学文网员工绩效管理论文篇1
1.心理资本的特点
心理资本具有内隐性、与高绩效相关、多维性、可测量和开发的特点。心理因素是看不见的，较难观察和测量。需说明的是，对绩效有显著影响的心理因素称之为心理资本，研究表明，其构成复杂且具有多维性。心理资本具有内隐性，但可测量、可开发，同时也具有资本的特质，通过对心理资本的测量、开发，调整，可转化为一定的外部绩效。
2.心理资本的作用机制
研究显示，心理资本对工作绩效产生正影响，其作用机制包括主效应、缓冲效应、调节效应和动态效应，即心理资本对群体、个人和组织层面的相关结果变量具有直接的增益作用，用影响中介变量方法间接影响结果变量；具有调节作用，或互为影响相互作用。
（1）直接作用的影响因素影响个体心理资本的因素包括个体因素、社会环境文化因素和组织层面因素三大方面。就个体因素而言，研究在性别、年龄、学历、工作年限、企业性质等对心理资本的影响方面仍存在争议，但普遍认可的是个体身心健康水平较好会具有较高的心理资本，易于形成良好的心态、对工作充满乐观和希望并能承受更大压力；内控型人格，即能够认识到自己控制生活的心理力量的个体，具有较高的心理资本。就外部环境因素而言，良好的人际关系对心理资本有正影响，和谐积极的家庭、朋友关系使人更容易形成自信、乐观的性格；而Myers的研究则认为收入会对人的幸福感产生一定影响，但这个影响存在一个限值，超出限值影响则消失；不同社会文化也会对个体心理资本有不同的影响，诸如个人主义和集体主义对个人心理资本的看重程度不同会造成不同文化下平均心理资本水平的差异。在组织中，可以通过领导对下属的关心、师徒制、相关激励制度的制订等激励员工，使他们形成组织使命感和归属感；而企业人本文化稀缺、随意的组织特点则会削弱员工的心理资本。
（2）直接作用的决定因素组织行为管理范畴的研究表明，心理资本总体及其构成会影响包括工作绩效、组织承诺、组织公民行为、离职率、工作满意度、诚信领导等要素。工作绩效是最早被引入心理资本究的要素，它与心理资本各个维度都有着相互关系，是心理资本模型研究的重点对象。相关研究得出，心理资本对个体工作绩效有显著正向影响，且心理资本整体与工作绩效相关度最高，而自我效能感与工作绩效的正相关较强。此外，在组织承诺的研究中，心理资本与组织承诺有较强正相关，并可能互为因果，其中，希望和坚韧直接影响承诺度，乐观产生间接影响，因为心理资本高的员工一般更忠于组织，对组织更有归属感和认同感；心理资本与组织公民行为呈正相关关系，高心理资本的员工往往在薪酬相关的工作之外对组织有更多有益的行为，如对外宣传组织、维护组织声誉等，但相关的实证研究仍然比较匮乏。概括来说，心理资本对员工在组织中产生外部性的行为有一定的促进作用，使员工积极完成工作外，更可能对组织、对同事做出超出要求的贡献。
（3）间接作用心理资本还通过中介变量影响员工的行为态度。已有实证证明，心理资本会通过公平度、对上级的看法、工作卷入、自我评价、组织环境、积极情绪、信任等对上述的利组织行为产生影响和调节。工作卷入即员工对工作本身的认同感在心理资本和工作绩效之间起部分中介作用；在群体之中，信任在心理资本和绩效之间起中介作用等。
二、心理资本对员工绩效管理的启发
1.心理资本对员工绩效的正影响
Luthans在心理资本提出时，就将“对绩效有影响”作为构建心理资本这一核心概念的五大标准之一。绩效管理是人力资源管理的一个重要组成部分，基于心理资本的绩效管理应当着力于识别、开发和提高员工的积极心理资本，以达到盈利目的。国外研究通过效用分析发现，心理资本增加2%，每年就可能给公司带来1000多万美元的收入。Peteron，Luthans，Yussef，Seligman，Avolio等学者都曾以心理资本及其维度作为自变量，研究其对工作绩效的定性定量关系，以此寻求心理资本激励因素的优化组合。具体来看，按对工作绩效的相关度由高到低排列为：情绪智力、自我效能、坚韧和乐观；同时心理资本对工作绩效的影响大于逆向产生的影响。综合学者的研究结论来看，管理者希望水平较高的，其下属的工作绩效和满意度较高，离职率较低；乐观的销售人员工作绩效更好，离职率也较低；Luthans等对422位中国员工进行了实证研究，证实了员工的心理资本及其构成都与他们的绩效工资显著正相关。希望与计划相关，有希望的员工能制订合适的较高计划，而乐观的员工能以积极的态度应对工作中的事件；拥有积极的情感还有助于促进员工的创新性；坚韧的员工能够适应艰难的环境并迅速从逆境中走出来，能承受更大的压力和挑战。
2.实践绩效管理进程中的心理资本干预
（1）前馈式面谈由员工讲述自己的成功经历或工作成就，面试人通过倾听对方的能力、目标、认知与行为产生新的认识，加深了解。以促进相互信任，提高员工的自我效能和组织认同水平，从而增强心理资本对工作绩效的正影响。关键是面试者应适当引导员工分享成功，以培养员工的自我效能感；增进彼此的信任和了解，提升工作绩效，达到双赢效果。
（2）心理资本测量心理资本测量阶段，组织HR采用调查问卷，以了解员工的心理资本整体和各维度的水平。目的是为制订目标做准备，针对员工的心理资本薄弱方面，实施或加强心理干预。要注意的是员工心理资本问卷调查的信度和效度，测量结果必须和现实相符，否则将削弱干预措施的效果。
（3）绩效计划制订组织绩效计划，关键是要保持与员工的良好沟通，对绩效计划达成一致意见。计划既要保证合理性，也要设立一定挑战性的目标，培育员工的希望，在实际中增强信心和希望。
（4）绩效监控进行绩效监控时，领导要保持与员工的良好沟通，在需要时给予帮助，保证绩效目标实现。本阶段应注意培养员工在工作过程中的坚韧，指导员工能在逆境中达到目标的能力。
员工绩效管理论文篇2
（一）完善与健全人力资源管理体制在如今的市场经济体制下，企业之间的竞争归根到底是人力资源的竞争，这就要求企业的内部管理人员时时对自己进行充电，不断提高自身的能力，更新相关的专业知识，借鉴同行业的成功经验，根据自身企业的独有特点制定合适的人力资源管理机制。由于绩效考核本身具有长期性，因此企业在进行绩效考核时必须长期开展，确保绩效考核能发挥最大作用，实现最大价值。企业在完善与健全人力资源管理体制时，一定要结合每个部门的不同特点，考虑不同员工的工作职能，科学合理地制定绩效考核机制。
（二）适当设立目标，促进工作开展企业在每个工作周期内设立不同的目标是非常重要的。设立合理的目标能够激发员工之间的良性竞争，提高工作热情；设立的目标不合理会导致相反的效果，极易造成员工之间的恶性竞争，使其难以全身心地投入工作，出现消极怠工现象，甚至使企业优秀的人力资源流失，影响企业的长远发展。其实，企业绩效考核的重点并不是考核结果，而是在绩效管理中的管理过程，企业必须要高度重视绩效考核工作，针对工作岗位与职责不同的员工，设立不同的绩效考核标准。最后再选用较为简单科学的方法来进行绩效考核，确保企业能够高效的开展工作。
（三）加大培训力度，提高员工的业务素养员工绩效考核结果能够直观地反映每个员工在工作中取得的成绩与存在的问题。针对员工取得的成绩，企业应该采取必要的奖励机制；而针对出现的问题，企业也要通过培训来解决这一问题，这种培训要有针对性，切实提高员工的业务素养。若是在绩效考核中发现发展潜力较大的员工，一定要建立相关的电子档案，保留其绩效考核资料，将其列为重点培养对象，为企业的发展储备优秀的人力资源。同时，绩效考核也要确保人力资源管理工作正常开展，真正做到职责分明。
二、员工保险管理在人力资源管理中的重要意义
（一）降低企业用人成本企业在人力资源管理中加入保险管理，只需要花费较少的保险费用就能很好地避免不必要的支出，也能避免风险，这对于企业而言是非常重要的。企业在为职工缴纳的各种社会保障费用时，能够有效地为企业规避风险，不用支付由于员工工伤产生的大量赔款，降低了企业的用人成本。
（二）作为重要的激励手段现今社会，企业保险管理促进了我国经济的快速发展。员工通过购买养老保险就能得以在晚年生活中获得足够的养老金，为家庭降低负担，使得生活有了保障。因而，企业保险管理是非常重要的激励手段，能够激励员工为了晚年更好的生活而积极努力工作。
（三）利于稳定团队人心企业常常会因为某些不可抗力因素而导致大量的人力资源流失，若是员工单方面地终止与企业事先签订的用工合同，那么员工就不能继续使用企业的保险。一般情况下，员工会综合考虑这种情况的利与弊，也就不会轻易离开企业，那么企业就借由保险管理稳定了团队人心。
三、员工保险管理在人力资源管理中的应用对策
（一）员工保险管理规范化规范员工保险管理就要做到扩大基本的养老保险制度、医疗保险、事业、工伤险及其生育保险的覆盖程度，从而完善社会保障制度。企业应该尽力缩小地区之间养老保险差异，建立健全的养老金缴费机制；健全基本的医疗保险制度，提供更为完善的医疗保障；提供良好的失业保险，降低员工失业风险。
（二）员工保险管理透明化、公正化员工保险管理透明化、公正化可以通过多种途径实现，可以向企业员工公布各类保险管理费的缴费情况，接受有关部门的组织与监督等。除此之外，企业的人力资源管理部门还要重视员工保险管理工作的相关培训，以确保每个员工都能认识到员工保险管理的具体内容及其实施方式。针对部分不自觉履行相关保险管理义务的企业，要大力鼓励社会公众对其进行举报或投诉，通过社会公众的舆论理论来确保员工保险管理的透明化，也显示管理的公正性。
（三）提高员工保险管理的程序性员工保险管理的程序设计必须要非常合理，这样才能保证员工能够及时申请或进行调整。企业一般是统一参与保险，同时企业要确保在每月的15日之前进行核实与申报（新招聘员工在签署劳动合同之后上交保险费；离职员工在离职以后停止缴纳保险费）。随后，由企业进行统一缴费，也是在每月的15日之前，与社会保障管理部门核对金额后以转账方式缴纳社会保障费。企业应该对基数进行通知之后再上报，在每年的7月份上交花名册、员工上年度的工资总额等，经过相关部门的审查，再确定该年度的缴费机制。
（四）员工保险管理的类型化基本的员工保险管理是企业应尽的职责。除此之外，企业还要进一步增设其他类型的保险，如商业险和企业年金等。提高企业保险管理类型化水平的同时也给员工提供了多重保障。同时，企业还需要进一步分解统账结合中包括的社会统筹部分与个人账户部分，将其发展成为普惠式多的国民年金与企业年金。这种方式能够突出企业的社会责任感，也能体现企业的公平公正。
四、总结
员工绩效管理论文篇3
（华东师范大学公共管理学院，上海200062）
摘 要：现阶段，我国绝大多数企业的绩效管理并没有进入到系统化的阶段，仍然停留在简单运用平衡记分卡、目标管理法等工具的阶段。本文旨在通过详细分析绩效管理系统，为企业绩效管理的进一步发展与完善提供思路。
关键词 ：绩效；系统；目标管理
