学文网薪酬管理体系篇1
关键词：人力资源；原则；管理
一、薪酬体系制定的基本原则
企业的薪酬体系需要按照科学的程序进行设计，科学的薪酬设计体系是保证薪酬公平性的基础。薪酬体系设计的科学性主要体现在薪酬体系设计与企业的发展战略相结合上，这样可以使收入分配向对企业的战略发展做出突出贡献的员工倾斜，以达成企业的战略目标。
企业组织在设计薪酬体系时,一定要注意以下三点:
一是薪酬体系要以明确一致的原则作指导,并有统一的、可以说明的规范作依据；
二是薪酬体系的制定要有民主性、参与性和透明性；
三是管理者要为员工创造机会均等、公平竞争的条件,并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。
另外，企业在制定薪酬体系的时候，通常存在以职位、能力或技能中的一项作为主要依据的现象。应该根据员工的工作性质来确定其薪酬设定的基本标准。对于生产、管理以及事务类员工的薪酬可以主要依据职位来制定；对于专业技术或研发类员工的薪酬依据员工的技能水平制定；而对企业的市场营销人员则依据员工开拓市场的能力来制定薪酬。
二、薪酬管理内容
第一，确定薪酬管理目标。
根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
第二，选择薪酬***策。
薪酬***策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬***策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入***策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。
第三，制定薪酬计划。
薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬***策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。第四，调整薪酬结构。
薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
三、目前企业核心员工薪酬激励现状和问题
企业长足发展依靠的就是核心员工，对于核心员工的合理需求企业应当尽量满足。但是通过调查发现，核心员工的流动率是相当高的，这种现象的出现与企业的薪酬激励机制不合理是息息相关的。目前企业核心员工薪酬激励现状不容乐观，问题层出不穷。
1、薪酬文化缺失、错误观念横行。现在的企业还没有把薪酬当作是一种文化来对待，即使有较少的企业意识到了薪酬文化的重要性，也只不过是在建设的初期。 “薪酬即工资”的观念仍旧存在于很多人的大脑当中，这种错误的观念使得企业的管理者认为付出多少劳动就应该得到多少报酬，根本不顾及对员工的激励。
2、薪酬结构缺少激励要素。大公司的薪酬结构包括了基本工资、绩效工资、福利、津贴和奖金等，在这样的薪酬结构中，固定薪酬占的比重较高，这与员工对企业所做的贡献没有特别大的联系；浮动薪酬的比例又较小，它与员工的绩效是直接相连的。所以现在企业的薪酬结构无疑会挫败核心员工的工作积极性，影响核心员工价值的发挥。
3、缺乏长效激励。核心员工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能显示出来，由于企业缺乏长效激励措施，导致了核心员工也只是注重眼前的利益，置企业长期发展于不顾。现代企业的薪酬激励主要是依靠奖金和绩效工资，较少使用资本要素、管理要素和技术要素等要素参与分配的方式。
4、绩效考核不完善。薪酬激励的基础应当是绩效考核，并根据考核结果进行薪酬分配。现在的管理者对绩效管理理念认识不够，没有制定切实可行的绩效考核体系并积极实施。企业中的核心员工不仅包括销售人员，还包括了高层管理者和高级技术人员等，这些人员的绩效应当如何来考核才能体现其价值，体现公平性原则，企业却考虑得很少。
5、忽视精神激励。核心员工是企业的高薪人群，物质激励的效果已经明显下降，他们希望有更好的精神生活，这时候企业往往不能兼顾。管理者不能片面地理解薪酬的价值，其实它是一种强有力的精神激励，其中涵盖了职业规划、未来的发展空间以及学习培训的机会等等，将其好好利用，会收到双方面激励的效果。
这些问题的出现最主要的原因是错误的薪酬观念的导向性。过去，管理者为激励工作优秀的员工而给予更多的晋升机会，而不管他的能力是否与岗位相匹配。这样的激励措施带给核心员工一种信号――要想获得更多的薪金报酬，唯有不断地“往上爬”，而不管实际的绩效，薪酬的激励效果荡然无存，而且给其他员工一种不平等的感觉。绩效薪酬的分配过多地考虑年资和等级，这样的做法肯定会打击新员工的工作热情，影响他们的工作效率。
四、企业核心员工薪酬激励机制改善
企业核心员工的重要性已经不言而喻，对他们的激励影响着企业未来的发展，他们掌握着企业的关键技能，创造了企业80%的利润，是企业不可或缺的人才，所以企业越来越重视他们的需求。
1、树立正确的薪酬价值观。企业文化是企业价值观的重要体现，良好的企业文化为薪酬的合理运行提供了环境支持，建立一种以绩效为导向的文化氛围，使员工树立一种与企业的发展目标一致的薪酬价值观，只有这样薪酬的激励作用才会发挥效力。
2、采用动态的薪酬结构。动态薪酬的实质就是使员工的报酬与其贡献率成正比，削减固定部分的比重，加大动态部分的报酬。这种动态薪酬是建立在完善的绩效考核体系之上的，合理有效的绩效可以为薪酬动态部分的确定提供有力的依据，而同级岗位之间则可以采用无等级的考核方法。
3、自助式薪酬。自助式薪酬是由美国学者约翰？E？特鲁普曼提出的，是一种以员工为导向的薪酬体系结构，这种薪酬机制强调了员工的重要性和参与性，根据员工的需求和爱好制定合适的薪酬体系，让员工自由地选择各种薪酬组合，这样会增强员工的积极性。自助式薪酬更加重视非现金部分的薪酬，例如晋升和发展的机会、员工价值的自我实现等，将物质激励和精神激励充分地结合起来。
薪酬管理体系篇2
[关键词]职工薪酬 辞退福利 薪酬核算
《企业会计准则第9号——职工薪酬》准则的制定旨在规范企业为获取职工提供服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出的会计处理和信息披露,职工薪酬包括工资奖金津贴、职工福利费、各类社会保险费用、住房公积金、工会经费、职工教育经费、未参加社会统筹的退休人员退休金和医疗费用以及辞退福利、带薪休假等其他与薪酬相关的支出。但此准则不涉及对于以股份为基础的薪酬和企业年金的规范。
一、职工薪酬的内容
新准则将企业因获得职工提供服务而给予职工的各种形式的报酬或对价,全部纳入职工薪酬的范围。由《企业会计准则第11号——股份支付》规范的对职工的股份支付,也属于职工薪酬。
1.职工,是指与企业订立劳动合同的所有人员,含全职、兼职和临时职工;也包括虽未与企业订立劳动合同但由企业正式任命的人员,如董事会成员、监事会成员等。
在企业的计划和控制下,虽未与企业订立劳动合同或未由其正式任命,但为其提供与职工类似服务的人员,也纳入职工范畴,如劳务用工合同人员。
2.职工薪酬,包括企业为职工在职期间和离职后提供的全部货币性薪酬和非货币性福利。提供给职工配偶、子女或其他被赡养人的福利等,也属于职工薪酬。
3.养老保险费,包括根据国家规定的标准向社会保险经办机构缴纳的基本养老保险费,以及根据企业年金计划向企业年金基金相关管理人缴纳的补充养老保险费。
以购买商业保险形式提供给职工的各种保险待遇,也属于职工薪酬。
4.非货币性福利,包括企业以自产产品发放给职工作为福利、将企业拥有的资产无偿提供给职工使用、为职工无偿提供医疗保健服务等。
