学文网运营主管工作总结篇1
一．岗位职责及说明在这五天的工作中，我对于工作有了如下总结：
我仅在此表中列举了我所接触的工作，其中肯定不乏不妥之处。如有不足，还请领导多多海涵。
编号
工作职责
工作方式或流程
售前
1
组织晨会
1. 点名，确定人员是否到齐
2. 检查仪容仪表，确保销售人员穿着打扮符合商场规定
3. 对昨天的销售进行总结，鼓励销售人员完成今日任务，并对同期下降的销售人员进行合理激励
4. 检查销售人员对于活动的熟悉程度，并进行抽查，确保销售人员理解活动规则
5. 主管嘱咐其他事宜
6. 喊口号，鼓励士气，散会
2
巡场
1. 检查商铺橱窗是否干净，店内摆设是否整洁，布局是否合理，以及店铺内卫生状况
2. 检查各店铺侧招，店头LED，大灯是否打开，活动展牌是否到位，以及灭火器排放位置
3. 监督导购人员是否迎宾，喊宾，着装是否规范，主要抓导购精神状态
4. 检查商场基础设施，如有损坏，尽快通知有关人员进行维修整顿
5. 检查特卖场人员是否完备，货品是否到位
售中
3
对所负责的区域商品进行宣传
1. 写广播稿对品牌活动进行广播宣传
2. 拍摄产品单***，标明折扣价格交由领导审核后在朋友圈进行宣传
3. 对特卖品牌进行简单的海报设计，完成后交由领导审核后在朋友圈进行宣传
4. 特定情况下，由早班人员负责店铺活动海报的分发工作
5. 联单，大单成交后发送至工作群进行宣传，起到激励其他楼层主管工作，宣传品牌一石二鸟的作用
6. 每隔一段时间拍摄客流量上传至工作群
7. 继续检查销售人员状态，如有违反规则者，进行罚款处理
（一般使用手机软件完成工作）
售后
4
退换货
1. 退货卡由各楼层主管分别保管，并在下班时进行交接
2. 有退货发生时由销售人员通知主管，主管了解付款方式后处理
（MIS需要实时处理）
5
统计数据
1. 日，周，月报数据
2. 日，周，月销售排名
3. 日，周，月同期数据对比
4. 档期数据
5. 楼层区域数据（如：精品区数据，运动区数据）
6. 联单统计
6
评优
楼层各主管在领导组织下开会，在店长，销售，店铺，收银，服务五个方面评选优秀人员
7
领导安排的其他工作
完成领导安排的其他工作
二．精品区前后街情况汇报
在工作第三天关阳经理向我布置了负责精品区前后街的任务，在这期间我发现精品区销售情况差异较大的情况，发现情况后我与精品前后街导购进行了交流，并对原因有所简单总结。总结如下表所示
编号
品牌
业绩好坏
主要原因
1
ck jeans
一般
断码严重，男士内裤大多甚至只剩M码，其他单品多为金凤万达淘汰而来，码数大多不全，大码稀缺
2
汤米
一般偏下
1. 断码问题严重（据导购所说，汤米与ck同属一个公司）
2. 活动一般，吸引力较差，甚至活动力度比平时都弱一些，假期期间老顾客成交意向较低
3
西班牙鞋
差
1. 客单价高
2. 品牌知名度不高，品牌认同度极差
4
纳威
好
应季，新款较多，折扣合适，并有门店特供款带动销量
5
宝姿，
一般
客单价高，老顾客不愿随大流
6
哈吉斯，
好
应季，衣服质量好，适合休闲
7
新秀丽
一般偏下
不应季，据了解箱包一般开学季需求较大
8
ugg
差
1. 版型不好，脚背较低，鞋型较瘦，鞋底不如爱步舒服，不适合中国人穿着习惯
2. 款式单一，大多鞋款为翻毛皮，不好打理
3. 多数鞋款较厚，季节性强
9
joma
差
库存积压较多，不上新货，以至于衣服不应季，顾客转的时候都觉得衣服较厚，购买意向低
10
帕拉丁
一般偏下
产品单一，品牌知名度低，单价较高
11
尊贵视力
差
据导购说，东方红店上的是同样的货品，但是销量差距巨大。
她们认为是客流量的关系
所以我觉得可以把该店与西班牙鞋店换个位置，销量应该有所改观
据上表可知，
一般销售较好的店铺都有如下特点：
1.应季
2.新款较多
3.活动合适
4.客流量大
5.产品结构合理
其中哈吉斯给我印象及其深刻，因为只有他家店铺使用了香水，做出了很好的区分度，每次进入哈吉斯店铺中都有一种神清气爽的感觉。使用香水这一点在宝姿，普拉达等高端女装店铺也未见使用，这一点给我留下了深刻印象
同理，一般销售较差店铺都有如下特点
1.不应季
2.活动不合理
3.客流量小
4.断码货品多
5.品牌知名度差
其中，断码严重的店铺，如ck，汤米，可以学习nike对于断码货品的处理：分两个架子，上装与下装，按照尺码分类，而不是按照现在的风格分类，把断码商品集中处理。这样可以使顾客减少挑选的难度，在试穿过程中也不用反复向导购确认尺码问题，直接提升了购物体验。
Ck，汤米刚好是一家公司旗下，风格差异也不大，最好可以联合促销，把两家断码商品联合处理，一来可以互补，使码数刚好可以呈互补之势，也减少了顾客挑选的难度，方便了顾客，一石二鸟。
对于挤压货品较多的店铺，如joma，应该增加折扣力度，主要目标应该是清理库存为主，可以申请一个特卖，清理库存的同时补入少量应季货品，先做观察。如果销售状况还是没有改观，再做进一步处理
对于新秀丽这样的特定时段销量激增的品牌，应该配合开学季进行活动，特卖，增加宣传，才能抓住需求，增加销量
对于西班牙鞋这样客单价高，品牌知名度差的品牌，也许果断舍弃才是上上之选
对于宝姿这样的客单价高，主要服务金领人群的时尚单品，应该主抓服务，贴心合适的服务才是关键
三．个人工作总结
在这五天的工作中，我受益良多。了解了很多品牌，以及初步对商场的运营制度有所认识，对运营主管的工作也有了简单而深刻的认识
因为，我之前一直从事文案工作，在这几天的工作中确实还有诸多不适应的状况。
运营主管工作总结篇2
关键词：大庆油田总医院；资产运营；项目化管理
1大庆油田总医院资产运营项目化管理中存在的问题
1.1管理意识不足，轻视资产运营
由于长期的历史原因，资产管理水平不高，导致医院在资产运营管理上存在管理意识淡薄，管理理念落后，重管理、轻运营，重实物管理、轻价值管理的现象一直难以消除。资产有关部门通常把工作重点集中在统计、监管、立账等实物形态管理上，而忽视资产运营等价值形态管理。管理意识的淡薄和管理重点的倾斜，影响了资产运营项目化管理的进度[1]。另外，医院内部缺乏激励机制和责任机制，导致财务人员积极性不高，致使资产运营效率低下。
1.2资产运营制度不完善
以往的资产管理制度只是粗线条地做了一些概括性规定，使得管理者操作起来具有很大的随意性，偶尔会出现无章可循的“真空”地带。目前，医院的资产运营制度与以前相比，在内容上更为完整，出台了大庆油田总医院集团房屋资产管理办法》、《大庆油田总医院集团设备管理办法》、《大庆油田总医院集团固定资产管理办法》等一系列管理措施。但不可否认，制度建设仍旧不足，缺乏完整性，在相关规定上不够具体和细化，给信息的使用者和执行者带来许多不便。
1.3缺乏有效的约束与监督机制
资产运营管理是外部监督与内部监督的统一。目前，大庆油田总医院的资产运营体制缺乏有效的监督机制，存量资产与预算管理脱节，不能取得很好的监督效果。具体来讲，包括监督的动力不足、约束不规范、缺乏监督力度等；监督机构的职能和任务也不明确，不能很好的发挥其应有的作用，从而导致资产没有得到很好的优化配置。
1.4组织具有狭隘性，不便于协调。主管资产运营的财务资产部与其他部门之间易出现各自为***的状况。每个部门的工作人员长期地、固定地呆在特点部门中，提供所在领域的专项服务，习惯于对所在部门负责，与其他部门之间经常出现缺乏共同目标或者目标不一致。因此，当面对不确定性高、跨部门的项目时，由于部门之间没有正式的沟通线，部门间的管理冲突不可避免的经常发生[2]。结果可能将项目管理流于形式，造成资源浪费，不利于资产运营项目化管理的实施。
2基于大庆油田总医院资产运营特色的项目化管理体系构建
2.1资产运营管理模式
资产运营管理模式主要应包括指导思想；体制模式；权责划分。明晰责任，完善权责划分模式。监控每一个可能的管理漏洞，以便应对由于集权和分权度的把握不准所产生的权责划分不清引发的权力管理漏洞风险[3]。在集权和分权度的选择问题上，应充分考虑哪些应该分权，哪些应该集权。因此，一是要建立风险管控机制，及时发现权责不明晰的区域；二是在发现权责界定不清时，及时取相应措施，对权责进行详细规定，及时遏制管理失衡问题的发生。
2.2资产运营组织系统
这种组织模式主要涵盖四种关系结构：
2.2.1职能结构。即为完成资产运营项目目标，各项资产工作任务及其相互关系结构。
2.2.2层次结构。即资产运营管理层次构成或者组织纵向结构。
2.2.3部门结构。又称横向结构，即资产运营各管理部门构成及分工。
2.3资产运营管理流程
2.3.1资产运营准备阶段
这一阶段，主要注重资产运营项目的可行性研究和立项研究。准备阶段涉及的主要活动内容包括：分析资产运营机会，确定项目化目标，项目需求分析。项目化管理活动的主要工作包括：明确项目需求，获取正式授权，组建项目化团队，识别利益相关者。
2.3.2资产运营决策阶段
决策阶段主要是进行项目的立项决策。此阶段涉及的主要内容包括：分析并提出项目提案，评价项目提案并做出项目立项选择和决定，开展可行性研究并做出决策，拟建项目的设计任务书的编制和审批。
2.3.3资产运营计划阶段
计划阶段，这一阶段是项目化管理涉及范围最广、运用项目化工具最多的阶段。这一阶段注重工作范围的细化和可操作性。涉及的资产运营管理活动主要是确定资产运营计划及预算。相应的项目化管理活动包括：召开项目检查会议，明确资产运营项目化范围，制定项目管理计划，包括风险管理计划、效率管理计划和质量管理计划，编制项目进度日程，确定项目预算，制定项目运营计划。
2.3.4资产运营实施阶段
项目实施也叫项目执行，是项目执行者运用人、财、物力将项目付诸实际的过程。项目实施是整个项目的关键。在实施阶段，不仅要关注资产运营项目化的执行情况、进度及完成目标情况，还要进行必要的控制和监督[4]。这就是实施阶段主要关注资产运营管理的内容。
3大庆油田总医院资产运营项目化管理保障措施
3.1增强管理意识，重视资产运营工作
