学文网公司战略管理篇1
第一章
总
则
第一条
为规范某有限公司（以下简称公司）及控股子公司战略规划管理工作，充分发挥战略规划在公司和子公司各项工作中的统领作用和协同效应，确保公司发展规划目标的顺利实现，特制定本制度。
第二条
战略规划编制管理流程主要包括战略研究、规划制定、目标分解、生产经营年度计划安排、过程监控、评估修订等部分。战略规划以五年为周期，通过滚动规划、年度计划的实施与管理使战略规划取得实效。
第三条
公司战略规划的编制和管理遵循以下原则：
（一）合法合规的原则。规划内容必须符合国家、行业、集团等的法律法规和相关文件的要求，符合集团和公司战略发展要求。
（二）公司战略规划制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略规划实施遵循“快速、高效、务实”的原则。
（三）协同一致的原则。公司战略管理必须以公司发展战略和总体规划为总纲，各主营业务（产业）规划、职能部门专项规划、各子公司规划的制定与实施必须服从和服务公司整体战略规划。
（四）全过程管理的原则。公司对战略规划活动实行全过程管理。在做好战略研究、规划制定和决策管理工作的基础上，加强战略规划实施过程的监控力度，并根据形势变化和发展要求修订战略规划。
第四条
本办法适用于公司本部及子公司。
第二章
组织机构及职能
第五条
集团有限公司是公司战略规划管理的最高决策机构，对公司发展战略、总体规划、年度经营计划和各项战略事项等具有最终决策权。
第六条
公司战略规划管理领导小组由公司总经理层成员、子公司主要负责人和公司主要职能部门负责人等组成。战略规划管理领导小组组长由公司总经理担任，副主任由分管战略规划业务的副总经理任担任。
战略规划管理领导小组负责组织公司发展战略、总体规划、各产业规划、职能工作规划及专项规划的制定，讨论并确定公司战略规划和业务发展规划。对科技质量部分解落实的公司战略规划和各业务发展规划进行监控和支持，对公司战略规划和各业务发展规划的效果进行评价与考核。
第七条
科技质量部是公司战略规划管理的归口部门，负责建立健全的公司发展战略管理体系，负责战略规划的制定、分析、修订等工作；指导子公司开展规划编制工作，负责审核各分、子公司发展规划和职能部门专项规划。负责收集战略规划执行过程中的相关信息，分析战略规划执行和完成情况，向公司提供战略规划编制、修改、评估建议。
企业管理部、市场开发部、财务管理部、精益生产部、安全环保部、人力资源部、***工作部、审计***、项目部、公司办为公司各专项规划管理部门，负责编制、修订及调整本部门职能专项规划。
第八条
各子公司的主要职责：
为公司制定整体战略规划提供相关业务信息及建议，依据公司确定的整体发展方向和发展目标，制定子公司战略规划，对分解的战略目标制定具体执行计划，切实提高战略规划的执行力，保证战略目标的实现。
第三章
战略规划的制定
第九条
战略规划主要内容：
（一）战略总结与环境分析：对内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力等做出系统分析和综合评价。
（二）整体发展战略研究：分析并确定企业愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标。
（三）核心业务（产业）发展规划：核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系。
（四）战略支撑规划：分析并确定***、民品科技规划、投资发展规划、资本运营规划、财务管理规划、安全生产规划、市场营销规划、节能减排规划、人力资源发展规划、企业文化建设规划、信息化建设规划等。
（五）组织结构调整和辅助支持系统：评估现有组织结构对未来战略的适应性、调整组织结构构想、相关辅助支持系统调整。
第十条
战略规划编制流程如下：