二、《企业会计准则第9号——职工薪酬》准则的目的
1.规范职工薪酬所涵盖的内容。职工薪酬是企业付给职工的所有报酬。值得注意的是,新准则规定非货币性福利也属于职工薪酬的范围,意味着企业必须确认职工带薪休假等类似福利所产生的负债。
2.统一各项社会保险支出的列支渠道。目前,对于医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费等社会保险费和住房公积金等,有些企业全部计入管理费用,有些企业根据职工岗位分别计入成本费用。本准则规定所有的职工薪酬均应根据职工岗位分别计入成本或费用。
3.单独规定企业与职工解除劳动关系相关支出的会计处理。对于满足一定条件的解除劳动关系的相关支出,企业应确认因解除与职工的劳动关系给予补偿而产生的预计负债,同时计入当期费用。
三、职工薪酬的确认和计量
在职工为企业提供服务的会计期间,企业应根据职工提供服务的受益对象,将应确认的职工薪酬(包括货币性薪酬和非货币性福利)计入相关资产成本或当期损益,同时确认为应付职工薪酬,但解除劳动关系补偿(下称“辞退福利”)除外。
1.计量应付职工薪酬时,国家规定了计提基础和计提比例的,应当按照国家规定的标准计提。比如,应向社会保险经办机构等缴纳的医疗保险费、养老保险费(包括根据企业年金计划向企业年金基金相关管理人缴纳的补充养老保险费)、失业保险费、工伤保险费、生育保险费等社会保险费,应向住房公积金管理机构缴存的住房公积金,以及工会经费和职工教育经费等。
没有规定计提基础和计提比例的,企业应当根据历史经验数据和实际情况,合理预计当期应付职工薪酬。当期实际发生金额大于预计金额的,应当补提应付职工薪酬;当期实际发生金额小于预计金额的,应当冲回多提的应付职工薪酬。
对于在职工提供服务的会计期末以后一年以上到期的应付职工薪酬,企业应当选择恰当的折现率,
以应付职工薪酬折现后的金额计入相关资产成本或当期损益;应付职工薪酬金额与其折现后金额相差不大的,也可按照未折现金额计入相关资产成本或当期损益。
2.企业以其自产产品作为非货币性福利发放给职工的,应当根据受益对象,按照该产品的公允价值,计入相关资产成本或当期损益,同时确认应付职工薪酬。
将企业拥有的房屋等资产无偿提供给职工使用的,应当根据受益对象,将该住房每期应计提的折旧计入相关资产成本或当期损益,同时确认应付职工薪酬。租赁住房等资产供职工无偿使用的,应当根据受益对象,将每期应付的租金计入相关资产成本或当期损益,并确认应付职工薪酬。难以认定受益对象的非货币性福利,直接计入当期损益和应付职工薪酬。
四、辞退福利
1.辞退福利包括:(1)职工劳动合同到期前,不论职工本人是否愿意,企业决定解除与职工的劳动关系而给予的补偿。(2)职工劳动合同到期前,为鼓励职工自愿接受裁减而给予的补偿,职工有权选择继续在职或接受补偿离职。辞退福利通常采取在解除劳动关系时一次性支付补偿的方式,也有通过提高退休后养老金或其他离职后福利的标准,或者将职工工资支付至辞退后未来某一期间的方式。
2.满足新准则第六条确认条件的解除劳动关系计划或自愿裁减建议的辞退福利应当计入当期管理费用,并确认应付职工薪酬。
正式的辞退计划或建议应当经过批准。辞退工作一般应当在一年内实施完毕,但因付款程序等原因使部分款项推迟至一年后支付的,视为符合应付职工薪酬的确认条件。
3.企业应当根据新准则和《企业会计准则第13号——或有事项》的规定,严格按照辞退计划条款的规定,合理预计并确认辞退福利产生的应付职工薪酬。对于职工没有选择权的辞退计划,应当根据辞退计划条款规定的拟解除劳动关系的职工数量、每一职位的辞退补偿标准等,计提应付职工薪酬。
企业对于自愿接受裁减的建议,应当预计将会接受裁减建议的职工数量,根据预计的职工数量和每一职位的辞退补偿标准等,按照《企业会计准则第13号——或有事项》规定,计提应付职工薪酬。
符合新准则规定的应付职工薪酬确认条件、实质性辞退工作在一年内完成、但付款时间超过一年的辞退福利,企业应当选择恰当的折现率,以折现后的金额计量应付职工薪酬。
五、铁路企业执行新准则加强职工薪酬核算的建议
新准则的制定是结合和规纳了我国现行的职工薪酬方面的有关***策和实际情况,但若考虑到结合具体会计实务操作,可再作一些完善和补充,现提供以下几点建议和意见谨供参考。
1.铁路企业应当对提供给职工的各类形式的货币性报酬或非货币性福利进行全面清理和分类核实,按规定全面、完整地反映企业支付职工薪酬的情况,特别是量化或提供给职工的非货币性福利及辞退福利都应当按规定纳入职工薪酬核算范围,规范各项报酬的计提与发放,建立健全内部控制管理制度,加强人工成本控制与管理。各企业应当按照***有关工作要求,严格控制职工薪酬增长幅度,其中:经济效益下降的企业,不得扩大职工薪酬规模。
薪酬管理体系篇3
关键词：绩效管理；薪酬体系；有效关联；不断优化
中***分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-02
一、绩效管理和薪酬体系在企业经营和发展中的重要作用
（一）绩效管理是企业实现战略目标的有效控制手段
绩效管理是企业管理中的一个十分重要的理论和实践问题，是企业管理的基础内容，对于引导、创新企业管理行为具有重要的导向作用，科学有效地实施绩效管理，可以激发员工工作热情，提高员工工作主动性、创造性，增强管理过程的可控性，保障并促进企业内部管理机制有序运转。
绩效管理是一个系统的、动态的管理过程，其重要价值在于企业管理的改善和提升，优化绩效管理体系对任何一个企业来说都具有极为重要的战略意义。只有高质量的绩效管理才能打造出优异的企业管理模式和运作机制，确保企业个人、部门利益与企业整体战略保持高度一致，最大限度地提升企业竞争力和生命力。
（二）不断优化的薪酬体系是企业持续成长发展的推动力
薪酬体系是企业管理的一个重要的方面，是现代企业人力资源管理的核心问题，一个成功的企业首先要有一个公平、有效的薪酬体系。薪酬体系是体现经营者管理思想的基础，薪酬水平是企业吸引人才、激励人才、留住人才的保障。建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，可以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。
薪酬体系表达的是组织内部的价值观和实践方法，它的意义在于：把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案并支持员工实施这些行动。如果说不断改善企业的绩效管理是实现卓越绩效的一种行之有效的方法，那么，不断优化的薪酬和薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿，“作为连接所有者和员工之间的纽带，薪酬和薪酬制度已成为引导员工行为和表明企业发展动向的一个最有力的信号。”
二、绩效管理与薪酬体系相关联的必要性
（一）优秀的绩效管理是实现薪酬体系公平合理性的关键因素
绩效管理为企业驾驭人力资源提供了有效的平台，企业管理者通过绩效平台，引导每一名员工完成自身的工作目标，并通过绩效评估员工的投入以确定薪酬分配。一个科学合理的绩效管理系统，能够客观准确地评估员工业绩，并将报酬与业绩挂钩。在实际操作中，为了体现薪酬公平，保证多劳多得、少劳少得，必须根据绩效结果区分类别，让优秀、一般和不良员工之间的薪酬存在合理的差距，彰显每个员工对企业的贡献价值的差异性。
（二）合理的薪酬体系能有效促进企业绩效管理水平的提升