在资产运营项目信息化建设基础上，增强管理意识，明确项目化管理范围，把资产的价值管理与实物管理结合起来，重视资产运营项目化的重要性，把资产的静态管理与动态管理结合起来。尤其是管理人员，要切实从意识上认识到项目化管理的重要性，形成自上而下重视项目化管理的资产运营体制。
3.2规范资产运营组织
加强部门协调与协作，使组织结构更具柔性。项目的组织是为项目的完成服务的，由于项目的临时性和一次性特征，随着资产运营某一项目的终结，临时性组织的使命也宣告完成。这种完成并不意味着绝对的终结。主管资产运营的财务资产部与其他部门之间不但要加强项目上的往来，而且要加强日常业务交流，互通有无，高效合作。
3.3加强资产运营教育与培训
应明确培训目标，开展全员培训，完善项目化管理培训制度。对培训制度进行系统设计和规划，与医院文化相结合，使项目化管理融入到资产战略管理、业务开展等各项活动中。完善项目化教育培训体系，完善培训奖惩制度、培训考核评估制度、质量跟踪制度。
3.4强化项目管理控制
项目控制是项目管理的职能之一。针对医院资产运营项目管理，重视和加强资产项目控制显得尤为重要。针对医院的行业性质，要尽可能规避项目风险，以最小的代价获得项目利润的最大化。强化项目管理控制，就是要优化资产项目控制环境，完善资产项目控制结构，规范资产项目控制活动[5]。根据项目管理控制工作实际，总医院在项目控制上最为薄弱的环境就是风险控制。
3.5重视项目管理信息系统
设计开发资产管理信息系统软件，总医院资产运营管理信息系统是项目化管理的信息资源中心，它的作用包括：①资产信息收集、传送与加工；②信息资源共享与维护；③要素信息集成；④合作信息控制与反馈。为了加强管理信息系统的功能，结合医院资产管理实际，应引进或研发项目信息管理软件。但受医院研发条件的限制，完全靠自主研发难度太大。因此，资产信息管理软件应该将购买与自行开发相结合，借鉴工程信息管理软件的最新版本，在满足项目管理阶段的目标控制需要基础上，适当加以改进。
参考文献
[1]于薇.医院固定资产管理中存在的问题及改进措施[J].中国医院管理，2012
[2]邱莞华等.现代项目管理导论[M].北京：机械工业出版社，2002.
[3] 周雪梅；刘冉.企业的项目化管理初探[J].经济论坛.2006.81-83
运营主管工作总结篇3
关键词：地铁运营 安全 风险评估
中***分类号： U231 文献标识码： A
综述：
2014年3月1日21时20分左右在云南省昆明市昆明火车站发生的一起由******势力组织策划的无差别砍杀事件，造成29人死亡、143人受伤。地铁作为同样人口密集场所，它的安全问题又一次成为群众的关注焦点。
背景：
近年来中国城市轨道交通发展迅速，截至2013年底，中国共有36座城市获准修建城市轨道交通线路（包含地铁、轻轨、独轨、有轨电车、磁悬浮等形式，不含APM），其中19座城市的85条线路已经开通运营，总里程达2509.52公里，设置车站1653座。我国已经成为世界城市轨道交通大国。城市轨交地铁具有运量大、快速、正点、低能耗、少污染、乘坐舒适方便的优点但与此同时,由于地铁建设于地下，具有封闭性强、运行速度高、起停频繁、客流量大且人 员复杂、应急疏散难度大的固有特点,如果安全事故一旦发生,不仅会造成设备的损坏,而且会造成乘客的伤亡,产生不良的社会影响,后果极其严重。
现状：
以上诸多事故的发生存在方方面面的原因造成地铁运营的风险部外乎人为（乘客及工作人员）、技术（车站通风、疏散及车辆情况）、制度（管理及应急机制）和环境（自然和社会环境）四个因素。与发达国家相比，我国地铁安全运营管理经验还很不足，为了减少与控制地铁运营期间的安全事故，降低地铁运营过程中的风险水平，我国各地铁运营城市在地铁运营安全管理方面进行了大量探索，颁布了一些规章制度，进而规范地铁运营安全管理的相关工作。具有代表性的是深圳、北京和上海市的管理规范，如《深圳市地下铁道建设管理暂行规定》、《北京市城市轨道交通安全运营管理办法》和《上海市轨道交通运营安全管理规定》等。
但是从全国范围来讲，各地铁运营城市对于轨道交通安全问题的规定并不统一，而且有些规定只是笼统的规定了责任，并没有具体实施细则，更没有建立系统的地铁运营安全评价体系，不能量化各子系统的风险等级，使得安全管理工作目标性差，效率低。因此，建立一整套统一的、系统的、全面的地铁运营安全风险评价体系势在必行。地铁营运系统的风险与安全性评价的目的是在地铁各子系统安全性评价的基础之上,给出地铁的总体安全水平,发现地铁的安全薄弱环节并编制出地铁安全应急预案,为地铁的安全管理提供决策支持。
国外应用现状：
城市轨道交通系统的安全评价目的是查找、分析和预测存在的危险、有害因素及可能导致的危险、危害后果和程度，提出合理可行的安全对策和措施，知道危险源控制和事故预防，以达到最低事故率、最少损失和最优的安全投资效益。常用的风险评估理论主要有不确定性理论、概率及数理统计、模糊数学、决策理论等，主要应用的风险评估技术主要是定性分析、定量分析以及定性和定量分析相结合的方法等。此外，目前系统工程理论，模糊控制和人工智能神经网络技术正被引入风险评估中，使得风险评估正在向动态系统评估的方向发展。国外地铁运营风险管理的经验比较丰富，与国内相比其比较重视理论与实践的结合，在总结地铁事故的基础上，形成了比较成熟的管理体系。
此外，在对地铁系统具体安全管理方法研究方面，国外也处于不断的探索研究阶段。Marek Sitarz 提出地铁系统的安全管理工作不是一成不变的，它需要考虑不同的阶段不同的社会环境进而制定新的评价标准，他提出安全管理工作不仅包括运营阶段还要考虑设计阶段和地铁设备实施的维修部分，以及对地铁专用线路的规划管理部分，并针对各部分的安全管理提出了具体的操作流程。Chris J.Baker 指出传统的计算地铁系统风险水平的方法不能量化信息不充分系统的风险水平，因此他提出了将三角模糊数应用于层次分析法确定各子系统的权重，并在评价过程中通过指标系数降低主观因素对结果的影响，构造事故可能性与严重性的矩阵，使评价结果更加客观、科学。
我国在地铁安全理论体系的构建方面仍然处于探索阶段，尚未形成一个成熟的理论体系。北京地铁始建于 20 世纪 60 年代末，已经运营超过 40 年，截至 2011 年底，已经建成运营路线 15 条，线路总长 372km，根据中期规划，到 2020 年北京地铁运营线路总里程将达到 516.5km。在 40 多年的运营安全管理实践过程中，北京地铁公司结合自身的实际情况，不断总结、创新管理方法，提出“抓小防大，安全关前移”，“安全运营，基础取胜”等一系列企业安全管理思想，创新实践了“人、机、环、管理”四大因素和“治、控、救”的安全控制体系。强化事前和源头管理，最终将安全隐患消灭在萌芽状态。对于员工的安全教育方面，提出了以控为主，提高员工业务素质，和以救为辅，严格考核和奖励机制的管理方法。
上海地铁自 1994 年 1 号线通车以来，目前通车里程已经达到 400km，形成了庞大的网络规模轨道交通，为了能更好的发挥网络的整体效益，对上海城市轨道交通网络系统开展综合研究，各项管理工作以安全运营为中心，重点强调运营质量，形成了比较完善的安全保障体系和安全管理网络，在员工中强调了“安全乃企业立身之本”的观念，在运营安全管理上强化各项措施。通过建立安全风险评估系统、隐患数据库系统等，加强隐患排查和安全风险评估，采取各种施，是运营安全处于受控的状态，运营质量不断提升。
广州地铁通过多年的运营实践管理经验，总结了一套适合本身特点的管理体系。建立了“横向到边，纵向到底”的全员、全方位、全面的运营安全管理体系，以及有效的“治、控、救”管理机制，广州地铁、安全关前移的管理目标。该系统的最大特点就是实现了全网的线路覆盖，能过实时掌握个系统所处的状态，能够第一时间了解异常状况，并采取措施，将损失控制在最小的范围内。在考虑自身特点的基础上，建立了地铁运营安全风险管理平台，实现了事前预防。
运营主管工作总结篇4
一、企业营运资金管理存在的问题
传统的营运资金管理相比现代化的营运资金管理，还存在着许多问题，这是由于我国经济发展较快而导致的发展不平衡，相比发达国家的营运资金管理体系还存在着短板，因此下文就企业营运资金管理存在的问题进行分析。
（一）企业营运资金运营效率低
企业营运资金运营效率低主要表现在企业从事财务管理的工作人员没有及时把握住市场的动态，从而给企业造成不可忽视的经济损失。在日常的企业营运资金运营当中常常会出现各种各样的问题，因为企业营运资金运营是一条较长的链条，涉及到的部门也较多，工作上存在着一些不合理的部分。导致这些原因的理由主要是因为传统的企业营运资金运营的观念落后，没有做到与时俱进，因此导致了营运资金运营效率较低，企业被动承受资金周转风险。
（二）企业运营资金结构欠缺合理性
企业营运资金的管理的结构成分主要由两个方面组成，分别是负责资金周转的流动资产结构、负责抵御周转风险的流动负债结构。这两个方面的得失直接关系到企业营运资金运营状况，影响到整个企业的资金管理系统的评价，因此相比发达国家现代化的企业营运资金结构，传统的企业营运资金结构缺少合理性，企业营运资金结构的合理性需要有科学的理论与长期的实践相结合才能保障。由于企业营运资金结构问题会导致资金的流动满足不了生产经营活动，轻则造成经济利益的损失，重则会导致企业因为周转不灵而破产。因为负债机构与流动资产结构的比例失调所导致面对市场风险抵御力变差，这也是企业营运资金结构缺乏合理性的一个重要影响。
（三）企业营运资金缺乏影响因素分析管理
这是评价系统缺失所导致的企业运营资金流通不协调，影响因素分析管理可以及时的针对市场的动态发展来制定未来资金流通的方向，从而让企业在瞬息万变的市场当中占有一席之地，因此如果企业营运资金管理部门缺乏影响因素的分析，就会导致企业决策的失败，不利于企业开拓市场。因此针对企业的生产产品的定位与市场调查是非常重要的。
二、增强企业运营资金管理的方法
企业营运资金管理是有一条明确的链条的，从流动资产到流动负债就是这条链条的主题部分，运用对市场的供求变化，加快先进与存货之间的周转，从而达到收获较高的报酬率的目标。因此企业营运管理是建立在瞬息万变的市场的基础上的。
（一）确定企业总体战略目标
