学文网在知识经济时代，传统的掌握一定技术的蓝领似乎不再足以满足企业快速发展的需要。“金蓝领”概念随时代而生，他们往往更善于实际操作，并在专业技术上造诣颇深，是企业发展不可或缺的核心角色。
没有一流的技工，就没有一流的产品；没有一流的产品，何来一流的企业？对于一家制造企业来说，蓝领的存在是企业掌握核心工艺的保证，更是企业发展的基本支柱。
近年来，技工特别是高级技术人才的短缺已经成为掣肘我国众多印刷企业经济效益提升的重要因素。如何才能找到技工培养的现实发力点，实现技术型人才由蓝领到金蓝领的逐渐过渡？是一手打造内部人才“战舰”做长线规划，还是“舶来”外部人才做快速消化？如何在规范人才培养制度的同时，形成以文化为中心的企业内聚力……这是每一家印刷企业都在思考的问题。
力推“赛马机制”
讲述者：上海烟草包装印刷有限公司总经理 民
推进高技能人才培育工作的一个重要载体是要建立竞赛机制，通过同台竞技、交流技艺，来提升员工的技能水平。对于上海烟印来说，如何通过竞赛挖掘“双高”人才、为企业输送更多的技术骨干是我们一贯的重点工作。
每两年一届的“职工技术比武”活动，是上海烟印的一项重要活动。通过“比武”，我们能够充分了解各岗位人员的技能掌握情况，从中选拔优秀人才。除内部竞赛外，上海烟印还大力推选优秀技术员工参加各类部级、市级比赛，搭建了高技能人才快速成长的通道，激发企业技术人员钻技术、练本领、显技能的积极性。在第三届全国印刷行业职业技能大赛中，公司有多名技工斩获佳绩，其中有3人获“全国技术能手”称号，另有11人分获各单项比赛一、二、三等奖。公司JD650丁班班组在连续多年获得上海烟草行业“工人先锋号”班组之后，于近日被全国质量协会授予“2012年度全国质量信得过班组”荣誉称号。这些成果都是对上海烟印“赛马机制”的肯定。
但要维持“赛马”机制健康持久的运行，除了看到优秀人才的个人潜质外，对于在“赛马”中表现不佳的员工，我们也要分析其失利原因，通过培训进而帮助其解决问题，这样的“赛马”机制才能成就人才，才能为企业的人才队伍提供有力的保障。
因此，上海烟印以“技术交流角”、“技术论坛”、“机长沙龙”等为载体，旨在丰富培训活动形式，引导员工就技术问题展开交流和探讨，促进其技术水平的不断提升。将来，还要进一步加强对培训交流后的总结工作，确保培训交流效果。
综合的激励措施也助推着企业的技工培养工作。首先，将高技能人才培养与企业高级岗位的评选有效结合，制定针对有突出贡献的高技能人才的评选奖励制度。其次，积极搭建平台，为高技能人才充分发挥其聪明才智创造条件。例如，上海烟印设立了“青工讲师课堂”，并成立企业内训师队伍，组织高技能人才担任授课讲师，这不仅充分利用了企业内部资源，使培训更贴近公司经营管理和生产实际，同时也促使高技能人才在授课过程中主动提升其理论知识水平。此外，上海烟印还推出了《上海烟草包装印刷有限公司首席技师管理办法》，被聘为首席技师的人员，除了每月可享受一定的岗位津贴之外，还享有继续学习深造的机会，并成立以首席技师命名的工作室，开展一系列培训与技术项目攻关活动等，通过各种物质与精神激励的手段，充分发挥高技能人才的引领作用。
2012年，上海烟印已经建立起企业内关键技术岗位人员的工作业绩档案。通过建立档案，可以随时跟踪人才的成长情况；企业也可以通过收集的指标数据，利用SWOT分析法，即确定自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而明确其优点和不足，帮助员工制定未来2～3年内的职业生涯发展规划，从而确立员工自身的工作目标，使个人发展与企业发展有效地结合起来。在下阶段工作中，上海烟印还会对员工业绩档案进行推广，覆盖至其他岗位，加快形成企业的绩效管理体系，尊重人才个性特点，把握人才成长规律，为人才脱颖而出搭建更大的舞台。
目前，技术领***人物的缺位依旧是企业最紧迫的人才瓶颈。上海烟印在印前、印刷、设备维修等关键技术岗位上的工人有115人，其中技师15人、高级技师仅3人。虽然公司2012年引进了4位机长，但内部培养仍旧是人才培育的主要方式。为此，公司制定了“双五十”人才队伍培育计划，预计将于2015年完成培育50名高技能（技师、高级技师）、高技术（高级职称）人才，50名文化内训师、专业条线内训师的目标，为企业战略目标的实施提供人才保障。
营造全企业学习氛围
讲述者：四川宜宾五粮液精美印务有限责任公司总经理 梅树元
精美印务已经对所有的初级技工进行了“扫盲”，现有的一线员工均为中级以上技工。这也是精美印务十五年来不断前行的核心动力。
企业的发展“没有最好，只有更好”，所以，培养人才、特别是学习型人才就成为了企业发展的重中之重。
