学文网绩效管理体系篇1
关键词：绩效 体系 初探
中***分类号：F270.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）01-255-02
一、前言
绩效管理是组织人力资源战略管理的一部分，是评价员工绩效的一种方式，是着重提高员工综合技能的一种过程，是将员工绩效和组织目标相联系的一种工具，是一种不断提高组织绩效的重要管理手段。
如何将绩效管理有效融入到组织的各项管理中，通过管理能力的提升和效率的提高达到组织发展的目的，是当今各类组织的研究和实践的重点。有无数的案例告诉我们，有效的绩效管理让众多组织持续健康发展。但是由于绩效管理引入我国时间较晚，绩效管理理念还比较落后，对绩效的理解比较片面，不能认识到绩效管理是一项系统工程，只是一味地为了一个结果而进行绩效考核，不能真正发挥绩效管理激励、沟通、控制、规范和发展的作用。
笔者从事管理多年，从之前的质量、安全健康和环境管理，到这几年的绩效管理，认为绩效管理是一项系统工程，是全员、全过程的目标管理，与质量、安全健康和环境管理有着诸多相通之处。通过近三年的实践，在笔者工作的北京电力建设公司范围内初步建立了绩效管理体系，克服了绩效管理中的一些问题，取得了一定效果。
二、绩效管理中存在的问题分析
1.绩效管理理念不到位。绩效管理不等于绩效考核，绩效管理是组织绩效和员工绩效的统一，是需要领导者重视、全员参与的一切有目标的组织活动。很多组织认为搞绩效管理只是人力资源部门的事，绩效管理的效果可想而知。
2.绩效管理不系统。绩效管理是一项系统工程，不仅涉及到组织的各项资源的有效开发利用，而且绩效管理应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效沟通和绩效考核等管理环节。很多组织往往重考核轻管理，往往不能以系统的思维推进绩效管理工作。
3.绩效管理重结果轻过程。绩效管理贯穿于全部组织活动，只重结果往往会由于对过程的失控而没有好的结果。
除以上问题之外，绩效考核方法单一、乱用考核方法等问题也阻碍着组织绩效的发挥。诸多问题如何解决？如果用头疼医头脚疼医脚的方法去解决显然是错误的，建立一个有效的绩效管理体系，可以解决这些问题，大大提高绩效管理效果。
三、绩效管理体系建设的可行性分析
1.管理体系概念。管理体系(management system)是建立方针和目标并实现这些目标的体系，是维持组织运作和取得效益的一系列管理方法、管理机构、管理理念、管理人员的总称。一个组织管理体系的好坏，会影响到组织的长远发展。当前，世界上大多数的经济发达国家等同采用了ISO9000质量管理体系、ISO14000和OHSAS职业健康安全管理体系的系列标准，此外，亦有针对特定行业的国际标准体系，如HACCP、GMP、TS16949等等。作为组织管理的一项重要管理事项的绩效管理也理应是组织管理体系的一部分。
2.管理体系的特征。管理体系具有以下几个方面的特征：（1）具有计划、组织、领导和控制的管理特征。（2）在建立和实现方针和目标方面，具有明确的目标特征。（3）整体性特征。组成体系的各要素都具有自己特定的功能，但体系的整体功能不能简单地理解为各要素功能之和，而是可以大于组成体系各要素功能之和，或具有其要素所没有的总体功能。（4）有序性特征。将实现体系目标的全过程按照严格的逻辑关系程序化。为了做到有序性，可以编制一个经过优化了的形成文件的程序，以规定一项活动的目的和范围，由谁来做，如何做，在什么时间、什么场合做等。（5）动态性特征。指体系的状态和体系的结构在时间上的演化趋势。
3.建立绩效管理体系的可行性。通过对管理体系的概念和特征的研究，绩效管理也适用管理体系。绩效管理的目标性更明确，那就是通过提高员工的绩效来提高组织的绩效，实现组织的目标，这与管理体系的概念很吻合；绩效管理是一个由绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效改进等四个具有逻辑关系的多个要素组成，是一个动态持续改进的管理过程，是一个有序的循环的整体；建立一个管理理念先进、管理方法合理、管理机构健全、管理职责清晰明确的绩效管理体系，在理论上是可行的，关键是用什么先进的管理模式来建立。
四、健全绩效管理体系的实践
1.健全制度管理体系。遵循体系标准的三个层次文件，站在组织层面“大绩效”的高度，建立健全绩效管理制度体系。第一个层次文件是《公司绩效管理规定》，这是公司绩效管理的纲领性文件，文件规定在全公司范围内实行全员绩效管理，明确了绩效管理的意义、管理原则、组织及职责、绩效指标的设定、绩效合同的签订、绩效监控、绩效考核、绩效沟通及改进等方面内容。第二个层次文件是《公司绩效管理实施办法》，文件规定了绩效管理方法与流程、考核周期以及绩效考核结果的应用。第三个层次文件是公司各项与绩效管理相关的配套和支持性文件，包括能够支持公司绩效目标实现、管理提高、效益提升、人才开发与激励等范围宽、专业广的基础性管理文件，这个层次文件是绩效管理的扩展延伸，是绩效管理由狭义转向广义，由人力资源的专业管理活动转向全员管理活动的理念转变。
2.建立组织保障体系。建立各级绩效管理组织保证体系。建立公司绩效管理委员会、本部绩效管理委员会和基层单位绩效管理委员会，负责绩效管理工作的组织领导、监督检查、重大制度和事项；建立绩效经理人（或人力资源经理人）制度，规定单位领导是分管部门负责人的绩效经理人，部门负责人是部门员工的绩效经理人，班组长是班组员工的绩效经理人。这样建立了全员绩效管理的组织网络，并且明确了管理职责。
3.建立绩效指标体系。绩效指标的科学性和规范性对绩效管理起着非常关键的作用。但是传统的指标往往比较主观或具有片面性，采用平衡计分卡这个有效工具，建立一个从公司、部门再到岗位，层层分解的全员绩效指标体系，可以解决传统指标库的缺陷。平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面来设计指标体系，其指标既全面又重点突出，它将战略置于核心地位，表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了组织战略管理系统，并能够根据战略的变化随时调整绩效指标。
4.健全绩效结果应用体系。绩效管理成功的关键在于绩效考核结果如何应用。如果绩效考核结果不能得到合理的应用，那么绩效管理对员工绩效和能力提升的激励作用就会大打折扣。建立绩效结果应用体系，全方位、多渠道合理应用绩效结果，保证绩效管理作用的真正发挥。
绩效结果的应该范围很广，主要可分为“管理应用”和“开发应用”。管理应用指的是将绩效考核的结果应用于人力资源管理中的计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、调配和辞退等各项具体的人力资源决策之中；开发应用考虑的是绩效考核可以提供员工优劣的信息，据此帮助员工识别如何在现有的工作岗位上提高其工作绩效，如何加强员工学习和开发，以及为员工的职业生涯设计提供建议等。
（1）人力资源计划。一个设计完善的绩效管理系统能够提供出一种对组织中人力资源优劣势的剖析来支持这项工作。（下转第258页）（上接第255页）
（2）员工选拔和晋升。组织根据绩效考核结果，可以发现更适合于某岗位标准的员工，使员工选拔和晋升更有据可依。
（3）薪酬分配的依据。绩效考核结果为薪酬的合理化提供决策的依据，使组织的薪酬体系更加客观、公平，并具有良好的激励作用。
（4）人力资源开发。根据绩效考核结果，分别满足员工在培训和发展方面的需要，以最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化。在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。
（5）正确处理内部员工关系。公平、公开的绩效考核，为员工在提薪、奖惩、晋级、调动和辞退等重要的人力资源管理环节提供公平客观的依据，减少人为因素对管理的不利影响，因而能够保证组织内部员工的互相关系建立在和谐的基础之上。
经过三年的实践，笔者所在的北京电力建设公司绩效管理体系从建立到不断完善，员工绩效管理理念不断转变，绩效管理效果不断显现，增强了我们绩效管理体系建设的信心和决心。
参考文献：
1.陈志.管理体系一体化总论.中国计量出版社，2003
2.顾琴轩.绩效管理.上海交通大学出版社，2006
3.李宏，杜学忠.MBA组织行为学精华读本.安徽人民出版社，2002
绩效管理体系篇2
一、绩效考核的立项阶段： 基于绩效考核是有一定成本代价、组织规模和组织素质等前提要求的，并且是充分建立在绩效结果应用能顺利实现基础上的，因此企业在决定是否应用绩效考核的时候必须考虑如下两个问题：
1、考核的结果应用有哪些，此投入是否有足够产出？因为绩效考核必然让企业多付出如组织增设成本（人力部考核项目小组）、考核对象时间成本（各考核对象必须多少花一定时间来完成考核，全年至少三个工作日）和其他考核设计咨询等费用，因此，企业是否一定要启动绩效考核是必须慎重考虑的；规模不大、个人或部门的绩效能够明显的给与评价，或者企业习惯于通过主观或者直观的方式给与考核的，我认为是没有必要启用繁琐的绩效考核的！