中***分类号：F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）22-0253-01
收稿日期：2014-07-12
作者简介：汪婷婷（1993-），女，汉，安徽省铜陵市人，华东师范大学公共管理学院本科在读。
一、绩效
绩效包含了两个层次，一个是指组织的绩效，一个是指员工个人的绩效。对于什么是绩效，一直存在着三种看法，一种是绩效结果论，是人们为达到某种目标所从事的特定活动而实现的成果；另一种是绩效行为论，强调员工的行为；第三种是绩效过程论，认为绩效是行为与结果的统一体。笔者认为，应该根据不同的职位、不同的行业来确定绩效的具体含义。例如，对于销售职位而言，绩效考核应该更多关注的是员工的结果而非行为。
二、绩效管理
绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价与反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。绩效管理包括绩效计划、绩效跟进、绩效考核和绩效反馈等内容。
三、绩效管理系统
从系统论的角度来看，绩效管理是一系列的管理活动以保证组织目标能够以既有效率，又有效果的行为方式被持续地实现。绩效管理贯穿于组织、部门、工作流程和员工个人的管理过程中。绩效管理系统包含了战略目标设定、战略目标分解、绩效计划制定、绩效追踪辅导、绩效监控、绩效考核以及绩效反馈七个步骤。此外，新一轮的绩效管理系统又从战略目标的分解开始，如此形成了一个环形。
（一）战略目标制定
在市场竞争日益激烈的今天，企业要想实现自身的可持续发展，在市场上保持长久的竞争地位，必须建立适合时展、适合自身情况的战略、愿景和使命。绩效管理是为了使员工的行为和结果符合公司战略的需求，实现战略目标是绩效管理的最终目的。绩效目标由战略目标分解而来。
（二）战略目标分解
战略目标是整个企业的目标，绩效目标分为企业绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标。通过目标管理法、鱼骨法等方法将战略目标层层分解，从而得到各层级的绩效目标。在分解过程中要注意运用逆向思维检查分解后的绩效目标实现之后是否可以实现原始目标。
（三）绩效计划制定
绩效计划是顺利开展绩效管理的前提，绩效计划包含了准备阶段、确定绩效标准、确定绩效目标、沟通阶段、审定和确认五个步骤。在准备阶段，需要收集好组织信息、部门信息和个人信息，以便制定个的绩效计划。在确定绩效标准时要根据工作说明书、工作规范、胜任特征模型等来确定合理的评价标准。在确定绩效目标的时候，要运用目标管理法确保与员工达成一致，制定的目标要符合***ART原则。
（四）绩效追踪辅导
绩效管理并不是简单为了让员工保持高效率的工作态度，同时，也帮助员工提高自身的能力，因此，绩效追踪辅导是非常重要的一步。辅导的主要目的有三个：及时帮助员工了解自己工作的进展情况，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能；必要时指导员工完成特定的工作任务；使工作变成一个学习过程。
（五）绩效监控
绩效监控是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对下属的行为和绩效目标实施情况进行监控，并提供必要的工作指导和工作支持的过程。其目的是确保组织、部门及个人绩效目标的达成。绩效监控旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效；绩效监控是一个持续的沟通过程；绩效辅导和收集绩效信息是绩效监控的重要任务。
（六）绩效考核
绩效考核是在绩效周期结束的时候，对员工绩效目标完成情况的检查。绩效考核结果往往与员工的晋升、薪酬相挂钩。绩效考核中最关键的考核方法的选择。
（七）绩效反馈
绩效考核结果不能仅仅运用在员工的晋升和薪酬上，也应该关注员工绩效的改进。在经济快速发展、人力资源越来越重要的今天，如果仅仅关注员工是否为企业创造价值，那么企业可能很难获得员工的忠诚。
四、结束语
绩效管理是企业人力资源管理中非常重要的一个模块，绩效管理不等同于绩效考核，也并非简单运用绩效管理工具，而应该从战略出发，从系统论的角度进行绩效管理。
参考文献：
[1]董克用.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社：2011，301-202.
[2]方正邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版社：2014，187-188.
[3]赵慧娟.创新战略下企业绩效管理系统再造[J].中国人力资源开发，2011（1）：17-21.
员工绩效管理论文篇4
摘要：对绩效管理问题认识上的错误将会导致绩效管理的失败。管理者应真正理解绩效管理的本质，厘清绩效管理的思路，避免进入绩效管理的认识误区：绩效是一个多维结构，它不只是工作结果；绩效管理并不等同于绩效考核，绩效考核是绩效管理的一个环节；目标管理是绩效管理的理论基础，但二者并不完全相同，绩效管理不能简化为目标管理；实现组织目标不是绩效管理的惟一目的，绩效管理还有管理目的和开发目的；绩效管理的实施效果并非与组织文化无关，信任合作和开放沟通的组织文化有利于绩效管理的成功实施；绩效目标的确定不是一个简单的目标分解过程，它还与岗位职责及业务流程的要求有关。
关键词：绩效管理；绩效；组织文化；认识误区
绩效管理是人力资源管理的核心职能，工作分析、人力资源规划、员工招聘、培训开发、薪酬管理、员工关系等职能都是围绕绩效管理开展的。许多公司意识到了绩效管理的重要性，在内部逐渐开始推行绩效管理。然而，实施绩效管理获得成功的企业并不多见。失败的主因，并非出在绩效管理本身，而是出在绩效管理的推动者即各级管理者身上。基层主管、部门经理甚至是高层经理并未真正理解绩效管理的本质，对绩效管理问题存在认识上的误区，错误的思想使得决策偏离正确轨道，进而导致在实践中出现错误的做法。因此，有必要溯本清源，厘清绩效管理的思路，避免进入绩效管理的认识误区。
一、绩效就是工作结果
绩效的直接表现是工作结果或产出，如产量、质量、销售额、关键绩效指标的达成情况、目标任务的完成情况、岗位职责的履行情况等。提到绩效，人们容易将其看成是完成工作的结果。强调工作结果，有利于形成提高工作效率、追求高业绩的导向。但是，如果将绩效单纯视为工作结果，会造成不公正的考核。影响工作结果的，包括可控因素，也包括不可控因素。不可控因素包括员工和组织所处的环境及组织管理制度和***策，可控因素则是员工个人的行为。员工可以改变自身行为，但通常对环境和组织管理无能为力。有利的环境和制度***策可以促进工作结果的形成，不利的环境和制度***策则相反。
过分强调结果会使员工只注重结果，忽视结果的形成过程。为了更好的结果，员工的行为可能趋向短期化和自利化，甚至会不择手段，出现违背组织价值观的背德行为和违法行为。例如，生产中偷工减料、掺杂使假，销售中坑骗顾客、损人利已，工作中虚报瞒报、欺骗上级。结果导向也使组织投入资金培养员工的素质能力的意愿降低，缺乏知识、技能和良好行为倾向性的员工不可能具有卓越的工作表现，也就难以形成突出的工作业绩。因此，管理者应对绩效概念做出全面的理解，把绩效视为一个多维结构，工作结果只是其中一个维度，员工的工作行为和素质能力也是绩效的维度。这三个维度的内在逻辑关系是，工作结果受制于工作行为，工作行为则取决于素质能力的高低。进行绩效指标设计和绩效考核时，应以这三个维度为依据。
二、绩效管理就是绩效考核
有的管理者将绩效管理和绩效考核混为一谈，认为绩效管理等同于绩效考核，绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是绩效管理。绩效管理是一个流程，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等环节，绩效考核只是其中一个环节。绩效管理是上位概念，绩效考核是下位概念。二者是整体和部分、流程和环节的关系。二者彼此依存，绩效管理为绩效考核的实施提供前提和归宿，绩效考核为绩效管理的目标实现提供保障。
将绩效管理同绩效考核割裂开来，是一种孤立偏误。反之，如果将绩效考核放大为绩效管理，以考核代替管理，则会犯等同偏误的错误。只进行绩效考核，会忽视绩效实施中的上下沟通，上级对下级会疏于指导，考核结果得不到及时反馈，管理者也不会根据下属员工工作中出现的问题帮助其设计绩效改进计划，以前的问题可能重复出现，员工的绩效就无法从根本上得到改进。绩效考核针对过去的工作绩效，具有滞后性、阶段性，是反馈控制，绩效管理则承前启后、面向未来，具有前瞻性、整体性，是包括前馈控制、事中控制、反馈控制的全过程控制。因此，绩效考核无法代替绩效管理。只进行绩效考核，试***将绩效管理过程简单化，是管理者不负责任的行为。
三、绩效管理与目标管理无异
目标管理是通过建立目标体系，利用目标制定、目标实施及目标完成情况的评价等一系列步骤引导和控制员工的行为。目标管理理论和实践的出现先于绩效管理，二者的思想一脉相承，在管理方法上有很多相通之处。例如，目标分解、评价考核等术语在目标管理和绩效管理中都被大量使用。可能是这一点，使得一些管理者认为绩效管理就是目标管理。
目标管理是绩效管理的理论基础，绩效管理继承和发展了目标管理的思想。但是，二者并不完全相同。首先，目标不同于绩效，目标强调的是工作的结果，绩效的内涵则更为丰富。目标管理具有强烈的结果导向，比较注重组织短期目标的实现，员工容易出现短期行为。除了结果导向，绩效管理还有显著的能力发展导向，注重组织战略目标的实现，强调企业长期的持续发展。其次，目标管理要求员工在实施目标时进行自我控制，突出目标责任对员工的约束作用。绩效管理则要求在绩效实施中，管理者和员工实行合作和持续沟通，管理者承担绩效指导职责，绩效目标的实现是上下级共同努力的结果。再次，在目标实现情况评价上，目标管理十分注重定量评价，但方法较为简单。绩效管理则有专门针对组织、部门和员工的绩效考核方法，如关键绩效指标法、平衡记分卡法等，方法的系统性很强，并且以定量评价为主，适当结合定性评价。基于以上不同点，绩效管理不能简化为和还原于目标管理，正确的做法是吸收目标管理的思想内核，在此基础上不断完善和丰富绩效管理的理论和方法。
四、绩效管理的惟一目的是实现组织目标
绩效管理的最终目的是实现组织目标。其基本思想是，通过对员工绩效进行客观公正、全面准确的评价，及时向员工提供绩效反馈信息，改进员工个人的绩效，员工绩效的改进可以保证部门绩效的改进，部门绩效的改进进而可以保证组织绩效的改进，从而不断提升组织竞争力，最终保证组织目标的实现。