对于培养技工而言，“师带徒”无疑是最直接的方式之一。但“师带徒”的方式也有很多的不足，比如容易形成师徒小团体；师傅容易将不良的工作习惯带给徒弟；有的师傅理论水平有限，带出来的徒弟在工作中只“知其然不知其所以然”……因此，精美印务杜绝采用“一对一”的培训方式。这里有两层含义，一是新员工不能仅跟着某一个人进行学习；二是不能仅仅学习某一项技术工艺。新员工进入到车间后，会被分配到某一个机组，在不同的技术岗位上接受整个机组团队的培训与管理，再由车间对其工作表现进行跟踪考核，针对每一个具体的岗位工作，如果能在规定时间之前通过考核，该员工与对应的岗位培训师傅还会得到相应的奖励。培训结束之后，员工则会被分配到另一个机组，正式参与工作。
精美印务鼓励员工“一专多能”，也会提供多种渠道，帮助员工学习和成长。例如，选拔人才出国深造、邀请专业院校老师到企业开展培训交流活动等等。为表彰和评估技术工人的学习成果，公司还制定了相应的激励和考评机制。
我们将技能水平与薪资、补贴直接挂钩。只要技工多拿一个操作证，就算暂时还没操作设备，补贴也会跟进。每年，我们还会举办几次“岗位练兵”活动，让不同工序岗位的技工同台竞争，并通过这样的内部竞争活动来选拔人才。为了营造浓厚的内部学习氛围，我们还会不定期地开展“双向培训”活动，让技术水平突出的高端人才“现身说法”，与大家探讨技术热点与难点，加强员工之间的学习交流。
学习是永无止境的，技工培养也常谈常新。未来技工的主力群体是年轻的“80后”、“90后”，他们对于工作和企业的诉求较上一辈有所不同。因此，我们现在还在提倡增强员工的“心理收入”，通过增强员工的幸福感、对于企业的归属感，来更好地凝聚员工。
重视设计多元化职业通道
讲述者：湖南天闻新华印务有限公司***书记、董事长 潘晓山
还记得我刚到湖南天闻工作的时候，在薪资上公司并没有太大的吸引力。但是我很高兴地看到之前我在学校学到的知识能够运用到工作中，并转化为实实在在的成果。湖南天闻让员工觉得只要努力就能够发挥才干，就会有个人的发展空间，这对于一个渴望发展的人才来说，没有什么比这更好的了。
作为一家老牌印企，湖南天闻60年的发展历程也让我们看到，人才永远是制约企业发展的关键因素，高技能人才做出来的成果能让客户增值、为企业带来更高的效益。如何鼓励技术工人学技术、用技术？最重要的是让工人看到晋升的空间。以前企业对职业通道的理解太过局限了，我认为，必须要倡导多元化的职业通道理念。
对于技术工人来说，能进入企业管理序列的机会是有限的，更何况机器开得好并不一定意味着能管理好人、带好团队。所以，要给技术工人创造多元化的职业通道，并不断将各种通道完善化、制度化。要让他们觉得在企业中不仅仅是当“官”能让人羡慕，干好技术、开好机器同样会是件值得骄傲的事。
2012年我们增设了“首席机长”和“金牌机长”的评选及激励机制。在第三届全国印刷行业职业技能大赛中获第一名的技工就被评为了“首席机长”。此外，我们还面向在该大赛中获得其他名次，或者工作表现、技术成果较为突出的优秀技工，选拔出5位“金牌机长”。一方面，公司不断完善津贴制度，对不同职称等级的技工给予相应的、阶梯状的津贴补助，对于“首席机长”和“金牌机长”给予更高的物质激励；另一方面，创造好的学习机会，帮助优秀的技术型人才不断实现自我增值。2012年，我们就选送了6位机长到日本接受培训。
在湖南天闻，技术工人不用再削尖脑袋想成为管理人员了，沿着技术的方向一直做下去，同样可以拿到很不错的薪资、有很好的发展机会。请能者居之，让每一位技术工人有最适合的发展路径，这是我们的理念。
但不可否认，湖南天闻依然有一些技工人才培养上的困扰。一方面，优秀技工的年龄在慢慢增长，新进技工又尚显稚嫩、难挑大旗，优秀技工的“断层”问题会随着时间的推移而不断凸显。另一方面，湖南天闻从主营书刊印刷到业务多元化转型的过程中，必然会对技工的素质与能力提出新的要求。现有的员工很难真正满足企业的发展需求，而不那么光鲜时髦的印刷行业又会让许多掌握现代信息手段、有着多种知识技能的年轻人望而却步。
在内部培训上，不少企业步入了“形式化”、“应景化”的误区。也就是说，可能企业每个月都有培训，但培训内容、方式都缺乏科学合理的设计；或者是让员工“应景式”学习、被动式学习，没有配套相应的考核机制，学习效果如何不得而知。如何将培训工作实质化、制度化，是我们应该着重关注和探讨的问题。
以往，我们总说“自己培养的腿粗，引进的腿细”。这几年以来，湖南天闻陆陆续续从沿海民营企业引进了一些高级技工，在一定程度上缓解了企业的用工矛盾。未来，我们还会加大优秀人才的引进力度。实际上，我们还很希望能跟院校合作，对员工进行在职培训，但是现实情况是，社会上做印刷类在职教育项目的院校较少，只能依靠企业自身来不断调整内部培训方案与其他配套机制，更好地培养人才、留住人才。
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