学文网企业薪酬管理篇1
风险识别是风险管理的第一步,也是风险管理的基础，只有在正确识别出所面临的风险的基础上,才能够主动选择适当有效的方法进行处理。薪酬风险识别是指企业在薪酬风险发生之前，采用各种方法系统地、连续地找出所面临的风险的过程，其任务是认识、了解风险的种类及可能带来的严重后果，目的是增强识别风险、感知风险的能力。按照薪酬管理的原则和目的分类，薪酬管理风险主要体现在合法性、保障性、公平性、竞争性、激励性、以及经济性等方面，有悖于这几个方面的管理，我们均认为存在风险。
1.合法性方面。企业薪酬管理受国家法律法规***策及其调整影响，如果处理不当，必然会受到相应的惩处。公平方面的风险要素主要体现在：是否按照国家工资及社会保险***策的改革和调整及时调整企业相关制度，是否执行国家及地方最低工资标准相关规定，加班工资是否落实，各种带薪假期间的待遇是否落实，薪酬支付的时间、方式、方法是否执行到位，薪资核算是否准确，在分配上是否存在歧视性，薪酬分配权责是否清晰，核算、审核、审批及支付流程是否正确，薪酬分配资料是否完整，是否建立了监督检查机制等等。
2.公平性方面。薪酬的公平性会直接反映在员工工作的努力程度和工作效率上，当员工对薪酬分配感觉不公平时，通常会采取消极的应对措施，如降低对工作的投入及责任心或者辞职等。公平方面的风险要素主要体现在员工对公平的五种感受：一是与外部其他类似企业（或类似岗位）比较所产生的感受；二是员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受；三是将个人薪酬与公司类似工作量的人的薪酬相比较所产生的感受；四是对企业薪酬制度执行过程中的严格性、公正性和公开性所产生的感受；五是对最终获得薪酬多少的感受。除此之外，企业薪酬决策的是否民主和公开，也会影响员工的公平感。
3.竞争性方面。薪酬的竞争性主要表现在与外部市场水平的对比上，对外不具竞争性，可能会造成人员的流失，企业失去核心竞争力。在竞争方面的风险要素主要有：整体薪酬水平是否具有竞争力，核心（稀缺）人才的薪酬水平是否具有竞争力，薪酬价值理念是否具有竞争力，是否针对各类人员特点制定灵活多元化的薪酬制度等。
4.激励性方面。有效的薪酬分配可以增强员工的责任心,调动他们工作的积极性，提高企业的效益和竞争力，如果操作不当，不但起不到正面作用，反而使员工滋生了不良心理和行为。在激励方面的风险要素主要有：可变薪酬是否与绩效关联，绩效是否有标准，激励是否公开透明，是否兼顾个体和团体激励，是否兼顾长期和短期，激励措施是否稳定，是否存在打折或延迟兑现，是否过度迷信薪酬激励，激励对象是否固定化等。
5.经济性方面。薪酬管理必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力，如果一味强调竞争和激励，势必会影响企业的可持续发展力。在经济性方面的风险要素主要有：薪酬总额及整体薪酬水平是否与企业经济效益挂钩，薪酬制度是否存在上不封顶、下不保底，薪酬效能指标管理是否健全，人工成本预警机制，薪酬预算是否执行到位，分配率、人力资源投资回报率。
6.保障性方面。主要来自于市场经济环境的变化，比如总体生活费的变化和相应供货膨胀和实际购买力的变化，对员工的基本薪酬构成风险，此时如果公司没有及时重新做薪酬调查，可能导致员工的实际购买力变化，那么就有可能“跳槽”，这样会造成公司的人力资本流失风险。反之，则有成本增加的风险。以上是基于薪酬管理原则和目的进行的分析，具有普遍性。不同性质、规模的企业及其不同的发展阶段，又有各自的不同。通常是按照上述原则，通过流程分析，将各方面工作存在的风险进行描述，使主要业务流程的风险事件得到有效识别，并建立薪酬管理风险事件数据库。
二、薪酬管理风险评估
风险评估是指在风险识别的基础上，通过对所搜集的大量的资料建议进行分析，运用概率论和数理统计，估计和预测风险发生的概率和损失程度，以便确定风险是否需要处理和处理的程度。风险评估包括三个维度：一是风险发生的可能性，二是风险发生的影响程度，三是管理改进迫切性评估。
1.风险发生可能性评估。风险发生可能性评估是指在当前的风险管理水平下，风险事件发生的概率或发生的频度。通常是按照发生的频率分成极低、低、中、较高、极高五个等级。
2.风险影响程度评估。风险影响程度评估是指如果风险发生，对公司的战略目标或财务指标等所产生影响的大小。通常是按照对公司发展战略、公司运营、持续发展方面分成极低、低、中、较高、极高五个等级。
3.管理改进迫切性评估。风险管理改进迫切性是指在公司当前的人员意识、管理措施和资源配置等条件下，风险可以按预期目标得到有效管理的程度。通常是按照现有管理水平、人员素质和控制手段能够有效应对当前风险的程度，分成极低、低、中、较高、极高五个等级。通过三个维度的评估，建立风险评估工作表，包括风险事件描述、风险类型、发生可能性、影响程度、管理改进迫切性。
企业薪酬管理篇2
薪酬管理在企业人力资源管理中，发挥着重要的作用。在企业赖以生存和发展的各项管理制度与激励机制中，薪酬管理是重中之重。企业各项管理制度与薪酬管理密切相关，薪酬管理制度的合理性与否，直接影响着企业的兴衰、员工的流动与成长、未来的持续与发展。薪酬激励是企业维系员工的重要机制体系，一个完善合理的薪酬体系，可以激发员工的工作积极性，提升企业的竞争力。
关键词：
企业薪酬；管理机制；激励作用
一、现行薪酬管理制度的种类及利弊
当今，在企业薪酬管理中，根据薪酬支付形式的不同，可分为两大类：一类是外在薪酬：基本工资、固定津贴、社会福利、企业福利等项目，企业必须按有关规定的标准执行；一类是内在薪酬：员工的工作岗位、工作性质、工作环境、专业培训等项目，企业根据经济效益等实际情况自主决定。
1.岗位工资制度的利弊。岗位工资制在企业中广泛应用。它是根据工作岗位及劳动环境等因素，确定员工的工资报酬。它是建立在规范的工作分析的基础上，以“对岗不对人”为原则，通过岗位评价，确定岗位等级的薪酬水平。要按照岗位职责、工作性质、责权大小、易难繁简，员工在什么岗位或担任什么职务，取得相应的工资级别，获得相应的工资的数额。不同的岗位创造不同的价值，不同的岗位给予不同的工资报酬，薪酬分配相对公平，简明易懂，可操作性强。只要员工在岗，就可得到薪资，收入比较稳定，具有较强的刚性。员工只履行自己岗位职责的工作，对自己职责以外的工作，漠不关心，没有整体观念和团队精神。薪资只能升、又不能降，给企业带来负担，也导致员工在错误的理解中过于安逸，影响员工的进取心和上进心，岗位工资就难于发挥应有的激励作用。
2.绩效工资制度的利弊。绩效工资制是以员工个人业绩为付酬依据的薪酬制度。企业为了激励员工，将员工业绩与收入直接挂钩的薪资分配方法，绩效工资制的核心在于建立公平合理的绩效评价标准。一是绩效工资制是对员工业绩进行评价，给予员工一定的压力和动力，以提升员工个人绩效和企业组织绩效。二是根据绩效付酬，按照“按劳取酬”的原则，有助于打破大锅饭、平均主义思想，实现薪酬的公平合理之目的。三是对业绩优异的员工给予高报酬，给企业增加了人工成本。同时，企业给予业绩低劣的员工低薪酬，也会降低工资成本。绩效评价也难免存在评价欠缺与不足，易造成员工只关注当时业绩，产生短期行为，忽略企业组织的长远利益。绩效工资所占比重过大，固定工资偏少，保健因素缺乏，员工容易产生不满意，对企业的忠诚度下降，影响企业员工的凝聚力。
3.年薪制的利弊。年薪制在发达国家中已广泛应用。它是依据企业的生产规模和经营业绩，以年度为单位，确定并支付高管人员年薪的分配方式。年薪制的主要对象是企业的高管人员，具有特定的规范要求和分享标准及分配原则，根据高管人员一个年度及任期内的经营管理业绩，确定与其年度贡献大小和长期报酬水平及获得报酬的方式，年薪制突破了薪酬结构的常规，有较大的风险收入，在责任、风险和收入对等并存的基础上，加大薪酬激励力度。高薪不仅能对高管人员产生激励。而且，也对“管理腐败”行为，构成高额成本，遏制“管理腐败”，损害企业利益的行为，起到了规范高管人员行为的作用。年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。高管人员年薪最高多少，最低多少为合理区间，无依据标准。社会经济发展水平差距很大。同一地区，不同行业、不同企业，效益差距也不同，也不具备可比性和太多的参照性。
二、薪酬管理激励机制中存在的问题
薪酬管理在企业管理中的重要性，毋庸置疑。激励机制更是薪酬管理的核心。人生活在社会中，受社会、经济、文化等方面因素的影响，薪酬管理还存在着薪酬水平不科学、薪酬体系不完善、薪酬结构不合理等问题，缺乏有效的激励机制，使薪酬管理的效果，达不到预期的目的。