在现实的经济环境中，企业绩效是诸多因素综合作用的结果，其中人力资本对企业绩效具有最直接、决定性的影响，而人力资本收益权的实现形式是薪酬。企业的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企业的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。科学的薪酬体系既要保证内部公平性，又要保证外部竞争性，以求更大限度地激发员工的潜力，提高人力资本使用效率，推动企业整体绩效水平不断改进和提升，为企业的持久健康发展和战略目标实现提供重要保障。
（三）绩效管理和薪酬体系相辅相成，相互不可或缺
合理的薪酬制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上，而设计出与企业相适应的薪酬体系则是企业进行有效的绩效管理和控制的体现和必然结果，二者密切联系、相互作用，构成相互制约的一个整体。通过绩效管理可以有效地把员工薪酬与可量化的工作业绩挂钩，将激励机制融入企业目标和个人业绩的联系中，从而建立起科学的薪酬体系；通过薪酬的有效激励和管理不仅能大大提升员工的工作积极性，提高企业整体效率，同时能够更好地解决企业薪酬存在的内部有失公平、外部缺乏竞争力等突出问题，促进绩效管理持续改进，进而实现企业效益最大化的目标。
三、不相融合的绩效与薪酬会制约企业的发展
建立行之有效的绩效薪酬管理体系，才能使控制企业劳动成本与激励员工这一关系得到平衡，使企业利润实现最大化。但在企业现实的运作过程中往往会出现：绩效管理与薪酬体系脱节，各行其是；绩效结果与薪酬分配关联不全面，不能相互映衬；绩效和薪酬战略不同步，企业与员工的绩效不增反减等现象，这些问题的存在影响和制约了企业的可持续发展。
（一）与绩效管理不相融合的薪酬制度缺乏战略导向
缺少绩效管理战略引导的薪酬不能从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，只能就薪酬论薪酬，把薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业战略和人力资源管理的实现。
（二）与绩效管理不相融合的薪酬结构不合理，易导致平均思想
有效的绩效管理必须有一系列的薪酬激励来支持，同时有效的薪酬激励手段能为绩效管理增值。薪酬与绩效必须实现对接，否则就会失去激励作用。许多企业特别是国有企业的薪酬结构仍存在“大锅饭”、“论资历”现象，在这种情况下，想留的人留不住，不想留的人一个也不走，员工的工作积极性普遍不高，企业发展就会失去活力。
（三）与绩效管理不相融合的薪酬体系只能是无本之木
与绩效不相融合的薪酬体系易出现定位偏差，往往把目的仅仅停留在给员工分级、发奖金、搞分配上，只关注外在报酬而忽视内在报酬，员工的绩效不能在薪酬上得到准确反映，“一分钱，一分货”的心理就会滋生，直接损害企业战略的引导和员工行为的驱动，最终会导致绩效管理目标无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。
四、促进绩效与薪酬的有效关联
现代企业管理实践证明：单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。薪酬同绩效之间的关系如同一枚硬币的两面，彼此互相照应：如果没有绩效，薪酬的支付不会长久；反之如果没有薪酬支付，恐怕绩效体现更难以持续。如何促进绩效管理和薪酬体系有效关联，在绩效管理的基础上使薪酬更加公平，更加具有激励性，让绩效结果成为薪酬变动的依据，是企业管理者应该思考的问题。
（一）树立绩效和薪酬关联的理念，促进企业持久健康发展
在现实人力资源管理的实践中，绩效管理和薪酬管理的关联效应已凸显。绩效是根本，薪酬是手段，通过绩效和薪酬之间的联动实现企业茁壮成长是企业和员工的共同利益所在。充分认识到绩效管理和薪酬体系间的辩证关系，树立起绩效和薪酬相关联的理念，是设计科学合理的绩效薪酬模式，完美展现绩效管理和薪酬体系关联效应的重要基础，是企业持久健康发展的有力保障。
（二）增强企业战略执行力，真正把绩效结果应用到薪酬体系之中
虽然企业的薪酬管理和绩效管理都是基于企业战略，为企业战略服务，但是要实现薪酬体系和绩效管理的有效关联，还必须做到把绩效结果充分应用到薪酬体系之中，“绩效高低应该直接反映在薪酬水平上并有明显差异”，绩效结果的真正运用，才能让员工相信自己的努力奋斗与公司绩效紧密相关，从而增强企业认同感和荣誉感，更好地实现绩效管理与薪酬体系的战略协同效应。
（三）把握好员工激励方向，充分发挥绩效管理和薪酬体系的关联效应
美国商界有这样一句名言：“愚者赚今天，智者赚明天。”企业的创新、变革和发展离不开员工素质的提高，企业要想赢得未来的竞争，就必须重视员工的进步与发展。在企业人力资源管理中，要充分利用绩效管理和薪酬体系的关联作用，重点关注内在薪酬，满足员工的自尊与自我价值实现的需要，有助于激励员工发挥更大的热情，使企业获得更好地发展。
（四）不断完善绩效薪酬战略，建立绩效管理和薪酬体系关联的长效机制
企业的绩效和薪酬战略不是静态的，而是一个持续改进、逐步完善的过程。在企业发展的不同时期，企业战略目标不同，所对应的绩效和薪酬战略也应有所变化，为了提升企业的竞争力，实现长久发展，企业必须积极探索绩效管理和薪酬体系关联的新模式和长效机制，找准二者之间的最佳结合点，促进企业整体实力提升，永葆企业活力，追求基业长青。
参考文献：
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薪酬管理体系篇4
[论文摘要]薪酬管理作为人力资源管理体系的重要组成部分之一，直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效更是有着重要影响。本文分析了某集团薪酬管理体系存在的问题，并从企业实际出发，提出一套适合企业的薪酬福利管理体系，以期全面提升集团薪酬管理水平。
一、某集团简介及其薪酬体系现状分析
1.集团简介。某集团公司前身为建筑企业始创于1986年随着业务不断发展，2000年成立集团公司，为集房地产开发、建筑施工、装饰装修、置业投资等业务为一体的综合型企业集团现有员工378人。
2集团薪酬管理体系现状分析。目前某集团薪酬管理体系极为不健全缺乏科学性和合理性。为诊断其薪酬管理体系存在的问题笔者进行了问卷调查分析认为某集团薪酬管理体系主要存在以下问题:(l)分配制度不合理缺乏公平性。问卷表明:78%的集团员工认为公司分配制度不合理缺乏公平性。(2)薪酬水平缺乏竞争力。问卷表明72%的集团员工认为公司薪酬水平偏低，在行业内及当地均缺乏竞争力。其中，中层以上管理人员认为导致满意度偏低的最主要原因是薪酬福利缺乏竞争性次要因素是分配制度不合理缺乏公平性而73%的普通员工则认为分配制度不合理.缺乏公平性是导致员工满意度偏低的最主要原因。(3)薪酬不能反映工作绩效，没有和企业的效益挂钩。问卷表明:68 5%的员工认为薪酬不能反映自己的工作业绩认为干多干少干好干坏一个样。
二、某集团薪酬体系优化建议
1薪酬体系设计目标。现代企业在设计薪酬管理体系时，往往从公司战略出发希望通过构建一套科学合理的薪酬管理体系吸纳、维系和激励优秀员工为公司取得竞争优势提供支持。笔者认为某集团应以以下作为其薪酬体系设计目标:(1 )解决集团现行薪酬体系存在的主要问题。(2)建立以岗位价值为主要依据的现代企业薪酬体系充分调动员工积极性激励员工。(3)吸引保留有才干的员工以更好地实现各项目标。