（一）
战略规划管理领导小组组织开展重大问题的战略研究，提出今后发展战略思想、战略目标和战略重点等编制要求，公司下达正式的编制计划、指导意见和工作方案。
（二）
公司各职能管理部门、各子公司根据所承担的任务与规划编制要求，研究提出各自战略规划草案。
（三）
科技质量部分析梳理各职能专业规划和各子公司战略规划草案，研究提出公司总体发展规划草案。
（四）
战略规划管理领导小组组织公司总体发展规划草案审议。科技质量部根据审议意见，对公司总体发展规划草案进行修订、完善，形成公司总体发展规划，提请总经理办公会进行审定后，按规定要求报送集团有限公司。
（五）
各子公司根据公司总体发展规划编制子公司战略规划，按照以下程序审定：
各子公司战略规划方案形成后由经理层组织初审，待修改完善后提交子公司董事会审批并报公司科技质量部。
第四章
战略实施与控制
第十一条
根据公司战略管理流程，公司战略目标分解工作程序如下：
（一）科技质量部负责组织公司总体战略规划、规划期主营业务（产业）规划和三年滚动规划的总体经营目标、效益效率目标、市场地位目标、重大项目建设目标等战略目标的年度分解并布置落实。
（二）公司各相关职能部门按工作要求配合科技质量部对本部门职能工作规划进行战略目标分解，制定规划期各年度目标、任务和工作重点，并组织实施。
（三）各子公司负责对本单位战略规划进行战略目标分解，制定规划期各年度目标、任务和工作重点，并组织实施。
第十二条
公司各相关职能部门、子公司对分管范围内的战略目标和各类规划实施过程进行监督与控制，建立和完善各类信息定期汇报制度，构建资源共享平台，及时发现和解决问题，保证发展战略和各类规划的顺利实施。重大问题需向公司总经理办公会做专题汇报，研究决定处理方案。
第五章
战略规划评估与调整
第十三条
公司战略规划评估与调整工作程序如下：
（一）
科技质量部负责组织公司和子公司战略规划执行情况的检查评估。评估分为年度评估、中期评估和后期评价三类。年度评估原则上在第二年上半年进行；中期评估原则上在规划期第三年进行；后期评价原则上在规划期最后一年的下半年进行。
（二）年度评估。由科技质量部将公司总体规划、年度发展目标和重点工作任务（指标）落实到年度经营责任考核中，在第二年度上半年组织进行评估。
（三）中期评估和后期评估。按上级主管部门及集团要求，结合公司规划执行情况进行。
第十四条
战略规划的评估应综合研发、生产、品控、营销、盈利能力、人力资源、核心竞争力、规范化管理、资源条件、对竞争对手和市场的理解、学习能力等多方因素做出客观准确的评估结论和建议，为公司战略规划调整提供保障。
第十五条
当以下情况出现时，战略规划应随之调整：
（一）集团战略规划进行了重大调整。
（二）公司战略进行了重大调整。
（三）上一年度经营情况与战略规划中的年度目标出现重大差异。
（四）外部环境发生了重大变化。
（五）内部资源和能力发生了重大变化。
（六）总经理办公会基于对经营形势的判断认为有必要调整发展战略规划。
（七）各子公司战略规划若有调整必须先上报调整报告，通过审批后，再列入公司战略规划。
第六章
奖
惩
第十六条
战略规划执行单位及子公司对本单位战略规划的编制、评估、实施、调整等负责，依据年度评估意见，按年度经营责任书进行考核；战略规划总体内容实施完成率不得低于80%，并纳入后期评估考核。
第十七条
各单位未能履行职责或违反本制度规定，造成决策失误和投资损失的，公司将追究单位领导人员或相关人员的责任。
第十八条
未按国家有关部门、集团或公司战略规划管理规定执行，给公司战略管理工作造成不良影响或被国家有关部门或集团通报批评的；未按规定按时上报本单位规划及滚动计划；随意实施战略规划中没有的内容；公司将予以通报批评，或者按照有关规定给予单位主管领导人员、直接责任人员相应的经济处罚，处罚金额为1000元至5000元。
第七章
附
则
第十九条
