学文网精益运营篇1
2012年着眼当下，全球经济乱象或将持续，不稳定性和不确定性的因素在不断增多。在“十二五”规划实施第一年，中国经济社会发展保持良好势头的同时，也面临着国际经济格局重大改变所带来的影响。不平衡、不协调、不可持续的矛盾和问题仍较突出。从产业投资过剩到现金流告急，企业运营成本持续走高，行业内轮番洗牌，银行资金紧张、民间融资火爆等都将本土企业置于战略能见度极差的困境中。如何拓展战略视野，提升财务执行力？在复杂多变的大环境下，如何创新管理构架？为了展现国内本土CFO在转型经济下的作为，助力于中国经济发展，《首席财务官》杂志于2012年7月19日－20日在上海隆重举办主题为“财务精益时代的竞争·资本·运营”的2012中国CFO年会。
中国CFO年会系由《首席财务官》杂志社主办，已成功举办四届，共有近600余位国内外企业CFO、***界要员、学界权威和国内外主流媒体出席年会，已成为业界最受关注的中国高端财务领袖盛会。本届年会，100余位来自众多企业的高管、专家学者齐聚一堂，共同探讨时下热点话题。本刊特别将此次论坛上的精彩观点进行汇总，以飨更多未能亲临现场的CFO们。
转型机遇下的财务管理升级上海汽车集团CFO谷峰
经历了金融危机的洗礼，面对日益复杂的国际经济环境和生产要素成本的不断上升，越来越多的中国企业已经意识到，过去那种依靠低成本、低技术、低附加值的发展方式已不再适合现代市场经济，企业必须主动转换发展思路、转变增长方式，尽快实现转型升级。
在这样一个转型背景下，财务管理也面临升级问题。西方近代财务管理发展经历了三个阶段：筹资管理与财务核算为主的阶段、成本管理与财务监督为主的阶段、投资管理与财务决策为主的阶段。我国的财务管理也可以分为三个发展阶段：以会计核算为主的阶段、以预算管理为重点的阶段、投融资管理地位日益突出的阶段。
从中西方财务管理发展的历程可以看到，财务管理要与经济发展、经济体制变革相适应，要与企业发展阶段及其特点相适应。在当前我国经济发展模式转型和以内涵式发展替代外延式增长、注重创新、注重发展质量和效率提升的企业转型过程中，财务管理要适应转型的需要，做出相应的升级调整。
1、加强财务战略管理，为企业战略决策服务。
财务战略管理是要求企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划财务战略管理运用战略思维，着眼于未来，以企业的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了企业未来较长时期(至少三年，一般为五年以上)财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南。
2、强化投融资管理。
企业转型必然面临资源的重新调配问题，财务的资源调配主要手段是投融资，对于内生性转型，需要通过投资提升企业自身的核心竞争能力；对于外生性转型，需要研究应该投向哪个新的产业或领域。因此要深入分析相关的国内外经济环境、***策环境、产业竞争格局，以便做出合适的投融资决策。特别是在我国宏观经济转型的大背景下，一定要顺应国家转变经济发展方式的战略要求，将资金投向具有长期发展空间的领域。
3、利用财务手段引导企业转型。
当前我国企业在转型过程中很重要的一项工作就是加强创新。在推进企业自主创新方面，财务管理应通过薪酬制度改革、盈利分配、股权激励、税收筹划、考核评价等手段，充分运用国家对科技创新、发展新兴产业的扶持***策，推进企业加大研发投入，鼓励发明创造和工艺改革，改善产品性能质量，促进企业节能降耗，提高资源利用效率和市场竞争力，从而使企业实现在产品、产业和科学管理上的转型。
4、做好内部控制，强化风险控制。
企业转型过程也是个充满风险的过程，因为它是战略性和长期性的，这种风险往往大于企业正常运营中的风险水平。因此通过加强内部控制来控制风险，对于确保企业转型的顺利实施至关重要。更为重要的是，要将转型的决策纳入制度体系，而不能依赖于人为决定，并切实加强内部监督，防止各种风险的发生，为企业转型保驾护航。