2薪酬体系设计导向及依据。薪酬体系设计不是为了就薪酬而论薪酬，否则将缺乏导向性。薪酬体系应体现企业的发展战略和文化应以企业的总体战略和人力资源战略为设计导向。某集团在设计薪酬体系时，应充分依据;(1 )市场即依据市场价格为相应的岗位、技能、知识及经验付酬;(21业绩即依据员工的绩效高低付酬(3)能力即依据员工素质与价值观付酬;(4)岗位即依据职务对组织的价值与影响而付酬。
3某集团薪酬体系设计原则。公平性原则。根据亚当斯公平理论，人们不仅关心自己所得的绝对值而且更关心自己收入的相对值他们会不自觉的把自己付出劳动所得报酬与他人付出劳动所得报酬进行比较。当他们发现自己的收入相对较低时，就会满腔怨气，从而导致其绩效偏低。因而某集团在设计薪酬体系时应“一碗水端平”遵循公平性原则。(2)竞争性原则。即集团薪酬体系必须考虑到同行业、地区市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。(3)透明性原则。在集团薪酬体系运行之前.应增加其透明性，即与员工就薪酬体系的主要内容进行沟通否则可能会由于对员工宣讲不够，而出现薪酬体系(尤其是其中的福利等)不能被员工所理解，从而导致薪酬回报率低。(4)经济性原则。薪酬体系应充分考虑集团自身发展的特点和支付能力。即从短期来看，集团的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后要足以支付企业所有员工的薪酬从长期来看集团在支付所有员工的薪酬及补偿所用非人工费用和成本后应有盈余这样才能支撑集团扩大投资获得可持续发展。(5)激励性原则某集团薪酬体系应增强工资的激励性，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性:另外，还应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
薪酬管理体系篇5
论文摘要:随着知识经济时代的到来，现代企业的生存发展对其薪酬管理体系提出了更高的要求。企业现阶段薪酬管理所暴露出来的问题充分表明了不适应市场竞争的企业薪酬制度已越来越成为我国企业发展和管理的障碍。如何设计和建立合适的薪酬管理体系对于企业来说就显得尤为重要。文章根据现代薪酬管理理论与方法，在对企业原有的薪酬管理模式全面分析的基础上提出了一套完整的解决方案。
企业的竞争归根到底是人才的竞争，一个企业需要有竞争力的薪酬来吸引人才、留住人才，否则员工就可能去其他企业寻找发展机会，而人力资源的获得要比通过其他方式获得企业发展所需要的资源要困难的多。市场竞争的加剧迫使企业必须重视人力资源管理领域的变革，并且要根据企业的发展不断地进行人力资源管理创新，使人力资源管理真正成为企业发展的动力。薪酬体系是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。在现代企业管理中，建立公平、公正、合理的薪酬体系显得尤为重要，这就需要企业必须根据企业内外部环境的变化对其做出适时的调整。薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、学习培训机会等，这些方面也应该纳人到薪酬体系中去。全面薪酬管理体系倡导经济薪酬和非经济薪酬应该有机的结合在一起，充分发挥薪酬对企业的促进作用。
1全面薪酬体系的主要特性
1. 1战略性
战略目标是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。战略目标是企业战略的核心，它反映了企业的经营思想，明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领。全面薪酬体系保留了传统薪酬的合理成份，更为重要的是它强调了薪酬体系的设计要服从于企业战略目标的需要，充分发挥良好的导向作用，从而使它们更好地支持企业战略目标的实现。
1.2整体性
系统原理是现代科学管理中的首要原理。企业必须把握好管理系统中的集合性、目的性、全局性、层次性等基本特征。整体性是管理系统的根本属性，是系统各构成部分的统一。在企业实践过程中，将“以整体为准则，以整体为归宿”贯穿于管理全过程。只有把握了整体性这条原则，才能获得“整体功能大于各部分功能之和”的功效，也就是通常所说的“1十1 >2”。企业需要分析能够影响到绩效目标实现的各种因素，并把它统一起来，充分运用固定薪酬、可变薪酬、间接薪酬、弹性福利与非经济薪酬等方式或手段来达到企业的绩效目标，从而最大限度地发挥薪酬对于企业发展的支持作用。
1. 3激励性
企业员工的直接以及间接劳动成果具有非常复杂的背景和归因。企业管理者需要有效地平衡各方面的因素，进行恰到好处的激励决定着激励机制的制定、激励资源的合理导向和配置。激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的，激励被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。
1. 4权变性
权变理论是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。也就是说在企业的实践经营过程中，并不存在适用于所有企业的最佳的薪酬方案，也不存在对于一家企业来说始终有效的薪酬计划。因此，企业应围绕企业战略目标的实现设计出不同的薪酬方案，从而适应不断变化的市场需求。
2全面薪酬管理体系的基本内涵
2.1直接薪酬
直接薪酬是指直接以货币形式支付给员工并且与员工所提供的工作时间有关的薪酬，包括固定薪酬和可变薪酬。
(1)固定薪酬固定薪酬是指企业付给完成工作的员工的经济性报酬，其数额相对固定且具有一定的周期性。根据弗罗姆的激励一期望值理论:M=ExV。影响激励水平的因素有期望值(E)和效价(V)两个。在正常情况下，固定薪酬对劳动者来说固定的和有保证的。但是根据经济学上的边际效用递减的规律，固定薪酬所产生的期望值(E)应是接近100%，但是效价却是逐渐降低的，从而导致其激励效果逐渐下降。虽然如此企业通常还是要为组织中的各职位确定相对价值，结合劳动力市场的供求关系并根据员工的技术水平、工作的努力程度、工作的复杂性、完成工作所承担的责任和工作环境等因素来确定固定工资的数额。固定工资是全面薪酬体系中是最基本的薪酬方式，但是固定薪酬的固定性也决非一成不变，要随周围环境和条件的变化而调整，同时它也是员工衡量薪酬制度公平性与合理性的基础。
(2)可变薪酬翰威特咨询公司(Hewitt AssociatesLLC)研究报告指出:“由于企业的收人和预算缺乏增长，而人才吸引与留用的压力却持续增加，公司正考虑通过可变薪酬将更大部分的资金用于奖励关键人才。”可变薪酬是指员工因完成某一工作而得到的奖励，它强调薪酬应与绩效结合，是对固定工资的一种补充。集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个显著特征。
全面薪酬体系如***I所示。
2. 2间接薪酬
间接薪酬包含的内容十分丰富，大致可以分为福利、晋升和发展机遇、工作生活质量和退休计划等部分，它是固定薪酬和可变薪酬的一种有效补充叫。间接薪酬因其灵活性较之直接薪酬大的多，选择的自由度也大大得到了增加。通过自助模式安排，间接薪酬不仅弥补直接薪酬的某些缺陷，而且还发挥出直接薪酬无法实现的激励效应。但是同时企业应重视对间接薪酬成本的管理，注重合理的福利成本分摊。
(1)法定福利法定福利是指法律法规规定的企业必须为员工提供的具体配套福利，用以保障或改善员工的安全和健康、维持家庭收人等，如社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险、生育保险。