1.薪酬管理在绩效考核中的脱节。绩效考核是为了更好地体现薪酬管理中绩效薪酬。在现实中，企业将绩效薪酬逐渐演变成了一种固定薪酬，失去了绩效考核的激励作用，绩效薪酬在薪酬管理中失去意义。绩效差的员工看不到级差薪资，绩效优的员工也体现不出优越待遇，绩效薪酬起不到激励作用，挫伤了优秀员工的工作积极性，极易产生消极怠工情绪，影响企业的经济效益。
2.薪酬管理在激励机制中的失衡。激励机制不仅是劳动报酬的支付，更是工作能力水平的体现。现有岗位薪酬体系，主要是以岗位为基础，没有与能力和业绩相联系。企业不明白这一道理，导致薪酬管理中的激励机制，仅与经济利益挂钩，将薪酬激励作为薪酬管理、机制体系的全部内容，这种做法满足不了员工的职业诉求，导致员工薪酬晋升空间狭窄，过于片面表现和利益追求，还很容易造成员工只考虑经济利益，不重视能力水平。
3.薪酬体系在企业文化中的不配。建立健全薪酬体系，要以企业文化为背景，脱离文化环境的薪酬体系，只是一个空架子，不能为企业持续发展提供精神支柱，还有可能成为不匹配问题，导致企业发展停滞或激励中心偏移，不重视个人发展前程。重要岗位没有得到应有的薪酬标准，员工的工作情绪不稳定，最终形成员工消极怠工、甚至有意误工误事，对企业发展与个人成长都造成不利影响，导致企业效益低下、不健康发展。
三、薪酬结构对于薪酬制度的影响
薪酬结构可分为：岗位工资、绩效工资、薪酬福利等，在各部分所占的分配比重，也是比较复杂的系统工程。企业要随着员工的职位升迁、技能提升、需求变化，针对不同级差的员工，设计不同的薪酬结构，企业还适时对员工的薪酬结构，作出相应的调整。
1.固定薪酬的确定。薪酬是员工向企业提供劳动，获得各种形式的薪资。岗位工资是员工在企业中基本职责的体现，也是企业中一岗一薪制的表达方式。固定薪酬是基于平均价值上的一种薪酬结构，目的是让员工能够充分感受企业薪酬管理的公平性。员工对于岗位工资公平性的认同，是企业制定固定薪酬的先决条件，最终确定岗位价值评估体系的公平性。对于员工来说，合理的绩效薪酬，增加员工的满意度；对于企业来说，完善的企业薪酬制度，提高员工的薪酬水平。
2.绩效薪酬的评定。绩效薪酬是通过绩效考核来实现，也是绩效考核的直接表现形式。绩效薪酬的基础是绩效考核。在绩效考核中，要依据科学合理的绩效考评指标，把个人绩效和企业效益紧密挂钩，评判员工的绩效考核，按贡献大小，确定绩效工资多少。绩效薪酬的评定，受外界诸多因素制约，绩效薪酬有不固定性。完善的绩效考核管理，激发员工的进取心、上进心，提升员工的工作能力，纠正员工不良的工作态度，让员工认识到工作职责的重要性。
3.浮动薪酬的制定。浮动薪酬是与工作业绩相关联的一种薪酬结构。它对员工在安全生产、经济发展中，取得显著业绩、作出重大贡献作为考核依据，让薪酬直接与业绩挂钩，促进员工学理论、钻专业、研业务，提升业绩水平。在制定浮动薪酬过程中，浮动薪酬上下多少，也应有注定浮动的区间，数额不固定、形式多样化，具有较强的弹性，让员工体会到浮动薪酬的优势，绩效工资的实施，丰富了薪酬的内涵，让员工感受到浮动薪酬的激励作用。
四、如何设计薪酬激励的管理制度
设计薪酬管理制度是否合理，衡量其标准：就是对内公平合理，对外具有竞争力，吸引和留住对企业发展有价值的员工，激励员工开发自身潜能施展才华，达到企业和员工双赢。设计薪酬管理制度，不能按高管人员的意愿来制定，要选择不同层次、不同岗位的员工，科学确定岗位层次、岗级区间，才能做到制定薪酬制度的合理性。
1.以员工不同岗位为基础。薪酬激励不是一个统一固定的模式，对所有员工和岗位要求也是不同的。要依据“定岗、定员、定编”的要求，在做好组织机构、岗位配置、职位分类、工作流程、职位分析和岗位测评的基础上，形成行之有效的激励机制。合理的薪酬激励，为企业培育优秀员工和为企业获得效益。要有针对不同岗位的员工，存在着岗位技能、工作能力、专业水平的差异，学历、资历的差距，员工得到的报酬也不应相同，对员工在履行岗位职责上取得的不同价值、贡献大小，实施不同的薪酬激励，体现企业与员工的共同意愿。
2.以员工工作绩效为支撑。科学有效的绩效考核，成为员工职业行为的推动力。员工绩效考核制度必须“公平、公正、公开”，员工绩效考核是企业对员工工作情况的综合评价，评定考核结果，确定员工的薪酬多少，也让员工了解企业对自己的评价。报酬的多少，决定了企业对员工专业技能和能力水平的高低。在绩效考核的过程中，必须避免人为的考核评价，要制定规范、合理、且易于操作、客观公正的绩效考核制度。这样，才会使员工感受到“多劳多得、按劳取酬”的分配原则，激发员工的工作热情，起到了绩效考核的效果。
3.以优化人力资源为动力。企业经营的最终目标，是追求效益的最大化。在市场经济竞争中，“开源”有限，“节流”首选，“低成本”是一项十分重要的竞争优势，在众多成本因素中，人力资源成本的弹性应该是最大的。要开发员工的效能，合理配置，盘活人力资源，减少人力资源的闲置和智力资源的浪费。要培养员工勤奋工作，开拓创新，锐意进取，建功立业，发掘员工的聪明才智。要重视员工的思想、个性、能力、兴趣和爱好等因素，规划个人职业生涯与企业发展愿景，把人才资源合理配置到最需要、最能发挥作用、最能创造价值的地方，在合理使用、优化配置、岗位培训等环节上取得实效。
五、健全完善合理的薪酬激励机制
薪酬激励机制无论是在人力资源管理、还是在企业管理中，都极为重要。健全完善的薪酬管理体系，亟待解决薪酬激励机制中的问题。要为每个员工都享受到公平、合理的薪酬激励，发挥其激励作用，激发员工的工作热情，发挥员工的潜能，为企业创造更大的价值。
1.薪酬管理必须坚持公平原则。公平，在任何事物中体现出来的重要性。薪酬是维系员工与企业的重要纽带，也是员工对企业、对未来，最基本的薪资支撑。员工在付出自己的辛勤劳动，不仅关心报酬的绝对值，而且关心报酬的相对值，必定要求得到同等的回报，如果没有一个公平的薪酬管理体系，必定造成员工内心的不满，引发员工负面的影响，就会直接影响企业效益与持续发展。公平、公正、公开的薪酬管理体系，是企业发展的源动力，在合理、透明的状态下，薪资的高低，对员工是一种自身价值的衡量，更是提升员工自身价值的动力。
2.绩效考核必须兑现薪酬激励。绩效考核制度以薪酬管理体系为依据，在人力资源管理中处于重要地位，是制定薪酬管理体系的先决条件。科学合理的绩效考核制度，为薪酬管理带来最大程度的激励效果，企业效益与员工绩效相辅相成，员工在完成绩效考核的同时，企业能够最大限度的获取效益，企业与员工的双赢模式，是薪酬体系的最佳体现。薪酬激励要充分结合绩效考核，要对员工进行实事求是的评价，肯定成绩，指出不足，依据考核结果，兑现薪酬待遇，让员工在绩效考核中，不断提高员工的专业技能和工作能力。
3.薪酬激励必须针对不同类型。要按不同的分类方法，对不同的员工，实施不同的薪酬激励。一是对一般员工实施薪酬激励：一般员工最主要是生理和安全的需求，企业应重点满足员工的基本工资和福利待遇，提高工资待遇、增加奖金，以支付货币的形式体现出来，起到一定的激励效果。二是对技能员工实施薪酬激励：技能员工更关注自身价值和工作能力，才干、人品是否得到企业的肯定和认可，它比薪酬更为重要的激励效果。三是对高管人员实施薪酬激励：高管人员决定着企业的经营目标和发展战略，工作绩效的好坏，决定企业的兴衰成败。
六、薪酬管理制度对员工的激励作用
薪酬激励是激发员工工作积极性、提高员工工作绩效的有效手段。薪酬激励是一个复杂的系统工程，企业薪酬激励不应以单纯依靠高薪来激励员工，应从员工的稳定性、积极性和凝聚力入手，起到了不可低估的作用。
1.增强企业员工的稳定性。企业的稳定与发展，很大程度上取决于员工的人心稳定。要树立“以人为本””的理念，建立完善职业生涯和职务晋升的激励机制，人的成长过程离不开社会、企业和家庭的环境，企业要用事业发展稳定员工，用崇高精神鼓励员工，用真挚感情关心员工，用激励机制激发员工，创造一种积极向上、人际和谐的工作环境。在企业中，有地位、有作为；在工作中，享快乐、乐奉献。企业要吸引、留住优秀员工，创造一个关爱、协作、团队的工作环境，为员工提供必要的理论学习、技能培训、工作轮换、晋级晋升等职业发展空间，设定富有挑战性的工作，帮助员工实现自身职业生涯，员工才能同甘共苦为企业工作。
2.激发企业员工的积极性。马斯洛《需求层次论》：“生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求”，是研究人的需要的一种理论。员工只有满足低层次需求之后，才会考虑更高的层次需求，员工的积极性，取决于薪酬的激励机制。在支付薪酬上，一是对于低收入的员工，多应用经济性的薪酬，发挥员工的潜能，增强吸引力；二是对于高收入的人才，多采用精神上的鼓励，发挥员工的主动性和创造性，增强激励性。要引导员工爱岗敬业，乐于奉献，让员工体会到企业对自己的期望，也感受到自己肩负的责任。当员工需求被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性。