2、考核的结果能否顺利的在企业得以应用，还是为了考核而考核？考核的结果应用，以厦大MBA中心程文文博士的观点来说，无非四个词：选人、用人、育人和激励人。如果企业没有办法做到以此结果来执行如上几个方面的动作，那么绩效考核同样对于这个企业也是没有意义的，可以选择放弃，否则职能是流于形式，浪费企业资源；甚至会起到一些负面的效果。
二、绩效考核的执行阶段： 绩效考核有四个执行阶段：制定标准、实施考核、评估分析和反馈纠正，通过这四个考核完整闭环的进行营销管理、落实管理目标；而在这四个过程中值得注意的事项分别如下：
1、制定标准阶段：
1）按照岗位进行标准设置；对不同岗位不同职责的人分别设定考核标准，落实绩效考核“选人”的目的。比如对于区域业务经理和业务员的考核指标和内容就必然存在不同，因为其职权和薪酬都有明确差异，基本原则是岗位越高考核项目越多，同时遵循上级考核指标包容下级全部考核指标的原则，以实现“上下同欲”。
2）绩效管理考核基础文件；人力部必须（或协同咨询公司）做好考核基础文件的设置，比如考核表格、考核培训手册等，否则考核就必然沦为形式主义。特别是对于整天奔波于市场之间的营销体系，更需要加强这方面的工作，让本来就不屑于接受这种所谓框框条条约束、信奉“将在外君命有所不受”的营销人员，从思想上重视绩效考核管理工作，严肃对待绩效管理。
3）合理的指标设置；对于营销体系的考核，绩效考核合理性体现在如下三方面：首先是体现在考核的内容项目不宜太多，过犹不及；太多的考核指标，必然会让营销体系无所适从，甚至索性放弃；其次，合理还要体现在必须根据阶段目标来进行调整，比如在销售完成率、费用率和利润率之间不同企业在不同阶段，甚至同一企业同一时期的不同区域市场，所侧重的都可能不一样；最后，指标避免绝对化；一方面，指标不能简单的以绝对值形式出现，必须考虑前后市场环境的变化，加以增长率、提升率等指标保证合理性；另一方面，指标不能简单的将企业经营目标机械绝对的进行分解分摊，必须考虑上下互动沟通目标，同时绝对值也可能让营销人员失去狼性；因为考核指标是以完成为目的，势必导致营销组织主观上积极降低预期，也会影响公司的生产组织等整体战略。对此，可采用《目标动态衡量法》来避免，可作如下考核： 完成率 完成率 完成率 完成率 完成率 完成率
完成情况 >130% 130%~110% 110%~90% 80% 60%
考核结果 0.8 1 1.2 0.9 0.7 0.5
4）定量的考核指标：定量是考核的指标必须明确的可以量化，不能用评价性用语！这里必须指出指标的量化不仅仅针对完成率等“有据可查”的指标，包括工作态度、积极性等定量评价都应以分值来加以体现，以保证考核结果的统计、分析和对比等后续工作。
为了实现如上的目标，在绩效考核制定之前，人力部门（或协同咨询公司）必须做好如下三个工作：1）了解企业领导的销售考核目标；2）了解各级营销人员的意见需求；3）历史考核上存在的问题和不足。
2、实施考核阶段：
1）考核时间和考核主体：基于营销体系特殊的被考核对象，在考核时间上应该以月、季、年作为基本的时间单位，切勿随同公司做年度绩效考核，否则市场已经丢失再来做所谓的考核只能是无谓的动作；在特殊阶段下甚至考虑以周为单位。考核主体上不宜太多，营销人员独来独往、拉帮结派各色人等都有，如果有太多的考核主体会影响不同类型营销人员的考核结果，甚至良莠不分，因此简化考核主体，一般只以上级考核为唯一主体，如果在一些服务性质较浓厚的行业，可以加入客户考核。
2）考核记录方式：由于营销体系人员的流动性较大，考核记录方式适合采用个人周工作进度报告（分解月度考核目标）、上级月度考核的记录方式，以此实现敦促营销人员及时整理工作进度、发现工作不足，上级及时给与指导等作用，起到“育人”的效果；同时也让营销一线的市场信息、销售数据能得到及时的统计和分析，作为上级领导“选人”的参考指标。
绩效管理的目标是以绩效管理制度为平台来引导被考核人完成公司任务、不断提升自我符合公司价值观，但如果绩效考核实施阶段出现偏差，难免出现如索尼前常务董事天外侍郎撰写的《“绩效主义”毁了索尼公司》一文所说的那样：企业被绩效管理所绑架！
3、评估分析阶段：
1）严格参照原来设定目标；营销体系的绩效管理指标定量必须是相当刚性的，不能由于营销体系面临的不确定因素较多（或者出于人情在功劳不足时考虑苦劳），而随意的调整考核指标；随意的取消考核中设置的处罚或者奖励，都不利于形成严格的考核体系，这将让今后的考核毫无严肃性可言。解决这一问题的唯一办法就是在制定绩效管理指标的时候加入变量因子，比如完成率可设置平均完成率为100%，以此来调整整体的完成率系数，消除市场不确定因素带来的影响。
2）确保评估分析公开进行，并形成书面文件；在原有的绩效管理目标书面文件基础上加入实际完成情况，公开的进行评估核算，此部分工作可由人力部牵头财务部、商务部等进行汇总统计，并形成书面文件，保证评估分析的客观公正和便于下一阶段的传递实施。
3）多角度的评估分析；在合理绩效管理表格基础上，对绩效结果进行多角度的评估分析是相当必要和有意义的，这些角度可有部门和个人评估、历史对比评估和各岗位横向对比评估，以此形成晋升岗位、转换区域或新任务下达基础等结果应用准备。
评估分析阶段的成果很大程度上是建立在前面的标准设置等基础上的，人力部要充分考虑这一工作对公司的重要性和复杂性，建立合理有序的评估分析方案，得出全面客观的分析结果。
4、反馈纠正阶段：
1）坚持评估结果为依据落实绩效管理；绩效管理的重要目标是绩效管理的结果应用，企业管理者要以此为依据来推进管理，落实原来的绩效管理，说到做到：人员该优化的优化，该提升的提升，让评估结果影响到所有部门所有被考核人的起身利益，严肃绩效管理手段、强化绩效管理意识。
2）书面考核和口头交流相结合；以书面形式，通过逐级逐个的口头交流来传递评价结果，让下级及时了解上级（上级部门）对自己的看法，以及自己的工作完成情况和不足所在，上级用数据说话指出下级的业绩和不足，有理有据的指明改进方向和改进指导意见，减少拍脑袋讲感情的用人方式。
3）作为公司下一步决策的依据；由于绩效管理结果充分的展示了企业在经营过程中的各项成果和实际能力，比如市场占有率、人力资源状况和经营问题所在，这对企业高层管理者是客观和重要的数据依据，以此来形成新一阶段的经营战略是相当有必要的。
绩效管理体系篇3
1、建立在EVA基础上的绩效评价体系的特点及优越性。
与传统的绩效评价体系相比，利用EVA进行业绩评价，具有鲜明的特点和明显的优越性，而事实上，其特点也正是其优越性的所在。概括起来，其特点即优越性主要表现在以下几个方面：
1、EVA不受公认会计准则的限制，其使用者可以根据需求作出适度调整，以获取相对准确的数据，从而降低了会计准则引起的经营绩效扭曲现象。因为尽管EVA与现行损益表中的会计利润概念相似，但二者有根本性的区别：（1）由于EVA在计算中所使用的“已投入的资本”是股东权益与所有付息的短期负债和长期负债之和，所以计算EVA所涉及的成本既含有负债的成本，也有权益的成本。然而按公认会计准则编制的损益表中，其利润指标只是扣除了负债成本，这显然是不完整的。尽管权益成本的确带有一定的主观性，但由于企业的目标是不断地增加股东的财富，因而在评估经营者的经营绩效时将权益成本纳入分析是十分必要的。（2）EVA和会计利润赖以计算的成本基点有很大的差异，因为“已投入资本”的概念涉及某些战略费用的资本化。例如，根据公认会计准则，“研究与开发费用”是作为期间费用处理的，而事实上这种投入与固定资产的构建是相似的，所以EVA将其作为已投入资本。类似需要资本化的费用还包括部分营销费用、培训和重建费用等。这种处理方式因有助于把握经营者实现利润的真实成本基础，而使计算出的EVA更具有内在的经济合理性。（3）即使不存在经营者为了达到某种目的而对会计资料进行粉饰的行为，公认会计准则本身也仍不可避免地扭曲企业利润和成本的测定。例如公认会计准则并不将递延所得税的变动额计入净收入项，而EVA却要求计入，这是因为递延所得税通常是由于在计税中所使用的折旧方法不同而引起的，该项目的增减额也应视为经营者的贡献，从而计入收益项，所以说，在对公认准则则可能引起的扭曲进行调整的基础上出现的EVA是一种比会计利润更准确地测定管理者经营绩效的指标和方法。
2、EVA和MVA（MarketValueAdded，市场价值增量）相联系，因而它可以激励管理者去选择那些能创造更高价值的投资项目。MVA正是预期未来EVA的现值。具体地：MVA=企业的市场价值—投入企业的权益性资本和债权性资本。在以EVA基础的企业绩效评价体系中，经理人员的直接目的是使MVA最大化，而不是企业价值最大化。因为企业价值的增加很容易通过不断追加资本投入而实现。比如一家公司投入800万元资本，如果该项目预计投资利润率正好等于这笔投资的资金成本率，其结果是公司的总资本和总价值都增加了800万元，而事实上MVA是不变的；只有当投资利润率高于资金成本率时，即NPV大于零时，MVA才增加，经营者才有可能有较好的业绩。所以说，当EVA与MVA相联系时，有利于克服经营者的风险厌恶，促使他们选择更有利于实现股东利益的投资项目。