战略管理是一个动态管理过程，需要适应外部环境的变化，要
在“分析－决策－执行－反馈－再分析－优化调整－再执行”的循环过程中实现战略目标，各子公司应按照此制度及时做好修订工作。
公司战略管理篇2
关键词：战略管理;中小企业;战略类型
引言
随着竞争形势的日益剧烈，企业战略风险管理也正体现着其在企业成长过程中的重要性。现实表明，并非所有的中小企业都能够持续的成长成为大型企业。导致中小企业成长困境的原因非常复杂的，在众多因素中，企业的战略调整的失误是很重要的原因。
企业的战略管理是企业在宏观的层面上通过分析、预测、规划、控制等手段方法来实现对企业的人力、财力、物力等资源的充分利用，以此来优化企业的管理，提高企业的经济效益。市场竞争日趋激烈的今天，加强企业的战略管理是提高我国企业管理体制水平及竞争力的有力工具。
一、企业战略管理的定义
现阶段对于企业战略比较全面的看法是明茨伯格等学者提出的著名的5P模型，模型这样来描述企业战略的：企业战略从企业未来的发展角度来看，战略表现为一种计划（Plan）;从企业过去的发展历程角度来看，其表现为一种发展模式（Pattern）;从产业层次角度分析来看，表现为一种发展的定位（Position）;从企业层次角度来看，表现为一种企业观念（Perspective）;此外，战略也表现为企业在其竞争中采用的一种战略计谋（Ploy）[4]。
战略管理是指企业对其企业战略的管理，主要由战略的制定与战略实施两个部分组成。我们这样定义企业战略管理：企业通过对其使命的确定并且根据组织内部、外部环境条件来设定企业战略目标，为了保证企业目标能够正确落实和实现而进行谋划，并且依靠企业自身内部的力量来引导这种谋划和决策付诸于实施，并且在实施的过程中对其进展情况进行控制的一个动态的管理过程。
战略管理有以下的特点：企业战略是指导企业全部活动的策略，全部管理行为的重点是战略的制定和实施。然而战略的制定和实施的关键都在于对组织外部环境的机会和威胁以及对组织的内部环境中的优势和劣势进行分析和审视（即SWOT分析法），通过这样的方法来确定企业的战略目标。战略管理的任务，就是通过制定并实施战略及日常的监督管理，在这种动态的环境中，实现企业的战略目标。
第一，企业战略管理不仅要求做到战略的分析和制定，还要求企业能够根据自身条件将制定好的企业战略付诸于行动，并且时常监督实施的结果，可见战略管理是一个全过程的管理;
第二，企业战略管理并不是静态的管理过程，而是一种循环往复性质的动态的管理过程。它需要企业根据外部环境和组织内部条件的变化以及战略实施的结果进行不断的分析和审视，直达其达到预期的效果，可见战略管理是一种不间断的管理。
二、我国中小企业战略管理的主要缺陷
目前我国中小企业在全国企业总数中占据的比例非常之大，，达到98%以上。中小企业为企业技术的创新、就业机会的创造以及增加经济活力等方面做出了巨大的贡献。但是，即便在这样的条件下，每年也会有大量的中小企业面临着停业或者倒闭态势。我们从战略管理的角度来分析，其主要原因有以下三个方面：
首先，中小企业缺乏战略管理的理念。中小企业现阶段还是缺乏理论的指导，并且这也与中小企业产生的背景有关。
其次，中小企业战略制定的能力有限。有一些中小企业的业主对企业战略的策略认识不清，认为企业战略会束缚企业的发展;有部分中小型企业在成长过程中逐步认识到战略管理的重要性，但是限于自身条件的限制缺乏制定战略所必须的理论知识及技能;还有小部分中小企业对战略规划概念不清，误认为是计划，从而影响了其发展。
三、中小企业战略选择类型
目前来看理论界对于企业战略选择的研究范围比较广，中小企业战略选择类型主要有业务层战略、公司层战略及职能型战略。
业务层战略也称为竞争性战略：从企业战略的不同层次来看，其战略对组织的绩效发挥着不同的影响作用，其中业务层战略对企业绩效具有重要影响，因此对中小企业战略目标达成极为重要。一些研究学者提出，中小企业竞争战略可以选择聚焦战略、差异化战略及联盟战略等。