3.提升企业员工的凝聚力。企业薪酬制度体现了企业的发展战略和优秀的企业文化。提升员工凝聚力，也是提高企业的竞争力。企业的凝聚力取决于激励机制、优惠待遇和适应环境，不仅要提供员工有工作环境，还要有发展机会，满足员工的合理需求和诉求，极大地激发员工的责任感、自豪感。企业要关心员工、理解员工和尊重员工，关心员工才能增进理解，理解员工才会关心员工，尊重员工才会凝聚人心。员工视自己为企业中的一员，对企业目标产生了认同感、归属感，把企业的发展战略和前景，作为员工的奋斗目标，员工的有所作为，促进企业可持续发展。薪酬激励机制是企业人力资源管理的重要手段，要从薪酬激励管理入手，建立健全科学合理的薪酬激励机制，吸引和留住企业的优秀员工，激发员工的工作热情，发挥员工的最佳潜能，提高员工的综合素质，提升企业的综合实力，创造企业更多效益，通过行之有效薪酬激励机制，重视薪酬激励的效果，达到企业与员工双赢。
参考文献：
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企业薪酬管理篇3
关键词:薪酬设计;薪酬制度;绩效管理
薪酬管理是企业人力资源部门敏感的工作之一,它对于企业的正常运作十分重要。一个企业的薪酬体系的合理性对吸引人才、留住人才、激励人才及满足组织需要方面有十分重要的作用。薪酬体系一旦出现故障,不仅会给企业带来很多麻烦,甚至会使企业运作失灵。受传统薪酬管理的影响,我国企业在薪酬管理上仍然存在着大量的问题。
一、薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位。
企业战略不同,薪酬策略也应不同。企业在不同的发展阶段,薪酬制度不一样。从目前国内人力资源管理的现实状况看,人力资源管理的工作离企业战略还很远。许多企业仍只是把人力资源管理工作当成行***后勤类看待,部分企业即使设立了人力资源部门,也并未真正推行人力资源管理的思想,对于人力资源管理在公司整体运作体系中缺乏理性深入的定位,对于日常的人力资源管理工作还缺乏必要的理解、指导和协调。当企业进入了不同的发展阶段,薪酬战略应该有相应变动时,绝大多数企业的人力资源管理者却并没有获得授权将员工薪资予以适当调整。薪酬管理还未能获得企业最高决策者的全力支持,这导致了薪酬制度与经营战略的错位。
二、薪酬设计、管理不符合原则,有很大的随意性。
薪酬制度的设计必须满足三个原则,即外部竞争性、内部公平性和个人公平性。目前我国许多企业在设计薪酬制度时,无法准确的获取市场总体行情,收集的资料缺乏真实可靠性,薪资水平的确定缺乏有力的市场数据支撑。其次缺乏科学的职位评价体系,企业通过职位评价确定职位和工资等级,但在实际操作中容易管理者主观影响,由于领导重视程度不同,有此职位等级定得很高,有些岗位定得很低,然而事实上并非如此,有些企业只是运用简单的排序法排出等级,将同等级同类别的职位归类归档,不科学的职位评价,造成企业内部薪酬的不公平。有些企业由于绩效薪酬设计不合理,主管的管理观念落后,使绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬,最后当固定工资发放,严重挫伤员工的工作积极性。
三、盲目地运用薪酬保密制度,造成不必要的麻烦和问题
薪酬保密制度对于我们而言不再是新鲜事物,它在一定程度上防止了职员在工资方面的盲目攀比行为,有利于公司在薪酬调节上的灵活可弹性。而从现实看,可以证明在实行这种制度并不能达到预期的效果。其一,员工受好奇心的驱使四处打探,导致员工之间的相互猜测和怠工,因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低,从而产生不满情绪,再若得知同事的薪酬水平高于自己,但又觉得对方不如自己干得好,自然就会产生不满,甚至于消极工作,影响企业的经济效益,因此密薪制形同虚设。其二、薪水的公平不仅体现在自身工作的努力上而且也体现在与别人的比较上。密薪制不利于员工了解相关的信息,不能有效地激励员工的工作热情。其三,密薪制不利于开展提高生产效率和积极性的各种活动。比如开展劳动竞赛,以一年为限,对员工的工作数量与质量进行比较,选出最优者实行奖励,能起到积极号召的榜样作用。而密薪制无法解决这一高度透明化的问题。薪酬体系应该是公开的,薪酬体系鼓励什么,反对什么,具有导向和沟通的作用,而且有利于消除由此引起的员工关系恶化问题,易获得员工的支持与信任。
四、激励动力不足,缺乏绩效管理系统的支持
薪酬制度的激励机制在于纵向的职务升迁与横向的薪酬增加这两个方面。随着企业组织的日趋扁平化,职位等级链慢慢缩小,传统的薪酬制度激励效果有明显下降趋势,其结果导向偏离目标,缺乏积极的员工发展工具,无法使员工能够不断地获取新的技能,支撑绩效的发展。虽然出现了以宽带薪酬思想设计的薪酬体系,但由于实施的范围及条件的限制,在实际运作中成功案例很少。另外以横向激励代替纵向激励,忽视了纵向激励的作用,使得晋升成为一个比较困难的事情,也容易引起企业员工的反对。由于大部分企业缺乏适宜于本企业的的绩效管理制度,使得薪酬制度的激励作用大打折扣,甚至造成员工薪酬涨了,但员工的满意度和工作积极性并未因此而上升。
五、员工个人能力与绩效之间的尴尬
传统薪酬体系考虑了岗位技能、绩效等特征对员工薪酬的影响,而忽视了员工个人能力或素质对薪酬的影响。企业在进行薪资设计时,是否应为员工的能力付酬这个问题常常使企业感到困惑。如果不为能力付酬,员工能力提高的动力来自何处?因为员工能力是取得优秀绩效的前提。如果为能力付酬,那么以什么能力为付酬基本?应付出多少?而且能力只有得以充分发挥才能为企业带来绩效。基于这些原因,在薪酬设计时就面临一个两难的处境――企业为能力付酬却需承担未获得所需绩效的风险;企业不为能力付酬,造成员工缺乏能力提升动力而影响绩效和人才培养机制。
六、福利系统不完善,奖金奖励流于形式,难以起到激励作用
完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要,它也是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好,不仅能给员工带来方便,解除后顾之忧,增加对公司的忠诚,而且可以节省在个人所得税上的支出,同时提高了公司的社会声望。现实中许多企业在厂房设备方面的投资热情很高,但给员工办理社会保险却心有不甘,能省就省。由于社会保险体系的不完善,企业员工的安全感、归属感不强,公司薪酬缺乏吸引力。在奖金和奖励方面,许多企业在相当程度上已经推动了奖励的意义,而变成了固定的附加工资。这种定期的、一成不变的奖金和奖励缺乏竞争性和公平性,对员工起不到激励的作用。
七、沟通不良,薪酬制度效果产生偏差
企业薪酬管理篇4
伴随着世界经济一体化步伐的不断加快，世界各国之间的经济联系变得异常紧密，在合作范围领域不断扩大的情况下，竞争也变得日益激烈。作为市场主体的企业在世界经济一体化这个大的市场环境下，面临越来越多的挑战和机遇，这对于企业的管理提出了更高的要求。国有企业作为中国经济的支柱力量，在市场经济中发挥作用的大小，关系到我国经济的全面发展。在国有企业管理中，人力资源管理尤为重要。人才作为第一生产力，它很大程度上决定了企业的生存发展。一个以“重才”“惜才”“人才为本”为企业文化的企业，往往在激烈的市场竞争中能够取得最终的胜利。薪酬管理作为国有企业人力资源管理的核心内容，其作用发挥的好坏将会直接影响到企业的生存发展。而国有企业薪酬管理的科学化、合理化对增加员工的归属感和成就感，激发员工的工作热情，增强企业的竞争力具有强大的推动力，对于国企改革的不断发展完善具有重要的现实意义。
一、国有企业薪酬管理的内涵
谈及薪酬管理必须先说说什么是薪酬？薪酬就是对劳动者付出劳动的报酬，它分为物质层面和精神层面两方面。物质层面的报酬就是指给员工发放的工资、津贴、奖金以及实物性的奖励；精神层面的报酬通常指员工在企业获得的成就感、满足感、个人价值体现的被尊重感以及由企业文化提供的良好的工作环境和氛围等。薪酬管理则是指一个企业组织根据所有员工提供的劳动质量和数量来确定他们应当得到的报酬以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在整个管理过程中企业会根据社会经济发展情况对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及员工群体的薪酬做出适时决策。作为企业管理的核心内容，薪酬管理是企业战略发展的重要内容和保障。