3、EVA将股东利益和经理业绩紧密联系在一起，避免了所有者与经营者之间的讨价还价，克服了经营者的利润粉饰行为。目前，大多数公司对经营者的奖励是依据其是否实现了年度会计利润指标而决定的，但现实中这些指标是不但可以在所有者与经营者之间通过谈判而讨价还价的，而且还可以通过利润包装进行粉饰的。以EVA为基础的绩效评价体系明确地表明，只有经营者实现企业EVA的增值，也即增加企业所有者财富的价值，才可以获得奖励，而且EVA增值得越多，经营者的收入也就越高。在这种情况下，经营者同所有者之间关于利润指标的讨价还价和利润包装已失去意义，因为事实上EVA已经使所有者和经营者达到了利益上的统一，这就会促使经营者像所有者那样采取行动，将其工作重点转移到增加股东财富上来，从而也使自己获取较高的收入。
4、EVA同时提供了资本市场对企业的评价、企业内部的资本预算以及管理者绩效评估的测定和分析工具。可以说，EVA的出现使得在财务管理中管理者第一次有了共同的绩效评价语言，这是因为EVA为会计指标（如净利润）和其他财务指标（如净现值）之间建立了桥梁，因而建立在EVA基础上的财务管理系统不仅可以使企业所使用的各种财务指标一致化，而且还可以在此基础上使企业的各种相关利益集团对企业财务目标取得一致性看法，并采取一致性行动，从而有利于企业财务管理体系的协调和统一，有利于避免财务决策与执行之间的冲突，提高各部门的工作效率，有利于经理人实现其EVA增值计划。
5、EVA具有广泛的适用性。这是因为：首先，EVA可以适用于不同的使用对象，它不但适用于企业层次而且使用于企业分支机构的经营绩效评价；不但适合企业内部也适合企业外部的绩效评价，从而由内而外的共同工作而推动企业的经营者为创造股东财富同时也为自己创造财富而努力工作。其次，EVA的使用，使涉及财务管理过程的所有主要方面以单一的测定技术联结起来成为可能，从而使整个绩效评价系统更易于理解和实施。也就是说，尽管某一特定企业建立以EVA为基础财务管理系统是复杂和耗费时间的，但该系统一旦建立，其使用起来相当方便，并且更容易使财务管理系统一致化。
2、建立在EVA基础上的激励机制
以EVA为基础的绩效评价系统的建立，有效地为“有激励地补偿”提供了依据，这种补偿的目的在于激励经营者从所有者的利益出发开展活动。同时随着企业经营环境中的不确定性因素变得越来越多，所有者和经营者都越来越不满足传统会计准则下绩效的测定方法和结果。所有者怀疑这种结果的准确性，经营者则要求有更多业绩评价的弹性，因此利用EVA技术对传统的激励机制进行改进和创新已成为一种重要的发展趋势。结合西方一些学者的研究成果，笔者认为以下三种激励机制具有可行性。
1、EVA奖金计划
EVA奖金计划有三个要点：一是奖金的发放额度取决于经营者在一定时间内对企业EVA的改进程度。依据改进的EVA而不是依据EVA的绝对数的原则是解决因经营的内部外部环境的不同而引起的问题。即使是那些具有负有EVA的经营者，因为EVA的改进程度较大，可能获得较高的奖金；而那些具有正的数额较大的EVA的经营者因EVA的改进程度很小，可能只获得较少的奖金。二是以EVA为基础的奖金制度认为，EVA奖金的发放额度主要取决于管理者的绩效，并应当是无限的，这实际上解决了传统的奖金激励计划因奖金发放封顶而引起的激励不足的问题。三是为避免经营者的短视行为，EVA奖金系统引入“奖金银行”概念，即年度奖金奖励不被全部发放，而将其中的一部分存放在公司的专户上，从而使经营者具有风险感；这部分封存的奖金直到经营者实现了持续的EVA改进之后才发放。例如可以将当年的奖金存放起来1/2或1/3，然后下一年度发放。由此，在经营业绩良好的年份，经营者实际获得的现金奖金和存放在“奖金银行”的奖金得以增加。然而，在经营业绩不佳的年份，经营者获得的现金分配减少，其在“奖金银行”的奖金也将减少。由于任何一年所发放的奖金额取决于过去若干年应得奖金累计额，所以长期和短期奖金激励之间的差别消失了。同时，在“奖金银行”制度下，EVA目标能自动地在各年度里自我调整，而无需每年进行谈判。因为不管什么原因，只要EVA下降，则经营者在这一年获得的奖金将会下降，甚至得负的奖金。然而，获得下一年奖金的最低绩效标准也会自动地依照已建立的规则而降低。这种自动降低的机制将有助于激励经营者度过难关，同时又给予他们获得奖金的新机会。所以说EVA奖金银行实现了在同一时刻既强调了长期激励，又强调了短期激励的目标，这对于改革国有企业现行的奖金制度，具有重要的参考价值。
2、有条件的EVA经理期权计划
与传统的期权奖励计划相比，这种期权计划没有更多的限制。（1）基准价格的限制。一般而言，股票期权的授予价格以公司与经营者签定股票期权合同当天前一个月的股票平均市价或前五天交易日的平均市价的较低者为基准。（2）有效期限的限制。为了引导经营者将EVA的最优目标定位于中长期。这种股票期权的有效期限一般为3—10年。如果由于经营者的严重过失造成企业巨大损失的，例如使企业的EVA骤然下降50%以上而被董事会解职的经营者，其股票期权也相应作废。(3)购股数量的限制。通常可购的股票数量，一般占总股本的1%—10%，这一数量限制的目的在于既起到充分激励的作用，又不损害企业所有者权益。（4）其他附加条件的限制。例如期权不能一次执行，而要分批、分比例执行；规定购买股票转让套利期限不低于几年等等。这种限制的目的在于保证股票期权在长期内保持对经营者的约束力。有条件的EVA经理期权计划尽管有很多限制，但它可以使高级管理者获得真正的所有权，因而在很多情况下，它比奖金计划更为有效。
3、EVA奖金期权计划
这是一种建立在EVA基础上，把奖金和期权相结合的一种创新的激励机制。它有三个特点：（1）这种期权最初是实值期权而不是两平期权；（2）股票期权的执行价格随时间推移稳定提高，而且是按资本成本设定的，所以说这种期权可以被购买，但得不到保证；（3）经营者只可按其奖金的一定比例购买股票期权限，从而使得只有那些在经营活动中使EVA改进的经营者，才有资格分享整个公司获得成功之后实现的利益。举例说明，假定某公司股票当前市价为每股10元，资本成本贴现率为10%，则股票最初执行价格为每股9元（=10—10*10%），由此这种股票期权价值为每股1元。当经营者购买时，每股需付出一元，从而使之具有风险，而且经营者购买的额度碍其EVA奖金之限，假定这一股票期权期限为6年，其执行价格自动地依据企业资金成本率10%由每股9元提高到每股14、4元（=9+9*10%*6），也即是经营者现在购买期权每股需支付1元，6年之后需随时间推移而提高了执行价格至每股14、4元履约。这种执行价格提高意味着只有当公司权益价值增长超过执行价格增长时，经营者方可获得额外的收益分享。EVA奖金期权计划吸收了奖金和期权两种激励机制的长处，因而是一种十分受欢迎的激励机制。
当然，建立在EVA基础上的激励机制，并不局限于以上三种。不同的类型的公司在设计这种激励机制时应更多地考虑到自身特点和适应性，但其目标同以上三种模式是一致的，即激励经营者像所有者一样采取行动。
参考文献：
1．Youg,D,EconomicValueAdded:APrimerforEuropeanManager,EuropeanManagementJournal,Vol.15,No.4August,1997
绩效管理体系篇4
【关键词】企业 绩效管理 体系 有效性 研究
企业的发展离不开绩效管理，但随着市场的竞争越来越激烈，企业的绩效管理出现了越来越多的缺陷，不仅没有解决企业所面临的问题，而且不断产生新的问题。以下从三方面就如何提高企业绩效管理体系进行分析。
一、确保绩效管理体系有效运作的三项前提条件
（一）企业管理层必须从战略的高度看待绩效管理，把企业的各项绩效指标纳入战略框架
首先，企业战略管理一般由企业内外环境分析、战略的制定、战略的实施、测评与监控四部分组成，而绩效管理体系正是起着测评与监控的作用。
企业管理层必须明白一个完善的绩效管理体系对企业的发展是至关重要的，是企业战略管理中不可或缺的一部分，同时引起足够的重视。企业在绩效管理中，为了保证绩效管理体系是有效的，应是根据战略的高度出发，根据企业发展的切实状况，根据企业长远发展的战略目标，制定合理的绩效管理方案，制定合适的绩效指标与考评标准，以促进完善绩效管理体系，提高企业的利润。
（二）全体员工必须树立正确的绩效管理理念
企业的发展依靠的是全体员工的努力，良好的企业文化促进企业的发展。在企业中，企业管理层的领导们应起到良好的带头作用，将正确的绩效管理体系理念在企业中广泛传播，并且以自身做榜样，调动员工的积极性，坚持“以客观绩效为着眼点，以严格规范的考评标准为中心，加强各部门之间的沟通与合作，将自身的利益与企业的利益挂钩，从而不断提升企业的绩效”。一个企业的成功依靠不再是老板单打独斗，而是靠员工打天下。
（三）完善企业的基础管理
第一，企业应制定清晰且明确的发展战略。战略目标是企业的发展方向，若失去了方向，必定在企业大***中被吞没;第二，有合理的分管部门应相应的具体工作职责。在企业中，明确每个部门，每个员工的职能职责，把绩效管理落实到每个部门，每个人身上，而不是只落实到一个模糊的概念之上。这不仅有利于公司对部门及员工的管理，还调动了员工的积极性，让员工真切感觉到提高企业的绩效也是在为自己谋福利;第三，建立并完善数据管理系统。在信息化的时代，企业应建立一个完善的绩效指标体系，并安排相应的采集数据的员工，积极及时收集数据，以反映指标的完成情况。
二、绩效管理中应注意的事项
（一）在绩效管理中应遵循的三项原则