不过，实现组织目标并非是绩效管理的惟一目的。绩效管理具有管理目的。绩效管理应与薪酬管理相联系，绩效薪酬的确定要与绩效考核的结果挂钩，真正做到高绩效高薪酬。绩效考核的结果应成为员工晋升降职、续约解聘、留任调整等人事决策的依据。通过分析归纳高绩效员工的特征，考核结果还可以应用到岗位聘用条件的确定上。实现绩效管理的管理目的，是为了建立员工行为的激励和约束机制，促进员工绩效的改善。管理目的要求将绩效考核的结果应用到员工的日常管理中，让绩效管理落到实处。如果对考核结果不予应用，绩效管理就难以收到好的效果，变成一种形式。
绩效管理还有开发目的。通过绩效考核，可以发现员工素质能力在哪些方面存在不足，限制了员工绩效的提升，也可以发现员工素质能力突出的方面，从而制定有针对性的培训开发计划促进员工发展，制定适合的职业生涯发展规划使员工的个人能力得到充分发挥。在绩效管理中，组织和员工的目标和利益是一致的。有效的绩效管理应将员工目标和组织目标紧密联结起来，在实现员工目标的基础上实现组织目标，在实现组织目标的前提下实现员工目标。绩效管理的理想状态是组织和员工的共同发展。只重视组织发展、漠视员工发展的绩效管理，不会得到员工的有力支持。
五、绩效管理的实施效果与组织文化无关
组织文化是绩效管理系统运行的平台。组织文化是一个组织在长期的发展中形成的为全体员工共同认可的价值观和行为方式。优秀的组织文化，有利于绩效管理的实施和推行。在不良的组织文化条件下，无论绩效指标和标准设计多么科学，绩效评价手段多么先进，实施绩效管理都不会获得令人满意的效果，组织可能投入很多时间和资源，然而却收效甚微。例如，在一个讲资历不讲能力的组织中，绩效管理的设想和做法很可能会遇到老员工的抵制。在一个员工彼此互不信任的组织中，很难确信各绩效评价主体会做出客观真实的评价，关于考核结果的信息很可能是失真的。
优秀的组织文化首先是一个信任合作和开放沟通的文化。在这样的组织文化下，员工才能有积极乐观的心态，才会畅所欲言，表达真实想法，才能形成团队合作精神，上下级之间和同事之间才能充分地交流和沟通，集思广益、群策群力地解决问题。优秀的组织文化还是一个追求高绩效的文化。高绩效的组织通常具有考核公平、奖惩分明，良性竞争、比学赶超，鼓励学习、提倡变革等特点。在高绩效的组织中，员工可以获得较多的发展机会和良好的工作环境，在满足客户需求的过程中体现个人价值。实施绩效管理的组织，首先要审视组织的文化状况。如果组织文化达不到绩效管理的要求，就要强化组织文化的建设。
六、绩效目标的确定就是一个目标分解过程
绩效目标的确定，需要一个自上而下进行目标分解的过程。组织的战略目标首先要转化为较为短期的年度绩效目标，组织的年度绩效目标可分解为部门的绩效目标，部门的绩效目标再向下分解为员工的绩效目标。这样，形成一个自上而下层层分解、自下而上层层保证的绩效目标体系。不过，绩效目标的分解不是上级向下级硬性派发目标，每一级目标的确定都要通过上下级协商的方式进行，给予下级员工绩效目标制定的参与权和发言权，上下级意见统一后才能签订绩效合同。
绩效目标的确定不是一个简单的目标分解过程。它也与岗位本身的职责有关。岗位规定了怎样的职责，工作就要完成相应的绩效目标。按照岗位职责，应该由该岗位员工完成的绩效目标就由该岗位员工承担，不该由该岗位员工完成的就不能做出由其承担的决定。当岗位职责发生调整时，岗位人员承担的绩效目标也要随之调整。绩效目标的确定还要兼顾业务流程的要求。业务流程中的内部客户和外部客户需求是员工工作的驱动力量。每个岗位的员工都要认真考虑为哪个部门或岗位提供服务，提供什么服务，客户对服务的数量、质量、成本、时间和速度要求怎样，如何工作才能令客户满意。同时，每个岗位的员工都要考虑其接受哪个部门或岗位提供的服务，接受什么服务，对服务的数量、质量、成本、时间和速度的具体要求是什么，服务提供者如何工作才能令其满意。只有按照客户需求设置绩效目标，才能使员工的工作对市场的变化做出快速反应。
参考文献：
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员工绩效管理论文篇5
关键词：教练员；模型；工作绩效；任务绩效；关系绩效；发展绩效；反生 产绩效
中***分类号：G808.1 文献标识码：A 文章编 号：1007-3612(2011)05-0112-04
Research on FourFactor Model of Job Performance Structure of Professional Sport Coacher in China
LI Lin，FU Dong
(Chengdu Sport University，Chengdu 610041，Sichuan China)
Abstract: The research has chosen professional coaches in China as its sample.The data of
participants were collected and analyzed by methods of interview，questionnaire ，and mathematical statistics so as to discuss the job performance model of prof essional coaches in China.Exploratory factor analysis yielded that the job perf ormance model of professional coaches in China was constructed by four factors， namely，task performance，contextual performance，development performance and co unterproductive performance.The Job performance scale turns out to be extraor dinary in terms of internal consistency reliability and validity.Confirmatory f actor analysis indicated a best fit for the fourfactormodel of the job perfo rmance model of professional coaches in China.
Key words: coach; model; job performance; task performance; contextual p erformance; development performance; counterproductive performance
从19世纪末20世纪初工作绩效（Job Performance）概念提出以后，该主题的研究 逐渐被学者们所重视。如今，工作绩效的研究已经成为了人力资源管理领域的重要研究主题 之一，但是对于工作绩效的概念至今仍没有一个被学界共同认同的观点，分歧主要在于把工 作绩效定义为结果还是行为［1］。
工作绩效的研究主要集中于结构、概念、影响因素等方面的研究，其中对于工作绩效结 构的研究是主要研究方向之一。早期工作绩效的研究主要以职务职责作为主要评价标准，以 “产出和结果”观点为主要理论，后续研究以“任务绩效”概念取代了“结果和产出”理论 ［2］，成为该理论支持者在工作绩效模型研究时的主要关注点。随着研究的继续深 入，许多 学者认为“任务绩效”单维度结构已经不适于现代人力资源管理理论，大量研究认为工作绩 效结构应为多维结构，二维、三维、四维等多维度结构模型被提出。其中具有代表性的有： 组织公民行为（Organizational Citizenship Behavior）结构模型，任务绩效（Task Perf ormance）和关系绩效（Contextual Performance）以及反生产行为（Counterproductive B ehavior）与组织越轨行为（Organizational Deviance Behavior，或叫做组织层面的偏差 行为）等［3］。
通过文献资料研读发现，20世纪末期国外学者已意识到工作绩效是体育组织人力资源管 理中的一个非常重要的问题。他们对绩效的关注始于对体育组织内绩效评估的研究，即体育 组织中工作绩效研究始于应用性研究。我国体育组织工作绩效研究同样始于应用性研究，不 过我国体育组织工作绩效研究与国外研究最大的区别在于组织层面的研究先于个体层面 ［4］ 。通过对我国体育组织工作绩效文献研究发现，我国体育组织中的工作绩效结构研究还处于 探索和萌芽的阶段，尚未开展实证研究。体育组织中开展绩效评估研究应借鉴国内外管理学 领域已有的研究成果和研究范式，遵从工作绩效研究回归工作绩效结构为研究逻辑起点的思 路，结合我国***治制度下的体育组织特点，首先从个体即教练员层面开展实证研究。
1 研究对象与方法
1.1 研究对象 以我国专业体育教练员工作绩效维度和结构作为 本研究研究对象。
1.2 研究方法
1.2.1 理论推导
根据已有研究成果对我国专业体育教练员工作绩效结构可能存在的维度进行推导和假 设，主要涉及理论包括胜任特征理论、人-岗-组织匹配理论和持续学习理论。
1.2.2 访谈法
1）非结构式访谈法：自行编制“我国专业体育教练员工作绩效研究访谈提纲（管理者用A/B ）”对部分省、直辖市项目管理中心主任、副主任和领队进行非结构式访谈。
2）半结构式访谈法：自行编制“我国专业体育教练员工作绩效研究访谈提纲（教练员用A/B ）”对目前正在从事竞技体育教练员工作，并且工作年限5年以上的专业体育教练员进行半 结构式访谈。
本研究将专业体育教练员定义为我国执教省级以上专业运动队的教练。
1.2.3 问卷调查法
根据访谈和理论推导编制的《我国专业体育教练员工作绩效调查问卷》对我国专业体育 教练员进行问卷调查。
本研究调查对象包括我国部分省、直辖市和行业体协运动管理中心主任、副主任、领队 和教练员等，他们分别来自四川省、重庆市、贵州省、北京市、广东省和河南省等地区，其 中主任27人，副主任48人，领队81人，教练员35人，共计191人。项目包括乒乓球、足球、 水球、游泳、田径、羽毛球、网球、武术、举重、跆拳道、摔跤、排球和篮球等。