二、国有企业薪酬应遵循的原则
1.国企薪酬要坚持地区市场调节和***府监管相结合的原则。国企薪酬的制定根据所在地经济发展水平情况进行科学、合理的定位，这对于部分垄断性国有企业将会起到规避作用，可以减少因收入水平差异过大而引发的社会矛盾；各级***府相关部门必须实行严格的监督管理，不能缺位、错位，也不能越位管理，要把国企薪酬管理作为一项重要的工作加以重视，通过薪酬管理制度的科学化规避一些国有企业经营发展过程中出现的高管腐败问题，避免国有资产的流失和浪费。
2.国企薪酬要坚持激励功能和约束机制相统一原则。作为国民经济的支柱性行业，国有企业功能作用发挥大小将决定我国社会经济发展的水平和进程，把激励和约束机制有效统一起来，是对薪酬管理制度的一项重要要求。合理、适度的薪酬管理会激发国有企业活力，发挥它们的创造性作用，而过度的束缚和压制，往往会扼杀国有企业自主创新的能力，使改革停滞不前甚至出现倒退，这就要求我们必须把激励与约束机制紧密结合起来，最大限度发挥长处，规避缺陷。
3.国企薪酬必须坚持短期的目标激励和长期的目标激励相结合的原则。国企改革已经经历十余年的时间，随着市场经济发展程度的不断提高，对于国有企业的改革发展提出了更高的要求，薪酬管理制度的创新作为国企改革中的重要内容，必须坚持与时俱进，做到短期目标和长期目标相结合，不断适应市场经济发展的新情况，调整目标标准。
4.国企薪酬管理必须坚持企业高管人员的薪酬增长和职工工资的增长相协调原则。近些年来，国企高管薪酬引发了诸多的质疑，对于高管薪酬过高问题展开了讨论。国企高管薪酬管理作为国企薪酬管理中的一个重要环节，它的管理应该是放在一个整体的企业发展环境下综合考虑，在建立激励机制的情况下，要兼顾到公平。建立一种企业薪酬增长协调发展的机制是企业薪酬管理在新时期要着重关注的问题。
5.国有企业完善薪酬制度要遵守与国家关于规范补充保险、职务消费等的实现相配套原则。针对国有企业高管薪酬调整出现的一系列变相消费问题，国家对国有企业薪酬中关于补充保险和职务消费等问题做出了相关的界定，国有企业在完善薪酬管理制度中要严格遵守配套原则，制定严格的国企薪酬评定标准，不能脱离企业实际情况。
三、国有企业薪酬管理中存在的问题
1.企业领导层对薪酬管理的重要性认识不足。现在很多企业的领导者对于薪酬管理的认识仍旧停留在企业成本核算上，而对薪酬管理在企业战略发展中的地位缺乏清晰的认识。企业薪酬管理同企业发展战略制定相脱节，对于人才的培养、引进和挽留缺乏一种制度性的规范，造成很多企业人才流失现象严重，影响了企业市场竞争能力的发展。
2.企业的薪酬管理缺乏激励机制。国企薪酬管理中对员工的激励作用没有得到充分体现。尽管国企改革已经进行了多年，股权激励机制也正在推广中，但是国企的薪酬管理制度仍没有完全摆脱传统薪酬模式。工资发放的数额与相应变动仍旧取决于企业员工的行***级别、工龄、职称等，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素等参与分配的方式采用较少。这对于充分调动企业技术骨干，发挥创新能力为企业发展服务产生较大影响。
3.国有企业薪酬结构存在内部公平性差，外部脱离市场现象。企业各个部门和岗位之间薪酬结构设计不合理，管理岗与技术岗的薪酬比例差距过大，造成内部公平性差问题存在；企业的薪酬管理缺乏战略导向性，很多企业忽略了对自身的行业定位、市场定位、经营管理模式、经营状况及员工结构等诸多因素的考虑，对企业的薪酬管理体系缺乏战略性的思考，造成企业发展后劲不足等问题产生。
四、国有企业薪酬管理发展建议
1.提高国有企业对薪酬管理重要性的认识，建立完善的薪酬管理制度。提高企业管理者对薪酬管理的认识，强化薪酬管理与企业战略协调发展原则。作为企业核心内容的薪酬管理，直接对影响企业发展的人才资源培养起着关键性作用，这要求我们企业的经营者必须突破传统的思维模式，要将薪酬管理在企业发展战略层面加以体现。建立完善的薪酬管理制度，从物质层面和精神层面把薪酬管理建设真正融入到企业发展文化之中，物质报酬属于有形的外在报酬，主要包括直接报酬和福利。企业应该在生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等方面制定详细的制度，严格执行；精神层面的奖励属于内在的融入企业文化之中的附加报酬，分为职业性奖励和社会性奖励。企业应该在职业安全、自我发展、和谐的工作环境和人际关系、晋升机会、工作地位象征、表扬肯定、荣誉感、成就感等方面建立一种同企业生产密切相关的企业文化，为员工提供精神层面的报酬奖励机制。从而实现物质与精神并重的全面的薪酬管理制度。
2.增强国有企业薪酬管理的公平性和激励性，建立常态化激励机制。国企薪酬管理兼顾公平与激励，是和谐社会发展的题中应有之义。国有企业坚持把劳动、技术、资金参与等要素作为薪酬分配的参考，在各个方面把收入与技能挂钩、与绩效挂钩，来实现调动大多数职工的工作积极性的目的。国有企业要考虑激励机制具有针对性，对突出的岗位和人员要实行弹性奖励机制。要加强同员工的沟通，薪酬管理制度的制定不能脱离广大员工的参与，广泛征求大家的意见，认真吸取有建设性的想法，把企业和个人的利益关系紧密结合，力求达到双方利益的平衡。
企业薪酬管理篇5
（一）员工薪酬总体不高，人员素质较低
薪酬收入是大部分劳动者的主要收入来源。近年来，我国许多企业基层员工的薪酬收入得到了很大的提升。但是，目前供热企业员工的薪酬收入普遍不高，这导致供热企业员工的工作积极性不高，引起企业的人才流失，使得许多供热企业招不到人才、缺少人才、招收的人员素质较低，一些特殊和重要的岗位出现了一人兼多职或频繁换人的情况，而一些普通工作岗位的员工素质较低，出现了不该出现的工作问题，减缓了企业的发展，更甚者使得企业经受损失。
（二）员工薪酬缺乏科学性
在我国供热企业中，一线员工的薪酬普遍偏低，而管理层薪酬体系的随意性较大，缺乏科学性和公平性。供热企业没有对每个岗位进行岗位评估，使得一些责任大、工作强度高的岗位和普通岗位的薪酬相差不大，薪酬不能准确地反映员工对企业的贡献，加大了这些员工的心理压力，降低了这些员工的工作积极性，出现了不公平的现象。在我国一些供热企业中，同样的岗位薪酬都是一样的，忽略了按能力绩效的分配方法，使企业的薪酬管理制度缺乏科学性和公平性，工作积极勤奋和工作一般的员工得到的是一样的工资和奖金。绩效高与绩效低的员工薪资待遇相同的情况大量存在，极大地打击了员工的工作积极性，造成企业的人才流失，阻碍企业长期稳定的发展
（三）员工薪酬缺乏有效的激励机制和正常的增长机制
供热企业的薪酬增长指数跟不上市场物价的增长指数，使得员工对于薪酬增长的要求未能得到满足。现在我国许多的企业都实行了激励机制，部分供热企业还存在着旧观念，缺乏有效的激励机制。一些供热企业实行的激励机制是以短期为主，并没有考虑到长期激励的方面。这样使得企业员工很少为企业的长期发展考虑，一些促进企业发展的工作缺乏合理分配，能得到短期激励的事情有很多人抢着做，增加了企业员工中的矛盾，阻碍了企业长期稳定的发展。
（四）企业结构设置不合理
在我国的一些供热企业中，出现了企业结构不合理的现象，主要表现为供热企业中岗位职责不明确，导致员工都想选择较为轻松的工作，把由双方一起完成的工作推给对方，工作中出现了问题又相互推卸责任，加大了员工之间的矛盾。有些工作岗位设置不合理，导致员工本身技能与所在岗位及岗位的薪酬不匹配，导致企业人才流失严重，岗位人员更换频繁，影响企业的发展，还会导致一些特殊岗位存在一定的安全隐患。供热企业的薪酬问题容易导致供热企业的人才流失，这样也会影响整个供热企业的结构设置。一些岗位出现了员工和管理人员一人身兼多职的情况，工作管理面积过大，造成工作压力过大，影响身心健康，工作质量也得不到保障。
二、供热企业薪酬管理的改革措施
一般来说，薪酬制度是企业根据劳动的复杂和繁重程度、劳动的责任大小、能力要求的高低和劳动环境的好坏等因素，将各类的岗位分为若干等级，再按等级来确定薪酬标准的一种制度。供热企业应该根据我国市场经济的发展，结合供热企业的经营特点来建立科学的薪酬制度。
（一）提升员工的薪酬，提高员工的素质，建立竞争机制
供热企业的薪酬应该随着市场经济的发展而提升。这样可以更好地保留人才，避免岗位上一人兼多职的情况出现，提高供热企业的工作效率，避免不必要的工作失误，以防员工和管理者因为工作压力过大或工作过度疲劳而出现安全隐患。企业必须重视对员工的安全教育和培训工作。供热企业应该实行竞争上岗，以岗定人，建立一定的竞争机制，管理者、普通员工都应该竞争上岗，在岗位上划分技能等级和技能工资，使得大家自主地学习技术。定期组织技术比赛，给优胜者一定的奖励，调动大家学习技术的积极性。对于新员工和特殊工种要重点培训。特殊工种的技术性强，所以尽量少用临时工，不要频繁地更换人员。特殊工种的工作人员要由素质高、责任心强、技术全面的人来担任。定期对全体员工和管理者进行培训考试加强思想教育，从而提高员工的素质，促进供热企业快速稳定地发展。