最后财务管理的升级给财务管理人员既带来了挑战也带来了机遇，财务人员参与到企业决策层的机会越来越多，财务从后台走到前台的机会也越来越多。
精益思想下的财务信息化新浪潮诺亚舟咨询SVP郝宇晓
调研结果显示，尽管大多数企业认为自己已经实现了全面预算管理，但是实际状况不容乐观。现对地产和零售两个行业为例剖析全面预算管理的必要性。
地产行业
于项目；开发周期长，风险和不确定性更大；仅靠年度计划、预算不能有效解决战略落地、业务发展、筹融资等问题；资金投入规模大。此外紧缩的宏观经济形势也要求地产业必须把快速发展、商机把握与安全运营结合起来通盘考虑。
当然仅有年度预算是不够的。针对当下的情形，房地产企业必须建立包括长期预算、年度预算和月度滚动在内的全面预算体系。长期预算应与战略规划和资本性投资相结合；年度预算则重点体现公司的业务计划和年度目标；月度滚动预算是预算执行过程的重要管理手段，能够使管理层明晰公司预算执行的进度与效果。
国内很多公司并没有实现滚动预测。在很多全球化的企业里面，我们并不把定点的滚动当成一个唯一的措施，而是采取定产滚动的方式，将长期规划的目标与年度计划的目标有效联动，一方调整，另一方揭示差异，当差异率超出5%以后启动联调。年度预算可以每月进行滚动、长期规划可以每季度滚动、项目预算实时滚动。
对地产公司来讲还有一些很重要的考量，比如说需要情景模拟的方式，直观展示经营成果，为决策提供有效支撑。
零售行业
由于零售行业利润非常薄，所以做预算是一项非常重要的工作。应该说零售业做预算需要关注的点非常多，包括开店、采购、配送、营运、工程、职能部门支撑各个环节。
对零售业来讲，开店是一个非常重要的工作，开店的首要原则是选址，这是因为选址直接影响未来的收入。从业务运营角度来讲，不同的产品产生不同的现金流和客流，因此零售业品类的结构管理非常重要。另外就是盈利，既要关心每平方米的产出，也要关心各项关键业务参数和整体毛利率的贡献。
通常来讲，零售业9月份开始预算编辑是常态，这意味着今年还没有完整的数字就将要对未来做预测。此外在不停的开店过程当中，由于固有的生命周期，所以到形成完整且持续的现金流需要很长的过程。
由此可以看到，零售行业的管理难度非常大，预算管理是战略落地、业绩管理的核心手段。完整的预算管理周期包括：根据战略规划，公司各级管理层向下级单位下达分解后的业务目标，各级单位根据目标制定工作计划；根据下达的目标及详细的工作计划，预测所需的资源，编制及审核、下达年度预算；根据年度和滚动预算对公司实际运营发生的业务活动及费用进行控制，保证目标落实；客观、准确、及时地反映公司的运营业务活动及消耗的资源，分析实际与预算的差异，并汇报管理层；根据预算的KPI，对实际的执行情况进行考核，并与责任人的薪酬挂勾。
资本运营与财务精益管理BIVISION咨询创始人丘创
所谓从精益生产到精益管理，就是将精益生产蕴含的精益思维运用于企业的所有管理活动：以最小的资源（时间、人、财、物）的投入，创造尽可能多的价值，敏捷响应市场变化，为客户及时提供满足其需求的新产品和服务。
向下延伸一下，到资本运营决策与财务管理的关系，也就是从企业宗旨、战略方针，战略管理的过程来看，一个战略管理的过程就是战略管理的三部曲，即战略分析，战略选择和战略实施。战略分析和战略选择的过程是企业价值发现的过程，无论是新投资一个研发的项目还是并购一个企业，或者是投资某一个生产线，其实在选择之前，就是一个价值发现的过程。
此外战略实施过程也是价值实现和增长的过程。从资本运决营策来讲是基于企业长青的财务预测模型，属于战略财务范围。当战略选择错误的时候，如果效益越高，错误的方向越远。