公司层战略：中小企业的企业规模不大，其组织结构设计往往也是比较简单的，因此对中小企业战略直接的研究不是很多。学者叶志桂和颜光华指出，影响中小企业战略选择竞争优势的一个方面是战略领域。在中小企业创立阶段，组织的战略领域比较偏向于业务层战略，在成长的初期阶段，战略领域的重点放在企业运营计划，成长的后期阶段，企业的战略领域比较关注的是具有长远方向性的战略计划。在当今全球化的环境下，中小企业必须全球化观念与意识树立正确的认识，利用好国际化大舞台，选择国际化战略。
职能型战略：有学者对技术性中小企业的战略进行了研究，研究结果表明战略的集中程度与技术和市场变化快的领域直接相关，产品种类多的公司会取得更高的业绩。中小企业要根据自身所处行业的特点进行企业核心竞争力的创新。
四、结论
亚当・斯密曾指出：“任何市场经济的发展，只有在共享伦理道德价值观的基础上才能够正常运行”。可见在企业的成长过程中企业的社会责任、伦理道德观也是非常重要的。在当前国际化的大环境中，若我国的中小企业励志茁成长为有竞争力的企业，必须根据我国的基本国情以及文化的差异，重视本国传统文化的同时建立一套自己的伦理道德体系，并将其融入到企业的发展战略中去。许多企业发展的实例表明：企业越是发展壮大，越要在战略上重视企业的社会责任及伦理道德建设，为了一味的追求企业的经济利益而放弃了伦理道德价值观，那么就必将被社会淘汰，最终走向灭亡;如果能将企业社会责任和伦理道德观融入到企业战略中，那么企业的目标便会容易达成，企业与员工、***府、社会就能够和谐发展，走向辉煌。
战略管理是一种以思想性、创新性为主要特征的管理，需要依靠科学的理论知识及方法为指导。中小企业在我国国家财富的创造过程中起到了关键的作用。中小企业在其成长壮大的过程中，必须认识到战略管理对于企业的重要性，充分的了解战略管理对其成长的必要性及能够给企业带来的经济效益，用科学的方法来分析制定企业战略，并且将战略付诸实施，明确企业的未来发展方向，开拓新的市场，保持核心竞争力，只有这样才能够使得中小企业的生产经营得到长期稳定发展。（作者单位：吉林财经大学会计学院）
参考文献：
[1] 项国鹏、王进领;中小企业战略管理：理论评述及初步分析框架[J].技术经济;2008（7）.
[2] 周发明;论中小企业成长过程的战略转型[J].经济纵横;2006（9）.
公司战略管理篇3
随着经济全球化时代的到来，我国与其他国家之间的联系越来越紧密，而我国的监理公司与西方发达国家还存在着很大的差距。为了尽快的缩小我国监理公司与发达国家监理公司之间的差距，从而提高公司的竞争力，最重要的就是要对我国的监理公司实施战略性绩效管理。在公司发展的过程中，公司员工的素质是非常重要的，所以监理公司要想提高自身的竞争力，最主要的就是要提高工作人员的素质。而如何提高员工的素质，使其忠诚于公司并为公司服务，公司可以在管理上实施战略性绩效管理方式，所谓战略性绩效管理是从20世纪80年代中后期兴起的，经过近20年的发展，已经在各个公司管理中得到了飞速的发展。而在监理公司中，对于战略人力资源绩效管理而言，其特点主要表现在以下几个方面：第一在管理理念上要突出“以人为本”；第二，对公司战略的制定与实施起核心作用；第三，关注公司整体绩效。所以说，监理公司要想实现自己的发展目标，提高自身的竞争力，就必须在管理上采取一套有计划、有战略性意义的人力资源绩效管理方式。就目前来说，我国大部分的监理公司中没有形成一套完整的战略性绩效管理的措施，还有一些规模比较小的监理公司甚至没有建立绩效管理体系。而实施战略性绩效管理不仅可以将公司的目标与员工的个人目标有机的结合起来，还可以提高公司的竞争力，所以说在监理公司中引入战略性人力资源管理是很有必要的。与传统的绩效管理相比，战略性绩效管理绩效考核体系更加系统和完善，所以说实施战略性绩效管理对于提高监理公司的工作效益具有很大的促进意义。此外，近些年来，随着竞争压力的逐渐加大和公司对创新的重视，许多公司开始实施战略性绩效管理。受我国加入世界贸易组织的影响，监理公司的发展步入国际化已经成为一种势不可挡的局势了，所以在这种形势下大多数监理公司认识到了人力资源管理的重要性。除了上述的一些因素的影响以外，由于监理公司在长期的发展中已经形成了一种固有的企业文化、企业价值观、组织机构设置以及人力资源管理系统等，所以这就为监理公司战略性绩效管理的实施提供了可能性。