本研究要求每名管理者最多对其管理的3名教练员进行工作表现评价，研究共发放问卷5 50份，回收问卷514份，回收率为93.45%，其中有效问卷493份，有效率为95.91%。研究将 全 部问卷进行编号，按照编号的奇偶进行分组，偶数组246份数据进行项目分析和探索性因素 分析，奇数组247份数据进行验证性型因素分析。
1.2.4 数理统计法
本研究主要运用EXCEL、PASW Statistics18.0和AMOS17.0软件对访谈、问卷调查得到的 数据进行信度分析、探索性因素分析及验证性因素分析。
2 理论与分析
大量文献分析发现，胜任特征理论（一种重要的绩效评估方法，McClelland，1973；教 师绩效评价的三种理论之一，Medley & Shannoe，1994）［5，6］、“人―岗―组 织”匹配理论（该理论是以任务绩效为理论基础的绩效管理模式理论之一,韩翼，2006）［1］和持续学 习理论（被认为绩效中一个越来越重要组成部分，Daniel & Elaine，1999）［7］ 的研究成果可作为我国专业体育教练员工作绩效结构模型研究的理论基础。
胜任特征理论中的基准性胜任特征主要对于教练员岗位的基本职责进行了界定，而鉴 别性胜任特征主要考察了人们潜在的一些特质，这些个性特质是决定关系绩效的一个重要因 素；“人―岗―组织”匹配理论则涵盖了与教练员工作绩效相关的多种因素，特别是教练员 在训练、比赛过程中所表现出的行为方式；持续学习理论则侧重于关注教练员自身的发展以 及教练员团队的发展对于工作绩效的影响。通过大量理论文献的研究和推导可以看出作为体 育组织中所特有的职位，教练员需要面对运动队的训练、管理；上下级的人际交往沟通；紧 跟专业发展趋势等诸多问题，因此考察其绩效优劣需从多层次多角度的视角进行，所以本研 究理论假设支持在任务绩效与关系绩效基础上的多因素工作绩效结构模型的观点。
3 工作绩效结构维度探索性研究
3.1 教练员工作绩效量表编制 本研究借鉴Campbell（1990）和韩翼（2006）对工作绩效量表的建立方法，在关键事件 法的基础上，建立教练员工作绩效量表。
本研究对四川、北京、重庆、云南、贵州等地的教练员与相关项目管理中心主任、副主 任和领队进行了访谈。其中访谈教练员20名，管理人员13名，项目包括：田径、排球、乒乓 球、羽毛球、举重、篮球、足球等，全部访谈都是在办公室或者会议室中进行，全部访谈过 程均通过三星录音笔和OPPOMP4进行录音。
全部访谈录音由8人分成4个小组进行了录音转录文字文档，每份录音均由每小组中的两 人进行转录，并进行关键事件指标的提取和概化工作，提取关键事件指标之后，经过4位熟 悉教练员工作的专家（相关项目管理者）进行了评审和修订，共提取关键事件指标494个。 该4位专家再次对该494个关键事件进行了概化、合并共得到64个关键事件指标。为保证量表 各个维度的题目能够更加全面、清晰、合理，根据访谈得到的关键事件指标并借鉴以往相关 量表中的测试题目，如韩翼（2006）《雇员效能变量调查问卷》［1］，杨芬（2008 ）《护理 人员工作绩效调查问卷》［8］，阎其乐，王家同，张国锋等（2005）《直升机飞行 员工作绩 效评定量表》［9］等，对每个指标编写了尽可能多的题目，并最终得到初测量表题 目共65条 。研究聘请了7位心理学和管理学方面的专家对初测量表条目的表面效度、逻辑效度和语言 等方面进行了评定，通过专家对量表题目提出意见和建议，对量表进行了进一步的补充、筛 选和加工，并且聘请两名中文系研究生对量表语言进行了进一步的修订。最终入选初始量表 的条目共48条，其中任务绩效维度11条，关系绩效维度14条，发展绩效维度10条，比赛管理 绩效维度7条，反生产绩效维度6条。本量表计分形式采用 Likert 7 级计分方法进行计分。 初始问卷编制后，对四川省小球管理中心的管理者进行了预测验，根据反馈意见对个别条目 的表述进行了修改。
3.2 探索性因素分析
通过访谈和理论推导编制的《我国专业体育教练员工作绩效调查问卷》包括任务绩效、 关系绩效、发展绩效、比赛管理绩效和反生产绩效等五个维度，共计48项条目。对初测问卷 进行区分度分析和题总题他分析后删除条目6项，开展探索性因素分析包括5个维度42个条目 ，其中任务绩效包括9个条目，关系绩效包括12个条目，发展绩效包括10个条目，比赛管理 绩效包括5个条目，反生产绩效包括6个条目。
探索性因素分析（Exploratory Factor Analysis，EFA）是一项用来找出多元观测变量 的本质结构、并进行降维处理的技术，能够将具有错综复杂关系的变量综合为少数几个核心 因子。研究运用主成分正交旋转对42项保留条目进行探索性因素分析，进行三次探索性因素 分析后删除15个条目，其中第一次删除条目12项（V6、V8、V9、V12、V13、V14、V15、V16 、V19、V32、V33、V36），第二次删除条目3项（V10、V11、V21）。第三次探索性因素分析 ，取样适当性值（KMO）为0.93（根据1974年学者Kaiser的观点KMO值小于0.5时不适宜做 因 素分析）；巴特利特球体检验（Bartlett’S Test of Sphericity）达到显著水平,表明观 测变量适合做因素分析。量表27个条目共提取出4个特征值大于1的公共维度，且这4个公共 维度总方差解释值达到69.60%，各公共维度解释变异量为27.17%、17.32%、16.91%、8 .21%。
四个公共维度下分别包含条目6项、3项、12项、6项（表1）。根据理论模型和保留条 目分析，该4因素结构模型包括任务绩效、关系绩效、发展绩效和反生产绩效等四个维度， 共计条目27项。
3.3 新量表信度检验及分量表之间相关
由于需要采用新数据进行验证性因素分析，因此需要对新量表进行信度检验。通过表2 可以看出信量表的各分量表内部一致性检验α系数分别为0.88，0.87，0.95和0.91，说 明新 量表的各个分量表的内部一致性较高。各分量表之间表现出极其显著的相关，表明分量表具 有较高相关，同时又具有一定的相对***性。
4 假设模型的提出
根据以往的研究和本研究探索性因素分析对工作绩效结构的分析，基于工作绩效不同成 分的内涵，我们以维度为单位，对工作绩效的结构建立了3个二阶假设模型。
假设模型1根据Borman和Wotowidlo于1993年提出“任务绩效与关系绩效”二因素结构 模 型，他们认为工作绩效不仅仅是一种结果而是一种行为，表现为一种非连续的过程，员工在 一天工作中不可能随时做有益于组织的工作（***1）。
***1 假设模型1 假设模型2根据韩翼2006年提出的“任务绩效、关系绩效、学习绩效和创新绩效”的四 因素结构模型，根据本研究和韩翼的研究将学习绩效和创新绩效合并为发展绩效，因此假设 模型2是一个三因素结构模型（***2）。
***2 假设模型2 假设模型3根据本研究提出的四因素结构模型，包括“任务绩效、关系绩效、发展绩效 和反生产绩效”（***3）。
***3 假设模型3 通过AMOS17.0软件对3个假设模型进行验证性因素分析，根据检验结果确定我国专业体 育教练员工作绩效最优拟合模型。
5 工作绩效结构模型验证性研究
使用经过条目分析所保留的27个条目用于验证性因素分析。
样本来自于条目分析时保留的序号为奇数的247人 。统计方法为最大似然法，矩阵为协方差矩阵。通过验证性因素分析 发现，假设模型1由于一阶因子过少（2项），无法进行分析。假设模型2和假设模型3相比较 ，假设模型3的X2/df、GFI、AGFI、RMSEA、CFI等指标占优，说明假设模型3的具有更 好的模型拟合度(表3)。
测量模型的标准化估计值模型***如(***4)所示。各项目在相应维度上都有较高的载荷， 除TP2、CP1和CP2 在任务绩效和关系绩效维度的载荷低于0.6外，其它项目载荷均高于0.6 。 任务绩效、关系绩效、发展绩效和反生产绩效的因素负荷量分别为0.81，0.94，0.86和- 0.5 7，四个维度对高阶工作绩效的预测力分别为0.66、0.88、0.73和0.33。从***4可以看出 ：关 系绩效在工作绩效的因素负荷量最大，其预测作用也超过了任务绩效、发展绩效和反生产绩 效这三个维度。
6 结 论
1）我国专业体育教练员工作绩效结构模型由四个因素构成，分别为任务绩效、关系绩 效、发展绩效和反生产绩效。《我国专业体育教练员工作绩效研究量表》由4个维度、27个 条目组成，其中任务绩效包括6个条目，关系绩效包括3个条目，发展绩效包括12个条目，反 生产绩效包括6个条目，且量表信度和效度俱佳。
2）在我国专业体育教练员工作绩效结构模型中，关系绩效具有最大预测力，超过了任 务绩效、发展绩效和反生产绩效等三个维度。
参考文献：
［1］ 韩翼，廖建桥.雇员工作绩效结构模型构建与实证研究［D］.华中科技大 学博士学位论文，2006：11-18.
［2］ Borman, W.C., Motowidlo, S.J.. Task performance and contextual performance :the meaning for personnel selection research［J］.Human Performance,1997(10 )2:99-109.
［3］ Organ, D.W. The motivational basis of organizational citizenship behavio r［J］.Research in Organizational behavior,1990,12:43-72.
［4］ 李明.评价业余体校组织工作绩效指标的设想［J］.浙江体育科技，1985，4：9-12.
［5］ McClelland, D. C. Testing for Competence rather than for Intelligence［J ］.Oxford: American Psychologist,1973,28:1-4.
［6］ Medley, D.M., Shannon, D.M..Teacher evaluation［M］.Oxford: The Internati onal encyclopedia of education,1994,10:6015-6020.
［7］ Daniel,R.L.,Elaine.D.P..The Changing Nature of Performance-Implications fo r Staffing, Motivation and Development［M］.Jossey-Bass Inc.,1999.
［8］ 杨芬.长沙市护理人员工作绩效及影响因素研究［D］.中南大学硕士毕业论文，2008 ，11.