当前很多企业正在做的财务精益管理是战略实施层面的精益管理，典型的包括财务共享服务中心、网上报销、集中财务核算、集中项目成本核算、资金管理及其系统的应用等。这些工作更多的是解决财务和会计流程的优化，岗位责任的科学划分问题。
应该说，资本运营决策是财务精益管理在战略分析和选择等更高级管理阶段的应用，是基于对市场客户的现实和未来长期需求的预测之上，对企业研发、采购、生产、销售、投资、融资活动中长期资源投入和消耗的事前预测、计划和事前控制，并与主流的企业价值和股东价值评价模型相结合，提供不同的战略情境假设下企业各类长期决策所影响的最终企业和股东价值的判断。
如果做到全面精益管理，首先要覆盖完整的战略管理和经营管理过程，支持企业的各项管理活动。全面财务精益管理的“四层次”实现方式包括：第一层次，科学分工，财务和会计管理流程的优化；第二个层次，目标管理和绩效管理；第三个层次，资本运营和战略财务决策；第四个层次，支持企业创新实践。
那么这四层级全面财务精益管理跟信息系统怎么匹配？首先流程优化，包括财务核算、资金管理、成本；其次绩效管理，包括合并报表、全面预算、平衡计分卡；第三是战略财务，包括战略情报采集、战略财务和报表分析；第四个层次是支持创新，包括创新产品成本分析/价值构成分析，创新研发效率的计量和报告，产品盈利能力分析。
主持人朱晓云：面对种种的变化和挑战机遇，财务转型势在必行，实际上CFO的角色也发生了很大变化，逐渐从后台走向前台，逐渐进入决策中心。作为CFO来讲，如何与CEO共同合作？如何来推动财务转型，让企业更加具有竞争力？在团队建设方面，如何才能打造财务人才的多样性？
欧绍业：***过CEO，也干过CFO，其实我挺享受干CFO的。因为工作做第二把手比第一把手好。我们这个行业有很多的名称，有人叫我们CFO，有人叫财务总监，有很多的叫法。但是我们要作为一名合格的CFO，除了负责自己的专业领域，还要为公司定下整体市场的营销方案。这就需要我们作为一个CFO，除了是专才之外，还要有很多的通才，比如说对行业的认识以及对市场的认识。但是必须强调的是，团队的领袖只有一个，那就是CEO，所以作为CFO我们要知道，我们永远是二把手，最后的决定还是要交给我们的CEO。但是在我们的专业领域里面，我们也应该给他提出我们的意见。
汪润怡：在企业中，财务一定是被信赖的。可信赖包含两个意义，第一是你是正直的人，第二，是有能力的人。接下来我们所处的这个位置，怎么跟企业其他的团队一起来做好这个业务，这是我们的使命，不可退居二线。
一个人肯定能独闯天下，但必须依赖整个团队。我们的财务梯队中不仅仅有财务出身的，也有研发的，他会告诉我产品亮点、行业发展的倾向。此外还有销售出身的员工，是对工厂运营非常熟悉的员工。由于我们这样一个梯队非常多方位，才让财务能够渗透到企业的各个角落，才保证了信息是客观的，方案是合理的。在这种情况下，我们用财务趋导，跟其他的业务人员密切合作，达成一致的态势，从而领导整个业务的发展。这样的一个趋势是水到渠成的，没有人认为我们是越俎代庖，当然这中间也不乏艺术的沟通。
陆琦：我们公司2011年被收购了，收购之后发生了一个非常大的转型。这个转型就包括整个管理层的重组，新文化的渗入。财务方面也有整个财务架构的重组，在亚太区、欧洲区和美洲区的财务团队都被打乱，重新分割，还有会计***策的变更。
对新公司文化不适应是一个很大的问题，主要从三个方面来解决这个问题。第一是学习；第二员工和管理层之间双向开诚布公的讨论和沟通；第三加大对员工的关心和感情上的投入，尤其是从员工抱怨的地方入手，进行及时的解决。到目前为止，我们已经经历了一年半左右的时间，我相信随着从不习惯到习惯，从不作为到作为，慢慢的新的文化会变成员工的血液，虽然还需要时间，但是我相信最终是会取得成功的。
邵骏：虽然对绝大多数公司的财务部门来讲，财务人员大部分还是财务背景出身的。财务人员的多样性，这是一个趋势。例如因为我们财务人员的工作对象应该涉及到整个价值链，包括工程、技术、生产过程管理、销售营销等等，所以说本身具有一个多样性。作为财务人员，要跟整个价值链的每一个部门合作，又要提供一定的支持和管理，这就需要具备各种知识。