二、监理公司的发展现状
1.人员素质不高。
现阶段我国监理公司人员的特点主要表现为“三少一频繁”，即高素质人才比一般人员少；正式员工比试用期员工少；中年骨干员工比年龄大的员工少；人员流动频繁的现象，这样的现状造成了监理公司人员的匮乏。在监理公司的发展中，只注重人员的数量而不注重人员的质量。还有一些人员，虽然学历高，但是他们缺乏实际工作经验，从而使得人员的素质不能满足监理市场的需求。一些管理人员知识结构比较单一，对经济、***治、法律等方面的知识缺乏了解。还有一些监理公司聘用的监理管理人员是退休的或者与其专业相近的人员，这就使得一部分员工的素质不能达到基本的要求。此外，监理公司监理人员道德方面的缺失如收红包的现象，不仅影响了监理公司的整体形象，还不利于监理公司的进一步发展。
2.体制不完善。
我国的监理公司起步比发达国家晚，所以在制度的建设和完善方面还落后于西方发达国家，如激励和约束机制不能充分的发挥其作用。由于体制上的不完善，使得监理与咨询之间的界限还没有被打破，我国的监理业务处于施工阶段，使得监理的高智能服务得不到体现，而我国的监理服务内容的单一，又使得其满足不了各专业的咨询要求。此外，制约机制没有发挥其作用的原因是监理取费还停留在一个较低的水平上，而业主在进行财务评标办法的编制以及标底编制时的低价倾向又使得监理公司之间相互压价，这样一来原本就很少的监理费用就会变得越来越少，从而影响监理公司的国际竞争力。这些现象都是监理公司体制和机制的不完善造成的，这些不仅不利于监理公司竞争力的提高，还会对监理公司的发展造成一定的影响，使得监理公司只能在低水平上发展。
三、提高监理公司实施战略性绩效管理的措施
监理公司实施战略性绩效管理的过程中，要想使其达到预期的效果，不仅表现在绩效管理这一个环节上，绩效管理的实施环境对其也有非常重要的影响。所以在强化内部结构的基础上还要使其适应绩效管理的实施环境，从而提高监理公司的战略性绩效管理。为此我们可以从以下几个方面入手进行改善：
1.监理公司战略性绩效管理实施中外部环境的优化。
随着我国加入世界贸易组织，监理公司的管理模式和员工的素质也要与国际接轨，从而适应国际环境。这样不仅能够提高我国监理公司在国际市场上的竞争力，还能够使我国的监理公司走出国门。所以说我国的监测公司的管理受外部环境的影响，这对于我国监理公司的发展来说既是一次重大的机遇，同时又使其面临着严峻的挑战。面对这样的发展情况，监测公司在实施战略性绩效管理的过程中，第一，要探索和研究出一条与工程监理公司发展环境相适应的道路。在实施的过程中坚持走创新化的发展道路以适应市场的需求，从而增强公司的危机意识，提高其市场竞争力。此外，还要积极的学习和借鉴西方发达国家的先进管理技术，为与发达国家之间的合作创造条件。第二，还要重视我国的生态环境的建设。虽然大规模的发展能够提高我国的市场竞争力和人民的生活水平，但是还要注意到对发展对生态环境造成的破坏，如大气污染、噪音、生态平衡的破坏等。所以为了改善这种情况，在发展的过程中我们要走绿色发展道路，加强公司的环保意识，从而使其融入到经济发展的大环境中去。第三，要使企业的发展战略与区域的发展战略相协调。使各公司根据自身的实际情况和地区的发展创造出自己的品牌，增强公司的竞争力和吸引力。
2.监理公司战略性绩效管理实施中内部结构的优化措施。