员工绩效管理论文篇6
【关键词】员工自身价值 KPI 绩效管理体系
1.引言
在工业经济时代，物质资本和金钱资本是实现剩余价值的最大化，物质资本是财富创造的核心因素；在新经济时代，物质资本和金钱资本围绕着人力资本来实现价值最大化，掌握新技术、新知识、新技能成为了财富创造的主体。随着知识的进步，在当今的企业中有许多有新知识、新技能、有才干的人才，但他们却因为绩效考核的不合理，出现了工作热情低沉、工作不认真、敷衍了事的状况。例如，德能勤绩考核模型，是从“品德、能力、勤奋、成绩”四个维度出发，分解出若干个指标对员工进行的绩效考核。这是前几年国内普遍采用的一种考核模型。德能勤绩考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反映员工的实际业绩，人情分严重，往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高，考核结果与企业实际情况相背离。传统绩效管理评价体系存在着许多不足，有必要建立新的绩效管理理论和方法，进而适应企业发展的要求，迎接新经济时代的挑战。
2.绩效管理的国内外研究现状
2.1西方国家企业企业绩效管理的发展
从19世纪起，随着西方资本主义企业的产生，绩效管理作为企业管理的必要工具，也随之得到了不断的发展。西方企业绩效管理发展过程大致可分为成本绩效评价、财务绩效评价和企业绩效评价创新三个阶段。
2.2欧美的西方国家企业绩效管理的实践
西方企业的绩效管理早期应用较多的是财务指标和投入产出计算。但是随着企业经营模式的调整和转变，绩效管理逐步发展到平衡计分卡和绩效棱镜方法的使用。
2.3我国企业绩效管理的实践与探索
我国绩效管理的实践探索经历了一段漫长而艰辛的路程。20世纪70年代，我国对工业经济评价指标体系进行了多次变革。在十四届三中全会后，我国建立了以相对比率为基本内容的企业绩效评价方法。中国的发展是迅速的，企业发展形势和国际趋势都呼唤着中国企业更好的进行绩效管理。
3.绩效管理的作用
绩效管理的最终目的在于绩效改进。绩效评价的积极目的是使员工了解业绩目标于企业之间的关系，反馈评价信息，促进员工的发展，通过帮助员工在执行企业任务时认识和利用自身的全部潜能来提高工作业绩。
3.1绩效管理是提高组织绩效的有效手段
在日趋激烈的市场竞争中，企业要想保持竞争优势，必须不断提高整体效能和绩效。传统的绩效已经不能适应新环境的要求。绩效管理能够清楚及时的反映组织重要的管理活动，实现对绩效目标的监控，及时发现问题并给予纠正，进而提高实现绩效目标的效率和降低管理成本。
3.2绩效管理有助于推进占率的实施和组织变革
绩效管理是组织战略实施的执行工具，它将战略转化为具体的定性目标或定量目标。在组织变革的过程中，绩效管理的“指挥棒”作用就能让组织的成员行为、态度发生有效的改变，引领他们向着组织期望的方向前进。
3.3绩效管理有助于促进组织内的沟通与合作
绩效管理是各级管理者与员工互相沟通与合作才能的完成的过程，而这本身也是绩效管理的重要作用之一。例如，上级与下级之间的目标分解与确认，可实现有效的授权；上级可以向下级提供有效地辅导和反馈。
3.4绩效管理有助于员工个人发展
绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，在工作中员工能得到激励，学习新知识，新技能等方法提高自己的工作能力，进而取得最理想的绩效。这也是本文研究的重点。
3.5绩效管理有助于塑造高绩效的组织文化
优秀的组织文化会对绩效产生强大的推动作用；反之科学的绩效管理体系也有助于高绩效组织的建设。
3.6绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理可以通过设定科学合理的体系，为组织和个人确定了努力方向。在绩效评价中要对组织和个人进行客观公正的评价。绩效反馈阶段中，在企业正常的运营下，新的目标应该优越前一目标，激励组织和个人进一步提升绩效。
3.7绩效管理促进管理和业务流程优化
企业管理涉及人和事的管理。对人的管理主要是约束激励，对事的管理就是流程管理。流程管理就是一件事或是一个业务如何运作，涉及因何而做、有谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。在绩效管理过程中，各级管理者都会从公司整体或部门角度出发，尽量提高事情处理的效率，会在这四个方面进行不断调整。从而使组织的绩效提高，进一步优化了管理和业务流程。
3.8绩效管理保证组织战略目标的实现
一个成熟的企业一般会有较清晰的发展战略。会有年度运营计划，年度经营计划又会延伸出季度运营计划、月度经营计划。这样组织目标就会逐级分解量化，大家就会努力克服困难，最终实现组织的目标。
4.以价值为核心的管理理论模型
美国宾西尼亚沃顿（Walton）商学院的罗伯特 豪斯（Robert House）教授和他的同事们根据以往的领导理论和多年的实证研究提出了以价值为本的领导理论。被领导所信奉、并已经被融入企业文化中的价值的坚定共享和强烈认同，也就是持有明确价值观的领导者，通过明确表达远景，向组织和工作注入自己的价值观，使之与被领导者所持有的价值观和情感发生共鸣，从而唤醒跟随着对集体和集体远景的认同，导致被领导者自我价值的提高。
以往的绩效管理理论都是只注重工作本身或是员工自己感觉，员工的自我价值和企业的领导价值会因为绩效管理的失误而达不到一致，对员工的激励效果不明显，那么绩效管理的诸多作用就不会体现出来。因此只有建立以实现企业价值与管理者价值、管理者价值与员工价值高度统一的局面为核心的绩效管理理论，才是综合的绩效管理理论。本文主要研究管理者价值与员工价值的统一。只有员工的价值得到体现与升华，才能把最小的工作也做好。虽然员工自身价值看起来似乎是最小的单位，但它却决定着最终整体企业的价值。
当然这三者之间是相辅相成的，只有掌握好这三者之间的关系，才能更好的为企业服务。这三者之间的关系如下***所示。
5.以价值为核心的管理理论实施的重点
5.1目标认同管理的四项原则
凡没有得到管理者与被管理者双方认可的目标，不能称之为绩效目标，不能作为考核目标；凡是双方认可的绩效目标，应该有量化或质化的标准，并且双方的理解应该一致；凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，以及不能完成的后果，并确定评估标准和考评时间；双方在“目标责任承诺书”上签字。
5.2量化与质化目标
在绩效考核中，凡是能够量化的目标就量化它，但不能量化又非常重要的指标我们就要质化它。把目标量化或质化到具体，才能使员工清楚明白企业和管理者的价值取向，从而使自己的价值取向有了明确的方向。例如：低质量承诺书说2008年3月1日早上八点向您提交我所负责起草的A项目可行性报告。高质量承诺书说本人承诺2008年3月1日我所负责的起草的A项目可行性分析报告被公司总经办审批通过。通过这两个承诺书我们不难看出低质量承诺书只是说到3月1日交上去，或许4月1日、5月1日也不能通过审批。
5.3工作目标的沟通
只有企业领导与员工沟通好了，才能实现企业、管理者、员工价值取向的高度一致性。工作目标沟通的步骤：沟通前进行充分的准备，沟通中注意估量员工的绩效能力，明确沟通的目的，通过沟通达到共识，注意面谈技巧的使用。工作目标沟通的环节：①概述讨论的目的和有关信息。包括讲述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望等。②鼓励员工参与并提出意见。包括倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问摸清员工的问题所在；对员工的抱怨要进行正确的引导；站在员工的角度了解对方的感受等。③讨论每项目标并达成一致。包括鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标设定考核标准和期限等。④就行动所需要的资源达成共识。包括帮助员工去克服主观障碍；直面与目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持以及资源等。⑤总结讨论结果和跟进日期。包括确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度等。
5.4绩效目标的过程管理
国内很多企业的高管都是一无是处的领导，他们每年制定指标、下达指标，然后就等着看结果，对于整个运作过程完全没有参与、控制。所以，中国有许多的企业经营管理不善，原因就在于对过程管理的失控，整个公司不在控制之中。在这样的前提条件下，试想制定更多、更明确的指标也是徒劳枉然。目标过程管理有六环节：
（1）讲授。具体内容有使员工明确公司、部门及个人目标；及时的纠正现场工作的不良行为；讲授工作岗位上最好的培训机会；通过讲授让部属立即明白操作要领。
（2）演示。具体内容有明确的告诉对方演示的目的；“我是这样做的，要不要试试？”；随时停下观察对方是否在聆听；一次只针对一个目标进行演示；确认对方已经对问题清楚明白；和对方共处一个位置和方向。
（3）让对方尝试。具体内容包括邀请对方用新的行为尝试一次；对方的行为应该有明确的时效性；尝试过程中不会打对方的提问；不轻易支援并鼓励对方。
（4）观查对方的表现。具体内容包括要重点观察对方的反应速度；判断是模仿还是懂得了精髓；判断行为有无旧行为的痕迹；不要突出对方被观察的状态；观察时保持耐心不越俎代庖；用记录观察到的行为方式。
（5）称赞和指导。具体内容包括不要轻易给予下属肯定或是赞扬；对下属主动地努力应当给予肯定；对于明显的行为转变给予赞扬；不是赞扬对方的人而是新行为；如果对方失败，忽略责任和压力；分析失败的原因，再次演示指导；没有谁就可以一次掌握新的要求。
（6）跨部门工作会议。具体内容包括用流程主导各职能部门的工作；降低各职能部门间的沟通成本；降低各职能部门间的管理成本；定期召开各部门的工作协调会；通过协调达成一致协同作战；绩效管理必须要考虑团队的绩效；同时设计相应的薪酬激励机制。
5.5把握关键业绩指标（KPI）
无论是什么事物，总是有主有次之分，业绩指标也是如此，企业应该根据企业不同时期所处的环境背景以及公司的自身经营状况设定当期的关键业绩指标。主次分明，有所重点，使员工明白什么时期、哪些指标是关键业绩指标，并为了实现关机业绩指标而努力，这样才能有利于企业的发展。这些关键业绩指标可以分为：财务业绩指标、客户绩效指标、内部绩效改善指标、员工学习及成长指标等。每个指标可分得不同的比重，而每个指标又可以细分成若干个小指标，这些小指标又在各自的大指标中分得不同的比重。如果有必要还可以继续向下分级。这样最后分到员工手里的工作就都保证了上面所提到的“量化质化”原则。