消费升级预期下的财务战略卡夫食品中国区CFO黄瑞龙
在快速消费品领域，唯一要做的战略，就是要确保能够赢得足够多的客户。事实上在快速消费品领域，只要专注于赢得消费者就已经足够了。原因非常简单：消费者就是上帝。
中国消费者的消费趋势正在发生很显著的变化，包括越来越多的人从农村走向城市，对消费品的质量要求越来越高，对食品的安全性要求也越来越高等等。在这种趋势下，中国快速消费品领域的公司和企业，要平衡好多方的因素。第一项就是战略；第二，在中国应该要专注什么；第三，怎样找到合适的人才，并确保他们能够执行战略。
什么是升级战略？以吉列剃须刀为例。吉列公司的产品分类有一般产品，有适应于大多人群的产品，有中端产品，有高端产品。但是后来吉列公司就采取了的升级的战略，他们主推中档产品，中档产品的价格一个就相当于低价产品的10个，如果大多数的消费者都在升级的话，对于公司整体的利润能够带来非常大的影响。现在我们中国的消费者可能绝大多数还在使用第一个层次的产品，但是几年之后，很快大多数人都会非常喜欢高档的产品，如果随着所有的消费者的消费升级的话，吉列公司的利润肯定会获得很大的增长，他的毛利，包括他的市场占有率。我们可以看到大多数的公司都在试***使用这种升级战略。
那么公司如何逐渐的增长销售。中国是非常复杂的一个市场，东部、北部、西部市场完全不一样，消费习惯和消费层次也不一样。所以一定要非常专注，而且要用正确的战略进入不同市场。一个非常好的例子就是康师傅，他们直接就在农村使用一些经销商，使用当地本土的经销商来他们的产品，取得了一个非常好的效果。此外如何更好的管理我们的客户关系，在不同的渠道也要采取不同的战略。
还有另外一个非常重要的内容，就是要确保如何管理好我们的库存和仓储、包装、品牌的宣传，整个的品牌管理等等。如果能够把这五点做好，销售增长就毫无疑问了，而且我们的销售也会逐渐、持续的上升，然后我们的管理也会逐渐的保持一个非常稳定的状态。
最后，如何提高我们资产的效率。管理好现金流，缩短我们的预付款，或者是应付款的付款期，同时要管理好库存，更好的为消费者服务。一旦做好这三点，我们有会形成一个企业发展的良性循环，也能够保持公司利润以及业务健康的成长。
一个典型的案例，四年前卡夫食品在中国的一个成功案例。在2006年的时候，营业额是1.3亿美金，当时在中国属于亏损状态。当时卡夫食品采取的商业模式比较复杂，有很多的生产线，很多的产品，很多的品牌，后来我们公司采取了专注战略之后，通过精简之后得以快速发展，现在卡夫食品已经成为中国快速消费品领域增长最快的公司之一。现在奥利奥饼干已经成为中国饼干领域最知名的一个品牌，占有中国最大的市场份额。
特邀主持：致同会计师事务所审计合伙人吴伟贤
对话嘉宾：春秋集团CFO刘浩然、红星美凯龙资金管理总监陈颖、杉杉控股CFO冯扬
主持人吴伟贤：我们现在面临“两多两难”的局面，两多就是中小企业多，民间资本多，两难是融资难，投资更难。我在转型整个的过程当中，战略起着非常关键的作用。在业务战略方面最大的挑战是什么？在战略转型的整个过程当中，会优先考虑哪些？伴随业务方面的战略布局跟未来的走向，财务如何与其相辅相成，怎样配合业务的发展？
陈颖：2009年和2010年，红星美凯龙进入快速发展期。伴随去年银根收紧，市场开始趋紧，我们也开始朝稳健型发展。在快速发展时期，发展团队四处找项目，迅速签订意向框架协议，后期财务被迫跟进，包括资金、投资决策财务都被动跟进，而且会导致有些项目很难做下去。现在我们放慢脚步，从最初开始就参与到谈判，现场考察，投资过程中也会进一步跟进，从而使得项目进行得更好更顺。