除了注重外部环境的影响以外，监理公司在发展的过程中还要注意其内部环境的影响，所以在管理的过程中要建设有利于完善我国监理公司管理的水平的机制。对内部结构的优化我们可以从以下几个方面入手进行：第一，对战略的控制和机制的调整。第二，完善监理公司的奖励机制和约束机制。员工对公司的发展起着非常重要的作用，所以为了使监理公司能够更好更快的发展，公司首先要做的就是完善对员工的激励机制。如在公司内部监理公平公正的员工绩效评价体系，这样不仅能够激发员工的工作积极性，还能够使员工认识到自己的不足，并通过与其他员工的比较而对自己的行为进行改进。还可以对一些知识性的员工进行奖励，鼓励其他的员工提高自身素质，从而促进整个公司的发展。此外，公司除了物质奖励以外，对一些表现不好的员工和工作不认真的员工进行惩罚，这样也可以从侧面激发员工的工作积极性。第三，完善对员工的考核制度。公司对员工进行定期的培训，让他们了解战略性绩效管理，还可以在公司内部建设***书馆、电子阅览室等学习机构，并定期对员工进行考核，使每一个员工都参与进来，从而提高监理公司的整体发展水平。
四、结语
公司战略管理篇4
关键词：战略成本管理 证券公司 特征 战略成本
随着资本市场的不断完善，证券公司在经营过程中面临着越来越大的压力，为了更好的提升证券公司的整体竞争力，则需要实现成本的降低。在现代企业发展过程中，企业成本管理理念和实践不断完善，这也使成本管理已达到了战略的高度，特别是战略成本思想成为现代企业发展的重要指导思想。证券公司通过实施战略管理成本，不仅能够有效的提升公司的品种影响力，而且有利于公司未来规划的科学性和合理性，这对降低公司运营成本具有非常重要的意义，有利于更好的促进证券公司战略目标的实现。
一、战略成本管理概述
针对于传统公司成本管理的固有模式，提出了一种全新的管理思想即战略成本管理理念。在实施战略成本管理过程中，需要充分的了解自身的信息，即对公司的实际情况进行分析，明确公司自身的优势和劣势，从而做到知己知彼。分析行业竞争者，通过对行业对手的最新动态进行分析和了解，并重新审视自身所处的环境，明确公司所处的外部环境，利用科学的管理方法来实现公司成本费用的降低，站在战略高度来对公司的未来发展的进行研究，进一步突出公司的战略目标，将公司的各种费用成本有效的融入到潜在的价值中来，打造出一种高层次的成本管理思想，从而实现公司运营过程中成本费用的降低。当前在战略成本管理实施过程中，其具有非常明显的特征，大致表现为以下几个方面：
（一）持久性
战略成本思想更重视公司未来的发展，以长期行业竞争优势为根本目标，因此在短期投资回报方面可能达不到立竿见影的效果，但却能够提升公司长久的生命力，对公司的持续发展具有非常重要的意义。一直以来在传统公司管理工作中，过于重视短期的效益，无论是投资回报还是成本管理都与短期创造的利润直接挂钩，对公司长远的发展较为忽视。而战略成本管理则有效的突破了这种瓶颈，对公司长远的发展具有非常好的推动作用。
（二）广泛性
在战略成本管理工作中，其着眼于公司整体，而且所涵盖的范围更为广泛，将公司内部环境和外部结构全部覆盖其中，能够提供更广泛及更有效的信息。通过侧重分析行业价值链及竞争对手，从而从公司全局出发，更全面的了解和掌握公司价值链的控制情况。
（三）不确定性
在当前有市场经济环境下，企业发展过程中所处环境不断变化，各种影响因素也无法有效预估。因此对于企业而言，需要针对局势进行判断，并不断对相关制度进行改革，及时调整和采取应对措施，从而有效的提高战略成本管理水平。
（四）针对性
采用战略成本管理理念，能够更为清晰的认识到未来公司的发展，及时将未来成本信息向公司进行反馈，从而为公司制定全方位的竞争战略提供重要依据，这使战略方案制定时并不是单纯的依靠过去的经验，有了更科学和可靠的信息作为参考。
（五）会计信息非财务性