5.6薪酬管理
薪酬管理是一个世界级的难题，全世界没有任何一家企业能够说他们能使员工在薪酬方面的满意度达到百分之百。究其原因，主要来自公司和员工。对于企业方面，对于不同时期、不同环境下的薪酬体系都不同。对于员工方面，员工要求的是公平，多一分少一分也是不公平，可是无论是怎样的薪酬体系都不可能使每个员工都满意。这就要求管理者利用合理的方法和技巧来说服员工，并设计使企业、管理者、员工的价值观高度一致的薪酬管理系统。使员工了解每种薪酬系统实施的必要性，让他们能从心底里服从每个时期的各种薪酬系统。例如，在企业的开办期，企业需要“老黄牛”式的员工，因而要设计勤奋的人得到报酬多的薪酬体系，使员工自身的价值得到体现。
6.总结
随着企业自身的发展趋势和外部经济环境的影响，良好的绩效管理体系对企业的发展和强大越来越重要。也因此本文试***从员工价值方面入手，通过实现员工价值来逐步实现管理者价值和企业价值。建立更适合当代企业的绩效管理体系。知识是第一生产力，人才是知识的载体，所以建立健全使员工感到有价值感存在的绩效管理体系是当今注重人才时代的必然。除了本文强调的以员工价值为核心的管理理论实施的重点外，我们还可以通过员工能畅所欲言；能够找自己的意愿来工作；表现自我个性；从事多变的工作；公平对待下属；懂得聆听下属等方法来实现员工自身价值的展现和提升。总之，要围绕员工价值根据企业自身状况和经济环境，通过多种方法来建立以实现员工价值为核心的绩效管理体系。
参考文献：
[1]刘大为.《现代企业人力资源价值计量研究》.中国社会科学出版社.2009
[2]王海燕，姚小远.《绩效管理》.清华大学出版社.2012
员工绩效管理论文篇7
[关键词]人力资源管理 绩效考核
随着经济全球化与高新技术的发展，我们已经进入知识经济时代，知识已经成为组织竞争优势的重要来源。员工作为这一重要竞争资源的承载者，是企业突破人才瓶颈并取得进一步发展所必须依靠的核心力量，员工已经逐渐成为企业提升竞争力的关键资源。如何留住关键的员工，通过有效的激励促使这些员工为企业创造更多的价值，是目前企业中人力资源管理乃至整个企业管理所需要解决的关键首要问题。人力资源管理是现代企业管理的重要组成部分，关系着企业的兴衰发展，而绩效考核作为评价员工绩效的一种重要方式，是企业人力资源管理中不能缺少的重要环节。现代企业人力资源管理涉及企业人力资源规划、工作岗位分析、员工招聘与职位调整、绩效考核、薪酬管理、员工培训与开发、员工职业生涯设计及人力资源管理战略等等内容，而绩效考核是上述内容中最为重要的环节，它是其它一切环节的基础，为企业实施人力资源管理***策、制定和完成战略目标提供重要依据，也更有利于企业组织目标的实现，并争取更大的经济效益。
一、绩效考核目前国内外先进水平
1.国外研究综述
西方发达国家学者对绩效管理理论研究由来已久。国外学者有着不同的探讨。日益复杂的市场环境让绩效管理一度步入困境，如何构建有效的绩效管理体系成为众多学者致力研究的目标。
Spangengerg指出传统的绩效考核通常与组织的目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离，而这些都是成功实施绩效考核的重要因素。
Rocío de Andrés等指出有些公司使用的绩效考核是为了评估员工的生产效率，从而计划他们的晋升、薪资、裁员***策.同时文章中引用了Fandray和Dayton的观点，认为应该用绩效管理系统代替每年的绩效考核，而Markel和Garold L则在《绩效考核的终止》一书中指明，绩效考核的结果不能再与员工薪酬挂钩，组织的绩效考核者应该以教练的方式去提高员工绩效，而不仅仅从事考核职能。绩效管理正是在完善绩效考核局限性的过程中发展起来的。
Frederick W.Taylor提出的科学管理理论通过标准化生产提高工作效率、减少浪费、提升企业利润。1903年杜邦公司的Dolnason Brown提出杜邦分析体系，确立以净资产回报率为核心的财务指标分析框架。该体系通过对净资产回报率的层层分解，揭示企业经营绩效的驱动因素和薄弱环节，为公司指明改进方向。
Keegan、Eiler和Jones提出绩效评价矩阵，以研究内部和外部、成本和非成本的绩效评价。McNair、Lynch和Cross提出绩效金字塔模型，从战略管理的角度揭示了绩效指标体系之间的因果联系以及战略目标细化的层级结构。
Kaplan和Norton提出平衡计分卡概念，开创性的将非财务指标纳入企业绩效管理体系中，并从四个层面（财务、客户、内部经营、学习和成长）全面衡量企业绩效。将绩效指标应与企业战略相挂钩，从而使绩效管理上升到战略高度，拓宽了管理者的视野。
英国Neely、Adams、Kennerley提出了绩效棱柱概念，将平衡计分卡四层面扩展到其他重要的利益相关者范畴，通过对利益相关者满意度、战略制定、企业流程、组织能力、利益相关者贡献度五方面的排序来选择绩效管理指标，对企业进行雷达式扫描和全息式绩效管理。
2.国内研究综述
国内孙永玲、毕意文介绍了平衡计分卡与绩效管理系统的链接问题；付亚和、许玉林对基于平衡计分卡的绩效考核技术进行了理论探讨；彭剑峰提出了以战略为导向的绩效考评系统的五部分理论，其中提到了基于平衡计分卡的关键业绩指标考评体系。
李华从平衡计分卡理论研究入手，对家润多连锁超市的战略及原有绩效管理体系进行了深入分析，根据广泛的调查研究，针对超市的行业特点和关键成功因素分析的基础上设计出财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面的指标体系，并由外聘专家、企业高管、人力主管、员工组成的小组，采用德尔斐法，对各指标进行评价和打分，然后运用层次分析法确定指标权重，合理分平的为指标赋权，从而构建一套完整的科学指标体系。
胡毅提出了光电子企业ERP环境下基于BSC的绩效评价体系，并证明了它的可行性，重点将BSC中的各项指标在ERP系统中进行了分解，并运用模糊算法进行了分析。
孙晓宇、赵达薇、李志刚在分析有关系统动力学和平衡计分卡相结合的研究基础上，给出一种动态平衡计分卡方法的具体实施步骤；并以某制造业企业为例建立适合企业自身特点的动态平衡计分卡，为企业建立一套战略性绩效管理体系；通过分析仿真结果发现，动态平衡计分卡能够有效地解决平衡计分卡在实施过程中的动态性不足问题，从而为促进平衡计分卡的有效实施和提高企业的战略性绩效管理水平提供借鉴。
刘昕等借鉴平衡计分卡思想，综合考虑战略影响和客户价值提升等多方面因素，形成了基于平衡计分卡的经营过程评价方法，并提出了评价指标近似线性化的思想和理想平衡状态偏离度的概念。最后，结合具体案例进行了分析。
曾昌慧、郑寿春从理论上探索了石油工程技术服务企业内部宏观管理与微观执行的整体平衡，旨在将考评纳入企业的日常管理工作，从而建立起能够科学评价团队整体业绩的考评体系。根据平衡计分卡的基本原理，结合石油工程技术服务企业的性质和实际，构建了一套以人员、财务、物化、服务、信息为主的指标体系及基层执行单位与机关职能部门相平衡的权重体系为主要内容的团队考评体系。
王化成将企业绩效管理理论框架划分为相关理论、支持理论和核心理论。支持理论带来的影响最大，包括目标管理法、预算理论、财务会计理论以及激励方法等，并指出我国企业在建立各自业绩评价系统的时候要考虑战略目标、组织结构、全面预算管理和激励机制。
池国华认为绩效管理体系的建立基于权变理论、管理控制理论和系统理论，在设计过程中要遵守权变观念、整合观念和系统观念，根据企业自身组织特点整合多个管理控制子系统，最终保证绩效管理体系要素的系统性和合理性。
尽管提出的框架体系略有不同，但总体来说都是学者们对各影响因素的综合考虑。这些理论成果都将帮助我国企业从中寻找到合适、有效的绩效管理体系。
纵观前人的这些研究成果，我们不难发现无论是对杜邦分析体系、经济增加值、还是平衡计分卡对于业绩标准如何设定、业绩以什么为最优参照点却一直含糊不清，难以对企业业绩做出合理评价。绩效管理方法很多，目前已广泛应用的有平衡计分卡（BSC）法、关键绩效指标（KPI）法和目标管理（MBO）法。现在比较流行的绩效管理方法是平衡记分卡（BSC），但是并不是任何企业运用它都会产生良好效果。我国很多国有企业尽管目前已经认识到绩效管理对企业竞争力的重要影响，但是在推行过程中却存在许多误区和问题，导致绩效管理的实施效果不佳。如何以一种系统的眼光审视国有企业的绩效管理问题，透过表象洞察本质，找到能真正解决问题的思路和方法，实现绩效管理实质性的突破和变革，无疑具有重要的意义。
二、绩效考核对NB公司的重要意义
NB创立于1942年，是世界上知名的专业生产各类扭矩工具和扭矩仪器的制造商，拥有研究开发扭矩工具/仪器的全球著名的现代化生产厂商之一。NB公司一直以来延续并发展着一个理念，即一个公司必须具有维修服务和校验功能，便于在关键市场控制服务水平和质量。在中国，高质量产品的成长需求意味着必须提供高水平的客户技术支持。
目前，NB公司管理水平虽逐渐提高，但在员工绩效考核中普遍存在一些缺陷和不足。因此，针对存在的问题，应用现代的绩效考核知识、技术，对NB公司绩效考核体系进行改进和完善，进而构建一个适合企业发展的绩效考核体系，必将对企业发展起到较大的推动作用，对其他类似企业也产生一定的借鉴，具有较大的意义：
有助于NB公司整体层次管理者思想、理念的转变。改进和完善公司绩效考核体系，势必迫使企业管理者大量搜集学习一系列现代企业管理知识。通过潜移默化的学习，使相关人员对与绩效考核相关的管理基础理论、人力资源管理知识、组织行为学知识、战略管理、沟通管理、相关法律知识等等有进一步的理解，在运用知识解决问题的过程中必将思想升华、理念创新。进而对企业共同战略目标产生共识。
有助于NB公司整体战略目标的实现。绩效考核体系完善后，企业在制定考核目标、指标时，会充分考虑企业整体战略，并将企业整体战略层层分解到各部门及各层次员工，为实现公司整体战略目标打下坚实的基础。
有助于不断提高员工个人绩效、组织整体绩效，促进公司健康持续发展。任何企业目标的实现都离不开所属部门及员工的共同努力，而科学、合理、完善的绩效考核体系充分考虑了所有员工的知情权、参与权，这有助于充分调动员工的积极性、创造性，也便于员工向着自己参与制定的绩效目标靠拢，并促进个人绩效的提高，进一步提高组织的绩效。从而达到企业健康持续发展的目的。
有利于合理利用公司人力资源，正确实施人力资源管理战略。真实有效的员工绩效考核，将员工的综合表现展现在人们面前，便于公司根据考核结果做出有效的人事决策，为人力资源部门对员工确定绩效工资、员工留任、升职、奖惩，协助员工改进绩效、实施培训、职业生涯设计提供有效帮助，同时为公司制定人力资源规划、员工招聘、薪酬制度设计等提供依据。使公司人力资源管理战略得以正确实施。
