（四）团队之间的公开冲突导致团队公开地对上层施压抵制变革
随着团队的抵触观念增强，高技术企业团队会将隐形的抵制公开化，其表现形式可能是团队之间的公开冲突，公开争夺资源；也可能是公开地对上层施加压力，甚至会出现整个工作团队辞职跳槽的现象。
高技术企业组织变革阻力的化解
（一）有效地教育和沟通
约翰·科特曾经提出了沟通的七大原则：言简意赅；形象生动；形式多样；反复强调；身体力行；言行一致；虚心倾听。在变革之初，充分地向员工说明变革的目的、方法、途径，合理的教育和有效的沟通可以使绝大多数有抵制心理的员工能够理解组织变革的必要性和有益点。在高技术企业中，员工的基本素质都较高，行为更趋于理性，因此他们更易于理解这些沟通信息，同时这样的沟通也能体现对于高知识型员工的尊重，容易获得员工的理解和支持。高技术企业在组织变革过程中可采用如下沟通形式来减轻或化解变革阻力：召开全体员工会议组织变革相关信息；鼓励对话，实现跨级别、跨团队以及各团队内部的对话；公司高层多渠道与员工进行各种方式的交流；领导者“身体力行”传达变革信息。
（二）鼓励员工参与变革决策和过程
本文论述中已经提出高技术企业中的员工自主意识较强，个性强。注重自我价值的实现，一般具有强烈的自我才能展示的欲望。很多时候，高技术企业中员工的参与程度从某种意义上决定了变革的成功率。在沟通和教育的基础上引导高知识型员工参与，最好是让他们承担起某种推动此次变革的责任，让其感觉到他们的意愿和态度包含在变革进程和结果中，他们不是局外人，这样就能让知识型员工体验到自我价值的实现、自我才能的展现，从而极大地减少他们的抵触情绪，变抵制为接受甚至支持。
（三）加强对员工的培训
高技术企业中很多组织变革是来源于科技的创新和发展，因此很多变革的阻力是来自于员工对新技术的恐惧和不适应。当高科技企业决意进行变革时，适当的培训则是破旧立新的孵化器。培训员工，满足员工获得知识和技术方面的要求，为变革的进行提供保障。通过各种形式的培训，促使员工的素质同变革的要求相匹配，变阻力为推动变革的动力。
（四）设计良好的薪酬体系
无论是传统企业还是高技术企业，设计一种适应企业变革需要的具有较强激励作用的薪酬体系，让员工意识到变革的结果是给自己提供一个个人薪酬提高的新平台。变革之后，只要自己努力，企业利润就会得到增长，自己收入也会得到应有的增加，从而使员工对于组织变革不再抵触。
（五）适当的授权
高技术企业组织本身就不断趋向扁平化和分权。向员工适当的授权，给予员工更大的权力可以将隐藏在员工身上的主动性和积极性激发出来。可以扩大员工的职责范围，给他们解决问题的机会，同时适当的授权，让各级员工直接参与到变革的过程中，减少相互之间的敌意，从而减少变革中的摩擦和阻力。
（六）有利于创新的文化氛围
组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。高技术企业减少组织变革阻力的一个重要方法就是让组织内部形成一种创新的文化氛围。高技术企业实行鼓励创新和变革的组织文化关键在于：一是建立宽松的适合脑力劳动者创新的组织文化氛围，高技术企业要有一种面对各种阻力的文化宽容；二是高技术企业需要建立一种软性的管理来约束知识型劳动者的生产活动，减少硬性的强制管理方式引起的变革阻力；三是高技术企业需要建立一种员工共同认可的企业组织变革的愿景，并将企业愿景与个人愿景实现有机统一，并在组织变革过程中使每个人在企业组织变革愿景实现的同时自己的愿景也在逐步的实现。对于这几种减弱或消除组织变革过程中阻力的措施，高技术企业在组织变革过程可以采取不同的组合方式灵活使用。
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