(2)弹性福利弹性福利是指企业为员工所提供的一套符合企业实际的非法定福利方案，以此作为对国家社会福利保障项目的有效补充。弹性福利制又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。
2. 3非货币性薪酬
非货币性薪酬主要是指非货币性福利，通常包括企业以自己的产品或其他有形资产发放给职工作为福利，向职工无偿提供自己拥有的资产使用、为职工无偿提供类似医疗保健等服务等。
2. 4非经济薪酬
非经济薪酬是相对于经济薪酬而言的，它是员工从工作本身所获得的心理收人，即对工作的责任感、成就感、富有价值的贡献和社会影响力等。I，awler和约翰·E特鲁普曼等认为，企业要获取更有竞争力的地位应该重视非经济薪酬，如成就、培训机会、职业发展前景等，以满足员工的精神需要。但就需求层次而言，员工只有在对经济薪酬基本满意的基础上，才会重视非经济薪酬。
3全面薪酬体系设计的步骤
企业应在企业战略框架的指导下，综合考虑企业的内外部各种可能影响薪酬的因素，设计一个比较完善科学的薪酬体系，从而发挥薪酬对于企业战略的支持作用。
3.1企业战略分析
建立人力资源管理体系的根本目标是为了支持企业战略目标的实现，这也是企业薪酬管理体系的主要功能所在。企业必须从企业战略管理的角度出发，对薪酬进行定位，制定出薪酬***策并选择适合企业实际情况的薪酬模式、薪酬结构及薪酬水平。
3. 2职位分析与职位评价
成功的薪酬设计要既能有效地留住企业内的优秀人才，同时对外部优秀人才具有吸引力。职位分析也称为工作分析，它是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。职位分析的结果是形成职位说明书或工作规范。职位评价则是解决企业薪酬支付内部公平性的重要方法。它的作用体现在:一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同、或虽然名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保岗位工资的公平性奠定基础。常用的职位评价的方法有:排序法、因素比较法、评分法和点数计分法。
3. 3薪酬结构与薪酬水平的设计
薪酬体系是根据劳动的复杂程度、精确程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，并按等级确定薪资标准的一种制度。薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。企业要根据每一种结构的特征和企业自身的实际状况来确定选择什么样的薪酬结构才能保证企业薪酬体系的内在公平性。具体来说就是把企业各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值，使企业内所有工作的薪酬都按同一标准来定薪。
3. 4参与或***进行薪酬调查
从逻辑顺序来讲，这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构进行调整之前。市场薪酬调查的主要内容是:要调查什么;怎样去调查和作数据收集。调查的内包括本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。
3. 5可变薪酬与福利薪酬的设计
可变薪酬是指员工因部分或完全达到某一事先制定的工作目标来给予奖励的薪酬制度，这个目标是以个人或者团队或者企业业绩或是三者综合的预定标准来制定的，其实质就是将薪酬与绩效紧密结合，可以看作是对基本工资的调整。不稳定性是可变薪酬的特征，它的潜在盈利与潜在风险是并存的。如果可变薪酬目标明确、方法运用得当、支付及时的话，它将取得圆满的效果。当企业状况不佳时，企业可以调整可变薪酬以获得成本削减，从而提高企业的生存能力;但如果所有的薪酬都是固定的，企业降低劳动成本以适应竞争压力的唯一办法就是裁员。从这个角度来看，可变薪酬方案的施行减轻了企业裁员压力，提高了员工的职业稳定性。可变薪酬根据时间定位可分为短期激励计划和长期激励计划。
3.‘非货币性报酬的评估
非货币性的报酬包括非货币性经济薪酬与非经济薪酬，也就是在精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、晋升机会等，这些方面也应该很好地融人到薪酬体系中去。在实践中企业除了给予员工较好的薪酬待遇外，还应考虑员工从工作中获得的心理收人。企业可以采用工作丰富化、岗位轮换、工作扩大化等方式提高员工的工作积极性、主动性和创造性。用系统论的观点指导工作实践才能发挥薪酬的整体作用，才能不断提高员工对企业的忠诚度。
3. 7薪酬体系的评价与完善
在薪酬制度的实施过程中，企业管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，以有利于企业和员工的协调发展为出发点对薪酬制度进行评价。企业在建立了薪酬体系之后，仍然需要对其进行有效地监督与控制。将企业诊断应用于薪酬管理，就是对企业所设计的薪酬模式结果的反馈和调整。该调整过程能够使企业及时发现并解决薪酬设计方面的问题，比如薪酬体系是否切合经营战略、薪酬模式是否适合企业类型、薪酬模式是否依据内外部平衡而设计等。
薪酬管理体系篇6
关键词：人力资源；薪酬管理；易岗易薪
一、薪酬管理的概念
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成等做出决策，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
二、薪酬计划
薪酬计划是企业对全年薪酬总量的规划。根据下属单位性质的不同设计不同的考核体系，制定薪酬分配办法，从宏观上控制各单位薪酬总量。
1、搜集并核对相关数据
人力资源部根据财务决算表搜集上年度各项考核指标完成情况及本年度任务计划制定情况。
2、测算薪酬总额
人力资源部根据人员需求情况测算年度人员增减变化情况，合理确定本年度薪酬总额。
3、拟订年度薪酬计划及分配方案
人力资源部根据企业年度薪酬总额计划、各单位薪酬水平等情况，制定企业薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法。
4、复核方案
人力资源部负责对薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法复核。
5、审批
人力资源部将薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法报请企业总经理审批。
6、实施
审批通过后，人力资源部按方案组织实施。
7、修正企业薪酬计划
年终，人力资源部根据年度各项经济指标完成情况，确定全年薪酬总额，报企业总经理批准。
8、调整单位年度薪酬总额
人力资源部根据薪酬分配办法将薪酬总额分解到下属各单位。
9、审批年度薪酬总额
年终，各单位根据调整后年度薪酬总额，和已发放薪酬总额确定本年度12月份薪酬总额，报人力资源部审批。
三、薪酬控制
薪酬控制流程就是根据各单位考核指标完成情况，在企业支付能力范围内核定各单位薪酬总量。
1、测算薪酬总量
月初，各单位人力资源部门根据企业薪酬分配办法和考核指标实际完成情况，测算本单位薪酬需求总量。
2、编制报表申报
各单位人力资源部门薪酬管理员根据测算需求总量，编制薪酬报表和薪酬总额提取审批表。
3、复核考核指标