有利于及时发现和纠正公司在战略制定、实施过程中出现的问题。企业战略是对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划，是一个动态的过程。科学完善的绩效考核体系在实施过程中不仅仅按周期进行，还按要求对日常工作进行跟踪记录，使问题能够及时被发现、纠正。同时，公司制定战略的效果，可通过员工绩效考核结果来体现，从而检验公司战略的优劣，反馈后能够得到完善。
员工绩效管理论文篇8
关键词： 归因； 归因理论； 绩效管理
中***分类号： F272.92文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）02-0071-01
自从心理学家提出“归因”这个概念以后，归因以及相关内容一直是人们着力探讨的一个重要课题。其研究的重点是个体如何对行为的原因做出解释，而不同的解释方式会进一步影响人的行为方式。目前归因理论应用于绩效管理的研究相对较少，如果绩效管理的方式不当，将会给员工带去更大的压力，从而可能会导致员工产生不当的行为。由于人们对员工绩效的归因只是停留在个人生活和长期管理经验的基础上，导致归因理论不能发挥其最大功效。
一、归因理论及其相关内容
社会心理学家F.海德在其1958年出版的《人际关系心理学》中首先提出归因理论，归因理论是说明和分析人们行为活动因果关系的理论。人们用它来解释、控制和预测相关的环境，以及随这种环境而出现的行为。归因理论也称“认知理论”，即通过改变人们的自我感觉、自我认识来改变和调整人的行为的理论。从最后的目标来看，归因理论也是一种行为改造理论。一个人行为的产生必定有它产生的原因，在寻求产生行为的原因时，将它归于个人或者归于环境，它以一种无规律的形式影响成绩的好坏。首先只有了解行为的根本原因是内在的还是外在的，然后才能有效地控制个体的行为。
二、某烟草专卖局绩效管理中存在的问题和解决方案
1.绩效管理体系不完善。专卖局由于管理人员的管理水平也普遍不高，虽然引进了一些科学的绩效管理方法，但实际上真正发挥的作用很有限，这使得大多数情况下，绩效管理还只是人力资源部门的事情，没有建立完善的绩效管理体系。应该不断提高管理人员的管理水平，通过完整的管理流程和步骤，建立完善的绩效管理体系。
2.绩效计划的制定有待完善。对中高层和普通员工的绩效计划没有做到统一规范，并且没有通过直接上级和员工共同商讨后决定。基本由管理人员制定，员工形式上参与，实际上不起作用。因而管理人员和员工沟通后共同制定绩效计划，这样既可以满足组织目标，又可以满足员工的个人需求。
3.绩效实施过程中缺少绩效辅导。绩效计划实施的过程实质上是管理人员与员工持续沟通的过程。专卖局在绩效实施过程中出现与原计划不符合的情况时，没能做到及时的进行调整，对于员工在绩效实施过程中出现的错误也不能及时的进行沟通、控制和引导。员工出现错误后积极进行沟通、控制和引导，使员工及时改正。
4.绩效评估过程存在客观公正性问题。专卖局每年都会评估员工，还建立了员工绩效评估档案，但由于绩效指标设计不够合理，在绩效评估过程中的突出问题在于评估的客观公正性问题。考评缺乏公开和公正性，使绩效评估在很大程度上只是一种形式，没有一个规范化的运作流程，使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情，而领导者个人的偏好又常常影响评估的结果。设计合理的绩效目标，对评估人员进行培训，确保绩效评估的客观公正。
5.忽略绩效反馈，重惩罚，不重奖励。专卖局忽略绩效反馈环节,把绩效管理静止化地对待,在绩效评估活动结束以后，管理者由于各方面的原因，不能把评估的结果及时反馈给员工。大多数领导者只关注绩效评估的结果，而很少去关注和追究评估结果中员工存在的问题，帮助员工提升素质和业绩。在专卖局实际执行过程中如果员工工作中稍存瑕疵，就会受到惩罚；如果工作做的非常出色，也没有让人心暖的奖励。绩效反馈是绩效管理中非常重要的环节，仅仅做完绩效评估还不够，还不能达到让员工改善绩效的目的，重视绩效反馈，奖罚分明，才能提高员工绩效。
三、基于归因理论对某烟草专卖局进行有效绩效管理的建议
1.加强管理者的培训。作为一个管理者要对员工行为进行正确的归因是非常必要的。其实能不能做到正确的归因，关键在于管理者能不能站在一个管理者的角度看问题的同时还能作为员工的角色去思考问题，只有做到这样才能归因正确。管理者在管理过程中应该注意方式和方法，必须了解并正确掌握归因理论的重要意义。归因的技能和方法不是管理者天生具有的，因此需要进行培训才能掌握，使管理者尽量避免归因偏差，帮助员工进行正确的自我定位。
2.差别对待不同个性特点的员工。企业的管理者要经常与员工进行沟通。真实了解每位员工的个性特点，真正得知每一位员工的能力和需求，这样才能更好的制定绩效计划。例如，要为知识型员工和普通员工提供不同的激励措施。因为知识型员工通常有更高的成就欲望，他们经常会把工作中的不如意归咎于自己本身的原因，或是外在提供的物质条件不够，所以就应当尽量满足其所需的外在条件。而普通员工由于追求金钱和物质奖励比较多，工作绩效不高也通常是由于这些条件不能使他们满意，所以在进行激励的时候应当更多地考虑这方面的激励因素。
3.让员工始终保持信心。因为皮格玛利翁效应很好的证明了管理者的期望对于员工的行为表现和业绩的提升很重要，所以当员工的行为表现很差的时候，管理者应该把更多的原因适当的归为外因，坚定地相信员工通过管理的循环和完善是会进步的，让员工始终保持信心，消除了员工的抱怨情绪，才能使得员工积极的为专卖局服务。另外，当员工取得成绩时，管理者也就不应吝啬自己的表扬，给以赞扬，让员工始终保持信心。
4.激励员工应更多采取正向激励的措施。我们所说的正向激励：是指表扬、赞许、奖励、认可等，反之则是负面激励，正向激励的作用往往远大于负面激励所产生的影响。因为，首先人们是有强烈成就需要的，其次人们会希望自己的作为能得到别人的认可，这样就会强化正向激励所产生的影响，从而使员工有更强烈的意愿积极投入到工作中。而负面激励则大大打击了人们做出下一次同样行为的积极性，从而会习惯性地把以后在工作中的失败或多或少地归于组织的不认可，消极怠工。
5.认真对待牢骚。如果员工把在工作中的不如意归因于公司的工作环境不佳，无论这种牢骚是来自那些有意夸大公司工作环境不佳的员工，还是来自那些出于善意对公司提出要求改进建议的员工，都从某种程度上说明了公司在对待员工时，做得还不够好，因此，改善公司工作条件的行动迫在眉睫。牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚总是正确的。
总之，归因理论提供了一种解释人类复杂行为的有效途径，并且该理论已成为当今社会科学、管理科学以及教育科学研究的前沿和热门话题之一。管理者需要评估员工的工作绩效并分析绩效高低的原因，员工也要评价同事在工作中的努力和贡献，的这些日常活动都需要归因的参与。作为管理者，要经常反省自己对他人行为作出的归因，以纠正出现的偏差，在看待问题时使用不同的视角，通常能够提高绩效管理的质量和水平。
参考文献：
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[4] 王剑峰.浅谈韦纳的成就归因理论对绩效评价的影响[J].前沿理论，2008.
员工绩效管理论文篇9
关键词：中国文化；周边绩效；组织公民行为
中***分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1672-3309(2011)02-67-02
随着市场竞争的不断加剧，企业所面临的内外环境愈加复杂，以任务为导向的传统绩效管理模式逐渐渐显示出其局限性。近年来。有关周边绩效的研究越来越受到学者的关注。目前已有研究多涉及周边绩效的内容、结构、影响因素。以及周边绩效对组织的贡献和影响等方面。
一、研究综述
(一)周边绩效
1993年Borman和Motowidlo提出了周边绩效(Con-textualPerformance)的概念。周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，涉及职责范围外自愿从事的有利于组织和他人的活动，主要分为人际促进和工作奉献两个核心要素。虽然周边绩效对组织的技术核心没有直接贡献，但它却构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通也起着的作用。周边绩效的内涵相当宽泛，包括人际因素和意志动机因素。如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。而且。周边绩效不在组织奖惩系统的覆盖范围之内，它更多地依赖于员工的觉悟、意志或者员工的自由决定。
周边绩效提出的理论背景是马斯洛的需求层次理论、道格拉斯・麦克雷戈的XY理论和亚当斯的公平理论等。马斯洛在1943年提出需求层次理论，他将人的需求分为5个层次：生理需求、安全需求、感情需求、尊重需求和自我实现的需求。该理论为周边绩效提供了非常好的理论注释。员工在企业中工作，以此来实现自己的各个方面的需求，进而促进企业整体绩效的提高。道格拉斯・麦克雷戈的XY理论中的Y理论充分说明了员工的自主性，员工会在工作中十分积极地遵守企业的制度要求，愿意帮助同事或与同事合作来完成组织的目标。促进企业的发展。而亚当斯认为员工的工作满意度更大程度上取决于与他人的比较。因此。企业应该重视考核员工的周边绩效，以此来增加企业的考核效度。
周边绩效的特点表现在以下4个方面。第一。周边绩效是角色外绩效。周边绩效不包含在岗位说明书中，也不在组织奖惩系统范围内，而由员工的意志决定或依赖于他们的自由决定。周边绩效弥补了传统绩效理论的不足，使岗位说明书缺失的绩效行为受到了关注。第二。周边绩效是组织背景下的绩效。周边绩效是与组织背景及工作背景相联系的，对于情景因素的考虑使得绩效评估融合了更多的组织的社会特征。第三。周边绩效与员工的个性关系密切。有研究表明，责任感强、性格外向、乐于助人等个性因素都能显著地预测周边绩效。第四。周边绩效行为能够促进组织绩效的提高。利他、助人、合作等行为有助于减少同事问的摩擦、协调工作、共同解决问题，有利于团队合作达成目标，从而提高组织绩效。
(二)中国文化背景
1.中国的传统文化。中国是一个有着五千多年历史的文明古国，其在漫长的发展过程中所积累下来的特有文化。是每一位在中国从事管理工作的人所必须面对的、深思熟虑的。
(1)中国的和谐文化。中国人倡导“人际和谐”，有重视“关系”、重视“和谐”的文化传统。早在战国时期。中国的思想家孟子就提出“民为贵、君为轻、社稷次之”的观点。提倡建立和谐的人际关系。