企业资金的营运管理需要建立在企业总体战略目标之上的，只有配合公司企业的总体方针计划，才能够明确资金的流动方向，在此基础上开展企业资金营运管理工作，这是资本周转的最初环节也是企业营运资金管理最重要的一个方面。首先要明确市场的供求关系、消费者的消费热点是企业制定总体战略计划的唯一标准，只有明确了这一点，才能在未来的营运资金管理的工作中取得实际效果，从利益关系出发理清与营运资金提供方合作共赢的总体目标。
（二）强调最高管理者的作用
对于企业运营资金管理，管理者起到了引导的作用。不但要把握市场的变化，还要理清思路不盲目投资，避免资金的过分占用，从而降低资金的占用成本，对资金营运管理的得失负责。同时作为企业营运资金的管理者还应该从企业文化入手，用定期开展企业营运讲座以及对相关的资金营运的工作人员进行综合素质的培训，争取在企业中培养一种良好的资金管理氛围，让相关从业人员树立营运资金管理的意识，并且在企业的整体氛围中发挥指导、鼓舞的作用。
（三）建立企业营运资金管理体系
企业营运资金管理是一门科学，只有在整个体系的建构之下，才能从整体上提高企业营运资金管理水平，这是无可置疑的。因此评判一个企业营运资金管理的得失首先要考察这个企业的营运资金管理体系的建构是否完善。构建企业营运资金管理体系实际上就是整合整个企业的部门，既有整体性的考虑也有部门工作的细化，通过构建企业营运资金管理体系可以保障资金周转的灵动性，避免市场变化造成的风险，更是增加了企业运营资金管理工作的合理性，能够朝着更健康的营运资金管理的企业发展。
运营主管工作总结篇5
价值链是企业在一个特定行业内的各种活动的组合,这些活动可分为基础活动和辅助活动两类(Michael E.Porter),企业只有充分运营各种活动的组合力量,适应市场需求,才能赢得竞争优势。科技进步和生产力发展引导市场供求主体从卖方市场向买方市场转变,企业所面临的同业竞争激烈程度和客户需求个性化程度越来越高,管理方法必须从简单的强调生产各环节协调,向企业内部各部门间业务流程协调,最后向企业内外部协调转变,这正是价值链管理的基本思想。
银行不是传统的生产制造型企业,其生产活动是一系列无形的创新服务的组合,面对业内产品、服务、渠道、系统等方面日新月异,如何有效实现运营活动效率和效益的统一?同所有的运营活动一样,银行运营活动也都需要经历一个形式为“输入—转化—输出”的变换过程,这与工业企业活动特征有异曲同工之妙。目前已有不少工业企业运营理念被运用到银行管理方面,如“流程银行”、“运营工业化”等,价值链管理论是否也对银行运营有启发性作用呢?银行运营在狭义上仅指后台部门的运营活动;而在广义上,银行前、中、后台各部门都有自己的运营流程及其管理。本文所探讨的银行运营为狭义的银行运营——银行后台部门对自己的运营流程进行系统化的设计、指挥和控制,将输入资源有效转化为提供给内部客户和外部客户的产品或服务。
二、银行运营部门价值链特征分析
价值链管理理论源自系统论、信息论、权变理论,这些基础理论在判断银行运营管理是否可使用价值链管理模式的同时,也能解释为什么我们需要在银行运营部门里采取价值链管理方式,并为下文我们构建属于银行运营部门的价值链优化模型提供思路。
(一)系统论:银行运营系统的适应性造就复杂性
系统论的论点是世界复杂性,其中复杂适应系统理论(Complex Adaptive System)对本文的指导意义最大——适应性造就复杂性,即任何一个组织主体本身,及其组织内部的分支体都具有主动适应性。
银行同其他企业一样,也是一个不断适应性发展的复杂系统,在发展过程中其内部各主体之间差别会发展和扩大,因此现在我们不难发现银行系统内前、中、后台各部门之间分工明显,甚至后台运营部门内部各子部门职责划分也逐渐鲜明。从价值链角度分析,运营部门主体与其他部门主体、运营主体内部各子部门个体作为价值链的各个环节,又必须以聚集的方式进行联系和协调以保证整体功能的扩充和发挥,实现方法便是主体之间、主个体之间物质、能量和信息的交换。这种联系和交换以信息流的交换为主,因此我们必须引入信息论方法来辅助构造价值链。
(二)信息论:银行运营部门信息传递模式的非线性
信息是价值链维持内部有序、适应外部环境的指示信号,信息传递的关键词是效率。当前大部分银行都为总分行制,系统内部运营部门与其他业务部门之间,运营部门内部各子体之间存在非线性的相互作用,信息传递从基层到最高管理层要经过多个管理层次,且不同信息流的作用不同。
在同层次的主体之间(总行各部门间、分行各部门间),存在信息共享机制,前台部门必须告知后台部门其业务支撑需求,后台部门也需要让前台部门了解对其业务需求的后台运营情况,在不同层次的主体、个体之间(总行部门与分行部门间)存在信息反馈机制,个体是接触外部客户的最直接信源,它负责将得到的客户或市场需求信息进行统筹分析(编码)后按照业务条线化管理模式(信道)反馈至总行管理端,总行管理端通过对市场需求信息进行重新编码,再向个体下达下一阶段业务的新增或优化方案(业务流程调整)。
这种复杂的系统结构和信息交流方式启示银行运营部门的价值链管理必须采取非线性方式,相对于主体对子体下之指示而言,更恰当的方式应该是创造高效有序的流程传导机制,从而保证系统内个体之间、系统与外部环境之间的联系和协调。
(三)权变理论:银行运营部门的价值链优化思路
权变理论(contingency theory)认为环境因素、管理思想和管理技术因素之间存在变数关系,组织因据此来确定一种最有效的管理方式。根据Fred Luthans的观点,在权变关系中环境是自变量,管理的观念和技术是因变量。这种函数关系可以在银行运营领域中找到映射。Fred Luthans用二维坐标系来表现这种观念性结构,根据银行组织体系中银行运营部门所处的位置,我们可以将其扩展为三维观念性结构。
环境因素包括一般环境(社会、***治、法律等)和特有环境(客户、对手等),银行运营部门作为后台业务支撑部门,所服务的对象呈现二维特征——不仅包括一线柜面各类个人和公司客户,还包括银行内部各前台、中台业务部门。银行运营部门的活动特征决定了其管理方***应同时考虑到内、外部环境,尤其是其中的特有环境变化,分析所从属管理观念和方法的合理性。因此与Luthans提出的企业二维权变关系结构***不同,银行运营部门所面临的权变结构呈现三维特征,要寻找的最佳权变位置在柱形体E点。
阴影部门很直观的体现了由内部客户(前台部门)和外部客户(通过柜面端服务)构成的扇形环境变数区域,假设某一时点面对的具体变数值为X1和Z1,那么运营部门需要应对的管理变数值为基于扇形区域变数值的弧线与顶部圆弧面的切点E点处值。这一分析告诉我们要实现价值链优化,信息获取和活动安排是最重要的两个条件。银行运营部门实现价值增值方式必然是通过改善价值链各环节活动的安排,使得价值链各环节之间的关系接近价值链信息联系的要求,从而在价值链各环节联系逐渐接近理想状态的过程中,价值增值逐渐增大。
三、银行运营部门价值链结构及其优化
(一)银行运营部门的“坐标式”价值链结构
价值链结构是价值链优化的基础,在本文对银行运营部门价值链的分析中,银行运营部门的价值链结构***直观地为我们需要相应采取的运营改进方式提供了指导思想和逻辑起点。通过前文的分析我们可以得出银行运营部门进行价值链管理的重要论点——属于银行运营部门的权变结构十分独特,视***上呈现三维特征,将其中运营部门的面分析调整为点分析,并引入外部价值链环节后,可以得到属于银行运营部门的“坐标式”价值链结构。在水平面方向上,总行端运营部门需要满足总行端其他部门提出的业务需求,为各类银行业务运维实现后台支撑,而在垂直方向上,通过分行运营部门满足外部客户的业务需求,同时也承担对后者的管理职能。
在前面的系统论和信息论分析中,我们不难发现在银行内部的信息传递模式中,所有的新业务需求的提出来自前台部门,而运营部门很大程度上是收信方,其战略角度是从不同业务的运营成本、质量、反应速度等绩效方面出发,以流程为核心进行运营改进。因此我们从此处开始引入流程的概念,这是运营改进活动得以完成的唯一载体,银行运营条线的业务对象包括内部客户(下文的X客户)和外部客户(下文的Y客户),因此运营改进的导向必须是“以客户为中心”。为了更好地分析基于价值链结构的运营改进,下面我们以总行运营部门为基点展开分析。
在水平方向上,银行内部在总行端、分行端均存在后台运营部门与前台业务部门的端对端流程,在总行端表现为新业务需求的提出和实现,分行端则表现为业务开展过程中的配合,后者的实现来自于总行运营部门的管理指导,这一运营活动特征体现了从无到有的突破性过程。在垂直方向上,面对的是来自外部的各类客户,这是银行系统真正的服务对象,他们通过银行实现个人需求的媒介是银行柜面(分行运营部门),这一运营活动特征浓缩于“精度”,对银行而言,是一项持续性的运营活动。明确了运营活动类型和特征后,相应的运营改进方法便可对症下药。
(二)基于“坐标式”价值链结构的银行运营改进方法
1、对突破性运营活动的改进——流程再造
X客户是一个集体的概念,这一集体由各分行相应事业部门组成,其特点是有诸多新的业务需求蓄势待发,要求后台部门具备全面的支撑能力。当客户需求是以创新为导向,实现运营改进的方式是对业务流程的重新设计,这种改进活动必须站在完整的业务流程角度进行安排,而不是对整个价值链各个环节的工作职能进行分别改进。面对银行业产品创新能力和业务盈利模式的提升,流程再造便是适应规模扩张而采取的方案。
X客户的需求可能来自其“第一手”创新理念,也有可能来自于其集体中X客户的“二手需求”,以最效率的方式实现需求满足,可以用一“收”一“放”两个动作来体现。所谓“收”,意即将业务流程分拆成前、后台模块,后台分行端收集“信息”后通过“信道”传递至总行端,后者采取合并集中、标准化的处理方式。而“放”的概念,代表现在还是总行集中化管理的业务,随着规模扩张,在确保安全运营的前提下,有可能将对部分重点客户实施差异化服务模式的权限下放至分行,后台运营部门将在一个业务项下对总行前台部门和对应分行部门实现双重支撑。那么,业务集中程度应该如何安排?