首先，企业应按照企业的实际情况进行考核。企业选择考核绩效的方式时应参考考评的目的、对象及企业的发展的具体情况。其次，制定绩效指标必须符合***ART原则。绩效指标是反映绩效管理体系的重要因素，应符合***ART原则，即具体的、可度量的、可实现的、依据实际情况制定的、在一定期限可以达成的。最后，实施绩效管理应保证全体员工的参与，并且易于员工理解绩效管理的理念。
（二）在开始运行绩效管理体系之前明确相关各方的责任和相应的权限与资源
在管理中，一般分为四个角色，即企业高层、人力资源部、各级管理者、员工。其中，企业高层的职责是绩效管理的推动者，应充分调动员工的积极性，制定企业的发展方向及战略计划;人力资源部参与绩效管理***策的制定，制定完善绩效的管理制度，组织实施绩效管理计划，负责绩效的管理评估等等;各级管理者则负责绩效管理过程中工作的细化，每个部门行使不同的职责，在本部门中建立起绩效计划的管理体系，每个员工积极参与其中;员工是绩效的拥有者，是产生绩效的来源。绩效管理体系运行的保障就是各个部门、各个员工团结一致，一起努力奋斗。
（三）在绩效考评的过程中，降低人为因素的影响，以确保绩效管理体系的可靠性
第一，避免宽严倾向，考评者应在最大程度上减少主观意识的影响，尽可能依据事实，在明确的标准中作出判断，避免过高或过低;第二，避免趋中倾向，考评者不应为了工作的方便，而给出模糊的平均分的概念，而是切实的通过高标准，或与员工有适当的交流才给予考评，并且透明化，以真正树立员工的竞争意识，并提高员工的积极性;第三，避免成见效应。企业应选取公正的考评者，不应私人关系而降低他人的绩效。同时，建立起考评的监督力度，让广大员工监督，将考评结果在企业内部公布。
（四）不能把绩效考评等同于绩效管理进行考量，应实施完整的绩效管理
绩效考评知识绩效管理的一部分，不可因此忽略其他的绩效管理环节。企业在最后考评之前应制定绩效计划，在平时的工作过程中，记录员工的业绩表现，在结果分析，找出不足之处，帮助员工成长，绩效优秀的员工分享经验，企业管理层总结经验，在下一步计划中进行改善并实施。
（五）将持续不断的沟通贯穿于绩效管理的全过程
从绩效计划制定、绩效监控和辅导、绩效考评到绩效反馈及绩效考评的最终结果，考评者应积极主动将沟通进行到底，加强与管理人员的沟通、与工作人员的沟通，管理人员与工作人员的沟通，沟通企业文化，员工对企业绩效管理的认同度，企业的发展目标及个人目标，沟通企业的信息资源等等，以保证绩效的合理性及真实性。
（六）企业建立赏罚分明的制度
在企业中健全激励机制，激发员工的潜力，保证企业活力，是企业发展的根本。
（七）绩效管理体系必须折射出企业的核心价值观，营造良好的企业氛围
企业文化是是绩效管理体系的基本前提和保证，为绩效管理提供道德约束，并为员工所认同。只有这样，绩效管理体系才能适应民心，在企业可有效实施，员工的执行力度得到保障，促进企业的发展。
三、广泛听取多方意见，不断优化调整，并持续完善绩效管理体系
考评者注意收集并听取各级管理人员和员工对绩效管理体系的意见和建议。绩效管理体系在产生并发展过程中，总会面临诸多考验及问题，企业在进行绩效管理时，积极听取员工提供的建议，在问题产生的同时，鼓励员工积极与思考并解决问题。企业注重总结绩效管理的经验，结合自身的实际发展及未来的发展方向，走适合发展本企业的道路，而不是盲目跟风走典范企业的道路。
四、总结
企业的绩效管理是一个不断积累，不断完善的过程，也是企业不断发展，不断走向创新的过程，不应犯的错误，急于求成，一口吃成个胖子。企业稳步发展，坚持一步步完善相关制度，效应管理体系，找出问题，解决问题，在发展过程注意协调企业与员工的发展关系，企业得到发展，员工个人的能力得到提高并且工资上涨，员工积极性增加，且企业创造源源不断的利润，是企业发展之道。
参考文献
绩效管理体系篇5
关键词：绩效管理 绩效管理的失效
企业实施绩效管理不是一件简单的事情。必须坚持全面的、系统的与辩证的观念，用科学的方法切实地把绩效管理落实到实处，达到提升绩效的目的。
一、结合企业战略，制订绩效计划和目标
绩效管理是否取得效果，需要用战略目标来衡量。为此，在制订绩效目标时，就应当把其纳入战略框架，使之成为战略实施的基础。战略是影响公司全局的重大谋划，对每个员工的影响也是明显的，这就要求管理者必须对公司的战略要了解透彻。把绩效目标纳入战略框架后，员工对绩效目标会更加重视，管理者受战略目标的指导，在绩效管理时，也容易找到平衡点，管理起来较有着力点。
如何把绩效目标纳入战略框架呢？首先进行战略目标分解、细化，直到部门，部门再分解到个人；其次 ，在绩效目标制订时，以战略目标细化为依据，展开绩效目标的指标制订；最后，把绩效目标综合上报，由高级管理人员审核绩效目标与战略目标的吻合程度，对不恰当的地方再进行调整，最后确定下来。
二、绩效管理体系应更多地纳入与当地文化相适应的元素
在制订绩效管理计划时，必须充分了解当地的文化，了解本企业员工的价值观念、民风民俗、行为习惯、当地***策等，不能照搬其他公司或欧美公司的绩效管理体系。比较好的做法是在推行绩效管理体系前，充分地与员工沟通，把他们认同的价值观念因素尽可能地纳入绩效管理体系。比如，在日本公司，员工很看重团队的合作精神，我们在进行考核时就可把这点纳入，以更好地激励员工。
三、在开始绩效管理前明确定义各方责任和义务
在绩效管理体系中，共有四个角色：总经理、人力资源经理、直线经理和员工。
总经理的所扮演的角色就是赞助支持。他的任务就是关心绩效管理的工作，当出现阻力和困难时，他就要出面协调，排除困难，推动绩效管理向深入开展。
人力资源经理的角色，就是企业中的绩效管理专家，通晓绩效管理的理念、意义、方法和作用。人力资源经理的任务就是设计符合公司现状的绩效管理体系，并组织直线部门学习实践。当问题出现的时候，人力资源经理还要为员工提供咨询帮助。
直线部门经理的角色就是绩效管理的直接实施者。他的任务就是充分理解公司绩效管理方案，组织员工实践绩效管理，帮助员工，他对员工的绩效水平提高富有责任。直线经理应帮助员工制订绩效目标，就绩效目标达成过程中出现的问题时刻与员工保持沟通，帮助员工克服困难，改善和提高员工的技能。年终对员工的绩效进行公平、公开、公正的考核，并将考核结果以沟通的形式反馈给员工，奖励员工表现优秀的地方，指出员工需改进的地方，帮助员工成为自己的绩效管理专家。
员工是绩效管理的主人，绩效管理所最终要致力的是每个员工都成为自己的绩效管理专家，都知道如何为自己设定绩效目标，如何实现自己的目标，并在目标实现过程中提高自己自我绩效管理的能力。
绩效的角色划分好了，职责明确了，绩效管理的推行才会有保障，能继续沿着健康正确的路线走下去了。
四、营造良好的平等沟通的氛围，建立健全沟通反馈机制
绩效沟通是企业绩效管理的灵魂与核心，它将贯穿在绩效管理的整体过程。通过绩效沟通，可以消除绩效管理过程中的障碍，确定绩效的进展情况，解决企业组织系统各个环节制约实现绩效目的的“瓶颈”问题。
在实施绩效管理时，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确认和完成。我们可在推行绩效管理前对全员做一个培训，明确双方的责任义务。
平等沟通氛围的营造离不开绩效面谈工作。绩效面谈时企业全员共同确认绩效管理周期和改进点的主要方式。绩效管理是一个往复不断的循环，做好面谈工作才能在管理者与员工对绩效结果和改进点达成共识以后，合理确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。做好绩效面谈的工作要求管理者在于员工进行面谈前一定要进行绩效诊断。在与员工面谈的时候，经理不能仅仅告诉员工一个考核结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。实际上双方在面谈过程中，同时也对下阶段的绩效重点和目标进行了计划，这就使绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。通过绩效改善计划的制订来帮助员工在下一周期进一步改善自己的绩效，同时也是帮助员工进行职业生涯规划设计的一个重要过程。
五、建立符合***ART原则的考核指标体系
制订关键绩效考核指标（Key Performance Indicator or Index，简称KPI），是绩效考核的核心问题。科学的关键绩效考核指标应遵循***ART原则。S代表的是Specific（明确的、具体的），绩效指标要清晰明确，考核项目要具体、全面，适度细化，切定的工作目标；M代表的是Measurable（可衡量的）绩效指标能够量化则必须定量化，如果难以定量化，那也必须是行为化的，而且验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。行为化的指标要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该做什么，不应该做什么；A代表的是Attainable（可实现的、可达到的），绩效指标不能太高，也不能太低，要具有挑战性、可完成性，员工付出努力可以达到；R代表的是Relevant（相关的），绩效指标要与企业的战略和目标一致，个人的绩效指标要与部门、公司的绩效指标形成层层支持的指标体系；T代表的是Time-Table（有时限的），绩效指标要使用一定的时间单位，即设定完成绩效指标的期限。