在战略成本管理过程中，采用的更多的是非财务信息，这些非财务信息虽然无法对公司的经绩业绩直接进行反映，但对于公司的长远发展具有非常重要的作用，可能有效改变传统管理会计单一的计量手段，能够更好的与公司战略管理和决策需要相适应。
二、战略成本管理应用于证券公司管理的必要性和可行性
近年业，银行和保险业都通过理财产品的形式开始向证券行业渗透，证券营业网点数量不断增加，行业竞争也越来越激烈。证券公司要想在激烈的市场中占据优势，则需要有效的降低成本，创造更多的利润。在这种情况下，证券公司需要充分的应用战略成本管理理念，以此来有交物提升证券公司的竞争力，进一步强化证券公司的经营管理水平，有效的降低自身的业务风险，完善公司内部的各种机制，确保证券公司自身综合实力的全面提升，从而创造更大化的价值，为社会和经济的快速发展起到积极的推动作用。
（一）战略成本管理是证券公司改进管理的必要选择
证券公司隶属于金融行业，市场变化较快，自身发展存在较高的风险。当前国内金融行业不断创新发展，这就导致传统的成本管理越来越无法与证券公司管理需要相适应，也无法满足当前金融行业竞争和外部环境变化的需求，因此证券公司需要以战略成本管理作为提升自身管理水平的重要手段，通过深入分析和研究竞争对手和自身的特点，重新设置公司的组织架构，建立健全公司风险管理体系，进一步完善公司绩效考核，确保公司运营效率的全面提升，实际运营管理成本的降低，从而促进证券公司的更快更好发展。
（二）证券公司各项管理条件的成熟为战略成本管理的实施提供了必要保证
首先，具有成熟的体制和机制。一直以来我国经济体制改革不断深入，这也促进了现代企业制度的完善。目前企业内部环境发展相对较为完善，这为战略成本的运用提供了相对成熟的体制和机制，在信息透明开放和市场竞争公平的体制环境下，战略成本管理应用也能够获得良好的成效。
其次，具有成熟的信息技术。在战略成本管理应用过程中离不开大数据的支持。当前证券企业信息技术较为成熟，数据业源具有较好的准确性和及时性，这为战略成本管理应用创造了良好的信息技术条件，在具体应用过程中更便于实现对数据的分析和得到更多稻莸闹С帧
最后，具有成熟的人力资源条件。当前证券市场竞争越发激烈，证券公司为了更好的提高自身的管理水平，聘用了高级管理人内，而且采取内部培养、外部招聘等方式为公司储备高级管理人才，这为战略成本管理的应用提供了人力资源的保障。
三、证券公司采取战略成本管理的措施
（一）明确公司发展战略，降低战略成本
当前证券公司在采用战略成本管理过程中，为了能够有效的降低成本，可以与自身情况有效结合，采用低成本战略或是差异化战略。对于具有雄厚实力的证券公司，可以通过扩大经营规模及发展多种业务种类来实现成本的降低。则对于资金实力一般的证券公司来讲，则需要在竞争过程中选择自己擅长的领域，将业务做深和做精，从而来提升自身的竞争优势。
（二）优化公司组织结构，提升运营效率
证券公司战略规划实施的效果与证券公司组织结构与战略规划、业务发展相匹配度具有直接的关系，因此需要对证券公司组织结构进行优化，适应的增强组织结构的弹性，有效的提升组织结构的整体运营效率。
（三）理顺业务流程，降低协调成本
证券公司在开展日常业务过程中要对业务流程进行理顺，确保各自的服漳J侥芄桓好的满足客户的需求，以满足客户需求作为开展业务的出发点和落脚点，进一步对各项业务流程体系进行优化，从而为客户提供一体化和全方位的服务，有效的降低显性和隐性的协调成本。
（四）严把合规风险关，减少风险损失
证券公司在运营过程中面临着较高的风险，因此需要建立健全证券公司风险管理体系和内部控制机制，同时还要充分的运用科学的测评体系来动态评估证券公司可能面临的各种风险，从而在可以承受风险的基础上来开展各项工作。同时还要进一步提高证券公司风险管理水平，完善风险防范机制，努力提高对风险的抵御能力，定期对各项业务运作时的操作风险及合法合规性进行评价，以此来实现对风险的效的防控，有效的减少风险隐患及降低风险发生时带来的不利影响。