首先,在不彻底更改现有流程且系统成熟性可保证的前提下,已经标准化以及经前台部门确认的可以统一化的流程点和业务内容借鉴工业化大生产模式,网点运营前台负责客户服务和产品介绍,业务处理由集中统一的金融工厂完成。其次,对于特殊情形(例如系统故障等突发事项),仍需“收”至总行管理部门。最重要的一点,由原来的总行端一对一模式变为行内总分间一对多模式,事件响应通道和业务处理效率必须对应起来,个别X客户的特殊情况不能影响到X客户集体,更不能影响到Y客户,这就要求总行运营部门建立一套行之有效的考核机制,保证业务的时效性。
2、对持续性运营活动的改进——流程优化
Y客户在“坐标式”价值链结构中,是以运营条线为媒介实现业务需求的,且所享受到的服务均已具备一套可行的业务流程。当客户需求是以绩效为导向,实现运营改进的方式是对原有业务流程进行“小步快跑”式的渐进性改进方法——流程优化。对这一改进方法而言,真正重要的并不是改进速度有多快,而是改进动力有多大。Y需要的支撑模式与X客户在服务流向上相反。支撑X客户时,是由客户提出需求,运营部门进行流程调整;而对于Y客户,更多是进行运营发起的主动式流程调整,使得Y客户对于自己获得的业务结果满意。
运营主管工作总结篇6
［关键词］组织结构;运营管理;变革
某医药物流公司(以下简称A公司)是某大型医药上市公司(以下简称B公司)的分公司，2009年12月注册成立。成立之初，A公司以为B公司内部各生产经营单位提供主要原材料为主营业务，肩负着B公司约70%的物料采购和仓储管理，年采购额达20多亿元，承担着上千种、几十万吨的原、辅材料和包装材料的采购供应和物料的储运、发放等工作，负责对B公司约30个子、分公司的原材料采购进行集中管控。
1 初期组织结构(0~6个月)
A公司成立之初的主营业务利润依赖集采的规模优势，大量低价采购，辅之以少量的费采率(销售价除以采购价)，其组织结构采用职能制。
A公司脱胎于B公司的供应处，起初只是负责若干B公司下属公司的采购供应，其没有营业性指标，更没有利润的概念，只是一个成本中心。在正式成立后，A公司需要由原来的成本中心转变为利润中心。总经理下属两位副总并直接管理综合科(人事、质量认证、办公内勤、安全、设备、消防等)；一名副总经理管理信息科(合同、信息技术、价格预测)和采购科(化工、包材、原料药采购)以及超市科(办公用品、劳保品、杂品、辅料采购)；另一名副总经理负责物流科(物流规划)和运输组(运输)以及仓库(生产性仓库和周转仓库)。从以上组织结构来看，其虽然有了信息科(市场部的雏形)，但仍旧没能脱离供应处的思维。A公司成立之初并未出现财务科，其原因有二：一是刚刚脱胎于B公司的供应处，财务仍由B公司统一控制；二是领导尚没有浓烈的财务意识，未意识到财务工作对公司运营的重要性。随着时间的推移，在A公司成立三个月后，组织结构中出现财务科(部)并由总经理直接管辖。各科室也相应的由计划经济时代常用的“科”改为现代市场经济普遍使用的“部”。
2 中期组织结构(6~12个月)
A公司中期组织结构逐渐趋向直线职能制，总经理下属的两位副总转变成两名总经理助理和一名物流主管。其中一名总经理助理负责财务部，并聘请了专业人士主抓财务工作。另一名总经理助理负责公司的主营业务部分，原来的超市部转变为物资超市，其业务拓展以福利用品、办公用品、生产设备配件、维修设备工具为主。物流主管主抓物流部和储运部(由周转仓库和运输部整合而成)。综合部和市场部(来源于信息部)由总经理主抓。
中期组织结构的亮点在于增加了财务工作的重要性，***运营的公司，CFO是一个必设的职位。其次是减少了部门，运输部和周转仓库(生产性仓库剥离给B公司其他生产单位)整合为储运部，储运不分家，但物流部的职能(物流规划)并未凸显出来，A公司成立之初有搬迁计划，随着生产性仓库的剥离，周转仓库库容不足，搬迁日程再次提上议程。A公司成立了市场部(收集市场信息作出价格预测；合同管理；信息系统维护等)，希望借此为业务部门提供可靠的市场信息，但是市场部和采购部、物资超市分属不同的主管领导，其信息传递及绩效考核必然出现问题。
3 中后期组织结构(一年之后)
随着时间的推移，B公司对A公司的任务指派越发增多，B公司下达了对内销售不得高于当期采购价的指令。A公司作出了如***1所示的调整，由直线职能制转变为矩阵制组织结构。
此次调整，取消了总经理助理和物流主管；合并原物流部及储运部为物流部；取消综合部和市场部；增设人力资源部；增设公共支持部负责信息系统维护、合同管理、内勤业务、后勤服务等；将原有的采购部、物资超市、市场部分解为常规采销部(负责对B公司内部销售)和采销项目组1、采销项目组2、采销项目组3。
本次A公司组织结构设置的优点在于组织的扁平化构架，任何一个部门或项目组都由总经理直属，减少中间环节信息传递的损失，能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大了管理幅度。防止被副总级人物架空，减少了部门之间的心理不平衡性。
由于B公司对A公司的指令，A公司对内销售已不能创造效益支撑本公司的生存，更谈不上发展。在深入研究后，A公司决定将采购业务分解为对内销售(常规采销部)和对外销售(采销项目组1、2、3)。依靠各采销项目组对外的销售赢利支撑企业的生存和发展，相应的绩效考核偏重于销售利润和销售收入，工资收入在所有部门里是最高的。而其他部门每月工资基本固定，其绩效考核指标之一就是对各采销项目组的支持。各采销项目组组长在人力资源部的支持下负责筹建本部门，各项目组实行横向加纵向考核，横向与其他项目组相比，连续三季度末位淘汰项目组长；纵向项目组内部人员业绩考核，连续三个月末位淘汰最后一名；空缺后的职位在A公司范围内公开选拔招聘，这样既对各项目组形成压力，又使公司范围内人员得以合理流动(要么安安稳稳少挣点，要么战战兢兢多挣些)。
4 后期组织结构(两到三年之后)
在***1所示的组织结构中，采销项目组的成立及绩效考核的偏重，在于B公司对A公司的重新定位，A公司必须迅速拓宽营业渠道，在没有任何外销经验的前提下，需要集中尽可能多的人力物力快速发展。当两到三年之后，外销业务逐渐稳定、商业渠道不断拓宽且趋于平稳增长、A公司内部人员流动趋向明朗之后，过多的将人力、财力、物力集中到采销项目组，会使其他部门逐渐归于平庸态势，使得公司缺乏新的利润增长点，公司整体运营效率下降，采销项目组权力过大，威胁到总经理的权威，不便管控，此时需要有新的组织结构来应对上述问题。
***2所示矩阵制逐渐趋向模拟分权制。撤销采销项目组，改为外销部；增设总经理助理一名(从原采销项目组中选取一人晋级)：一是为改变撤销项目组“特权”减少阻力；二是便于推进战略采购部及物流拓展部的发展；三是逐渐推进接班人计划。战略采购部负责利用期货操作或类似期货操作稳定采购价格，创造采购时间效益。物流拓展部重点运作仓储外包及运输外包业务，建立运输渠道及布局仓储节点，为公司下一步向第四方物流企业转型做准备。
5 结 论
A公司通过组织结构的改变，不仅保证了B公司内部产销活动的正常运行，降低了下属各生产单位的成本，更成为了B公司新的利润增长点，目前已经从企业物流成功转型为当地极具实力的物流企业。A公司的每一次变革都是围绕运营管理进行的，是为明确新方向、拓展新业务做准备的，由此可见，组织结构由公司运营管理决定，反过来又影响公司运营的发展，二者相辅相成，密不可分。
参考文献
［1］张泽欣，赵玉恒.制造业公司治理结构对内部控制有效性的影响——基于我国A股市场的经验数据［J］.企业导报，2010(12):79-80.