六、拓展资源的外延，争取到充分的资源
HR部门在绩效管理的策划过程中，应尽可能的拓展资源的外延，例如高层管理者的肯定、公开的表扬、值得自豪的称号、额外的假期、进修培训的机会等等。简单地讲，任何员工希望得到的，都可以作为资源。
需要特别指出的是，在绩效管理的实际操作中，获取足够资源的最大阻力往往来自预算的限制，或者说高层管理者。这时，HR的重要工作之一，就是要证明投入到绩效管理中的资源，最终将带来怎样的回报。也就是说，要从“投资回报”的角度来申请资源。
结论
绩效管理既是战略管理的一个重要构成要素，又是人力资源管理的重要环节，作为一种衡量、评价、影响员工工作表现得系统，不但可以揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能，而且对企业的生产率和竞争力、企业的人事决策、培训开发、管理沟通等方面有重大的影响。各种理论和实践都显示，绩效管理实施越好，员工积极性越高，组织生产力也就越高。好的绩效管理可以使部门工作顺畅，员工工作目标明确，处于良好的激励状态。
总之，绩效管理是一个连续积累、不断创新的过程，员工的绩效管理决非一日之功，效果达成贵在坚持。好的绩效管理需要不断在实践中修改完善，使其与人力资源管理形成有机的结合，成为企业文化的组成部分，营造出协调和谐的管理气氛。
参考文献：
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绩效管理体系篇6
【关键词】高校教师 差异化绩效管理体系 构建
【中***分类号】G647 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2016）03-0140-03
笔者在反思传统教师绩效管理制度缺陷的基础上，结合美国、英国相关制度的发展过程进行思考，提出了差异化的教师绩效管理体系。
美国和英国在促进绩效管理理念发展的过程中，逐渐认识到构建差异化的教师绩效管理体系的必要性。近几年来，我国许多专家也意识到了差异化的教师绩效管理体系建设的必要性和紧迫性，并在这些方面进行了一些探索性的研究工作。
目前，对教师绩效管理的研究主要集中在初级教育阶段的某些环节，而与高校教师绩效管理相关的研究较少。
一 高校教师绩效管理的现状
目前我国高校教师绩效管理体系主要有两个代表系统。一个是针对教师绩效管理的绩效管理系统，为人力资源管理决策提供依据，如教师的薪酬、晋升和职位调整等，通过考查教师的能力和过去的绩效进行管理；另一个是针对未来发展的绩效管理体系。
绩效管理系统对教师过去的成绩给予高度重视，强调绩效考核指标的量化，并根据绩效考核结果对教师进行考核，有利于高校教师绩效管理目标的实现。但它的终结和自上而下的方式给教师和管理者带来了巨大的压力，它很难调动广大教师的积极性，往往会压制教师的个性发展。
教师绩效管理体系注重教师的职业发展，采用定量和定性相结合的方法，抛开绩效评价和奖惩结果，主张促进教师的职业发展，而不集中于奖励和惩罚。但它的缺点是：绩效考核目标单一，考核方式过于温和，考核标准模糊，且它的实施需要投入大量资金，绩效管理者和教师也需要接受培训，实施效果很难体现，而且，教师绩效管理体系的发展几乎没有考虑教师的差异。
因此，在构建高校教师绩效管理体系时，应考虑到教师生命周期各阶段的差异和不同的发展要求，实现高校教师绩效管理体系的多元化，以支持教师和大学的特色发展。
二 高校教师差异化绩效管理体系的内涵
差异化的高校教师绩效管理体系是以大学教师职业发展为目标的绩效管理系统，以自我控制为核心。根据高校教师生命周期不同发展阶段的特点，通过对高校教师绩效考核的差异化评价指标体系，确保教师能力和绩效的持续提高。
差异化高校教师绩效管理的目标不是比较教师的成就和能力，而是区分大学教师的工作，同时也认识到教师的差异，对高校教师队伍的结构多元性和多样化进行分析，以保证高校教师绩效目标和教师绩效管理运用不同的方法和不同的绩效考核方式，针对不同阶段教师生命周期的特点和发展目标进行，保证高校教师在最适合的环境中发展，从而保证高校教师能力和绩效目标的实现。
高校教师差异化绩效管理体系的指导思想是高校教师绩效管理的过程，是一个高校教师与绩效管理者共同构建、民主参与、协商和沟通的过程。它鼓励教师积极参与知识建构、自由表达自己的观点、问询自己关心的问题及其原因，不受绩效管理者的约束。这样可以最大限度地发挥教师的主动性和积极性。
三 高校教师差异化绩效管理体系构建中应注意的问题
差异化高校教师绩效管理体系的构建是一项非常重要的工作，我们必须高度重视以下几个问题：
1.差异化绩效管理体系的理念
构建差异化绩效管理系统的目的是承认教师之间的差异，辨析大学教师的工作，提高大学教师的绩效与专业能力。构建差异化的高校教师绩效管理体系的目的有两点：一是树立高校教师管理的理念，提高教师的教学效果和绩效；二是营造民主、平等的差异化大学教师绩效管理与教师合作的氛围。
2.区分不同高校的教师绩效考核责任
差异化的高校教师绩效管理体系构建的重点是考核主体的多元化，鼓励教师、绩效管理的负责人和专家参与绩效管理，并从不同角度得出绩效评价的结论。不同高校的教师在构建多元化评价体系的过程中，要从不同的评价中对教师的评估责任进行区分。此外，我们应该合理分配责任，确保每个环节都能发挥自己的功能。首先，充分利用功能的主动性和评价的积极性。其次，对绩效管理的管理目标进行协调，但不做任何决定，营造一个民主、平等、舒适的评价环境。最后，我们必须认识到，学生、同事和专家都是帮助自己提高绩效的人。
3.针对不同的目标采用不同的绩效考核方式和时间表
差异化的高校教师绩效管理体系强调可扩展性，同时还进行分配奖惩。因此，构建差异化的高校教师绩效管理体系时，高校教师应根据其可扩展性和奖励或惩罚的差异，通过以下方式参与到差异化的高校教师绩效活动中：（1）根据教师生命周期各个阶段的不同特征选择不同的方式、工具、时间表；（2）以多种方式获取评价信息。
4.制定差异化的高校教师绩效考核标准
差异化的高校教师绩效管理强调根据教师生命周期各阶段的特点制定合适的绩效管理考核标准，使教师能够发掘自己的潜能。我们应该根据教师的个性、专业的区别和教师的能力对其进行分类，然后根据不同教师的困难和特殊问题，有针对性地对绩效管理进行规范。
5.合理利用高校教师绩效考核的结果
差异化绩效管理强调在考核过程中向教师提供绩效考核的信息。同时，在绩效考核结果的基础上，还应指导教师的发展方向。因此，它要求我们合理使用绩效评估的结果，使它能够发挥积极作用，促进教师的发展。在运用差异化的高校教师绩效考核结果时，我们要对三个方面进行整合：（1）结合高校教师绩效考核的结果，找出问题并分析其原因，从而制订绩效考核改进计划。（2）高校教师绩效考核的结果与大学教师的工作调整和职务职称的晋升相结合，绩效考核太差的教师不可能获得晋升机会，并将绩效考核成绩太差的教师列为问题教师。（3）与高校教师的奖金和工资分配的调整相结合，将高校教师绩效考核的结果进行整合。建立以提高教师的教学质量为目的的绩效考核激励制度。
6.完善绩效管理的保障体系
高校教师绩效管理体系的每一次成功实施都是基于强大的保障体系，差异化的高校教师绩效管理体系也不例外。首先，为保证高校教师绩效管理者能公平、合理地管理绩效和使高校教师的权利得到保障，必须建立科学的、差异化的高校教师绩效管理的基本保障体系。建设一个由大学领导牵头，由人事部、教学部负责的高校教师绩效管理领导组织，同时对工作进行正确的监控。其次，高校应构成职业发展阶梯，满足教师不同职业生涯发展阶段的要求，进一步提高不同高校的教师绩效管理水平，为高校教师绩效管理工作提供支持。最后，高校教师绩效管理者应根据不同的教师发展阶段构建差异化的高校教师绩效管理体系培训和晋升保障体系，以期为有针对性的培训和推广提供支持。
7.保证时间表的可行性
每一个伟大的绩效管理体系必须具有简单、科学、低成本、效果显著四个特点。区分高校教师绩效管理体系的构建和实施还应该注意以上特点。实施差异化的高校教师绩效管理体系要按适当的顺序和步骤逐步进行，减少实践的阻力。同时，对差异化的高校教师绩效管理体系的构建和实施要进行一定的改进和考核体系的分类，从而使我们能够在教师职业生涯的各个阶段对差异化的高校教师绩效管理体系进行研究
四 结论
本文提出了高校教师绩效管理的定义和特点，指出在构建差异化的高校教师绩效管理体系中应注意的几个特殊问题，可以为高校教师绩效管理体系的完善提供参考。高校教师绩效差异化管理体系的构建正处于起步阶段，还需在今后的研究和实践中进一步完善。
参考文献
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绩效管理体系篇7
绩效管理是一门应用性非常强的课程。目前，国内高校工商管理专业主要在人力资源管理方向开设绩效管理课程，课程的定位是组织内部员工层面的绩效管理，而对组织层面的绩效管理涉及较少。本文针对企业绩效管理的动态性、系统性等特征，提出基于流程的《企业绩效管理》课程体系设计理念，并以企业内部绩效管理、PDCA与SDCA循环为例，从理论及实践两方面介绍课程体系设计的基本内容，以期为我国高校工商管理专业《企业绩效管理》课程的开设及内容设计，提供指导与借鉴。
关键词：