因为不断的拿项目，其实还是会有一些预期和实际不一致。所以我们正在加强对业务的支持，通过一些数据、一些报表做一些总结，让业务部门提高其业务能力。今年年初，我们在常州开计划会的时候，就把跨部门的分享作为今年的工作重点，希望财务部门融入到业务部门去，帮助他们更好的提升业务。
冯扬：目前杉杉企业是一个多元化的企业集团。杉杉一直是在改变，中间经历了多次转型。至于未来的战略怎么调整，总体说是三个要素：有所为有所不为、顺乎自然、学会合作。
财务怎么服务于经营？从财务管理者的角度，我想有分有合。这么大的一个产业集团，横跨东西南北，合的地方就是说，在资金管理、会计核算等方面能统一的尽量统一；分的地方就是说，突出管理会计的作用，针对不同的企业，就涉及到不同的一个管理方式，所以我们也正在探索形成一套会计管理的体系，实行不同的利润中心和成本中心。
刘浩然：春秋航空最早是从旅游起家的，后发展到航空，作为第一家中国的低成本航空企业，我们过去七年做得非常成功。但这其中的转型过程是很艰难的。在过去两三年，公司一直思考春秋航空如何做大做强。最终厘清两个方向：第一开通更多的国际化航线，第二希望在未来的一段时间内上市。
因为我们是一家廉价航空公司，所以公司希望每年的单位成本都能够降低。在低成本航空发展里面，我们鼓励把资金放大，快速把单位成本用规模效应降下来，这样使得旅游产品得益于我们低成本航空的低票价，所以在做一般性的组合业务里面，我们采取这个战略。
特邀主持：《首席财务官》杂志社出版人兼总编辑田茂永
对话嘉宾：东亚银行中国常务副行长孙敏杰、南洋商业银行财务副总经理卢杰生、昱辉阳光CFO王程
主持人田茂永：一个货币的国际化，第一就是要被广泛的持有，第二就是被广泛的使用，第三就是储备。现在人民币开始出现了双向波动，极大的干扰了持有，当然对使用还没有造成影响。央行去年开始就在努力扩展人民币的使用范畴。那么作为金融机构，银行在资本层面，能对企业产生哪些帮助？用三个角度来看人民币的海外走向，首先流动性非常不够。所以从所谓的收益性与安全性来讲，至少对国外的本地居民和企业使用的话基本上被排除在外，因为流动性不够，谈不上安全，所以用这种观点再来看现有很多国内的一些产品，再反过来看人民币国际化对中国企业带来的挑战和机遇？
孙敏杰：我个人认为，作为CFO如果现在不了解人民币国际化，不是不专业的问题，而是不称职的问题。虽然人民币现在升值是有波动，有不确定因素，但机会还在。作为一个事业部要敏感，不能一条线看而是要两条线看，以后外保内贷也有可能，因为汇率、利率其实永远会比本业做的好。
对于CFO应该是这样的排序：流动性、安全性、收益性。作为CFO，要协助CEO做的第一件事情是流动性。如何在金融危机当中过冬，我建议CFO应该在形势非常好的时候，去把负债结构做好，调到与短期跟中期的负债相匹配，或者跟资产相匹配，这样才能防患于未然。
卢杰生：中国国际开放市场基本上很多都是对香港开放。很多CFO都有境外的经验，资金相对比上海便宜。那么作为一个CFO，怎样利用汇率空间赢得利润空间是一个思考的方向。现在CFO除了财务战略和企业战略相比之外，还有一个关键点就是支撑公司向前发展。香港所有的汇率都是波动的，但国内长期以来受制于宏观经济调控。所以在2007年金融海啸的时候，跟很多企业的CFO沟通，他们表示并不担心，因为出了问题还有国家，但是现在随着人民币国际化，我相信这个变化很快就会来到。所以怎么管好流动性和安全性是一个很重要的话题，在座的CFO需要仔细思考怎么利用人民币和基金的管理，从而为企业带来利润。
王程：作为一个企业CFO，不能太冒险，也不能太凭自身的主观判断去做一些对外面的预测，不能因为一个人的判断，就把公司带到一个很危险的境地。
作为一个CFO，选择各家银行的理财、避险等各种产品，要慎重考虑。主要的两个方面是：首先是不是有业务，如果有实实在在的业务，才可以考虑做，当然要根据数据考虑金额的大小；其次关于风险，如果难以主观去判断涨和跌的时候，建议是锁定一半，而不是全额锁定，无论涨和跌，目的就是为了避免太高的风险。一旦发生损失，也不会对企业“伤筋动骨”。