运营主管工作总结篇7
一、指导思想
严格执行国家、省、市关于煤炭行业生产、运销的法律、法规和***策规定，坚持依法行***与加强煤炭安全生产、严禁煤矿超能力生产相结合，坚持扶持合法煤矿发展与打击非法采矿相结合，坚持依法征收煤炭税费与打击偷逃税费相结合，以规范煤炭生产、经销、税费征收秩序为目标，对煤炭产、供、销各个环节实行全程监控、统一管理，促进煤炭生产、运销健康有序发展。
二、领导机构
为了加强对煤炭统一经销管理工作的领导，区***府成立___区煤炭统一经销管理领导组，领导组下设煤炭统一经销管理办公室，简称销管办，（名单附后）。销管办设在区煤炭税费统一征收办公室与统征办合署办公。领导组及销管办职责如下：
1、对全区的煤炭生产经营（含原煤、精煤、焦炭）实行统一管理，加强全区煤炭市场宏观调控，促进全区经济持续健康发展。
2、打击私开滥挖、非法生产行为，杜绝非法煤炭产品进入市场。
3、对煤炭生产总量和销售总量进行控制，实行严格的三票（煤炭总量控制票、煤炭运销票和煤炭税费统征票）管理体制对非法生产的煤炭产品及超核定能力生产的煤炭依法予以查处。
4、对洗煤厂、焦化厂和铁路发运站台、发电厂、储（售）煤场等收购、销售非法煤焦产品的行为严肃查处。
5、组织开展煤焦生产经营专项检查，依法查处各类非法煤焦交易行为。监督检查煤焦生产企业是否按规定标准和渠道上缴煤焦专项基金、统征税费及其它费用。
三、煤炭生产管理办法
（一）管理主体。煤炭生产统一管理的主体为区煤炭工业局，负责全区所有合法煤矿的生产管理工作。
（二）管理办法。凡经市、区煤矿复产验收领导组批准同意复工复产的煤矿，一律在煤矿大门或计量衡室外悬挂由省煤矿整顿领导组与省煤炭工业局监制的
山西省合法煤矿公示牌。
区煤炭工业局按市煤炭局下达的年度和月度生产计划，到市煤炭纠察支队领取山西省煤炭总量控制票，按月核定各合法煤矿的产量，各合法煤矿按当月核定的生产能力向区煤炭工业局领取力口盖区矿票证专用章的山西省煤炭总量控制票，防止煤矿串票。
区煤炭运销公司派专人进驻煤矿，根据区煤炭工业局开具的山西省煤炭总量控制票开具运销票据，严禁超量销售，并派专人进驻用煤企业，查验票据，严禁无票煤炭进入。
区煤运公司和民营局下设的公路煤焦营业站、管理站负责对煤炭总量控制票和公路煤炭经销票据、煤炭税费统征票据进行查验，无票车辆不得放行。
区经贸局根据洗煤厂、焦化厂核定生产能力情况，制定洗煤厂、焦化厂的用煤计划，区煤炭运销公司根据用煤计划和煤炭总量控制票安排销售计划。
四、公路煤炭统一经销
（一）公路煤炭
1、经销的主体和范围
①经销主体。___区煤炭运销公司是全区煤炭经销的主体，在领导组的直接领导下，根据市统一经销的安排部署，负责全区煤炭统一经销管理工作。
②经销范围。全区范围内所有合法煤矿、洗煤厂、焦化厂生产的通过公路运销的原煤、精煤、焦炭及其副产品，全部纳入统一经销范围。按销售渠道分为：公路出省煤焦、省内工业用煤焦、省内电厂用煤、加工转化用煤、铁路发运上站煤焦。
2、经销管理办法
区煤炭运销公司成立___区公路煤焦经营有限公司（以下简称经营有限公司），具体负责全区公路煤炭经销业务工作。
按照____市和___区***府关于公路煤炭经销管理要求，负责办理合同、票据、供货、结算等经销业务。
3、经销价格
公路出省煤焦及省内工业用煤焦、省内电厂用煤、铁路上站煤焦销售价格，执行市经销公司（____市公路煤炭经销有限公司），参照中国太原煤炭交易市场公布的挂牌价格。根据市场行情，与煤炭生产企业充分协商确定的价格。煤矿坑口价和洗煤厂、焦化厂出厂价，经调查协商报区煤炭统销领导组批准执行。
4、合同管理
①区煤炭运销公司和合法生产的煤矿、洗煤厂、焦化厂，必须认真落实煤矿与____煤炭运销公司签订的《煤炭产销合作协议》。
②区煤炭运销公司，要积极组织合法煤矿、洗煤厂、焦化厂参加____市公路煤焦年度订货会，签订购销合同，扩大市场份额。
通过合同管理，杜绝非法开采的煤炭进入流通领域，切断非法用煤企业的煤炭来源，优先保证本区工业用煤焦。
5、票据管理
公路煤炭经销使用的票据：一是车辆运输运行票据，即煤运系统相关票据；二是结算票据，即税务票据。有关部门要制定严格的票据使用管理规定，切实加强票据管理。
6、经销程序
公路煤炭经销分为两种交易方式，即：期货交易和现货交易。
期 货交易的经销程序为：（1）签订双向合同；（2）预付货款；（3）核发票据；（4）用户派车提货，生产企业装车，煤运公司驻矿人员开票；（5）源头煤焦营业站复磅验票；（6）双向对票结算。
现货交易的经销程序为：（1）用户交款后装车开票；（2）源头煤焦销售营业站复磅验票；（3）经销企业与生产企业对票结算。
7、结算方式
（1）公路煤炭统一经销，坚持统一结算和先付款后发货的原则。
（2）期货交易，经销企业必须及时预付货款，定期结算。
（3）现货交易，用户在生产企业交款提货，经销企业与生产企业双方定期对票结算。
8、纳税缴费
①实行公路煤炭统一经销后，经销企业和生产企业属本区管理的都要按属地管理原则照章纳税。煤炭专项基金和其他费用，仍按照原规定标准和渠道收缴。
②区物价局要根据有关***策法规，加强对煤焦生产、运销企业的收费监督。任何部门都不得另立名目搭车收费。
（二）公路焦炭经销管理
1、全区所有合法焦化企业生产的通过公路运销的焦炭均属经销管理的范围。区民营局管理的焦炭运销管理业务，由区民营局委托区煤炭运销公司进行经销管理。区民营局下设的公路焦炭营业站由区煤炭运销公司负责管理。具体委托办法由区民营局与区煤炭运销公司另行商定。出省焦炭基金由，区煤炭运销公司统一征收，并按照规定渠道上缴。
2、由区煤炭运销公司向合法的焦化企业派驻开票管理人员，焦炭的运销必须按1：1.5的比例携带煤炭总量控制票。否则视为非法焦炭予以查处。
3、全区焦化企业要服从管理，积极配合，否则，将予以查处。
五、煤炭税费统一征收管理
实行煤炭统一经销管理后，煤炭税费统一征收的项目、标准、渠道、方式保持不变，仍按照《___区煤炭税费统一征收实施办法》执行。
六、煤炭统一经销管理运作模式
1、煤管局派员进入区煤炭税费服务大厅合署办公，按月核定各煤矿的产量，煤炭企业根据区煤管局核定产量交纳相关统征税费，并凭统征税费缴纳回单领取等量煤炭总量控制票。
2、煤运公司按煤矿企业提供的煤炭总量控制票办理煤炭运销相关业务。
3、坑口煤炭产品出矿、出厂必须携带三票，即区煤炭税费统征票、煤炭总量控制票、煤炭运销有关票据。洗精煤按1：1.2、焦炭按1：1.5的比例携带煤炭总量控制票，随车备查。站下煤炭产品出厂必须携带两票，即煤炭总量控制票、煤炭运销相关票据，比例标准同上。
4、煤焦营业站负责查验煤炭税费统征票、煤炭总量控制票、煤炭运销票。
5、统征办煤炭税费稽查大队对全区煤炭统一经销进行稽查。
七、工作职责
1、区经贸局：负责对洗煤厂、焦化厂、储（售）煤场、站台的整顿和稽查工作。负责洗煤厂、焦化厂生产能力的核定工作。
2、煤炭工业局：负责组织煤矿进行复产验收工作；向煤矿颁发合法煤矿公示牌；制定煤矿年度和月度生产计划，并及时通报区煤炭运销公司；向煤矿按月核发煤炭总量控制票；
组织对煤炭生产企业、经营企业进行纠察。
3、煤炭运销公司：负责与达到复产验收标准的煤矿签订《煤炭产销合作协议》；负责公路煤炭统一经销工作，收取煤炭专项基金、服务费、管理费及其它费用；负责查验煤炭总量控制票、煤炭税费统征票和公路煤焦运销票据工作；每月及时向区煤炭工业局通报上月销售情况。
4、民营局：负责公路焦炭运销票据管理和公路焦炭相关业务的监督协调工作。
5、公安分局、交警大队：负责打击干扰、破坏煤炭统一经销秩序的违法行为。
6、发展计划局：负责对统一经销管理工作进行收费监督。查处违反规定标准或搭车收费等违反物价法律法规行为。
7、工商分局：负责储（售）煤场所的营业执照审查工作。对未办理工商执照的非法储（售）煤场，责令停业，予以查封。
8、国土资源局：负责各类煤炭储（售）场所占地手续审核，对违法占地依法查处；严厉打击私开滥挖，对违反统一经销管理规定收购、运输非法煤矿煤炭的储（售）煤场场所，按照打击私开滥挖有关规定对其进行立案查处，切断非法煤炭进入市场的渠道。对生产销售煤炭的非法煤矿进行查处。
9、区煤炭税费统征办：负责煤炭税费统征票据发放管理，坚持统一组织、部门主体、联合***、统一稽查的原则，负责煤炭统一经销管理的稽查工作。稽查所扣寸甲非法煤炭产品等按规定和程序依法处置，罚没款项等收入按规定上缴区财***专户。
10、监委：负责查处煤炭生产经营工作中的违纪违法案件。
八、保证措施
1、统-思想。煤炭统一经销管理是规范煤炭市场秩序的重大举措，各级各部门要站在服务___经济大局的高度，充分认识煤炭统一经销管理的重大意义，无条件地服从服务于煤炭统一经销管理工作。
2、落实责任。为了加强对煤炭统一经销管理工作的领导，区***府成立领导组，领导组下设的销管办具体负责全区煤炭统一经销管理日常工作。各有关部门要认真落实责任，制定严格的配套管理办法，部门一把手是第一责任人，分管领导是主管责任人，要抽调专人负责，认真制定和落实煤炭统一经销管理工作目标责任制，区***府将把此项工作纳入部门年度考核体系。通过层层分解任务，责任到人，真正形成一级抓一级，一级对一级负责的工作机制。
运营主管工作总结篇8
一、国有企业经济运行管理工作现状
(一)经营管理模式待转变和经济运行质量待提升可以预见的是，在未来较长的一段时间内，结构性、体制性、周期性和总量性矛盾将相互交织，从而在不同的发展阶段中不断衍生出新问题。我国不少国有企业属于传统行业，缺乏对具有活力的价值创造体系、现代化企业制度以及市场化经营理念的足够认识，创新管理能力和经营效率也尚有继续提升的空间。一些国有企业存在预算编制的合理性和科学性不够高、预算执行的有效性不足、各职能部门之间的信息共享有时间差、沟通协调长效机制有待进一步梳理与强化、经费统筹和实时成本监控未能贯穿于项目管理全过程等问题，而这些问题将或多或少影响企业主体由传统的粗放型经营方式向集约型管理模式转变的进程。以长远、辩证的眼光来看，我国经济空间庞大、动力强劲、发展持续向好的趋势不会变，国有企业作为经济建设的中坚力量，需继续全面深化改革、完善现代企业制度、丰富管理手段，坚持以创新驱动为核心的高质量发展路线不动摇，圆满完成维持国民经济持续稳定增长这项国家和社会同时赋予的使命。