(2)中国的家族观念。中国是一个以家庭为中心的国家。人们认为，只有家族化的才是最稳固、最安全、最可靠的，所以中国人做企业总是会做成家族式企业。而这种对家庭的过度依赖直接导致了对组织的认可程度的降低。
(3)中国的等级观念。早期儒家思想中就有关于“君君、臣臣、父父、子子”的等级之分，而程朱理学的“三纲五常”之分。强调实现君主的绝对权威。将等级差别推向极至。等级之分的深层原因在于中国传统社会结构“无分则乱”的性质。因此。中国的企业基本不会为管理层次不清而制定规范。
2.组织公民行为的特点。组织公民行为是指有益于组织，但在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接确认的行为。相对于西方的组织公民行为，中国的组织公民行为也有其与众不同的特点。
(1)重视和谐的人际关系。尽管中国的员工在任职之前，没有接受特定的人际关系培训，但员工会自觉地、主动地关注人际关系，会自发地去重视、建立并维护和谐的人际关系。
(2)反对个人本位，提倡团体本位。在西方的组织中，很少会有人将社会准则和组织发展联系在一起，而在中国。社会准则是神圣不可侵犯的，任何组织和个人都不能破坏社会准则。
(3)强调集体利益。在中国，人们从小就会被灌输集体利益高于个人利益，个人利益要服从集体利益的观念。因此，这种责任感已经成为一种社会共识，甚至是评价员工或者领导是否称职的重要依据之一。
(4)重视勤劳的品德。中国自古以来就提倡“勤劳”这一传统美德。人们喜欢那些乐于助人、愿意在自己职责范围之外帮助他人的员工，并且也愿意使“勤劳”成为自身品质之一。
二、中国文化背景下周边绩效的作用
第一，周边绩效有利于促进员工与企业绩效的提高。一般来说，具有较高的周边绩效的员工，会在保证完成自身工作任务的同时。帮助其他同事或与他们积极沟通、合作。这些辅助协调行为可以减少同事和部门间的摩擦，有助于提高组织的总体绩效。在一个部门中。如果有一些员工乐于协调他人的工作与部门间的活动，则会使组织的绩效得到显著提高。而在中国文化背景下。员工大都是乐于助人、重视人际关系的。因此。团队中的大多数领导或员工都善于沟通和协调，大多数组织也都有比较融洽的工作氛围和和谐的人际关系。周边绩效理论认为，沟通、协调能力等都能促进员工个人和企业整体绩效的提高。
第二，周边绩效能够强化员工在工作中的自主性。随着企业内外部环境的多变化和复杂化，企业中经常会出现岗位说明书规定之外的“夹缝工作”。因此。单纯的任务绩效考核会引导员工只重视自己工作任务的完成，而漠视他人或整个公司利益。因此。应该推行任务绩效、周边绩效管理有机组合。激励员工主动地关心整个公司的业绩。通过周边绩效管理促成员工自觉完成“夹缝工作”，强化员工的自主性和奉献精神。因此，若把周边绩效纳入绩效考核系统中。必将起到事半功倍的效果。
第三，周边绩效有利于建设良好的企业文化。周边绩效是在组织工作情景中的绩效行为，这使得员工的仪表、言行等个体行为可以影响到组织的工作气氛与形象，而
企业鼓励的周边绩效行为可以表现企业的共享价值观，形成自觉奉献的企业文化氛围。激发员工的工作热情与激情，不断地推进经营、管理创新。最终实现员工和企业共同价值的创造。结合中国的文化背景。企业可以在建设企业文化时，让员工感到家庭般的温暖，进而促使员工对企业如同对家庭一般忠诚、热爱。这样不仅能提高员工的工作满意度，而且还能促使员工更积极地工作。进而促进员工和企业绩效的提高。
第四，周边绩效有利于团队学习。提高竞争力。随着组织的不断发展，为了能够适应内外部环境的快速变化。具有一定的灵活性，以市场为核心、学习型组织与自我管理团队越来越受到重视。员工的创新、建设性意见可以促进组织的创新与发展：员工的主动学习与发展使得员工更加具有适应能力与发展潜力，有利于员工职业生涯的发展。中国的文化提倡合作，员工在团队合作方面有一定的思想基础。因此企业应该加强团队合作、团队学习，以此来促进员工和企业总体绩效的提升。
第五，周边绩效管理有利于组织的长远发展和组织核心价值观的建立。周边绩效会对组织的绩效有所帮助和促进。如员工的自我发展、创新，员工的自觉奉献、公民美德、对组织的维护与承诺等。虽然这些行为与组织短期的任务结果没有直接联系，但有利于组织的远期战略性发展。
三、中国文化背景下提高周边绩效的建议
1.创建和谐的企业文化，营造积极、健康的工作氛围。为员工营造家的感觉，使员工对企业产生强烈的认同感和归属感。
2.企业在招聘过程中。应该注重对人才的选拔。尽量录用那些对认同企业文化、积极性较高、具有强烈的集体荣誉感和合作精神的人才。
3.企业在绩效考核系统中，应该摒弃单纯的任务绩效考核，而采用任务绩效和周边绩效有机结合的方式进行考核，这样。不仅能够增强考核效度。而且能促进员工关注企业整体绩效的提高。
4.加强团队建设，以应对复杂多变的企业内外部环境。这样，不仅能够促进员工间的交流。建立和谐的人际关系，还能使员工在交流合作中互相学习。不断提高。进而提高企业绩效。
5.着眼于未来长远发展。注重对员工的培养。使员工树立自我发展、创新和奉献的意识。这样。不仅能够促进企业绩效的提升，而且有助于企业的长期战略性发展。
参考文献：
[1]毛瑞，浅析周边绩效，改革与开放，2010，(18)
[2]吴琳，对企业周边绩效问题的认识，经营与管理，2009(09)
[3]沈峥嵘、王二平，关系绩效研究[J]，心理科学进展，2004，(06)
[4]章，企业周边绩效管理研究[J]，经济研究导刊，2009，(32)
员工绩效管理论文篇10
关键词：绩效考核；工作效率；人力资源管理
中***分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）03-00-01
近年来我国***府对经济发展的模式提出了更高的要求，企业由原来的劳动密集型经济逐渐转变为集约型经济。这就需要企业加强管理，不断提高工作效率，因此利用绩效考核提高企业工作效率势在必行。所谓的绩效考核指的是针对企业员工实际工作的业绩和情况利用科学的考核手段进行评估，从而帮助企业提高工作效率。下文将结合绩效管理的作用和当前企业绩效管理的不足，浅论绩效考核提高企业工作效率的方法。
一、绩效考核对提高企业工作效率的作用
围绕绩效考核这个大方向企业开展绩效考核，将任务和工作计划划分到每一个员工和管理层手上，使各级员工明白自己的职责和工作目标，这样增强了企业员工的主人翁意识和责任意识。绩效考核是对员工实际工作情况和业绩的评估方法，它利用评优机制使员工的工作积极性得到发挥，改变了以往只是完成固定指标的问题，进一步提升了企业的工作效率。同时在进行绩效考核管理时要立足于员工所处的工作岗位和职业技能，不断督促员工采用新方法、新途径解决工作难题，使员工工作效率得到进一步提高。
二、实际工作中的绩效考核管理的不足之处
目前各大企业都开始实行绩效考核制度，但是在实际工作还是有不足之处。由于我国长期受到计划经济的影响，开始绩效考核管理的制度起步较晚，因此在制定考核的项目上不够完善，在制定考核标准上还缺乏科学性。由于绩效考核的项目设计不够完善、考核的标准缺乏精细和科学，导致了绩效考核结果不能良好地反映出员工的实际工作成果，不仅使绩效考核管理的效果大打折扣，也在一定程度上减退了员工工作的积极性。在绩效考核的时间管理上，由于绩效考核的周期制定缺乏科学性，导致各级部门的考核结果出现混淆。绩效考核过于频繁使员工忙于应对考核，导致绩效考核失去了实际意义。绩效考核是一个完整的体系，考核完成后对考核结果进行反馈是绩效考核的重要内容。由于缺乏考核后的反馈，不能使员工清楚了解自身的工作任务是否完成、上级领导对自身的评价如何。
三、企业开展绩效考核管理的方法
（一）坚持以人为本的绩效管理理念。在现代企业中人才是企业发展的基石，因此从企业员工出发加强绩效管理能有效激发企业员工工作的积极性。如果企业的管理以企业为中心脱离员工，则会使企业管理僵化，降低企业的工作效率。因此企业绩效的管理应该动员全体员工参加，以人力资源部门和企业管理者为引导，一同开展科学的企业绩效管理，从而增强企业的工作效率。只有企业员工做到各司其职、各负其责才能构建企业的生产经营活动。
（二）加强对绩效考核人员职业素养的培养。绩效考核的核心思路是根据企业实际情况制定科学的考核方案，抓住企业管理的核心开展绩效考核，利用有效的手段激励员工的工作热情，注重考核的整个过程以及考核完成后的反馈。因此绩效考核管理需要专业的人才才能完成这项繁复的工作，培养绩效管理人才显得尤为重要。绩效管理的工作性质决定了绩效考核人员不仅需要具备一定的理论水平和相关管理知识，也需要实际的动手操作能力和工作经验。只有具备这些素质的绩效管理人才才能把绩效考核管理落到实处。因此不仅需要在企业文化中弘扬这种绩效意识，也需要在企业中正确引导员工的工作意识并培养专业的绩效管理人才，让员工理解绩效管理的实质。企业对绩效管理人员进行专业培训，增强绩效人员的理论水平和实际工作经验，了解绩效管理的方法，理论结合实际，从而不断提升绩效考核管理人员的职业素养。
（三）构建完善的绩效考核机制。绩效管理的良好成果必须依托于科学、完善、准确的绩效管理机制，因此企业必须根据自身实际情况和企业内部各部门、各岗位的工作性质和特点制定合适的绩效考核机制。包括绩效考核的整个过程：绩效考核的方案设计、绩效考核实施的方法、绩效考核后的反馈以及考核结果的处理办法等等。同时绩效管理人员应该端正意识，良好的业绩不是单纯依靠考核就能得到的，而是依靠科学的管理体系管理出来的。只有这样才能使企业工作效率得到提高。
同时企业的绩效考核机制必须与企业的发展方向、战略相一致，把员工的个人绩效和企业的绩效结合起来，借鉴和学习其他成功企业绩效考核办法，从而最大限度挖掘企业和员工的工作潜力。
（四）加强绩效考核后的分析、反馈和交流。绩效考核只是加强企业管理的方法而不是企业管理的目的，它是为了找到企业管理工作中的不足之处并加以改进，因此绩效考核完成后的反馈和总结显得非常重要。在绩效考核完成后加强对考核结果的反馈，使员工了解自身的工作情况，使其知道是否完成了自身职责、在工作中还有哪些缺失等。考核完成后对员工的职业素养和其岗位进行分析，分析判断两者是否吻合，从而加强企业的绩效管理，提高工作效率。
绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，它能有效提高企业的工作效率。因此企业的绩效考核管理应该选择多种绩效管理方法，结合企业的实际情况开展科学的绩效考核管理，避免因企业管理失当造成的企业经营出现问题。在实际的绩效管理中企业应该从员工角度出发，良好地平衡企业和员工的绩效关系，不仅使员工的工作效率提升，还能使企业盈利最大化，从而到达双赢的目的。
参考文献：
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