精益运营篇2
企业级容器云平台和解决方案提供商 DaoCloud 近日正式***性应用运营平台 DaoVoice。这款产品以 DaoCloud 自身精益运营的实战经验为蓝本打造，旨在帮助企业实现数据驱动的应用运营，推动数据驱动的产品创新，最终实现企业用户规模和业务的快速增长。
如何通过更低的成本获得更多的用户、如何保留并有效转化用户？这些对企业的“精益运营”能力提出了非常大的挑战。DaoCloud 已经基于 Docker 容器技术和 DaoCloud 三大产品（DaoShip、DaoHub、DaoCloud）打造了一个精益研发、交付和运维平台。目前，已经有近十万用户和企业基于 DaoCloud 平台打造自身的精益研发和运维体系，实现了应用的快速交付和部署。对于这些用户而言，接下来急需要思考的问题是：如何实现应用的精益运营？
全应用生命周期的精益化管理
DaoVoice设计秉承了三个理念：精益、融合、开放。首先，DaoVoice 是一款精益式应用运营平台。它由数据驱动，不仅提供了丰富的用户画像能力，还通过收集用户反馈数据和用户行为数据，将这些数据源加以分析，能够对企业产品运营决策提供有效的支撑。其次，DaoVoice是一款融合式应用运营平台。它融合了客户交流、数据分析、自动化消息推送等功能，这些功能之间能够互相支撑，相比***的工具更具优势。 DaoVoice将应用的研发、测试、运维和运营四个阶段融合，真正实现了应用全生命周期的精益化管理。最后，DaoVoice是一款开放式应用运营平台。它为用户提供了开放式 API，用户可以根据自身需求进行二次开发。DaoVoice 还能非常容易地与企业现有的应用进行对接，快速获得***性的应用运营能力。
DaoCloud CEO 陈齐彦表示：“DaoCloud 已经基于容器技术打造了互联网创新的原力引擎，它由持续交付流水线DaoShip、企业级容器镜像仓库DaoHub、企业级容器云平台DaoCloud三大组件构成。原力引擎让企业拥有了业务快速迭代的能力，它就像是企业互联网应用和服务的一台发动机，而 DaoVoice 更像是一个方向盘，它能让企业在数据驱动的运营模式下，朝着正确的方向优化和迭代，为企业赢得互联网+时代的竞争优势。”
与各类 Web 应用无缝集成
DaoVoice 为各种形态的互联网应用和服务提供包括客户互动、实时消息、定向推送、反馈收集、融合客服、信息挖掘、留存转化等功能，帮助开发者打造以用户为中心，由用户参与和反馈驱动的互联网应用。
据介绍，该产品的核心功能如下：第一，能与各类 Web 应用无缝集成，提供与用户交流沟通的便捷渠道。沟通工具支持 Web 和 Email 两种方式。第二，通过在页面代码中调用 SDK 接口，DaoVoice 可以捕获用户的各类操作活动，并根据用户行为在后台通过 Segment 和 Tag 标识用户。运营团队可以实施根据用户行为模式的精准服务及营销。这些功能适用于精细化用户行为模式跟踪、捕获及分析场景，可以帮助运营团队获取 DAU、网站核心功能使用频率，并细化到具体用户的层面。第三，DaoVoice 提供向用户主动推送消息的机制，并且提供了非常灵活的自定义配置，可以根据用户注册时间，各类行为模式为条件，触发推送消息。这些功能适用于-应用场景：打造差异化、精细化用户体验的场景，如用户进入付费功能时，推送产品价值、促销等场景化信息。第四，DaoVoice 将与 DaoCloud 容器云平台集成，运营团队可以将用户的产品反馈与开发需求管理流程对接，实现更高速的开发、交付、运维、运营闭环。在这种情况下，运营团队的数据不再是孤岛，实现自动化的运营到研发对接，当用户提出产品需求或 Bug 时，DaoVoice 自动与 DaoCloud 容器交付系统对接。