企业财务部根据财务报表，对考核指标进行复核，无误，签字并盖章确认；如不符，直接修改后签字并盖章确认。
4、审批薪酬总额
人力资源部根据计划财务部复核结果对薪酬需求进行审查。符合薪酬分配办法规定，数据计算无误，在薪酬报表和薪酬总额提取审批表上签字并盖章；如不符合薪酬分配办法规定，由单位人力资源部门重新测算薪酬总额。
5、拨付资金
企业财务部会计结算科人员根据人力资源部审批结果，在薪酬总额提取审批表上盖章，并将资金拨付到单位薪酬帐户。
6、薪酬支付
各单位人力资源部门根据审批薪酬总额，依据本单位薪酬分配办法，制作薪酬发放表，发到职工个人。
四、薪酬支付
薪资支付包括计时薪酬支付、计件薪酬支付及年薪月度预付部分等。
1、调整薪资计算系统信息
每月月底，单位人力资源部门薪酬管理员根据劳动调配情况调整薪资计算系统信息。
2、考勤整理及工作量确认
假期管理：员工休假时由员工填写请假单，单位人力资源部门负责人审核是否符合休假条件，签字同意。请假员工将签字后的请假单交本单位事务员。
人工考勤：月初各区队（部门）事务员根据员工上月出勤情况和员工假期审批情况整理汇总员工考勤，填制员工月度出勤报表，内容包括员工姓名、实际出勤天数、各种假期天数、下井天数、夜班天数、加班天数。经区队（部门）负责人审阅后报人力资源部门薪酬管理员。
3、录入考勤数据
人力资源部门薪酬管理员审核员工考勤结果的完整性和合法性，将考勤数据录入薪资核算系统。
4、审核录入后的数据
主管薪酬员根据系统设置重新审核薪资系统录入后的出勤数据的完整性和合法性。
5、计算应发薪酬
员工薪酬包括计时薪酬和计件薪酬，计时薪酬有薪资核算系统根据预先设定的程序自动计算；计件薪酬根据计件薪酬总额按员工量化得分计算。
6、计算实发薪酬
实发薪酬：等于应发薪酬-养老保险-医疗保险-失业保险-住房公积金-个人所得税-其他扣款。
7、数据复核
薪酬管理员对薪资计算结果进行复审，复审方法有检验公式、重点抽查等。
8、数据传递
经复核无误，薪酬管理员打印员工薪资发放表和薪资汇总表并盖人力资源负责人章，并通过薪资计算系统导出电子数据文件一并交财务部门。
9、薪酬发放
财务部门检验薪资发放表和汇总表各栏勾稽关系，无误后将电子数据文件交银行并出具支票通过银行薪酬或直接发放现金。
10、员工签字认可
员工将实际领取的现金部分金额和薪资发放表数据进行核定，确认一致后签字认可。
11、核对薪酬发放表
财务部门检查编码是否连续，有无漏页；对于发放现金部分的薪资检查员工是否全部签字。
12、存档
财务部门将经员工签字认可的薪资发放表按编码整理装订存档。
五、易岗易薪
员工的工作岗位变化，其岗位薪酬、技能薪酬也要相应地变化，易岗易薪就是根据员工岗位变化确定其新的岗位薪酬和技能薪酬。易岗易薪管理是岗位技能薪酬制的一个动态管理的过程。
1、建立易岗易薪台账；
薪酬管理员根据员工调配结果，及时利用数据库管理系统或卡片给岗位变化人员建立易岗易薪台账。
2、易岗易薪申报；
编制易岗易薪汇总表、易岗易薪花名册及易岗易薪审批表并打印上报企业人力资源部审批。
3、审批易岗易薪；
人力资源部根据岗位技能薪酬管理办法审查岗位设置是否符合要求。
4、更新薪资系统信息；
单位薪酬管理员根据审批结果，更新薪资计算系统中的员工岗技薪酬信息，执行上岗薪酬。有修改的，还要及时更新易岗易薪台账。
5、兑现待遇；
薪酬管理员根据易岗易薪审批表中员工熟练期满时间与审批时间的技能薪酬差额，在薪酬支付时予以补发。
薪酬管理体系篇7
薪酬是企业必须要付出的人力成本，是激发员工积极性及工作动机的重要因素，根据调查发现，富阳民营企业中对目前薪酬整体情况较为满意的员工仅占不到15%，将近一半的员工表现出对薪酬较为不满甚至非常不满。另外，通过对员工离职原因影响因素及需要特征的分析发现，薪酬待遇都居于榜首，说明其仍然是企业员工的首要关注点，同时体现了员工对薪酬满意度在满足员工需求、调动员工积极性方面的重要程度，从一个侧面也反映了员工对目前待遇的满意程度，在一定程度上说明员工认为当前的薪酬水平不高，还有提升的空间。具体而言，许多民营企业存在薪酬内部公平性、职位晋升、薪酬调整等方面的问题。笔者以A公司为例对上述薪酬管理方面存在的共性问题进行了深入调查和具体分析:
1.1薪酬制度没有根据岗位价值来设计，损害了薪酬制度的内部公平性
通过资料收集以及与不同层级员工的访谈发现:(1)对公司发展价值不一样的岗位工资水平位居同一层级；(2)同岗位的员工无论对公司贡献和价值大小、能力水平高低，只要同岗同级，薪酬就是同等的；(3)不同职务层级之间级差相对较不合理，从而引起员工攀关系，一味追求“加官进薪”，而不追求工作业绩的提升，这些矛盾的存在极大地损害了薪酬制度的内部公平性，难以为组织的经营管理的进一步发展服务。
1.2职务层级晋升作为员工薪酬晋升的唯一通道，在一定程度上影响了员工工作积极性
A公司薪酬的晋升通道单一，晋升行***职务是员工薪酬晋升的唯一渠道，晋升难度大，制度规范性不强。通过对员工工作目的的调查发现，近一半的员工表示工作目的是为了职务晋升，表明了在现有薪酬晋升单一通道体制下，职务晋升对员工个人前途，个人待遇的提升起着决定作用。但由于职务的数量限制，导致薪酬的晋升通道单一，致使一部分优秀的员工因薪酬上升前景不满意，难以调动员工的工作积极性，最终出现了有一部分核心员工流失的现象。
1.3薪酬缺乏科学的绩效考评制度支撑，缺乏薪酬与绩效挂钩，难以发挥激励功能
通过调查发现，A公司多数人员薪酬与工作绩效关系不大，人员的薪酬基本实行固定年薪制度，签订劳动合同后，工作业绩的好坏基本上对薪酬影响不大，这也就形成了“平均主义”、“大锅饭”的工资特点，进而导致员工形成了“干多干少一个样，干与不干一个样”的错误业绩观，长此以往将极大降低公司员工的整体工作能力和业务水平，影响员工的个人发展成长。
2构建基于全面绩效考核的宽幅薪酬管理体系
薪酬制度是企业人力资源管理的一把“双刃剑”，用得好，它能够为企业吸引、留住和激励人才发挥重要作用；若使用不当，则可能为企业带来一定的人力资源危机。所以，建立科学、系统、全新的薪酬管理制度，在现代化的信息时代对企业而言是非常重要的，它对企业获得生存和竞争优势有着重要的意义。A公司着手构建的基于全面绩效考核的宽幅薪酬管理体系主要做法如下。
2.1采用综合分析法、确定企业薪酬水平
企业薪酬水平涉及总量和人均两个方面。总量是看工资总额在总成本中的比重大小，人均是看额度的高低。确定企业薪酬水平一方面要着眼于对人力资源的吸引力，保持薪酬的竞争力，另一方面要考虑企业的实际承受力，要达到二者之间的平衡统一。(1)本地区上年度的平均工资水平及近年来增长速度。(2)同行业企业的上年度工资水平。(3)企业上年度实际发生的工资水平。(4)企业本年度生产经营总目标及全面经营预算。
2.2统筹评定、构建薪酬体系
(1)开展岗位评价、定岗定级。企业抽调相关专业人员组成岗位评价小组，对现有全部岗位进行评价。(2)定档。了建立较强激励性的薪酬模式，采用行***和技术双轨制晋升机制的宽幅薪酬模式。宽幅式是在岗位价值评估的基础上，以年薪(工资)为主的薪酬模式，将公司全体员工的年薪(工资)按级别分为不同的等级，按“同级不同档”的原则，将每个等级分为13档，每档根据不同的职级采取不同的档差。(3)规范操作、定员定薪。据企业经营管理需要，在已分类确定总岗数的基础上，由企业统一组织按照“科学合理、适度从紧”的原则确定各岗位定员。在定员中，以人事布局合理、发挥潜能有效为目标，对人力资源作重新分配。(4)运用补贴对特殊人员进行调节。适应公司发展的需要，选拔优秀管理人员、核心技术人员，理顺职级的公平性和一致性，同时体现不同行业之间的薪资标准，结合企业的实际状况，企业在基本年薪下设了补贴制度。