(二)成本核算意识待加强和资金资源利用率待提高成本核算是企业日常管理过程中的核心工作之一，主要包含会计核算、业务核算和统计核算三大方面内容，对成本计划的执行、成本的总体控制、目标成本的实现起着举足轻重的作用。其基本要求与任务在于根据生产经营费用发生总额及时而正确地核算产品实际总成本和单位成本，从而反映企业生产经营活动成果。同时，成本核算工作应当满足内部经营管理和外部市场竞争的特定成本需求，包括但不限于为成本费用控制、产品定价、绩效评价等方面提供有力的支撑依据或行为参考。国有企业兼具公共性和服务性，成本核算管理工作繁重且错综复杂，目前，某些国有企业缺乏成本核算意识和经费管理经验，在经营活动中未能充分利用所获得的各项资源，对直接人工、采购成本、外协费用等成本的精细化管理程度不高，存在动态成本管理与监测机制不健全、成本核算方法创新性不足、成本核算对象分类不具体、成本信息传递滞后、间接费用分摊方法不够合理等现象。因此，经济运行分析所需的数据材料基础薄弱，财务信息与实体经营信息之间的关联度较弱，无法真实且完整的反映资源消耗情况，浪费现象可谓屡见不鲜，成本费用率常年居高不下，严重时可能压缩企业的利润空间、增加企业业务风险、或直接导致决策层缺乏科学有效的成本数据支持与经营决策依据。与此同时，一些国有企业仍依赖于传统成本会计系统，成本管理层面的创新发展进度缓慢，尚未建立健全信息化程度高的成本管理体系，成本信息处理与传递的时效性和有效性得不到保障，从而降低了历史账簿资料的准确性，影响数据资源一体化，为建设成本数据库带来难度。
(三)经济运行分析待深入和业务能力水平待培养目前，仍有部分国有企业认为只要做好财务数据统计和分析即是完成了经济运行管理工作，其实不然。财务信息是企业过去和当前经济发展状况的表现形式之一，是客观分析企业经济形势的基础，而经济运行管理工作是一种以各项经济活动为研究对象的系统性工作，贯穿于企业生产经营活动全过程，针对过去及当前时期的经济运行现象以及经济运行结果进行解读与分析，针对未来的运营风险进行预测评估、针对可能存在的发展问题进行对策研究，其本质在于建立一套包含组织、流程、规则和标准的逻辑模型来进行资源合理配置和精细化管理，需要科研、生产、财务、市场等各有关职能部门的协作配合。财务信息和统计数据不能直接反映企业经济运行中存在的突出问题以及经营风险，需由研究人员结合业务实际情况，评价、观察和理解企业价值创造的驱动因素和破坏因素，有针对性地提出对策、建议和措施，从而确保阶段性经营目标得以顺利实现。但现实情况是，一些负责经济运行管理工作的研究人员缺乏产品和市场方面的专业知识、对项目管理的参与程度较低，与管理经营层面沟通频率不高，对企业总体发展战略的理解不够透彻，体现到具体工作上，则是对企业的经济形势判断有局限性和片面性，提出的建议与措施不具备前瞻性、与实际经营活动脱节，无法真正发挥经济运行管理工作对于企业经济效益提高、获利能力增强、降低经营风险的作用。
二、提升国有企业经济运行管理水平的措施
(一)建立健全经济运行管理制度第一，将各部门对企业整体经济运行水平的贡献与影响纳入绩效考核，并根据职责分工制定量化考核指标，强化责任意识，激发全员主动参与的积极性。准确把握影响企业经济运行质量的薄弱环节与决定性因素，提出有助于提升经济运行水平的指导性意见，组织各部门开展自检自查专项活动，以阶段性经济运行分析结果为依据，发现问题点并提出下一周期的改进措施，及时反馈落实进度，同时做好经验总结工作;第二，规范经济运行管理工作，结合实际情况，将经济运行分析、经济绩效考核等内容融入企业各项日常管理与经营活动之中，有序推进提质增效专项活动，定期对企业的经济运行水平进行评估，及时就重点难点问题及存在的重大风险隐患开展研讨工作，提出解决方案并落实改进措施，进一步增强企业核心竞争力、巩固与提升整体经济运行质量;第三，尊重市场经济规律，遵循企业发展路径，完善资源配置方式，营造良好改革环境，引入市场机制和市场化手段，始终致力于改变传统管理理念与发展模式、系统性梳理企业的差异化资源与能力、就内部发展环境和外部竞争环境做深入详细的战略分析，明确不同阶段的定位和经营目标，选择总体发展战略，制定适应性与可行性兼具的经济运行管理制度。
(二)完善优化成本核算管理体系第一，充分重视成本核算管理工作，明确成本控制工作在日常经营活动中的核心地位，将原本复杂繁琐的系统化工作分解到企业价值链的每个环节中，层层分解指标，从横向和纵向落实到各部门和各岗位，推动成本管理向目标化、精细化方向发展，聚焦全员、全要素、和包括报价、研发、设计、生产、服务在内的全过程成本管控;第二，充分考虑企业所处市场的行业特点和企业经营目标，将多维度多层次的成本核算对象管理、成本项目设置管理、间接费用分配管理等内容纳入成本核算管理体系，积极探索金额管理、项目管理、数量管理等多维度控制方法，遵循相关性原则、可靠性原则、适应性原则、及时性原则、可比性原则、重要性原则进行成本核算，根据自身规模与发展水平，参考企业生产特点和生产组织方式，在选择最利于成本控制的一种或多种成本计算方式的基础上全面反映企业成本核算情况;第三，着力优化原始凭证记录管理制度，强调原始凭证作为证明经济业务事项完成的合法书面证明的重要作用，对其基本内容、填制要求、接受传递、保管使用等方面的规范性操作方法作出详细规定，保证成本核算基础环节的有序高效运行;第四，参考以往预算执行过程中发生过的突出问题，加大企业预算管理力度，将预算作为组织、协调各项生产经营活动的基本依据，兼顾企业生产能力，以效益优先、总量平衡、积极稳健为原则，按照先业务预算、资本预算，后财务预算的流程进行全面预算管理，认真组织落实预算计划，尤其是专项资金的监督检查工作，需结合项目完成情况实施资金跟踪问效。要求各相关职能部门设置预算管理日常记录簿，详细记录预算额和实际发生额的对比，对于差距较大的情况需具体描述费用变化的原因，并收集证明文件，形成全方位的预算执行责任体系;第四，将现有财务职能和资源进行优化整合和重新配置，创建新型财务管理模式以提高工作效率、减少运营成本，依据不同层级和岗位工作需求，采用权限控制程序实现分等级的财务数据与资料共享。
(三)培养提升岗位人员综合素质第一，运用业务流程完善企业组织架构，明确经济运行管理工作人员的岗位职责与基本要求，培养或引进专业对口和知识面宽的研究人员，为人才梯队建设奠定扎实基础;第二，有针对性地开展培训工作，拓展岗位人员与时俱进的思维和实践能力，要求岗位人员将国内外经济形势状况解读、产业生态链经济运行水平研究、竞争对手对标分析等内容纳入日常经济运行管理工作中，形成定期经济运行分析报告制度，为管理层提供更可靠的决策依据;第三，打造信息与知识分享平台，使经济运行管理工作人员对于企业中长期规划与发展战略、主营业务运营情况、系列产品相关信息有更深入的了解，在此基础上更准确地剖析企业面临的主要经济运行问题和风险点，从而就改善企业运营能力、提升内部管理水平、健康可持续发展等方面提出更具建设性的意见。
运营主管工作总结篇9
前在企业实行财务预算管理工作方面存在的弱点和缺陷，提出了将全面预算控制应用于公路客运
企业以实行财务预算管理、指标体系以及财务指标考核评价过程中的基本思路，并在引入现代先
进技术运用于预算管理等方面进行了研究，最后就有效建立企业预算管理体系提出了一些有价值
的建议。
【关键词】财务预算管理 公路客运 研究
1 概述
财务预算亦称“总预算”、“全面预算”。它是根据企业决策方案的要求，对销售、生产、财
务以及筹资等活动确定明确的目标；建立财务预算管理制度则是把企业的现金收付、成本费用开支、销售收入、对外投资、资产购置、利润分配等财务事项列入财务预算进行管理。财务预算与经营（业务）预算、资本预算、筹资预算共同构成了企业的全面预算，它综合反映出一家企业不同层次、不同单位（或部门）在预算期间内应实现的目标和应完成的任务，而企业不同层次、不同单位和部门的工作必须协调一致地进行才能保证企业总体目标和任务的实现。因此，全面预算是企业内部不同层次和单位之间沟通的桥梁，其指标的确定是它们之间相互洲配合的结果，其实质是为了企业经营能更好地适应未来发展而进行的预测估算。由于买方市场的形成导致企业的生产经营对买方市场有着较强的依赖性，故企业财务预算主要围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，并具体表现。为现金预算、预计损益表、预算资产负债表等一整套预计的财务报表及其附表，从而用以预计未来期间的财务状况和经营成果，起着整体预算的作用。本文根据***2001年的《企业国有资本与财务管理暂行办法队以下简称《暂行办法》、2002年下发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》（以下简称《指导意见》）有关精神，结合公路客运企业实际，本着“框架合理，反映完整，计算方便、利于考评”的基本思路，总结出预算管理在企业的应用研究重点，并设计出一套适应本企业的较科学、完整和全面的公路客运企业财务预算工作体系。
2 交通运输企业实行财务预算管理的现实意义及基本内容