CodeVS 创始人王鹏翰表示：“CodeVS 是一个公益的编程普及平台，目前已经拥有数万名注册用户，当前优先级最高的任务就是建立优质的用户体验。”
据了解，DaoCloud 成立仅一年已经完成两轮超过千万美元规模融资，其公有云平台拥有接近十万开发者和企业用户，并为金融、能源、制造、互联网等行业的众多大型企业提供基于容器技术的混合云和私有云解决方案。
精益运营篇3
【摘要】精益化运营管理是建立在精益生产基础之上的，最早应用于汽车行业的运营管理方法在取得生产管理的实践成功后，被应用于制造业、服务业、***府机构以及医疗机构。火电厂作为社会经济载体，其本身是依靠出售电力实现企业运营，对此，对火电厂实施精益化运营管理对提高火电厂的正常经营和提升投资收益，都具有积极作用。本文对火电厂中的精益化运营管理方法进行简单分析。
【关键词】火电厂管理精益管理运营管理精益生产管理
中***分类号：TM6 文献标识码：A 文章编号：
一．引言
精益管理是建立在精益生产之上的，实现精益管理的目的是提高顾客满意度、提高质量、降低生产成本、加快生产流程速度、改善投入资本的运作，实现股东价值最大化。火电厂导入精益化运营管理是适应市场变化，推进精益化管理能提高行业竞争能力，减少浪费，降低生产成本，实现更多的生产收益。
二.火电厂精益化运营管理的推进模型。
火电厂推进精益化运营管理模式，实现全面的精益变革管理，需要推进流动管理、质量管理、设备管理、服务管理、研发创新管理，以此来改善生产过程，实现对项目改善、日常改善和支持改善，将精益改善价值观和改善行为转换为消除浪费的具体措施。精益运营管理需要同时兼顾低投入、低消耗的“精”要求和最大产出的“益”。
三.火电厂精益运营管理措施。
1.流程分析。
火电厂中核心的流程包括：燃料采购、发电生产和电力营销。燃料采购环节中主要是需要加强对燃料供应商的管理，在供应关系中建立平等互利的平台，增强供需双方在持续价值创造的能力。发电生产是火电厂最重要的生产环节，同时也是精益管理的主要部分，其主要任务是保证生产安全，采取以节能减排降低耗能的经济调度为中心，优化生产运行管理；采取以维修为主导，可靠性状态的设备管理；采取以安全生产为中心的生产安全管理。电力营销的精益化运营管理主要是针对客户关系管理，通过加强管理，提高客户满意度。
2.优化生产管理。
火电厂的精益生产管理，其基础是生产的PDCA管理。由于电力生产是一个不要不断重复的生产过程，对于传统采用以计划为中心的管理模式也适合电力生产的需要。火电厂的PDCA管理需要实现以下内容：
（1）理顺生产中各项工作内容之间的输入和输出、事件因果关系。
（2）根据年度、月份、星期、天数以及随机的工作内容，列出工作清单。
（3）根据各项工作内容，进行分类整理，并将各类工作规划到计划中。
（4）对各个部门的工作计划执行情况进行检查分析，分析研究后，总结评价报告，将部门生产效益和部门主管责任绩效进行挂钩。
火电厂是能源消耗大户，实施精益管理需要查清能源消耗，挖掘节能措施的潜力，实现节能技术改造，创造节约生产。为实现火电厂的能源节约，需要做到水平衡、电平衡、热量平衡、燃料平衡，通过实现能量平衡，达到能源节约的目标，减少生产成本。燃料管理控制中，在采购时要坚决杜绝劣质媒入厂，根据采购计划和供应商评价，筛选优质供应商，提供保质保量的媒资源。在发电运行控制中，要优化流程，在接卸后，同步完成掺配和储存，并做好入炉准备。进行流程优化时，要坚决杜绝漏洞，要以提高效率为核心进行调整。
3.优化设备和技术的监督管理。
设备的精益化管理是要通过技术监督和设备可靠性指导管理，对发电机组和辅助机组的运行状态、检测修理提供可靠性依据。通过健全发电设备的技术管理台帐、加强各类生产报表的分类统计，根据设备的运行状况，建立生产运行统计报表，对设备的技术性能和变化规律以及运行经济指标变化原因进行分析，并掌握设备在设计和运行上存在的缺陷，将运行操作中存在的问题列出，提出相对应的改进措施。