（二）建立符合供热企业的薪酬分配制度
建立合理科学的薪酬管理制度，体现薪酬管理制度的公正性、竞争性和激励性。根据供热企业岗位的不同，结合供热企业的经营特点，不断完善建立的薪酬管理制度。在供热企业的薪酬分配制度中，员工的薪酬分配应该倾向于生产一线的管理岗位、高中级专业技术人员和生产重点岗位，这些岗位的薪酬收入应该高于其他岗位，因为这些岗位是供热企业完成生产指标和提高经济效益的中流砥柱。在相同的岗位中建立一定的技能工资，鼓励员工专研技术，增强员工的责任心，这样能够直观地体现出员工对供热企业的价值，提高员工对供热企业的向心力，提高供热企业的竞争地位。
（三）建立稳定的员工薪酬增长机制
供热企业每年应该根据我国的市场经济成长和市场物价的变更，对于所有的员工薪资实施递增，使得员工薪酬水平不会和市场工资水平相差太远，确保每个员工的个人利益，保留人才。建立稳定的员工薪酬增长机制，是供热企业吸引人才和稳定人才的重要手段。
（四）建立员工的薪酬成本预算和控制系统
为了保证薪酬体系有效的实施，供热企业应该建立员工薪酬成本预算和控制系统。薪酬成本预算可以提前知道供热企业的人工成本，避免供热企业财***混乱，减少不必要的财***输出，并且对于现在供热企业的薪酬情况进行相应的控制，减少不必要的浪费，降低人工成本，提高供热企业的经济效益。
（五）完善薪酬分配体系的约束监督机制
供热企业的薪酬管理必须符合《劳动法》中的相关法律规定，这样不仅使薪酬分配体系具有法律的约束，也使每个员工得到了法律的保护。还要加强薪酬分配制度的民主管理和民主监督，建立民主监督制度，有效地听取员工对于薪酬的意见，采纳科学合理的意见，不断地改善薪酬体系，促使供热企业和员工两者都得到有利的效果。
（六）改善员工的福利措施
在我国的许多企业都采用了改善福利措施、提高工资、休息日多这三种稳定人才的手段。对于供热企业来说，福利是指五险一金、各种培训、企业活动、带薪假期等。因此，保留和改善这些福利的措施仍然是供热企业吸引人才、稳定人才的重要手段。
（七）建立健全的规章制度
我国所有的供热企业都应该建立健全规章制度，只有完善的规章制度才能确保供热企业稳定健康地发展。责任制度细化到每个人身上，增强员工的责任心，加强奖励制度，激发每个员工的学习积极性，确保供热企业的效益。
三、结语
企业薪酬管理篇6
关键词:民营企业;薪酬管理;对策
中***分类号:F27 文献标识码:A
一、引言
现代企业的竞争,归根到底是人才的竞争。科学合理的薪酬制度是民营企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关,成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用,已被越来越多的民营企业管理者所关注。
正是基于此,笔者从调研的江苏省Y农药企业的薪酬管理的现状出发,探讨了我国民营企业在薪酬管理过程中存在的误区,并就民营企业薪酬管理提出了相关建议。在一个经济欠发达地区,提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下,满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。
二、案例调研
Y农药公司位于江苏省北部某市,是一个由原国有性质改制的民营中型企业,资产总额达2亿元,具备年产万吨农药、2万吨化工产品的生产能力。以下是2008年10月对该公司薪酬的调查材料结果。
1、薪酬总体水平调查。我们对Y农药公司管理层(岗位员工包括中高层领导共117人)的薪酬水平满意度调查中发现如下比例关系,满意∶一般∶不满意∶很不满意=6∶23∶49∶22。工资水平过低是大多数员工的一致看法(注:2007年上半年该市的在岗职工人均工资11,520元)。
2、薪酬设计公平性调查。对于现行薪酬体制的公平性,调查结果显示,比较公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9。这与实际调查的数据相吻合,一般员工每月800元左右的收入与高层领导十几万年薪差距正说明了这一问题,并且这一工资标准已经持续多年没有变动。
3、福利制度调查。我们通过调查了解到,目前Y公司的福利状况是:管理岗位职工,每月每人发1～2块香皂和每年的中秋、春节每人200元现金福利;工人岗位只是在管理岗位员工的基础上外加一年两套工作服,其他福利几乎为零。满意∶一般∶不满意∶很不满意=3∶46∶25∶26。
4、奖金分配制度调查。Y公司目前管理岗位员工奖金制度实行的是单一的“反向激励”,公司采取职工自评与领导他评的方式,在满分为10分的条件下享受全额工资,否则,从工资中扣除相应的处罚金,也就是说,一般员工每月可以拿到工资收入全额就是最高的奖励。
三、民营企业薪酬管理过程中的问题
1、领导者缺乏薪酬管理理念。民营企业管理者的素质参差不齐,对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后,缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业老板认为,“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资,就可以招收到所要的职工”,这种在薪酬***策的确定上缺乏长期、战略性的规划,并且带有很大随意性的薪酬标准,显然有悖于薪酬决策的科学性,违反薪酬管理的公平原则。
2、缺乏科学的薪资调整体系。与Y农药企业类似,我国的民营企业普遍缺乏科学的薪资调整体系,主要体现在:一是大多数民营企业薪酬体系不能及时跟随企业的经营战略进行动态调整,致使薪酬体系不能适应企业的快速发展和变化,从而不能有效支撑企业战略;二是随着我国经济发展水平的不断提高,近年来物价大幅度上涨,很多民营企业连续几年都不对员工薪酬进行调整,或调整幅度很小,加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在5%左右,甚至出现连续多年员工待遇保持原地踏步,致使员工特别是工资水平较低的一线员工的薪酬不能满足自身及其家庭成员的基本生活,从而导致员工消极怠工、离职等现象的发生,企业发展严重受阻。
3、绩效薪酬不能发挥应有的作用。许多民营企业唯恐员工与老板争饭吃,根本就没有规范的绩效考核与评估体系,没有设置绩效工资,企业员工的薪酬收入与工作绩效没有挂钩。而一些建立绩效考核的民营企业,要么绩效考评结果不与工资、晋升、奖惩等挂钩,要么绩效考核系统不科学,强调管理忽视激励,重惩罚轻奖励,甚至没有奖励。正如Y企业,在为员工的待遇设置了固定的标准总额以后,别无其他绩效奖励制度,有的只是变相的扣除职工的辛苦钱,这种反向激励的作用只是激励其员工的惰性。
4、对人力资本的作用缺乏正确认识。很多民营企业管理者没有真正意识到人才对企业的重要性,存在两种错误的认识:一是忽视一线员工。管理者往往认为在供过于求的劳动力市场里,只要出钱就能招到工人。所以不注重一线员工福利待遇改善,导致民营企业基础员工队伍不稳,一线员工频繁进出,企业发展后劲不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才。民营企业核心员工的离职率居高不下,如何吸引并留住企业核心员工已成为民营企业发展中遇到的一大难题。民营企业管理者往往认为,只要为核心员工提供高薪水就能够留住人才,事实远非如此。
5、不注重内在薪酬和福利的作用。随着市场经济的飞速发展,对优秀人才的争夺日趋激烈,员工薪酬需求呈现多元化趋势。民营企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常会忽略内在的薪酬和福利的作用。民营企业尤其是经营特殊行业的企业,比如Y农药公司,工人一直是处于毒性高、操作环境比较危险的场所工作,其薪酬和待遇要体现这方面的特殊,因此在内在薪酬和福利方面不仅有所体现而且要充分加强,以此来弥补员工因此造成的身体潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。
四、民营企业薪酬管理对策