企业绩效管理；流程；课程设计
绩效管理是工商管理专业的主干课程，其应用性非常强。目前，国内高校工商管理专业主要在人力资源管理方向开设该课程，课程的定位主要是组织内部员工层面的绩效管理，而对组织层面的绩效管理涉及较少。绩效管理的教材有上百种，但绝大部分集中在员工的绩效管理方面，而以《企业绩效管理》命名的教材几乎没有。国内企业在绩效管理方面主要存在以下不足：第一，对绩效管理的认识不到位，认为绩效管理就是绩效考核；第二，绩效管理与企业战略脱节；第三，企业流程不清晰；第四，绩效管理方法与绩效指标设计不科学。针对国内企业流程化的加强、组织结构的扁平化趋势以及对绩效管理认识及操作上存在的不足，我们认为在管理实践中需要突出企业绩效管理的动态性、系统性与持续改进。绩效管理是一个完整的系统，各个环节之间不仅密切相连，而且周而复始地循环。因此我们需要用系统的、动态的、持续的观点来看待绩效管理，将企业绩效管理置于一个闭环循环系统中，各个环节相互影响，循环往复，最终使企业绩效实现螺旋式上升。绩效管理结果的实现，必须建立在对过程的控制基础上[1]。因此，高校要培养满足企业实际需求的人才，需要在《企业绩效管理》课程设计中体现流程的理念。流程是社会分工的结果，它是跨越时空的、有序的工作活动，它具有起点和终点，并有明确的输入和输出[2]。流程的各个活动之间有特定的流向[3]，基于流程的企业绩效管理，强调企业以流程为中心安排工作，能够打破传统绩效管理方法中普遍存在的部门壁垒，注重企业整个流程的连续和高效率，并降低企业运行中不必要的内耗成本。目前，高校很少开设基于流程的《企业绩效管理》课程。在基于流程的企业绩效管理的重要性日益凸显的现实背景下，高校开展基于流程的《企业绩效管理》课程体系设计具有重要的实用价值和很大的提升空间。工商管理专业开设基于流程视角的《企业绩效管理》课程，能够使学生深刻领会绩效管理的动态性和战略相关性。绩效管理只有是一个闭环系统，才是可靠和可控的。而要实现企业绩效的持续提升，这个闭环系统必须是可以循环的，通过持续不断地循环往复实现螺旋式上升。本文主要从绩效管理的内部流程、PDCA与SDCA流程等三个方面，介绍基于流程的《企业绩效管理》课程体系建设。
一、理论知识的课程设计
企业的流程有很多，每一个流程都会涉及相关的部门及岗位，由此分解出的岗位职责和部门职责也会很多。如何将企业的主要精力集中在重点工作上，核心是要确定企业的关键业务流程[4]。在课程设计的理论知识部分，可以基于企业绩效管理的内部角度、PD-CA和SDCA三个方面进行课程体系的设计。
1.基于内部角度的绩效管理课程体系设计。
有些研究者将绩效管理流程划分为绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监控、绩效评估、绩效诊断与分析、绩效改进及绩效再计划等环节[5]。从内部流程角度看，企业绩效管理包括绩效计划与指标体系设计、绩效管理的过程控制、绩效评估、绩效反馈与面谈、绩效改进、绩效考核结果的应用等六个环节，并形成了一个闭环系统，以持续提升企业绩效。这六个环节的设计，既有利于学生掌握绩效管理的具体内容，又能帮助学生领会各个环节之间的关联性。绩效计划是确定绩效目标的过程，由管理者和员工共同讨论，确定员工在考核期内应该完成什么工作和达到什么绩效的过程。在该阶段，需要重点向学生阐明绩效计划的战略相关性。在课程设计中需要体现绩效计划的内涵、内容、制订绩效计划的步骤等。在绩效计划的基础上，通过岗位职责的描述和工作要项的提取，设计绩效指标体系。绩效管理的过程控制主要介绍过程控制的重要性及如何对绩效的形成进行有效控制。绩效评估部分设计绩效考核实施原则、实施过程、考核内容、考核主体、考核频率、考核方法、考核误差及应对策略等内容，重点介绍考核内容及考核方法。考核内容通常包括业绩考核、态度考核、能力考核及潜力考核等，而考核方法除了介绍相对评估法和绝对评估法，还要重点介绍现代企业流行的BSC、KPI、目标管理等绩效考核方法。绩效考核结束后，要进行绩效反馈与绩效面谈，本部分的内容包括绩效反馈原则、反馈形式、反馈效果评估、绩效面谈组织等。通过绩效反馈与面谈，找出员工及组织在绩效管理中存在的问题，进行绩效改进。最后将绩效考核结果充分体现在员工的薪酬、奖惩、晋升与培训中，本部分主要设计绩效考核结果的应用原则、存在的问题及绩效考核结果的应用等内容。
2.基于PDCA循环的《企业绩效管理》课程体系设计。
PDCA循环又称戴明环，是全面质量管理应遵循的科学程序。其中，P是指Plan（计划）、D是指Do（执行）、C是指Check（检查）、A是指Action（行动）。PDCA既适用于组织层面的工作，又适用于个体层面的工作[6]。基于PDCA的周而复始、阶梯式上升与运用统计工具等特点，在企业绩效管理中运用PDCA的基本原理，能够使绩效管理得以有序进行[1]。企业绩效管理的PDCA循环，遵循了PDCA的指导思想[7]。基于PDCA的《企业绩效管理》课程体系的内容设置如下。P阶段：制订绩效计划。该阶段是绩效管理的起点，为绩效管理工作指明了方向。因此，该阶段的内容设计主要包括：绩效计划的制订、绩效目标、绩效标准等。绩效计划的制订要与企业战略目标紧密结合，促进企业战略目标的落地。根据战略目标，自上而下层层分解，直至确定部门及个人的绩效目标、绩效标准，同时，介绍绩效目标必须遵循的“***ART”原则。D阶段：绩效实施与沟通。该阶段的课程内容设计主要包括：绩效管理的过程控制、绩效目标的调整等。这一阶段的主要工作是对绩效管理进行过程控制，整合内外部资源，实现资源的合理利用。绩效管理的实施与沟通，是为了给绩效管理提供精确信息，及时纠偏，更好地控制工作质量。这阶段有助于企业根据内外部环境的变化，及时调整绩效目标或保证实际工作与绩效目标的一致性。介绍如何在组织内营造沟通的文化，管理者要善于倾听，给予充分支持，帮助员工实现绩效目标。C阶段：绩效评估与反馈。这一阶段的内容主要是介绍绩效评估方法及绩效评估结果的反馈。绩效评估方法包括简单排序法、交替排序法、配对比较法、强制分步法、自我报告法、因素考核法、360度考核、业绩评定表法、***尺度考核表法、行为锚定法、行为观察法、关键事件法、个人绩效合约法、产量衡量法、目标管理法等。绩效反馈中重点给学生介绍绩效面谈的相关内容。A阶段：绩效改进与绩效考核结果的应用。通过C阶段的绩效评估与反馈，找出A阶段的绩效问题，提出改进建议。积极应用绩效考核结果，奖勤罚懒，最大程度地提升员工的工作积极性，并使企业绩效管理进入良性循环。该阶段的内容主要介绍绩效改进方式、方法，并提出组织绩效考核结果应用的形式。因此，基于PDCA循环的《企业绩效管理》课程体系构建，能够充分体现现代绩效管理的动态性、系统性与持续改进。
3.基于SDCA循环的《企业绩效管理》课程体系设计。
SDCA循环为标准化维持，即“标准、执行、检查、总结（调整）”的模式，主要是对企业现有流程的标准化，并使其平衡运行，然后检查过程，以确保过程运行的精确性。在进行流程分析后，需要对企业现有流程进行评估，衡量现有流程的适切性[8]，如果现有流程不存在问题，则可以在战略的指引下，建立基于流程保持SDCA循环的企业绩效管理体系。基于SDCA循环的《企业绩效管理》课程体系设计，需要教师向学生明确介绍何谓企业流程。虽然不同的行业企业流程可能具有较大的差异，但流程的本质是一致的，即跨越时空的有序的工作活动，具有起点和终点，并有明确的输入与输出。建议授课教师在教学中，紧密结合特定行业企业流程实施案例教学，增加学生的感性认识。同时，将SDCA循环的内容融入案例，帮助学生实现从感性认识到理性认识的升华。在明确企业流程的基础上，确定何谓企业的关键流程，重点介绍确定关键流程的方法，如“绩效表现—重要性矩阵”等方法。综上，基于SDCA循环的《企业绩效管理》课程体系，可以围绕以下重点内容展开：流程分析、确定关键业务流程、确定绩效考核指标、制定可行的绩效考核方法、绩效考核结果反馈与提升。案例教学是本课程最好的辅助手段[9]。
二、实践环节的课程设计
在《企业绩效管理》课程教学的实践环节，有以下内容需要注意。1.企业实习环节。选定流程化较规范或组织结构扁平化的企业作为学生的实习对接单位。在学生的认知实习或毕业实习环节，安排学生进入企业的人力资源管理及相关部门实习，实现学校与企业的对接。让学生参与到企业的运营流程及绩效管理具体工作中，将所学运用到企业的管理实践中，领会知识，提升能力。2.企业绩效管理教学模拟软件。具备条件的学校，可以自行开发或购买《企业绩效管理》课程教学模拟软件，安排8学时左右的实验课程。3.加强对实践教学环节的管理。实践环节的指导教师要严格按照实践教学大纲的要求，指导学生开展教学实践。实习过程中，定期或不定期的对学生的实践环节进行检查和监控，如为保证实习质量，督促学生认真参与企业实践；在实习过程中或实习结束后，召开学生座谈会，听取学生对实习的感想与建议，到实习单位了解学生的实习表现和实习效果；等等。实习结束后，要求学生提交实习报告及实习日志，并进行实习答辩，综合评价学生的实习效果。
三、结论