设备的维修管理要结合火电厂的内部运行状况和设备类型、操作人员专业素质以及设备的先进程度、设备拥有的技术含量等综合因素进行考量，并制定专项设备维修策略。根据不同设备的运行状况和维修决策，将设备维修成本、维修有效性、维修可行性等内容作为辅助考虑的内容。设备优化维修策略需要对周期性发生故障的进行定期检修计划；对设备故障和故障后果进行分析，针对设备在设计原因造成的性能不足，提出改进性检测方法；依靠先进的***、离线工具进行状态的检测，根据最大化利用设备的原则，提升故障检测力度，实现设备剩余寿命内的经济运行。
火电厂的的汽水系统中有锅炉、凝汽器、管道、水泵、汽轮机的设备，而在燃烧系中具有磨媒机、碎媒机、给媒机、皮带输送机、粗细分离器、除尘装置、脱硫装置等；而在发电系统中，发电机、高压断路器、主（备用）励磁机、升压站、发电转子等。发电机组设备众多，包含三大主机和多种重要辅机，建立维修策略时，涉及内容较为广泛，但需要建立以可靠性为中心的维修，即建立基础保养、常规保养、定期检查、发现异常根据紧急事件处理程序处理、设置判断决策和维修决策。
为保障设备拥有良好的技术状态，保持设备良好性能，要保持设备传动系统的润滑、操作系统的灵敏、油路的通畅、电气系统的完整，同时要保持设备内外的清洁，减少设备的缺失和通过节能措施，减少能量消耗。提高设备保养和维护方案，能有效降低故障率，减少机组在停运时的损失，同时能减少维修费用，这对顺利完成电量任务、保证提供清洁稳定的能源、降低火电厂运营成本、防止和减少生产事故的发生，实现火电厂经营管理的目标。
4.火电厂安全管理。
火电厂的安全管理是实现火电厂正常经营的基础，同时也是精益化运营管理的核心内容。
火电厂的安全管理需要建立以行***第一责任人为中心的各级安全生产体制，将安全生产的宣传教育落实在生产教育宣传中，利用一切可利用的资源，将安全意识和安全措施灌输和传达给电厂从业人员。加强火电厂生产安全管理主要是要提高内部管理水平，在建立健全安全管理制度的基础上，设置多项紧急处理预案和安全管理制度；对火电厂的生产、运行进行安全风险评价，做好预防管理控制；在春、冬季节开展安全年度检查，设置安全生产月，做好安全措施和反事故的措施；建立危险品的专项管理制度，做好厂区内的防火、防电、防雷、防静电的检查，建立消防设施的监督管理，定期组织消防安全培训和消防演练，完善消防监督制度。火电厂要建立员工的安全培训制度，每周进行安全学习，对招聘用工做好岗前培训和安全考核、紧急处理、事故急救等内容的培训，根据培训内容设置考核项目，对考核不达标的人员不安排在风险较高的岗位。做好安全事故案例的分析，做好机组安全检查和日常安全监督，根据可视化要求，健全企业安全文化。
5.积极开展精益培训。
精益化运营管理是新管理方法在火电厂中的应用，精益化管理需要全员的参与，这也需要全员都具有精益化意识和专业的管理知识、技能。火电厂要组织对管理人员或员工开展精益管理培训，树立员工的精益管理思想，提高管理人员精益管理的能力和水平。
四．结束语。
火电厂引入精益化经营管理能创造更多的经济价值，通过对流程进行优化，对生产经营中实现节能减排，减少资源浪费，结合精益化管理优点，建立生产优化、设备和生产优化、设置合理的设备维修策略，提高设备运行的安全，降低生产成本，达到收益预期。
参考文献
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[2] 刘*** 精益管理在火电厂的应用 [期刊论文] 《中国高新技术企业》2010年24期
[3] 严剑文 徐智华 通过精细化管理提高火电厂综合效益 [期刊论文] 《江西电力职业技术学院学报》2012年2期
[4] 刘楚贤 火电厂建设工程精细化管理探讨 [期刊论文] 《管理观察》2011年10期
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