2.3建立管理人员和后勤辅助人员的考评计酬体系
管理人员和后勤辅助人员历来是企业考核的一个难点，A公司根据企业实际构建管理部门和后勤部门的考评计酬体系，构建全面绩效评价体系时，绩效指标的分解遵循自上而下逐级分解、共同协商的原则，即将组织战略目标任务分解至各部门，再由各部门分解至员工。考评指标的制定引入“平衡计分卡”和“KPI”理念，即从公司发展的社会效益和经济效益目标出发，从财务类、内部运营类、客户类、学习发展类四个指标维度选取公司各部门的年度KPI，进而分解到各员工的月度目标计划。
3结语
薪酬管理体系篇8
关键词：旅游企业；薪酬管理体系；问题；对策
薪酬管理体系是指企业按照其总体发展的要求所建立的薪酬激励计划。其目的在于最大限度的发挥多种薪酬形式如工资、奖金、福利等对员工工作积极性的激励和对企业忠诚度的培养。薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。企业经营者只有站在经营管理的高度，系统性地认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。通过企业建立的有效的薪酬管理体系，可以将企业与其员工之间形成长期和中短期的利益结合与捆绑，促使旅游企业与员工之间形成利益的共同体，让“求生存、谋发展”成为员工与企业之间共同的成长目标。
一、旅游企业薪酬管理体系中存在的问题
就一般情况而言，一个企业中不同的职位与层次之间应该保持着相应的关系。旅游企业就其他企业而言，其工作层次、职业岗位不尽相同，工资结构也分布不均，不很合理。如酒店、旅游风景名胜区等这一类的旅游企业的老板会选择支付员工工资平均化的这种分配方式。这种做法是其出于平衡员工，避免因差距过大而产生员工冲突的考虑，然而这种分配的平均化除了起到平衡作用的同时，还大大打击了员工的工作热情与积极性。另一部分如旅行社、旅游电子商务等这类旅游企业工作的员工则呈现出另一极端，旅游企业内部员工工资相差差距过大，同样不利于该类型旅游企业内部的稳定与发展。另外，据调查结果显示，国内的大部分旅游企业，其高层职员的薪资水平也都停留在较低的位置。这种情况在一些即使是营业业绩比较突出的旅游企业也是普遍存在的。这些现象使我们为旅游企业薪酬管理体系现状担忧的同时，也引发了我们对这现象背后存在的问题的思考。
1.旅游企业薪酬设计缺乏科学化的考量
在大多旅游企业的工资结构中都存在单一或模糊的问题。薪酬是企业对员工在其内部业绩表现的认可、反馈和物质表现。决定工资高低的关键性要素应包括：工作的职责、努力程度、工作的具体要求、任职资历、工作的环境与安全保障以及工作的绩效考核评定结果。此外，企业的效益、对社会保险的要求、培训需求也是薪酬管理体系的重要组成部分。这也表明，企业员工薪酬的追求也不完全是刚性的。因此，大多数旅游企业没有周详的薪酬计划和预算支付，只是随意的复制大多数公司采取的并不成熟的薪酬管理模式，其工资没有起到其应有的激励员工的工作积极性的功能。这种做法最终导致旅游企业的内部矛盾，造成企业甚至行业内的人才的严重流失。
2.旅游企业薪酬体制忽略精神价值强大的激励作用
一个企业若想长远、健康、可持续的发展下去，就必须要密切关注员工的心理变化，及时了解员工的心理诉求。做物质条件的满足和精神层面的慰藉“双管齐下”。一个企业如果忽略了员工的精神激励机制，一味只重物质方面，让员工感受不到人格上的满足与升华，这样最终也会导致人才的严重流失。事实上，在很多旅游企业内部，优秀的员工并不是因为金钱上的缺失而离开，反而更多的是因为其认为精神层次没有得到满足，认为自身人格没有得到相应价值上的认可而离开。
3.旅游企业的薪酬体制缺乏竞争力，员工跳槽现象屡见不鲜
一个企业想吸引优秀的行业精英，若其设定的薪酬体制相较于行业中的其他企业更为合理，则会更有竞争力。如果旅游企业的员工发现其所在单位的薪酬管理体系相比较于其他企业缺乏竞争力，则其很大程度上会选择跳槽到其他企业。这是旅游企业内部优秀员工不断跳槽的重要原因。而面对跳槽频繁的员工所导致的岗位人员的不断更换，企业的培训成本上升，很大程度上造成了资源的浪费。
二、关于旅游企业薪酬机制的几点建议
1.确定合理的薪酬水平旅游企业应按照各地区和各阶层的关联性及差异性来分析其薪酬结构、奖金和福利发放的具体状况。参考行业内的薪资水平，并在此基础上做出符合旅游企业自身的调整。使企业的薪酬支付具有更强的合理性与灵活性。
2.建立有效的精神激励机制和薪酬体系旅游行业属于服务行业，在该行业的从业人员中“精神鼓励机制”的建立尤为重要。多关心员工生活状态、开展户外活动、集体旅游等都是行之有效的精神激励机制的方法。通过这些手段，可以让员工更深的感受到来自于企业内部的关怀与温暖，从而使员工形成对企业的忠诚度。
作者:谢元凤 单位:南京牛首山文化旅游区管理委员会
参考文献:
[1]李锐.浅析我国薪酬战略管理的相关问题[J].商场现代化,2009（1）
[2]朱传伟.实施全面薪酬战略留住并激励企业员工[J].商场经济,2009(2)
薪酬管理体系篇9
关键词：非盈利性医院；薪酬管理；薪酬设计
一、引言
医院按照分类管理分为盈利性医院和非盈利性医院，现在医疗单位之间的竞争日趋激烈。然而，竞争归根到底是人才的竞争，而科学合理的薪酬体系设计是医院进行人力资源管理的重要内容。濮阳市妇幼保健院是一所非盈利性医院，发展速度快，效益好，在管理方面值得借鉴。下面以该单位薪酬管理的实际做法来探索我国非盈利性医院薪酬管理体系设计问题。
二、濮阳市妇幼保健院的薪酬体系设计分析
1.薪酬体系设计原则
(1)公平原则。一是横向公平，即薪酬设计标准、尺度一致；二是向临床一线倾斜，向关键岗位倾斜，向高风险、高技术、贡献大的岗位人员倾斜。
(2)经济性原则。 一是随着医院发展，职工待遇不断增加，同时也要保障医院结余的增加，保持医院可持续发展。二是薪酬设计充分体现国家（***府）、单位、个人三方面利益。
(3)激励原则。一是加大对高层次人才的激励机制，针对高层次人次，如学科带头人、技术拔尖人才，实行一人一策，除在薪酬上给予倾斜外，重视辅薪酬和非经济性薪酬的作用，如委以重任、住房补贴、提供进修学习机会等。二是坚持物质激励和精神激励相结合。
(4)以绩效考核为基础原则。根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量大小等不同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素，逐步建立岗位绩效工资体系，按岗定酬、岗薪一致、岗变薪变、绩优薪优。薪酬制度改革与人事制度改革相结合，加强薪酬与绩效的联系，医院的绩效工资分配要体现竞争性、激励性、经济性和合法性。
2.薪酬设计实施步骤
(1)实行人事制度改革。实行人事制度改革是实现绩效考核、薪酬改革的必备条件，只有转换单位用人机制，实现由身份管理向岗位管理的转变，才能真正调动各类人员的积极性、创造性，为此，濮阳市妇幼保健院在薪酬改革前期首先在全院推行了人事制度改革。