1、领导者应高度重视企业薪酬管理。随着市场经济的发展,员工已成为民营企业最重要的生产要素,吸引和留住人才是民营企业培育核心竞争力、赢得市场竞争优势的关键。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是为了吸引和激励人才,但终极目标是为了帮助企业实现其战略目标。民营企业领导者必须学习掌握企业薪酬的有关知识,充分认识薪酬管理在企业管理中的重要性,树立现代薪酬管理理念。
2、建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度。企业在不同发展阶段,应实行不同的薪酬策略。薪酬制度应随着企业战略目标的调整而变化,使薪酬的调整具备战略导向性。同时,企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低。薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅度,才能切实保证员工的实际生活水平不降低。民营企业应建立周期性薪资调整机制,使薪资增幅与国民经济发展速度相适应,保证员工生活水平不断提高,从而增强员工对企业的忠诚度。
3、建立科学有效的绩效薪酬体系。约瑟夫・J・马尔托齐奥说:“根据员工的绩效来支付报酬是20世纪美国薪酬的一个里程碑。”只有当企业的薪酬与绩效挂钩时,薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥。民营企业必须建立科学有效的绩效薪酬,有效的绩效薪酬体系的确立,一方面能在企业中形成一种公平竞争的机制氛围,激励员工奋发***强;另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。
4、重视核心员工薪酬设计。根据赫兹伯格双因素理论,对人的激励因素可分为保健因素和激励因素。保健因素只能让人不产生不满意,而激励因素则能直接让人产生满意。高薪酬属于保健因素而非激励因素。单一的价值分配无法满足核心员工的需求,在货币性报酬满足的情况下,核心人才更需要好的工作环境、充分的信任、弹性工作时间等激励因素。民营企业应关注核心员工的长期激励,对其实施股票期权和长期利润分享等具有战略导向性的薪酬制度,提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。
5、重视内在薪酬的作用。对大多数员工而言,货币的激励更现实、更普遍,激励效果更明显、更直接,但不能因此忽视内在薪酬的作用。员工在得到货币满足的同时更关注个人职业化生涯的规划,更需要良好的工作环境、发展空间、福利待遇,等等。民营企业应采用将货币性薪酬与非货币性薪酬相结合,内在薪酬与外在薪酬相结合的方式,通过满足员工高层次的需求来达到对其最大激励的目的。
五、结语
我国民营企业在薪酬管理方面不规范与不科学之处,已严重阻碍了民营企业的发展壮大。随着市场经济的不断发展,薪酬管理是企业吸引和激励员工最有效、最直接的管理手段。民营企业管理者应转变观念,尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系,实现吸引、留住和激励人才的目标,并最终为企业的战略目标而服务。
(作者单位:中国矿业大学管理学院)
主要参考文献:
[1]李中斌,曹大友,章守明.薪酬管理理论与实务.湖南师范大学出版社,2007.7.
企业薪酬管理篇7
关键词：煤炭企业 薪酬管理
在我国煤炭行业“供过于求、产能过剩”的大背景下，面对持续低迷的煤炭市场，煤炭企业面临种种生存和发展问题，特别是如何留住员工，如何留住高尖端人才，企业如何发展，都是重大挑战。科学的使用薪酬管理可以发挥激励员工的作用，反之将会挫伤员工，严重影响工作效率。
1、现企业薪酬管理的不足和缺点
1.1、现薪酬管理制度岗位过于简单，不能够反映职工的真实贡献
各个层次、各个岗位之间的贡献考核过于单一，薪酬分配上对技术要素、劳动要素明显不够重视。只考虑到了岗位的本身因素，没有考虑到个人的因素，虽然实现了同岗同酬，却因为个人贡献的大小挫败了员工的积极性，不利于激励员工。
1.2、薪酬考核体系缺乏科学性
煤炭企业的薪酬考核体系比较少，即使制定了薪酬考核体系，也是往往难以实施，有较大的随意性，考核也往往是停留在上级对下级的经验判断上，职工的薪酬很难与个人贡献紧密结合，考核制度缺乏科学的依据。
1.3、企业激励制度不重视
有的煤炭企业只把以发放奖金的模式当做激励员工，从而忽视了领导赏识、自我发现、企业认可等非物质性的奖励。有的企业与其相反，只讲求奉献，只讲忠诚，忽略了在员工工资方面的激励。如果企业不能真正正视激励制度，将不仅会打击员工的积极性，甚至会导致员工外流，给企业带来不可估量的损失。
2、利用薪酬管理强化员工安全意识
煤矿企业通过薪酬管理来塑造员工的安全行为，企业提出什么、反对什么，在薪酬管理中可以明确的实施，从而利用薪酬管理来强化员工的安全意识。没有与利益挂钩的管理模式是无效的，只有把薪酬与员工的利益并联起来才是最有效的。全体员工利用薪酬管理来强化员工安全意识有利于企业节约安全投入费用，可以在薪酬管理中明确全体人员责任制，全体员工就会为自身的利益自觉地去遵守制度，主动的去排除安全隐患，避免事故的发生，从而给企业节约大量的安全费用。
3、强化煤矿企业薪酬管理理念
针对煤矿企业薪酬人员不同的层次、不同的岗位，可以灵活运用薪酬管理。其中，针对低收入的人群，煤矿企业可以把绩效考核的奖励放为重点；针对收入较高的管理层面的人员，煤矿企业可以把职务晋升、授予职称等方式放为重点；针对从事苦、脏、累、险的人群，可以把改善劳动保障、增加岗位津贴补助放为重点。
4、构建企业薪酬与绩效挂钩模式
坚持“安全、效率、效益优先，兼顾公平”的分配原则，深入推行企业内部市场化管理，体现市场化分配导向，向无事故、效率高、艰苦的岗位倾斜。坚持“业绩导向”，实现业绩与薪酬的同比联动，构建覆盖全员的绩效考核体系，提高考核针对性，形成职位能升能降、收入能高能低的动态管理机制。对完成生产经营计划且同比业绩提升的企业，可提高绩效考核奖励；同比业绩下降的，薪酬亦同比下降。
煤矿企业想要在现状“供过于求、产能过剩”的大背景下生存，只有以加强企业薪酬内部的公平性、合理性、科学性为主导，制定符合自身的薪酬管理制度，从而以薪酬管理来提高企业的竞争力。
参考文献：
[1]韩培科.《煤矿企业薪酬管理制度的作用》2009年12期
企业薪酬管理篇8
（二）提高了保险企业员工的劳动积极性
影响广大员工劳动积极性的因素很多，其中薪酬待遇问题是影响广大员工劳动积极性最直接、最主要的因素之一。所以，保险企业酬管理的重要目的之一就制定一套科学合理的薪酬方案，能使广大员工在收入方面多劳多得，在工作环境中体现出一种分配的公平性。进而成为持续提高广大员工劳动积极性的动力之源。其次，薪酬待遇水平具有强烈竞争性，同时又能给员工施加一定的心理压力，员工能够从中体会到这种人才之间的竞争，进而就会有积极上进的工作欲望，在行动上也会通过更加努力的工作表现，来提高薪酬待遇，从而提高了广大员工劳动的积极性。
（三）吸引和留住保险企业所需的人才
制定科学合理的薪酬管理体系，并认真地落实薪酬方案，能体现员工的劳动价值，能激发广大员工的潜能，使他们在各自的岗位，各司其职、各尽其能，展示自己的才华和专长，然后博得企业的认可、获得丰厚的回报。不但增强了员工的凝集力与归属感，在满足于自己的薪酬待遇的同时，而且也能感受到自身的广阔发展前景，增强职业认同感，从而稳定了企业人力资源队伍。所以，有效的薪酬管理能吸引和留住企业所需的人才，为保险企业的健康发展稳定了人才队伍。
二、当前保险企业薪酬管理的方法与途径
（一）树立“以人为本”的薪酬管理念
企业领导所做的工作是否科学有效，主要取决于下属的执行能力以及意愿等等。从这一点来看下属的综合素质就凸显得十分的重要。为此，领导就需要对下属的能力进行分析，发现其所具备的优点，量才而用，不同的人使用不同的管理方式，进而获得最好的领导效果。那么在进行薪酬管理设计时，也应该对每一个员工之间的差异进行考虑，对每一个员工的不同需求以及同一个员工在不同时期的不同需求都应该进行重视，对于收入较低的员工则应考虑提高他们的奖金额度，对于收入已经较高的员工以及管理干部则应该多为他们提供培训以及晋升的机会，尊重他们的人格，要鼓励他们多进行创新。对于那些从事一线工作，并且工作任务繁重的职工，要提供切实有效的劳动保护，对他们的劳动条件进行改善，岗位津贴也必须要到位。无论如何，要想使得薪酬制度真正发挥出作用，就必须要对员工有深入的了解，尊重员工的需求，对员工需求的多样化进行了解，并做出积极的反应，体现出以人为本的指导思想。
（二）保证薪酬内部公平性
