学文网源自一线员工所见、所闻，并发自内心的个性化随机服务，才是真正能够留住人心的，非标准化的“顶级服务”。
2006年6月23日，“大象挤进了蚂蚁窝”，拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半年度“(中国)区域经理大会”全体200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人不同，他们这顿饭的目的是“参观和学习，提升管理水平”。
在随后的一年多的时间里，北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是，海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于他们所带的MBA班学生。
重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召：我们要学习海底捞的创新措施，提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。
一时间，各行各业掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的热潮。海底捞俨然不再是一个火锅店的代名词，转而上升成为一种现象。
服务胜于产品
在成为中国餐饮百强之前，作为火锅之乡的川渝本地人，也很少听说过四川有一家知名火锅店叫海底捞。直到它在京沪两地红透半边天、媒体长篇累牍地报道、各种研究文章充斥众人眼球之前，它只在四川简阳开了一家店。
也许在许多人眼里，海底捞颇有些一夜暴富的味道。可甚少有人知晓，冰棱一角下是这个新兴企业默默坚守15年的原则――服务胜于产品。
张勇的创业经历，颇有些传奇色彩。1994年，身为拖拉机厂电焊工的他，在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。这就是海底捞的前身。
“我不会炒料，只有买本书，左手拿书，右手下料，就这样边学边炒。”张勇当时并不会做火锅，只能照着书本摸索。这样的“伪劣产品”自然不可能得到客人的青睐。
“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆道，“你什么都不懂，如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话，你还做什么生意?”
创立之初，海底捞生意并不好。冷冷清清几天过后，终于迎来了第一拨客人。让他没想到的是，结账时客人竟然一致评价：味道不错。
等客人一走，张勇品尝了一下自己做的火锅，发觉底料中放入了过多的中药而味道发苦，简直难以入喉。这样的火锅也能得到客人的好评?张勇反复思忖后恍然大悟：原来是优质的服务，弥补了味道上的不足。
认定了这一点，张勇更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，他都二话不说，一一满足。其独创的招牌接待动作：右手抚心，腰微弯，面带自然笑容，左手自然前伸作请状，今天在海底捞仍随处可见。
凭借一腔热情和体贴入微的服务，几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。
颠覆服务
张勇以服务胜于餐饮为经营理念，最大限度地发挥海底捞员工的主观能动性，使得“海底捞特色”日益丰富。2004年7月，海底捞进***北京，开始了一场对传统服务单一化的颠覆***。
也许您听说过“变态服务”这个专属于海底捞的疯狂名词。
在海底捞，顾客能真正找到上帝的感觉，甚至会觉得不好意思。有食客就曾点评：“现在都是平等社会了，让人很不习惯。”但他们不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，这种情绪感染一时在顾客中所向披靡。
如果是在饭点，几乎每家海底捞都是一样的情形：等位区里人声鼎沸，等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。
海底捞把困乏的等待过程变得合理的舒适：手持号码等待顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。
即使是提供的免费服务，海底捞也一样不曾含糊。一名食客曾讲述她的经历：在大家等待美甲的时候，一个女孩不停地更换指甲颜色，反复地折腾了大概5次。一旁的其他顾客都看不下去了，为其服务的阿姨依旧耐心十足。
待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾一一奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻……
热毛巾每15分钟准时更换一次；如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏；为抽烟的顾客准备烟嘴，并提供牙刷、牙膏等来消除口味；过生日的客人，还会意外得到一些小礼物，餐后，服务员马上送上口香糖，一路上所有服务员都会向你微笑道别。
花便宜的钱买到星级服务的经营理念，毫无疑问，经常会让人流连忘返，一次又一次不自觉地走向这家餐厅。
海底捞的平等主义
员工是品牌的代言人、尊重员工……这些被奉为圣经的管理理念自然地发生在中国一家小企业的身上，而仅仅是依靠“与生俱来的本能”。
作为北方区的总负责人，袁华强每个月都有一项特殊的任务：去员工的宿舍生活三天。目的在于体验员工的衣食住行是否舒适，以便及时地改善。员工从来不叫袁总，而是亲切地唤他袁哥。在海底捞分店，他与同是来自家乡的小服务生随意地开着玩笑，互相拍着肩膀。“在海底捞，店长也可以跟普通员工一起，去给客人端锅打扫。”
在记者看来，很大程度上，这得益于张勇充满理想主义的“人生而平等”的价值观念。现在海底捞的核心高管，除了财务和工程师是外聘外，其他都是在海底捞从基层开始，一步步走到现在的普通人。袁华强几乎干过海底捞所有的职务：门童、厨师、洗碗工……至今他还记得刚进入海底捞时，曾连续三个月吃菜花的经历，直到现在他还对这种寻常蔬菜留有阴影，同时，这种从苦难中成长起来的亲身经历也让他们保持着一颗平常心。在最近一次的公司高层会议上，员工早餐被重新提到议事日程上。“希望能够尽量让员工每天都可以品尝到不同的饭菜，如果某日员工不吃饭，我们会反省，是不是你给他提供的不够好?”袁华强说，“太多人往高处走的时候，都忘记自己原本的样子了，其实对员工的尊重不过是人的本能。”
管理挑战
“跟着感觉走”为海底捞创造了一个理想王国，未来它需要从“摸着石头过河”过渡到清晰规划的阶段。
但是，海底捞的成长和扩张，也为其赖以生存的企业和价值观的延续带来了挑战。以张勇表示的稳扎稳打发展企业来看，海底捞如今在全国的店面加起来不过20多家，每年的扩张不超过5家，看来“把海底捞开到全国”这个计划也并非唾手可得。
以海底捞如今的经营理念，储备更多拥有海底捞服务思维的管理者和一线员工是企业目前必须面对的一大难题。现在的海底捞的4000名员工，采用核心员工的言传身教的培训方式。很难想象，当员工人数增加到40000名后，海底捞还能采用这样的方式而不走样。为此，海底捞特别成立了一个培训学校。当然，其效果还有待观察。
同时，在个性化消费的今天，海底捞引以为傲的服务，也渐渐显露出来一些隐忧。需要空间消费的顾客表示“屡次被服务生插话和打扰的感觉并不好”。与员工高谈阔论地和客人演讲相比，也许海底捞更应该注意在发扬服务概念的同时所应该把握的度。
不可否认，在感性摸索中成长起来的海底捞仍然不失为理想主义的典范，但它未来也不得不调整自己来面对这个多变和复杂的世界。
海底捞的案例再―次向人们证明了这一点：我们以前所倡导的标准化尽管规范而严谨，实际上却是冰冷而缺乏人情味的。而发自一线员工内心的个性化服务，才是能够留住人心的“最顶尖的服务”。大道至简，这一条朴素却极难真正贯彻的真理，正是海底捞的成功秘诀。
选自《商界》