良好的课程体系设计是提升授课效果的基础，然而由于目前《绩效管理》课程本身存在的一些问题，如重视个体层面绩效，忽视组织层面绩效，因此难以体现出绩效管理的战略相关性。同时，绩效管理与生产管理、财务管理、营销管理等有着密切联系，目前的《绩效管理》课程的内容设置容易造成企业内部管理的部门壁垒、条块分割、各自为***。为弥补上述缺陷，使高校课程的开设更符合企业的实际需求，《企业绩效管理》课程的开设显得尤为重要。本文提出基于流程视角的《企业绩效管理》课程体系设计，可以解决现有《绩效管理》课程普遍缺失的战略相关性等问题，提升《企业绩效管理》课程的实用性，完善工商管理专业的课程体系。基于流程的《企业绩效管理》课程体系内容包括：定义流程类型、概括基本流程、确定流程的层次结构、识别流程的关键点、建立每一级流程的绩效指标体系[8]、实施绩效考核、实践环节[10]。相应地，上述内容也体现在教学内容、章节安排、考核方式等方面的调整上，该课程体系的设计能使学生了解并熟悉企业绩效管理工作的一般流程，提升学生在企业实施绩效管理工作的能力。
作者：赵莉 王荣存 单位：中国矿业大学管理学院 中国矿业大学计算机学院
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绩效管理体系篇8
21世纪是教育全球化的世纪，为迎接信息科技高速发展，必须走出一条能面对新挑战的高等教育发展道路。面对现阶段高校所存在的各种问题，必须要学习创新，突破传统的教育模式，加大教育发展的投资，从国外引进新的、符合国情的教育理念。在所有的教学理念中，教育的过程、方法、水平、质量等，是一个多因素影响的过程。为了达到目的，必须要有一个完善的、符合实际的管理体制。绩效管理体系是教学管理体系中的一种重要方法，在国外很多大学已经实施多年，并取得了显著的效果。在我国，对它的引进还刚刚开始。教学管理绩效及其考核
1教学管理绩效
二级教学管理绩效，就是教师在教学的过程中教学的效率与效果。教务绩效是一个教师的教学技能、知识、实际教学能力等因素在实际的教学工作中的体现，它通过业绩表现出来、并可以被量化，通常表现为学生的成绩以及学生对所授的知识掌握的程度及学生对老师的看法。
教务绩效，也可以理解为院校教师在学校教务部门要求的某个学期或几个学期内，从事被安排的教学工作时，其工作结果的好坏，以及对周围环境的影响。教务绩效也可以反应出院校的教学目标与院校教师工作结果之间的差别。
影响教务绩效的因素很多，员工的工作成绩的好坏不是由某单一因素决定的，而是受多种主观因素和客观因素综合影响。同时，员工绩效不是仅看工作成绩，还有很多方面的表现，还要考虑各种因素的影响，例如环境的影响。另外，教务绩效也不是固定的结果，而是一个动态的可以随时间推移而变化的形态，必须从发展角度，从着眼于激发成员积极性的角度来进行绩效的评估。
2教学管理绩效考核
教学管理绩效是一个体系。绩效考核，在实际过程中表现为，考核人员通过一定的技术指标，对被考核对象进行评估，用以确定被考核人员的绩效表现。
教学管理绩效考核，主要有两层含义，其一，专职教务管理队伍对被考核的院校教师的教学管理业绩进行评估，以此来了解该教师在现阶段的教学工作中的表现和教学成果，其二通过一定的技术指标，达到对被考核的院校教师的了解，以评价该教师的个人素质与教学能力。实施教学管理绩效考核，可以激励教师的教学热情，推动院校的教学目标的实现。
教学管理绩效体系指标
1绩效考核指标体系
院校教师绩效考核是在对院校教师的素质进行全面评价和分析的基础上，对所产生的社会效益的评价。构建一套科学的、评价恰当的院校教师工作绩效指标的考核体系，是对院校教师进行全面考核先决条件，对院校教师获得长远的发展具有着非常重要的意义。
建立了考核指标体系，就可以实施考核。专职教学管理队伍通过确定院校教师的各项考核指标，对其工作业绩以及教学目标的实现程度进行评估，以便能确定其教学绩效。在高等院校的考核中，往往不能实际反应出教师的工作业绩与教学成绩，其中一个重要的原因是所有指标均采用一个权重，但在实际中，每个指标的作用是不一样的，这要求建立一个体系来评判指标的重要性，这就是指标权重体系。
2绩效考核指标权重体系
在建立了高等院校教师绩效考核的指标体系的基本结构，并确立各指标之间的关系之后，必须要知道，各项指标对考核评估结果的影响是不同的，所以必须通过科学的分析法，确定各项绩效指标体系的权重，并最终建立绩效指标权重体系，以便能够对高等院校教师绩效体系进行更加科学地评估考核。
指标权重体系，是在实际的教学评估出现偏差后所作的修正。也可以理解为，为了使教学评估达到更加符合实际而进行的一定范围内的调整。指标权重体系的建立，是教学管理绩效体系又一重大进步，改变起初没有差别的评价指标体系。
教学管理绩效考核体系
研究院校管理绩效考核体系是一个既有理论意义而又有实际意义的研究项目。通过实践，构建高等院校教师考核体系的程序与模式，设计出院校教师绩效考核体系，包括绩效考核指标体系与绩效考核指标权重体系。
指标的确定可以激励院校教师的工作积极性，并能拓展个人的发展空间。同时，指标的能量化设计从份考虑了个人能力等因素，这为学校部门在规划学校发展时提供借鉴，也为执行人员在方案设计中提供了方法与思路。
建立科学而又合理的量化考核体系，能进一步完善高等院校的教师绩效考核机制，也能够在专职教学管理员工的工作中正确评价每一位高校教师工作业绩，从而促进每位高等院校教师出成绩、出成果、出效益，同时促进二级院校不断提高办学水平、办学质量、办学效益，并不断促进我国高等教育事业持续快速向前发展。
具体地说，教学管理绩效考核体系包括如下管理方法：
1教学管理“目标管理”法
“目标管理”概念，是德鲁克在其著作《管理实践》中第一次提出的。所谓目标管理法，就是要求教师按照其应达到的工作成果与教学目标，与院校确定其在一定周期或一学期内的具体工作内容与工作进度；等到本学期满或者本周期结束前完成，院校方面以在本周期初或该学期初拟定的目标衡量教师的实际绩效成果。
教学目标管理法本身成了一种程序，教师通过确定既定教学目标，可以激励自己在确定的时间内向既定的教学目标努力。高校教学管理绩效目标的确定在一定程度上类似于企业的绩效计划，它是院校实施绩效管理的第一个关键性的步骤，是院校实施绩效管理系统的主要的平台，同时还是一种关键性的手段。是按照现阶段的具体情况，实现教学目标的一种管理手段。教学目标可以作为院校对高校教师评估和对院校员工奖励的标准，教学目标的设置是教学目标管理过程中最重要的阶段。
2教学管理的关键业绩指标法
教学管理的关键业绩指标法是通过对教师的教学绩效特征进行分析，提炼出的最能代表教学绩效的若干关键绩效指标体系，然后以此指标体系为基础进行绩效考核的模式研究。
这些指标是教学管理人员在教学过程中通过总结经验、教训得到的。它是一种可以以目标式量化的管理指标，可以把院校的长期目标变成为可以施行的实际操作的目标的工具，是二级院校绩效管理的基础。确立关键业绩指标的时候，往往需要院校的领导对院校关键性的长远目标达成共识，在确定长远目标后，能够按权重分析出长远目标中的关键部分，并由此确立绩效标准，最后可以确定关键业绩指标。关键业绩指标-法，是一个重要的管理方法。而确立关键指标的关键环节就在于，必须将指标所指对象量化，在实际工作中，应用关键业绩指标法时，同样要抓住那些可以量化的指标。
3教学管“360度考核法”
“360度考核法”又叫立体考核法，是全方位的考核法，又称“360度绩效考评制度”。教学管理的360度考核法，是指从院校中参与考核的人包括高等院校教师所在院的领导、所在学校的同事、所教班级的学生，以及其他有关的人员，他们从各个角度全方位的来了解某个人的绩效成果，进而了解这个人的领导能力、沟通技巧、行***能力、人际关系等等。
综上所述，每一种教学绩效管理方法都反映了一种具体的教学管理原理和思想，均具有一定的科学性与合理性，同时，它们又都有自己的局限性与适用范围，所以对现有的方法进行优化与整合将成为未来绩效管理方法的发展方向。
教师的教学工作是二级院校的一项最主要的工作，教学中教师工作绩效直接影响到学校办学水平和教学质量，教师的绩效考核是高校人力资源管理中的一项十分重要的工作。以教学育人为工作中心的高校应该是以教学为院校的职能定位，高校教师的工作是教学，而教学是培养人才的基本的途径，同时这也是促进学生学习、发展和提高的最为有效的手段。因此，在现阶段应该建立一个公平公正的、合理的院校的教师竞争的机制，同时进一步完善学校教师绩效管理体制，并把国外的先进的现代绩效管理模式运用到各大学人力资源管理中去。使之成为目前高校教学绩效管理的研究方向与研究重点。在院校教学绩效管理中，教师绩效考评是院校人力资源管理的一项非常重要的工作，它涉及到对教师工作成果的评价，并对教师工作行为评价产生重要的影响。院校教学管理绩效考评体系是一个完整的系统，是管理教师教学绩效考核的系统，也是管理员工工作绩效考核的系统，设置绩效目标与绩效考核指标是绩效管理系统的核心环节。绩效管理系统将员工工作活动与院校组织的战略目标紧密联系在一起，绩效考核虽然是其中不可或缺的一部分，但绝不是全部。在实际执行过程中，不能出现以点带面，以绩效考核代替绩效管理整个体系的问题。因为这种舍本逐末的做法，不但起不到绩效考核的作用，反而可能会弱化绩效考核的功能。
参考文献
[1]吴静.高校二级管理模式下宏观调控实现方式探析[J]中国高教研究，2005.
[2]孙健敏.对管理者工作绩效结构的探索性研究[J].人类工效学，2002.
[3]武欣.绩教管理实务手册[M].北京机械工业出版社，2006.