企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，也就是薪酬差别必须合理。要加强企业薪酬的对内公平，一是要做好保险业内部的工作分析和岗位评价。工作分析和岗位评价是做好员工薪酬管理的基础，也是实现薪酬内部公平性的重要工具，所以保险企业应该根据自身业务发展的特点，在调整组织结构、明确工作岗位的基础上，对岗位进行工作分析，并编制反映岗位实际情况的职位说明书，对岗位的工作内容、职责、工作量、工作所要求的知识和技能、工作的复杂程度、劳动环境等进行清晰的描述。在此基础上，对上述薪酬要素进行有效测评，准确衡量各项工作的相对价值，以此确定付薪标准，实现员工薪酬水平的公正、公平性。
（三）构建合理与科学的薪酬管理体系
保险企业的薪酬发放，需要将岗位、绩效、薪酬、三者耦合，建合理与科学的薪酬管理体系，才能真正发挥出薪酬其应有的激励作用。若没有科学的岗位管理、薪酬管理与绩效管理，就无法发挥应有的作用，也无法实现真正的激励效应。因此，三者是不可或缺的。具体来说，薪酬管理体系的建立需要做到：首先，应从了解岗位工作，从岗位分析开始，对保险企业每个岗位的工作职责、任务目标以及任职资格等方面进行调查与了解，形成规范的岗位说明书。其次，制定符合保险企业发展战略与人力资源战略的重要薪酬原则，也就是确定哪些岗位应高于市场水平的薪酬，从而吸引和保留人才；哪些岗位只是可以付出一般水平的薪酬，以便将成本管理控制在合理的水平。再次，切实公平地将保险企业的绩效结果反馈到薪酬中。最后，定薪还需要有一定的灵活性，以建立保险企业的以人为本的薪酬体系。
（四）构建多层次的激励机制
在薪酬构成上增强激励性因素，建立和实施多跑道、多层次的激励机制。人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此企业必须综合运用多种激励机制。通常的激励方式有荣誉激励、福利激励和成长激励等。在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬是满足个人薪酬公平感的最好方式，因此绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。绩效分企业总体绩效与部门或个人等个体绩效。总体绩效涉及企业经营规模、销售指标、盈利水平等。部门绩效涉及部门计划的完成、责任目标的实现等。个人绩效涉及员工工作能力、工作态度、工作成绩等。其中，总体绩效起决定性作用。企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免出现干好与干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥出薪酬的激励作用。同时，要使福利与工作绩效相连。因此，企业应当建立完整的业绩评价体系，通过对绩效薪酬长短期比例设定，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，可以达到对员工进行不同激励的目的。
（五）重视福利在薪酬体系中的重要作用
作为薪酬体系的重要组成部分，福利的作用是能满足员工的部分需求，解决员工的后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定和舒适的工作和生活环境；能增加员工对公司的认同感，提高员工对公司的忠诚度；通过为员工提供良好的福利，可以塑造良好的企业形象，提高企业的知名度，吸引和留住人才。由于员工的需求和爱好不同，统一的福利形式已不能满足需要，企业就要提供多样化的福利项目，采取“自助餐式福利”，给员工自由选择的权利，在一定程度让员工感觉到自己被公司所尊重，使福利的效用最大化，最终实现福利在薪酬体系中的激励功能。同时，还要重视员工退休后的福利性措施。随着我国国有保险企业的不断发展和改革的逐步推进，员工的新陈代谢势在必行，企业年金制度作为退休补偿计划和福利制度的重要补充，在国家的扶植下正逐步推向市场。
（六）建立员工合理的期望薪酬战略
有期望就会有奋斗目标。人力资源战略是为企业的战略服务的，企业战略的实现又要依靠企业的核心竞争能力的培育，企业核心竞争能力的培育又需要员工核心技能和专长能力的不断提升，员工专长和技能的提升不仅需要完善的人力资源开发培训体系，更需要正向的薪酬激励，只有在价值创造、价值评价、价值分配三个环节上实现价值链的有效传递，由此激发员工的积极性和创造性，从而从容面对竞争，走向未来。
三、结语
企业薪酬管理篇9
关键词：河南油田 人力资源 薪酬制度 薪酬结构
一、研究的理论依据
（一）需求理论
①需求理论[1]可应用于本文的分析与论述中，例如以公开表扬的方式来满足员工的尊重需求等。企业可定期找出员工当前和下一阶段的需求，并应用需求理论制定和调整激励措施。
（二）公平理论
②公平理论[2]应用于企业的薪酬管理，体现在员工获得报酬的绝对值及相对值对薪酬激励效果的影响，以及企业激励措施须符合公平原则方面。同时，日常管理中还须加强员工对公平的客观认识，使之产生公平感。
（三）双因素理论
③双因素理论[3]包含激励因素和保健因素，前者是与工作相关的内在因素，后者则是工作以外的影响因素。根据此理论，可使用直接满足④与间接满足⑤两种方式来调动员工的积极性。
二、河南油田薪酬制度现存问题
河南油田全称“中国石油化工股份有限公司河南油田分公司”，位于河南省南阳市，后文将简称其为“河南油田”。河南油田的薪酬制度具有一定的特殊性。一方面，作为央企中国石油化工股份有限公司的子公司，河南油田的薪酬管理需以总公司薪酬***策为依据，在薪酬结构和要素等方面可自行调整的空间不大；另一方面，中石化股份有限公司又是由中石化集团公司控股的上市公司，使得河南油田在薪酬管理上兼具国有企业和上市公司的双重特点。河南油田作为子公司，自身发展战略难以通过薪酬体系加以支撑和调节，在公司薪酬管理方面存在着一些问题。
（一）薪酬的调查机制不完善
河南油田缺乏对外的薪酬调查机制，使得本企业的薪酬水平很难与外界实际相挂钩，薪酬定位偏低，导致员工的薪酬水平整体上偏低，尤其是中基层员工薪资在同领域企业不具市场竞争力。南阳市统计局公布的2014年度南阳市城镇非私营单位在岗职工年平均工资为41222元；而河南油田2014年平均年工资虽高达61277元，[4]此数据之下却暗含着该企业员工实际薪资差距悬殊的现状。在整体偏低的薪酬水平下，河南油田一些有突出技术水平的员工选择在外兼职，而基层员工则普遍满意度差，缺乏工作积极性。
（二）薪酬的决定机制不完善
目前河南油田员工薪酬的确定主要还是依据集团整体效益的好坏，与人才市场行情以及当地收入及消费水平匹配度较低。尤其是对基层员工薪资的管理差强人意，员工普遍对整体薪资水平不满，反映出该企业内部尚缺乏符合市场规律以及员工需求的薪酬制度与标准。2011年河南油田曾传出因工资差距过大，基层员工罢工的新闻，这也从一个侧面说明该企业在薪酬决定机制方面没有做到足够的公平与透明，不能正确反映出员工合理的需求与报酬水平。究其原因，除了前文所述的调查机制欠缺以外，还归因于没有从内部入手进行有效的岗位分析和评估，使得河南油田对员工薪酬的决定缺乏全面的依据。
（三）薪酬的调整优化机制不完善
就河南油田目前的薪酬结构来看，薪酬要素较为齐全，但是薪酬结构比例缺乏科学标准，与现行的职务等级、岗位人员薪酬结构不能合理搭配。主要体现在员工的固定收入与浮动收入比例方面。河南油田员工的薪酬构成要素中,基本工资占了较大的比例，而这一部分薪资往往都是相对固定、短期内不会进行调整的。同时，员工的浮动工资方面还处于较为粗放的阶段，对于不同职能的员工在考核上缺乏更为细致、切实可行的标准。另外，河南油田各岗位职级之间的递增额和绩效工资的变化幅度也不大，不能有效体现出激励作用；薪资分配制度上虽体现出对员工学历、资历和专业技能等方面的差异，但对于吸引和保留高学历、高素质员工未能起到预期效用。
（四）薪酬补充机制不完善
虽然河南油田按照集团的统一管理要求，将员工的薪酬结构进行了优化，例如修缮了收入正常增长机制，将员工薪酬与物价、企业效益、本人岗位、能力变化及考核结果等情况协调联动，但这些措施都建立在对外在薪酬⑥的调整层面上。显然，河南油田忽视了员工对内在薪酬⑦的要求，在对员工工作环境、人际关系、人文关怀、获得成就感等方面不够到位，使薪酬的补充机制不完善，难以全面发挥着薪酬的激励作用。
（五）盲目套用新式的薪酬模式
河南油田在薪酬管理中还存在着盲目套用新型模式的情况。比如未能根据员工不同的岗位要求制定评价机制，而是盲目套用KPI评估法实行绩效考核，在执行时又无法确保各项考核要素的落实等；或是一些管理人员接触到新型的薪酬管理模式时，对原有制度产生怀疑甚至否定，不根据企业的实际情况，盲目照搬硬套某些事实上不适合河南油田现阶段发展的薪酬管理模式和方法，产生了管理上的混乱。