目前，全面预算在我国企业中已有了广泛的应用，大多数交通运输企业已意识到全面预算的重要性，并且已经实行了预算管理，但随着全面预算的深入运用它存在诸多弱点和缺陷，如：预算指标的制定缺乏科学性、完整性；预算的结构体系是组织结构体系的反映而非经营过程的反映，缺乏实效性；各职能部门的职能分工因素成为市场预算分配（即资源分配）的主要标准，效率因素未能有机渗透于预算的制定过程之中；预算控制往往诱使部门负责人将预算资金在预算期内全部花完，使其部门预算将在下一期面临被削减的压力，预算执行者没有主动降低成本的动力，因而导致预算
机制与成本控制的目标相背离；预算指标同经营业务联系松散甚至脱节，预算的科学性、先进性、可行性较差。这些弱点与缺陷存在的原因主要是运用预算方法时视野较窄所致，缺乏战略管理意识，针对上述缺陷、充分认识预算管理的现实意义和认真研究预算管理的科学方法显得尤为重要。
实行全面预算控制是建立和完善交通运输企业的内部会计控制的重要方法，从某种意义上讲，全面预算也对企业经济业务规划的授权批准。全面预算与作业成本法、成本企划、人力资源会计等一样是为了适应激烈的市场竞争而发展起来的现代财务与会计方法。其以市场为导向，以人为本的战略管理理念，在帮助现代企业适应激烈的市场竞争上起着日益重要的作用，已经较为广泛地运用于国内外先进企业并取得了成功。本文认为它对交通公路运输企业的生存与发展同样很有稗益。
《暂行办法》中强调“财务预算”是企业在生产经营和资本运作过程中发生的将以国有资本的安全和增值构成重大影响的事项之一。在企业的管理职责与权限章节中强调（母公司职责）编制企业年度财务预算和财务会计报告是《会计法｝）规定的责任与义务。建立财务预算管理制度，既是市场经济环境下现代企业成功的财务管理经验，也是企业避免盲目经营、增强国有资本营运安全性和有效性的有效手段。企业应当实行财务预算管理。在《指导意见》中对实行财务预算管理的基本内容，组织机构以及财务预算的编制依据、编制程序和方法以及执行与控制、分析等作了详细的、全面的指导。拓宽了预算管理的视野、设置了财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同组成的以财务预算为总预算，其他业务预算、资本预算为基础预算的财务预算指标体系，对企业实行预
算管理具有较强的指导作用。
3 在公路客运企业实行预算管理的思路和方法
应用于实践工作，交通运输业财务预算管理工作体系框架的设计研究包括以下几个方面：
3．l编制财务预算应遵循的基本原则和要求
编制财务预算应按照企业内部经济活动的责任权限进行，井要求做到三个坚持，即坚持效益优先原则，实行总量平衡进行全面预算管理；坚持积极稳健原则，确保以收定支，强化财务风险控制；坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营总目标实施。
3．2预算管理指标体系的建立
预算指标是预算管理工作的载体，建立逻辑严密，相互联系，互为补充的指标体系结构是预算管理的重要环节。研究预算管理指标体系首先必须确定预算指标项目。
本文研究的预算项目主要针对公路客运企业，因此要结合考虑公路客运企业的特点，公路客运企业主要是以各类客车为运输工具专门从事旅客运输活动的生产部门，与工业农业等物质生产部门及其他运输行业比较，除具有一般的共同点外，还有自身的特点。由此决定公路客运企业的预算指标也有其特殊的特点。一般地，研究预算指标项目，包括研究预算指标的名称及分类、各种表格的设计，预算指标相关说明及编制顺序等。
3．2．1预算指标名称及分类
本文根据交通公路客运企业经营过程中发生的财务事项，在实践中总结出以下内容（见表1）。
表1财务“预算指标”体系一览表
项 目 表 现 形 式
1）经营（业务）预算
（1）招揽收入预算 招揽收入预算表
（2）营业收入预算 营业收入预算总表，各明细项目测算附表
（3）营业总成本预算 营业总成本预算表
①营业直接成本预算 包括规费预算、车辆费用预算等附表
②营运间接费用 包括管理费用预算（含明细项目l财务费用预算等附表
（4）其他业务成本预算 其它业务成本明细预算附表
2）资本预算
（1）固定资产投资预算 按固定总投资项目，逐项列出预算附表
（2）权益性资本投资预算
3）筹资预算
（1）银行借款预算 银行借款预算表
（2）其他形式筹资预算 其他形式筹资预算附表
4）其他预算 营业外收支预算表
5）财务预算 综合总预算
（1）现金预算 现金流量表
（2）预计损益 预计损益表
（3）预计资产负债 预计资产负债表
3．2．2预算指标表格设计（略）
3．2．3财务预算指标的编制说明
统一口径规范各项指标的编写依据、填制说明是预算管理与实际预算执行过程中的必要环节。
l）经营（业务）预算：经营（业务）预算是反映预算期内，企业可能形成现金收付的生产经
营活动的预算。可按以下项目编制预算方案：
（1）招揽收入预算：招揽收入是反映汽车站务管理工作方面的一个主要指标，其编制依据主要围绕企业所订年度企业招揽收入总目标，根据运输市场、站务规模及运价***策，并结合车辆、班次、线路（分别跨省、跨区、区内）及市场预测等因素，分析编制“招揽收入预算表”。
（2）营业收入预算：主要包括运输收入、修车收入、其它业务收入、销售收入等。营业税金
的预算亦在此表中反映。表现形式由“营业收入预算总表”和“各明细收入项目测算附表”组成。
（3）营业成本预算：是预算单位对预算期内为实现营业预算而在人力、物力、财力方面耗费的成本预算，主要包括车辆费用预算、营运间接费用预算、管理费用财务费用预算、其他业务成本预算等。
成本及费用预算应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，结合费用开支标准和企业降低成本费的要求，分项目、分青仟单价或部门）编制，其表现形式由“成本预算总表”及其直接成本预算、营运间接费用预算、管理费用和财务费用预算、其它业务成本预算等附表组成。各预算指标，企业可根据实际情况按收支项目详细分类，编制上述预算。
2）资本预算：是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定资产投资预算和权益性资本投资预算。
3）筹资预算：筹资预算是企业在预算期内需要所借入的长短期借款，以及对原有借款还本付息的预算。主要编制“银行借款预算表”。
4）其它预算：其它预算主要指营业外收入和营业外支出的预算。
5）财务预算：财务预算由总预算、专门预算和预算编制说明三部分组成，专门预算反映企业（或部门）某一方面的经济活动，如前面所述经营预算所有内容、投资预算、筹资预算等，总预算反映企业资本营运和各项财务活动的总体状况，企业财务部门应编制年度“现金预算表”、“预计资产负债表”、“预计损益表”：
3．2．4编制预算的顺序
财务预算应当按照先经营（业务）预算、资本预算、筹资预算、其它预算后财务预算的流
程进行。企业应当结合自身特点制定规范的财务预算编制基础表格，统一财务预算指标计算口径，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。主要以财务报表形式，列出具体明细项目，予以充分反映。企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算等分季度、月份落实。
3．3预算管理的组织机构及职责
为了促进企业建立健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，应在大、中型运输企业中设立专门的预算机构——财务预算委员会，专门负责财务预算管理事宜。财务预算委员会的职责主要在于：拟订财务预算的目标、***策，制订财务预算管理的具体措施和办法；审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算；协议解决财务预算编制和执行中的问题；组织审计、考核财务预算的执行情况；督促企业完成财务预算目标。而作为企业财务管理部门，其相应职责也较以前有所转化，应在企业财务预算委员会的领导下，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。
对于企业内部生产、运输、安全、投资、物资、人力资源等职能部门则具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。
企业所属基层单位是企业主要的财务预算执行单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算和编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。另外，企业对具有控制权的子公司应当同时实行财务预算管理。
4 预算管理方法体系的形成
预算管理方法体系一般指企业在经营过程中进行的预算管理工作所遵循的程序及其在每一环节运用的一般方法和采用相应的技术方法。建立一个良好、有序的预算管理方法体系的基本内容应包括：指标的确定及其考核指标的分类归口；预算在实际执行过程中控制分析、调整及考核评价；贯穿在整个预算过程中运用的技术方法。具体到汽车客运企业测又有其特殊的要求，本文归纳如下：
4．1预算指标的确定及其财务考核指标的分类归口
指标的确定包括预算指标体系的确定（如前所述）和考核指标的确定。其区别在于前者具有全面性、完整性，而后者强调针对性、综合性；前者是基础，后者是目的；后者是在分析前者基础上结合市场理念，从预算指标体系中根据不同的单位、不同的部门、不同的业务需要分别筛选出来的，如客运企业的客运站主要考核指标为招揽收入，而客运车队主要考核运输收入和车队能自行控制的成本部分等。总之不同的单位、不同的部门应根据实际情况确定不同的考核指标，并注意坚持效益优先原则和权责对等原则，才能确保切实可行。
4．2财务预算的编制程序及日常管理
财务预算管理是企业的一项综合性工作，涉及到企业的方方面面，是一项集体性工作，需要企业内部各部门人员的相互合作，一般包括以下几个阶段：