绩效管理体系篇9
关键词：平衡计分卡 关键绩效指标 绩效管理体系
企业核心竞争力的创造者就是员工，员工的绩效决定了企业绩效。适当的绩效管理有利于公司薪酬福利的分配、职位升降、员工培训等工作，是企业留住人才、减少员工流失的重要方法。所以，在企业内部建立和完善适合企业自身情况的绩效管理体系成为重中之重。
一、根据企业所处的内外部环境提出设计思路和明确绩效导向
1.提出设计思路
绩效管理体系的建立从来就不是孤立的，必须以企业所处的内外部环境为依托。所以，在设计绩效管理体系的时候要熟悉企业所处的现状并进行详细分析，以此为基础提出设计思路。以某公司为例，我们根据公司所处的现状，逐条提出解决对策和设计思路（***表1）。
2.明确绩效导向
在设计绩效管理体系时，要充分考虑到企业绩效管理设计的理念及绩效应用方向是什么。其实，设计的理念就是上述的设计思路，绩效应用方向就是绩效导向。一般而言，绩效导向就是以结果作为衡量工作成效的主要依据，重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。构建绩效管理体系的同时，一定要主动进行绩效导向文化的宣导。在企业发展各个阶段，绩效导向也是不断变化的，初创期和成熟期企业的绩效导向是有很大区别的（***表2）。
二、通过BSC和KPI相结合设定绩效管理指标
目前，大多数企业中关于绩效管理指标的设定主要有两种方法：平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）。
1. BSC和KPI的区别和联系
平衡计分卡（BSC）同时关注财务类指标与非财务类指标，解决企业运营过程中的短视行为；关键绩效指标（KPI）在建立指标的过程中，充分考虑与其职责的相关性，考核工作可以充分做到有依有据，重点突出（***表3）。
平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）之间有很大区别，但是其体现的绩效管理思想是相通的，存在一定的互补性。
2.设定绩效管理指标
设定组织层面和个人层面的绩效指标可根据实际情况选择不同的方法，组织层面的绩效管理指标与公司的使命、愿景、战略密切相关，可采取平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）相结合的方式；个人层面的绩效管理指标是在组织层面进行进一步分解，可仅采取关键绩效指标（KPI）的方式。
（1）利用战略地***实现BSC与KPI在组织层面的有机结合。战略地***是将BSC与KPI进行有机结合起来的载体，BSC只建立了战略框架，而战略地***对战略框架进行了具体、系统、全面地描述，化无形资产（战略）为有形成果（KPI），实现了管理者之间及管理者与员工的沟通，并对战略达成共识。不同企业的战略地***从形式和内容上都有所不同，但所有战略地***的内在原理却是完全相通的。归纳起来讲，判断一个战略地***是否科学合理有两个要素：第一个是KPI的数量及分布比例；第二个是KPI的性质比例。以某公司为例，其利用战略地***构建了收入与利润、工程大节点、订单承接量、技术引进等公司战略同组织层面KPI的联系和分解关系（***表4）。
（2）业绩指标与能力素质类指标相结合实现个人层面绩效管理。个人层面的绩效管理指标，是通过对组织层面的绩效管理指标进行分解而来，按照指标的属性以及部门、职位的属性，可采取驱动因素或者责任人员等方法进行分解，结合岗位职责、内外部客户等要求，注重可量化指标的同时引进一定的柔性指标（能力素质类），主要以改进提高为主（***表5）。
三、建立管理机构和制度将绩效管理体系进行固化
绩效管理体系最终通过制度和相关表格进行固化，实现绩效管理思想的沉淀和传递，并通过绩效管理机构进行执行。
1.建立绩效管理机构
在推行绩效管理的过程中，公司应成立绩效管理的领导机构和执行机构，领导机构应由公司的最高领导担任负责人，而执行机构则应由人力资源部等相关部门领导担任负责人。通过这两级机构的设立，同时将公司和其他部门相关领导吸纳进来，绩效管理体系的推行进程将会大大加快，起到事半功倍的效果。
2.制定和完善绩效管理制度
绩效管理制度是绩效管理思想的文字载体，对于人数较多、管理层级较复杂的公司，建议在推广和实施绩效管理的时候，可采取“一级管理，二级考核”模式。其本质是将管理权限下放，各部门和相关职能模块参与到绩效管理中来，通过制定和完善绩效管理制度，形成“人人有考核，个个有压力”的局面，利用绩效管理推动公司和员工绩效指标的完成，从制度和执行两个层面保证绩效管理制度的顺利实施。以上述某公司为例，其以“一级管理，二级考核”思想为指导，建立了以《绩效管理制度》为纲，以组织绩效（公司年度、部门年度、部门月度）和个人绩效（公司高管、中层干部、员工）为两条线的绩效管理体系，有效地推动了公司绩效管理的实施。
3.运用绩效考核结果的杠杠作用达成绩效管理目标
绩效考核结果将作为绩效收入发放、薪酬调整、培训发展、岗位变动和职业发展的依据，充分利用绩效考核结果的杠杆作用将有利于绩效管理目标的顺利实现。
（1）绩效考核结果作为绩效收入发放、薪酬调整的依据。绩效考核结果与部门的绩效收入总额和员工个人的绩效收入密切相关，其中部门的绩效收入总额与公司和部门的绩效考核结果挂钩，员工个人的绩效收入除了与前两者关联之外，还与员工个人的工作绩效表现有很大关系。在对各级领导干部进行考核过程中，应适当拉开差距，并与薪酬分配系数拉开差距。同时，绩效考核结果建议作为员工技能等级调整的重要参考因素之一，影响员工的薪酬调整。
（2）绩效考核结果作为培训发展的依据。部门整体的培训效果与部门绩效相挂钩，绩效考核结果优秀的员工在同等条件下将优先获得培训的机会。同时，对于绩效表现不好的员工部门将对其进行提高岗位技能的培训。
（3）绩效考核结果作为岗位变动和职业发展的依据。员工的岗位调整、领导干部的职务任免应与其绩效考核的结果休戚相关，绩效考核结果影响员工的职业生涯发展。
综上所述，采取何种绩效管理方法并不是一成不变的，应与公司的战略和发展相适应。作者认为，平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）相结合的绩效管理模式对于现今中国的企业来说是比较适合的，也是目前普遍采用的一种做法，将平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）等管理工具有机结合，构建一套系统化的绩效管理体系，并将应用绩效管理的目的分阶段地视作为提升员工工作能力、改善员工绩效行为、提高员工收入、诊断和提高企业管理水平、实现企业战略目标的一种系统化的管理工具，最终才能实现双向认同，得以实现“万能钥匙”与“尚方宝剑”的终极目标。
参考文献
绩效管理体系篇10
[关键词] 企业人力资源绩效管理绩效绩效考核
在当代激烈的市场竞争中,有效的人力资源管理是企业立于不败之地的关键因素,而作为企业人力资源管理核心的绩效管理体系,其科学性、可行性及有效性直接关系着人力资源管理的水平,对企业的整体发展有着决定性作用。那么在建立企业绩效管理体系中需要秉承哪些观念,坚持哪些原则,遵循哪些步骤呢?
一、建立企业人力资源绩效管理体系的正确观念
人力资源绩效管理体系以绩效考核为主,还包括计划、回顾、评估等几个步骤,通过绩效管理,企业可以引导员工行为,并以监督考核的方式提高企业员工的工作效率和创新能力,最终实现企业效益的增长和提高。建立企业人力资源绩效管理系统时需要秉承正确的绩效管理观念。
首先,要认识绩效管理的深刻内涵。绩效管理体系与简单的绩效考核不同,强调的是通过计划、组织、协调和控制等多种管理手段,综合使用帮助企业或部门、员工的绩效提高。认识到绩效管理体系的内涵,必须树立起正确的绩效管理观念,在许多企业中,绩效考核仅仅是薪酬奖励的一种评估形式,这就是对绩效管理的一大错误观念。绩效考核作为绩效管理体系中最为核心的部分A,其目的在于通过考核完成绩效改革和企业价值评价,所以要突出考核的过程性,并不是单纯地重视“员工薪酬”这一结果。
其次,在绩效管理体系建立的过程中,要重视公平性。由于绩效管理的最终目的在于企业收益增强,员工效率得到提高,所以在建立绩效管理体系的过程中要重视公平性,避免因不公正行为影响员工的积极性。这种公平公正的观念,不是体现在薪酬上,而是在物质奖励、精神奖励以及职位提升上,这与员工的利益是直接联系在一起的,只要把握公平的观念,就将激发出员工无穷的激情和潜力。
最后,笔者认为要建立人性化的绩效管理体系。虽然建立了一套制度,但是工作中的变化是突然性的,绩效管理的具体办法不能完全估计到这些可变因素,因此许多苛刻的条文制度将引起员工的不满,造成负面影响。只有在人性化的观念下,将“以人为本”贯彻到具体工作当中,使员工意识到其作为人力资源的优越性,有利于员工个人才能最大程度的得到发挥。
二、绩效管理系统建立需遵循的基本原则
笔者认为在建立绩效管理体系时需要遵循一定的原则,有利于人力资源管理的规范化。首先,要明确企业战略目标。企业的战略目标作为企业绩效管理的基础,可以确保企业各组织部门对同一目标建立共同的意识。其次,绩效管理应自上而下地进行实施。这是由于企业战略目标作为宏观性的指导观念,是由上级到部门、团队,最后落实到员工身上的一个分解过程,只有由上级部门到员工个人的绩效管理顺序,才能与企业战略目标实施同步进行。再次,绩效管理体系的建立需要遵循平衡性、客观性的原则。所谓平衡性,即在绩效管理的内容上兼顾企业各部门,也要将考评指标细化,只有多层面、多指标的绩效管理才能帮助企业整体目标达到和谐一致。而客观性,就是要求在实施过程中对各岗位的工作细化、量化,不能含糊笼统的一概而论。最后,绩效管理体系,要切实与物质奖励、精神奖励和职位提升挂钩,使员工看到职业发展和经济上的切实利益才能保证员工的积极性。当然在管理过程中,要对不同层面、不同岗位制定不同的管理目标,对于基层员工重视工作过程的指标,对于管理层员工重视其结果性指标。
三、企业人力资源绩效管理体系建立步骤
企业人力资源管理体系最为核心的内容就是绩效考核,当然人力资源管理并不仅仅指绩效考核,而是以此为媒介进行的管理者与员工的双向沟通过程。笔者认为,在建立绩效管理体系时要以其核心内容为出发点,制定相应的管理步骤。
首先,制定绩效管理的计划与标准。这一步骤可以帮助企业员工明白绩效考核的目的,对考核的标准、责权、参与人员和最终目的透彻了解。内容上要明确某时间段内,某部门、团队或个人需要完成的工作,其目的在于使复杂的绩效管理变得有章可循,这也是绩效管理的基础。
其次,绩效管理的控制过程。对员工进行绩效管理辅导,帮助其认识到考核是为了企业利益,最终也将促成其个人的职业发展和经济利益。最重要的一点是要员工意识到,绩效管理并不是为了惩罚而是为了达成企业长远的战略目标。在具体实施过程中,有许多方法可以借用,如对某一关键事件进行奖励、平衡计分的方法等都是常用的绩效管理方法,笔者在此就并不一一列举,各部门可以根据不同情况上报人力资源部门做出调整,实施中要坚持变化和发展的原则,根据不同情况做出调整。最终目的在于企业人力资源管理协调统一的进行。
最后,要将绩效管理控制过程进行反馈。企业的管理者对绩效管理是否有效只能通过考核结果的反馈得以确认。大多数企业以销售部门作为结果考核的主要部门,而其他非销售部门侧重于过程的考核。在这样的情况下,要求人力资源管理部门及时与员工沟通,对绩效管理结果适时公布,对员工有异议的部分寻求根源,进行合理、科学的改进。
参考文献:
[1]杜振忠.《企业绩效管理研究》[J].《工会博览:下旬》,2010年第5期