一是实行定员定岗。根据医院的床位数、门诊量、住院人次等数据，核定各科室的岗位及人员数，建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置，也就是说要坚持按需设岗、精简高效。二是开展工作分析与工作评价。其中包括编写岗位说明书、制定岗位规范等，对医院内各类岗位的劳动价值进行评价，做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰。三是推行中层干部竞争上岗。在濮阳市率先对全院所有科室正职、副职、护士长岗位进行公开竞争上岗，按照德才兼备、注重实绩、群众公认的原则，在竞争中制定了“四个不唯”的要求，即不唯学历、不唯资历、不唯职称、不唯身份，只重实绩，只要符合竞聘的基本条件，即可报名参加竞聘。通过竞聘上岗，一批德才兼备的优秀干部脱颖而出，该院中层干部的年龄结构、文化结构、专业结构等都得到了进一步优化。中层干部的平均年龄由43岁降到37岁，6名青年骨干通过竞聘走上了中层岗位，3名副科级干部、2名护士长落聘。四是实行全员聘任。打破原身份，由中层及职工实行双向选择，竞争上岗，通过竞聘，目前该院5名技术骨干享受到低职高聘的待遇，3名副高级职称人员因达不到岗位要求而降为主治医师使用，另有2名职工落聘。五是设定年度工作目标，进行目标管理。建立 “以目标任务为导向、以科室分工为基础、以业务工作为载体、以制度机制为保障、以考核奖惩为动力”的目标管理机制，细化指标，明确责任，规范管理，年初通过层层签订综合目标管理责任书、平安医院建设目标责任书等，形成“人人心中有目标，个个肩上有责任”的管理机制，确保各项工作高效运行。
(2)制定完善的绩效考核方案。科学的绩效考核是对职工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬决策提供依据。该院制定了《濮阳市妇幼保健院绩效考核标准》，成立了“绩效考核委员会”，下设行***、医疗、护理、总务后勤、财务工作5个考评小组，按照百分制进行考核。在考核中，一是严格按照其工作质量、工作效率、职业道德等进行综合考核；二是分类别与分层次考核：医院有医、药、护、技、管理等不同职称类别，各个类别中又有高、中、低职称之分，在绩效考核中对不同类型和不同职级的人员制定不同的考核标准和考核办法，合理地评价各类人才。
(3)绩效工资分配。该院在进行绩效工资分配时坚持按劳分配、优劳优酬、效率优先、兼顾公平的分配原则，体现不同岗位服务效率、服务质量和经济效率的差异性。实行院科两级管理成本核算，以收支节余为基础，结合绩效考核结果，进行绩效工资分配。
三、结语
非盈利性医院薪酬设计是为了激发医院发展的内在活力，充分调动人的工作积极性和创造性，形成充满活力、富有效率的发展局面。医院在进行薪酬体系设计时既要考虑对外竞争性，又要照顾到内在公平性。在进行薪酬大胆改革的同时，要与医院实际情况和国家有关薪酬***策结合起来，正确处理医院积累和消费的关系。只有***思想，与时俱进，认真落实医院科学发展观，才能保持医院快速健康可持续发展，才能保证医院薪酬设计的科学性和有效性。
参考文献：
薪酬管理体系篇10
【关键词】疾病预防控制体系；绩效薪酬；管理
一、岗位绩效薪酬的基本概述
1.岗位绩效薪酬的含义
所谓的岗位绩效薪酬主要是以职工被聘上岗作为主要基础，按照岗位技术含量、责任大小、所承担的风险等因素对岗位进行明确，且根据人事制度以及工资制度支付的劳动报酬。
2.岗位绩效薪酬的实施
第一，制定岗位说明书。在进行该项内容的时候需要针对单位的工作内容，对岗位进行细化，还要对岗位的工作要求加以分析，制定切实有效的岗位计划书，当然还需要对工作进行分析，其内容包括了工作内容分析、工作岗位分析、任职人员分析等。需要采取多种方式，比如像调查问卷、资料分析法等，实现量化分析。且之所以实施工作分析主要的目的便是形成岗位说明书，并进行岗位设计，实现分工的合理性与全面性、统一性。
第二，做好岗位评估。岗位评估方法比较多，其中应用比较广泛的便是薪点法，这种方法比较简单，使用也比较合理，其主要的思路包括：（1）选择岗位，要对岗位进行分析，选择关键岗位；（2）要选择报酬因素，简而言之便是等到单位的重要性达到某一个点之后，则会找出某一职位因素；（3）要对各个因素确定权重。在对报酬因素、等级因素分析之后，探究其重要性，其中所确定的权重往往会依据职位的不同而发生变化；（4）需要为特定职位确定点数，需要前3个步骤的基础上得出刚健岗位的点值，并且要对岗位说明书进行检查，要对薪点全部记录。
第三，对岗位绩效薪酬内容进行设计。一般而言，岗位绩效薪酬主要是由岗位绩效工资、奖励性绩效工资、年底福利工资所组成，三类之间相互关联，能够发挥其主要的作用。
第四，确定岗位绩效薪酬发放的方法。岗位绩效工资是利用薪点法将每一个科室的薪酬系数进行测算，且要保证单位内部的最大浮动系数为1―1.5，奖励性绩效工资则是在疾病预防控制体系基本考核目标的基础上所开展的。年功福利工资所涉及到的内容比较多，如餐补、交通补助、通讯补助、工龄等。
二、岗位绩效薪资创新发展的对策
1.岗位绩效薪资需遵循的原则
从当前的发展趋势分析，岗位绩效薪资要想充分发挥其作用，那么则需要遵循按劳分配、效率优先的基本原则，除此之外，还需要从实际发展角度，要遵循高技术、高责任、高风险的基本原则。除此之外，在单位实施绩效工资之后，职工的收入主要会分为两个部分：其一是基础职务工资；其二是绩效工资。所谓的基础职务工资主要包括***门统一发放的工资，或者各个地方的补贴等，其余的则属于绩效工资。在此发展背景下，那么可以清楚表明基础职务工资需要按照季度的规定进行发送，或者指定有效的分配方案，这样一来才能避免出现不公平现象。
2.提高管理水平
从上文中可以清楚了解到，在当前的发展趋势下，尤其在绩效工资改革的基础上，要想推动单位的有序发展，那么则需要提高其管理水平，如此一来才能顺应绩效工资改革的基本要求。从整体角度分析，将单位绩效工资改革与管理水平进行结合，主要是根据不同岗位而言的，需要不同岗位实施不同科学规范管理。但是值得注意的一点是需要对不同岗位进行规范管理，要积极提高管理水平，严格按照实际的要求进行分工，还要根据自身的特点将可操作指标进行细化，这样一来才能提高决策水平以及管理能力。
3.做好各项配套改革措施
要想实现绩效管理的有序性，那么则离不开绩效管理制度，且在实施绩效管理制度的时候需要做好各项配套改革措施。举例说明：需要做到的配套措施包括人事管理、财务管理、编订岗位等。除此之外，在对绩效考核分配进行推行的时候，还需要从全局出发与分析，需要对中心改革管理体制、运行机制相互结合，要在潜移默化中引导职工价值取向，需要做好宣传工作，将舆论导向真正掌握，在循序渐进中让员工能够适应其改革要求。当然，在配套改革措施的实施过程中，需要将按劳分配的原则进行体现，这样能够提高贡献率，控制收入差距。
4.做好绩效管理机制
笔者根据自己的经验，认为在绩效管理机制的实施中，需要实行单位与科室两级管理、两级考核以及两级分配。其中在单位对其进行科室考核之后，需要对工资的总额进行汇总，然后再有科室进行分配。其中绩效考核的分配结果主要取决于二次分配，这样一来也能够将科室自身的分配自加以体现。除此之外，在当前的发展模式下还需要采取绩效分配激励机制，只有真正融入激励机制，才能将员工的竞争意识激发出来。在科室落实相关任务以及目标之后，需要针对不同层级，不同类别的考核对象，制定有效的考核指标，需要采取定性结合定量的方式，这样才能真正作为职工绩效考核的主要指标。
三、结语
综上所述，从某个角度分析，绩效是推动单位发展的主要内容，绩效是行为也是一种结果，需要跟随时展的要求，按照岗位以及职位的价值进行评价，将每一个层次人员的能力加以分析，根据评定结果对薪酬确定。除此之外，还需要依据岗位的不同，设置不同的奖项，包括绩效奖金、年度奖金、特殊贡献奖等，或者按照岗位性质，员工在岗位的价值等制定激励***策。无论从哪一方面分析，绩效薪酬分配方案需要严格按照国家的基本要求，并且还要根据单位的实际情况制定激励机制，如此一来才能真正保证其发展与进步。
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