1）编制阶段：企业编制预算，一般按照“上下结合，分级编制，逐级汇总”的程序进行。具体包括下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行等环节。
2）执行与控制阶段：财务预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各单位、各部门、各环节和各岗位，以形成全方位的财务预算执行责任体系。因此，企业应当强化现金流入流出的预算管理按时组织预算资金的收入，控制支付风险，对于预算内的资金拨付按照授权审批程序执行，而对于预算外的项目支出测应当按财务预算管理制度明确支付程序。此外，还要建立财务预算报告制度，企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算执行情况，及时向预算执行单位，企业财务预算委员会以至办公会提供财务预算的执行
进度、执行差异以及对企业财务预算目标的影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。
3）分析、考核、评价：企业应当建立财务分析制度，按照财务预算所列项目，开展财务预算执行分析。
组织内部财务考核和评价，落实国有企业资本保值增值的责任。财务考核和评价是现代企业行之有效一种财务管理手段。财务预算管理作为企业的重大事项之一，财务预算执行结果应分别列为月度、季度和年度内部经济责任制考核的重要指标，与预算执行单位及其负责人的奖惩挂勾，并作为企业内部人力资源管理的一项重要依据。
4．3运用现代先进技术
随着知识经济时代的到来，企业面临千变万化、日益激烈的市场竞争，将现代先进技术运用于预算管理无疑是预算管理工作研究的重要课题。根据不同的预算项目可分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算以及概率预算等方法进行编制，是传统预算方法中比较先进的预算方法；而在现代财务与会计预算管理中的运用主要采用成本企划和作业成本法。
成本管理是为确保收入而在成本方面所进行的管理活动。交通运输面临的是多变的市场，因而对市场需求进行充分调研后再在企业内部进行成本管理是交通运输客运企业生存、发展并盈利的有利武器；成本企划则较好地体现出这种理念，并具备了可操作性，因此它的充分运用对于全面预算的改进既有指导性又有实用性。作业成本法是成本企划的重要手段。在对成本企划的认识上，本文认为它是从成本角度对业务的筹划，最小的业务可以是一项作业，最大的业务可以是一个企业甚至全行业的所有经营管理科学；且成本企划与作业成本法在多变的市场经济环境中在以旅客需求为导向上二者更是一脉相承，所以为了使预算更有效，不可避免地也应该充分结合运用作业成本法。运用成本企划和作业成本法时，应强化以下几个方面的工作：
l）建立一套与旅客密切联系的市场分析调研部门，对旅客需求进行有效的分析，同时结合自身特点对未来收入作出准确的预算。
2）在对考核指标的确定和确定后各项指标的分解和向成本中心的自行分配中，更多地建立与作业的联系。在作业成本法中，成本产生的最直接原因是各类作业，只有建立一套与具体作业高度相关的预算体系才能正确划分各成本中心的责任，消除浪费和增加各部门降低成本的主动性，当然这需要完成大量基础工作。
3）注意充分调动广大一线职工的积极性。在传统预算中，一线职工往往只是被控制的对象，一旦提出好的建议，执行该建议的压力往往也就压在了自己身上，在只有义务没有权利的情况下，他们的增收节支积极性自然不高。试想一下，当员工所负责的事情是自己有能力改变的事情，并且改进的成果能够反映自己的业绩当中，那么他的主动性将会得到怎样的发挥。
（4）最后，运用先进的计算机进行预算管见编制高质量预算管理适用计算机软件以提高时效性、培养既懂财务管理又懂计算机技术的高素质人员也是汽车运输企业有效开展现代化财务全面预算的必要条件。
运营主管工作总结篇10
关键词：道路运输；管理；问题；措施
随着道路运输市场的不断发展和完善，运***管理职能得到了进一步增强，《中华人民共和国行***许可法》和《中华人民共和国道路运输条例》（以下简称）的颁布实施，更是标志着道路运输管理向法制化、规范化的进程迈进。然而从发展的观点来看，在当前形势下，道路运输管理机构现行管理体制制约着行业管理向前发展。
1 道路运输管理体制问题制约行业管理发展
1、目前全国绝大多数的运***管理机构都属于自收自支的事业单位，各种经费开支都来自于运管费的征收（加大了运管机构行使职能的压力），所以，维持机构正常运转的经费只有运管费和罚款返还。根据 交通 部、***的《公路运输管理费征收和使用规定》，运管费的使用范围涵盖了运管机构的所有开支范围，并须按比例上缴。然而在运管费的收缴工作方面却存在着许多的实际困难：有些经营业户 法律 意识淡薄，经常存在偷、逃费的现象，再加上地方***府举办各种活动以吸引更多的投资，便会限制运***部门上路稽查；另外由于各地区的***策差异，有些车辆便会在提供更加优惠***策的地区落户；同时每逢国家出台对道路运输经营业户的帮扶***策时，又总是侧重对运管费的减免。以上这些都会给费源本来紧张而又要以费养人的运管部门增加更大的压力。
2、由于长期以来运***部门多数分属地方各级***府管理，但不占***府财***预算，因而成为一些***府或交通主管部门领导安排人员的好去处，以至于人员冗杂，素质偏低，表面上许多人员手里拥有各种文凭和证件，实际上真正具备专业知识的人员少之又少，有些***人员甚至连最基本的文件、文书都无法制作完成，又怎么能够自如地运用 现代 化的管理方式和手段开展工作。
3、长期以来，运管工作主要依靠部门规章和地方性法规进行管理，难以形成全国统一、开放的道路运输市场格局，人为设置障碍，致使跨区域的客货运输不协调、不统一。例如道路运输证年审时间、收罚执行标准上的不统一等，这一切都给道路运输经营者带来极大的不便。特别是运***部门在着装上的不统一，很容易引起运输业户的误解，而曾一度的卸装问题更是给运管工作带来了很大的难度，***工作难以开展。《道路运输条例》为道路运输管理提供了基本的法律依据，然而在实际的***过程中由于存在各种因素，执行力度很难到位，因此要真正做到依法行***，仍然任重而道远。例如，由于我市地理位置的原因，运距短、货源散，低速普通小货车居多，对于这样的无证“黑车”，按照《道路运输条例》规定，未取得道路运输经营许可，擅自从事道路运输经营的，可处3万元以上10万元以下的罚款。但购买一台新的低速普通小货车也不过2一3万元，依法处理难度可想而知。
4、根据《道条》赋予的运***部门职责是对道路客、货运输、站（场）经营、机动车维修经营和机动车驾驶员培训实施管理，行使着法律所赋予的行***许可、管理、运输安全的监管职权，然而实际上这些管理职权由于体制管理问题却并未能真正履行到位。以满洲里市为例，出租车自取得归口管理后，由隶属交通局主管的部门―城市出租车客运管理站进行审批，核发营运证及进行日常管理。但与此同时根据***有关规定，运***部门也要对出租车核发道路运输经营许可，办理营运手续，施行市场监督管理，这就造成了要从事出租客车营运，必须在两个管理部门办理两套手续，这无形中给经营者、从业者带来诸多不便，并且在管理过程中也出现***出多门，职能交叉，多头管理的现象。按照《道条》规定，运***部门对核发道路运输证的从业者有安全监督管理义务，但因为日常监管是由城市出租车客运进行管理，因而运***部门就会处于既不能不管，也不能管太多的尴尬境地，职责不清，很容易出现问题，互相推诱。
2 创新理念， 科学谋划道路运输发展
针对道路运输管理存在的诸多问题，经过科学的分析和研究，笔者认为应从以下几方面人手。
1、深化运管体制改革，摒弃不合适宜的管理体制和理念，实行经费、装备、业务垂直管理
按照权责一致的原则，调整职责权限，明确运***管理职责，加强 交通 行***体系的法制。只有这样，才能有利于稳定队伍，提高人员素质；有利于运***装备建设，提高管理水平；有利于建设统一、开放、竞争、有序的道路运输市场。
2、理顺体制，解决职责交叉、一车多证问题
交通、***门职责交叉，造成道路运输多头***，经营者要办的证件越来越多，手续越来越繁琐，罚款也越来越多，加重了 企业 和经营者的负担，影响了道路运输健康 发展 。所以，应通过改革，理顺管理体制，实行一车一证、一人一证制，可用不同颜色和不同格式区分驾驶车辆的性质。道路交通一体化管理体制有利于简化手续，方便业户，减轻经营者负担；有利于精简机构，提高效率，树立***府形象；有利于强化管理，实施有效监督；也有利于建立全国统一的道路运输市场。
3、新形势下应努力改善公路运输行业管理工作
面对改革开放的新形势和公路运输活动性强、跨区域性强的基本特征，要本着宏观管住、微观搞活的基本方针，紧密结合当地运输市场的客观实际，由只注重收费、款适时地转变管理职能，树立经营意识，增强服务观念，具体措施是：
（1）坚持硬管理与软管理相结合，以其服务型的软管理为主。通过对客货运输、装卸搬运、运输服务、汽车维修承托双方的“双向”服务，如技术咨询、牵线搭桥、组织签订作业合同并促使合同如约履行，解决纠纷等，促进运输市场的活跃和经营行为的规范化。
（2）坚持行***干预与 经济 调节和 法律 维护相结合，以其经济调节及法律维护为主。通过必要的行***干预和广泛的经济调节及法律维护促进运力结构的合理，运力布局合理，车辆技术状况的提高，服务态度的改善。保证平等竞争，规范市场行为，有效地维护运输市场的良好秩序和经营环境。
3坚持计划调节与市场调节结合，以市场调节为主。通过市场调节充分发挥市场机制的功能作用，搞活流通，加快发展；通过必须的计划调节，在特定情况下，保证其抢险救灾、战备等重要物资运输任务的完成。
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