三、河南石油薪酬管理问题优化建议
（一）完善薪酬的调查机制
河南油田应在对外部人才市场和地方收入与消费水平进行充分调研，并对内部岗位进行全面评估，根据公司发展阶段和实际情况，再结合员工的任职能力来制定薪酬，建立完整、切实的薪酬制度，既要体现内部的公平与公正，又要使薪酬标准与市场行情相吻合。具体方法是，首先进行岗位评估，得出企业内部职位等级序列，进而确定与之对应的薪酬等级；其次通过人才中介、行业公会、专业机构等媒介进行市场调查，据此制定薪酬标准，避免薪酬决定的随意性和盲目性。
（二）调整和优化薪酬结构
首先建议河南油田加大员工浮动薪酬的比例，参考集团的工资标准实现弹性设计，根据市场环境和岗位的发展变化设计薪酬方案，提升薪酬的浮动空间，强化薪酬的激励效用。其次是完善绩效评估体系。河南油田需要从考核内容上完善绩效评估，并且落实员工参与和监督，通过实现透明化、公开化的考核，辅以有效的沟通，保障绩效考核体系的公平性和客观性。
（三）完善薪酬的补充机制
河南油田应以员工的人文诉求为核心，建立以人为本的薪酬管理体系，完善薪酬补充机制。具体来说，可从改善工作环境、优化管理制度、加强企业文化建设、营造和谐的人际关系等来满足员工的社会需求。以员工的尊重需求为重心，履行对员工的精神和物质奖励；还应适当鼓励员工勇于挑战难度较大的工作任务，激发他们自我实现的需求。另外，河南油田可将公司内部薪酬制度公开透明化，有助于培养员工对公司的信任感。同时，通过企业宣讲、员工培训等形式培养员工的公平观，提升员工对于公司的认同感。最后，河南油田应改善大型企业常有的人力资源浪费的情况，例如组织结构臃肿、重复性工作、无效会议、不必要的加班等，从规范工作流程入手，减少或杜绝此类现象，提高工作效率，增强员工满意度。
（四）避免盲目套用薪酬模式
河南油田还需避免盲目套用新式薪酬模式。当然，也不能完全局限于“不盲目套用”的思路而不去突破和实践，应该关注人力资源管理理论和国内外薪酬管理模式的发展动态，在综合考虑公司的现实管理水平、整体薪酬状况和人员素质情况，科学合理地运用人力资源策略和薪酬管理手段，建立适合自身需求的薪酬制度。
（五）转变薪酬理念，打造薪酬战略
河南油田应从企业战略高度打造薪酬管理理念，将薪酬体系的构建与公司的发展战略结合起来，使薪酬体系成为自身发展战略的重要杠杆，将以前只注重使用员工的传统思路转变为注重员工能力的开发与提高上，把员工的职业发展和培训提升放到重要的位置上，形成注重员工价值的企业文化。
四、结论
薪酬管理是企业人力资源管理工作中的重要方面，有效的薪酬管理可以最大化地激励员工。本文以河南石油为例，以人力资源管理的有关理论为工具，对该企业薪酬管理体系进行分析，并得出以下结论：首先，河南油田应进一步把员工的工作业绩与工资相挂钩，使固定薪酬与弹性薪酬合理搭配；其次，河南油田的薪酬***策应将市场数据与员工绩效相结合，并通过福利的调整来完善薪酬体系；最后，河南油田作为央企控股上市公司的子公司，需要以集团公司整体人力资源规划为基础，以子公司发展战略为蓝***，并根据当地经济社会环境的变化来设计和调整自身薪酬体系，使薪酬更具激励效用。
参考文献：
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企业薪酬管理篇10
关键词：激励管理；国有企业；薪酬管理
改革开放之后，国外各种先进的企业管理理念随之涌入国门，经过20多年来的不断创新和发展已颇见成效，国有企业由于历史原因导致的问题和不足还有很多，薪酬管理就是最为重要和敏感的管理环节之一，一些企业在薪酬管理上不够重视，对于现代企业人力资源管理存在一定隐患，不利于企业的可持续发展[1]。
一、我国国有企业薪酬管理现状
(一)企业管理中***府干预过多
在计划经济时代，企业是由***府进行统一管理的，在当今市场经济时代，这一历史问题依然存在，造成企业生产率低下，生产成本过高，尤其是薪酬管理方面，企业员工薪资比较固定，不符合多劳多得的现代化理念，致使员工消极怠工，对企业的发展产生极大影响。
(二)薪资水平缺乏竞争力
改革开放后我国的经济水平飞速发展，大批的外资企业选择在国内建立分公司，引入了国外先进的生产技术和资金的同时，对于国有企业也是一次巨大的挑战，外资企业更加了解人才为企业带来的效益[2]，而国有企业的薪资水平比较落后，导致企业内部大量人才严重流失，在这场人才争夺战中，对于国有企业的影响十分不利。
(三)薪资结构构成不合理
一般企业员工薪资结构主要有基本工资、福利工资、岗位工资、效益工资等几个部分组成，目前的国有企业中，基本工资和福利工资的比重比较大，而岗位工资和效益工资比重较小，员工的能力得不到展现，员工容易产生得过且过的心态，不利于员工在企业中的成长，对于企业来讲，也是人才的浪费。
(四)员工考核标准不科学
薪资是员工素质和能力考核的一个体现，在一些企业中，考核标准设置不够科学，对于员工的约束和管理效力不够，不能够有效的激励和规范员工，另外，晋升是员工考核的另一个体现，这种不科学的考核标准不利于优秀员工的晋级，打消了员工的积极性，对于企业的发展极为不利。
二、薪酬激励管理理论支持
薪酬激励管理就是激励理论在人力管理中的应用，激励(Excitation)是指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持在激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程[3]，在人力资源管理中，激励对于员工提高工作效率和工作质量有着举足轻重的作用。美国著名心理学家马斯洛认为，人的需求分为五个层次，呈金字塔形态，自下而上分别是：生理需求、安全需求、感情与归属需求、尊重需求、自我实现需求，在一个需求被满足之后，就会追求另一个层次的需求，此种理论被称为马斯洛需求层次理论[4]，在人力资源管理中，需求层次理论得到了广泛的应用，在国有企业薪资管理工作中，通过对员工需求的了解，有针对性的选择激励方式，对于企业的人才竞争力提高造成了积极影响。
三、激励管理在国有企业薪酬管理创新模式
(一)一般岗位员工的薪酬管理模式
国有企业的一般岗位员工，指的是生产车间的一线工人，也就是企业的基层员工，这部分员工的数量最为庞大，也是最不稳定的员工组成部分，根据前文提到的马斯洛需求层次理论进行调查和分析，这部分员工主要需求在第一层次和第二层次，也就是生理保障和安全保障，这是人的基本需求，希望生活安定，免于痛苦、危险和疾病的威胁，企业应当对员工的需要予以满足，在薪酬激励方面应确保基本工资水平以及福利待遇水平达到员工的期望和需求，在日常考核中对员工的工作质量和效率进行量化，对不同能力员工予以不同数目的效益工资发放。
(二)科技岗位员工的薪酬管理模式
科技岗位员工就是企业中的专业技术人员，主要从事技术性比较强的工作，例如研究人员、会计师、审计师、工程师、技术人员、法律咨询人员等等，如今的国有企业中，这些技术类人员的薪资核算一般根据员工职称等级作为标准，这种薪酬核算方式存在一定的不合理性，职称不能作为薪酬水平设置标准，尤其是一些高级专业技术人才，会导致人才的流失，通过马斯洛需求层次理论对科技岗位员工进行分析，发现此类员工对于尊重需求较为强烈，因此在除了设置基本工资、福利待遇、效益工资等激励形式之外，还应对此类员工提供更好的办公环境和学习培训机会，充分尊重员工的工作内容，满足员工的需求。
(三)管理岗位员工的薪酬管理模式
管理岗位是企业中最为重要的岗位之一，人数比较少，对于企业的影响至关重要，往往直接影响企业的生存与发展，对管理岗位员工的需求进行分析之后，发现此类员工主要需求在第五层，自我实现需求，因此对于管理人员的薪酬激励应从员工的未来发展入手，除了基本工资和福利待遇之外，应该给予一定的企业股票认购和利润分红，当然，在实际操作中应与企业的自身情况相符，让管理岗位员工发展与企业发展紧密结合，提高员工积极性，促进企业健康有序发展。
四、结语
综上所述，在经济飞速发展的今天，人才对于企业的影响尤为重要，目前国有企业在薪酬管理上仍然存在诸多不足，企业管理***府干预过多，薪资水平缺乏竞争力，薪资结构构成不合理，员工考核标准不科学等等，企业的管理者应根据马斯洛需求层次理论对员工进行分析，了解员工的需求，更有效的对薪酬激励制度进行优化，提升员工的工作质量和效率，进而提高企业竞争力
参考文献：
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[2]杨伟平,黎启晃.公平理论对国企薪酬管理的启示[J].企业改革与管理,2014(22):71-72.
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