（五）提升公司文化理念，树立成本节约意识
公司文化作为一个公司的灵魂和精髓，优秀的公司文化具有强大的感召力和凝聚力，能够实现公司和员工的共同发展和共同进步。作为证券公司，在战略成本管理应用过程中，需要在公司全体员工中间树立起成本节约意识，深入挖掘公司降低成本的潜力，将成本节约作为一种习惯，并形成一种公司文化，从而潜移默化的对公司每一名员工进行影响和熏陶，使其在日常工作中自觉养成节约成本的习惯。
四、结束语
在当前市场经济体制下，证券公司发展过程中面临着严竣的挑战。这就需要证券公司要在技术和管理上不断改进，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。因此需要引进战略成本管理理念，将证券公司成本费用提高了战略高度，以此来指导证券公司长期的发展，实现证券公司经济效益和社会效益双赢的局面，为经济和社会的健康有序发展奠定良好的基础。
参考文献：
[1]谢辉.试析新形势下的证券公司战略成本管理[J].现代经济信息，2012（2）
公司战略管理篇5
一、公司信息化管理的基本概念
公司信息化管理，主要是指对公司信息实施过程进行管理。主要内容包含信息技术支持下的企业变革过程管理、企业运作管理以及对信息技术等等。由于这些内容都受到信息化管理模式的深入影响，所以彼此之间是相互制约的。不过，只要对相关管理模式进行优化，则能使公司适应瞬息万变的市场经济竞争环境，并获得求最大的经济效益。
二、X公司信息化管理战略实施的特点
（一）X公司信息化管理战略实施特点之时效性
21世纪是现代科学技术不断发展创新的时代，在这一背景下，各行各业对于信息的需求性都在不断增强，而且呈现出了各自的特点。既然如此，X公司在这一大背景下，实施信息化管理战略经济就显得尤为必要，其还具有最明显的一个特点：时效性。
X公司发展过程中，整个项目内容的各个运行环节所包含的相关的信息，都需要第一时间告知给员工或者外界，因此只有加强信息化管理，并实施有效的战略管理策略，这一时效性才能得到有效的彰显。
（二）X公司信息化管理战略实施特点之实用性
由于X公司信息普遍具有较强的社会性质，因此，其信息化管理战略实施具有实用性的特点。
尤其是通过相关信息化管理战略的实施，X公司能够通过互联网等相关技术手段，第一时间获得比较实用的外界信息，这样在对公司内部成员进行管理的时候，也能确保所获取的各种信息的实用性，而且还能赢得内部员工的信任度，因此，必须加强信息化管理战略在X公司的实施。
三、X公司信息化管理战略实施的重要性
（一）有效推动 X公司的产业化发展
在当下经济竞争如此激烈的环境下，信息化管理战略实施和应用既可以增强 X公司的市场竞争力，还能有效提高其产业化发展的综合实力，总体而言，是十分有利于 X公司产业化发展的。与此同时，随着电商行业的出现，部分公司产业则可以充分利用现代化的信息技术进行网上交易，从而加快其一体化的发展模式。
（二）加快X公司的产业结构调整
以往，X公司的?l展都是以粗放型为主，并且以实现最大化的经济效益为目标，以致于完全忽视了自身的长远发展。但是对于现代化公司信息化而言，其主要是在现代化的理念基础上，充分利用先进的信息技术手段来促进公司的发展，或者是借助先进的科研技术改造与加工公司产品，这无疑使得X公司的产业结构也由粗放型变为了节约型。而从当前X公司的发展现状看，这将会是它未来重要发展方向。总而言之，将信息化管理战略理念引入到公司各项发展和管理之中，既可以促进公司的发展，同时也能有效提高其经济管理收益。
四、加强X公司信息化管理战略工作实施的有效途径
（一）充分发挥***府应有的作用
确保X公司信息化管理战略工作的有序开展，***府在其中也发挥着十分重要的作用。由于X公司信息化管理实际上就是一项跨专业、跨地区、跨部门的综合性工作，因此就需要相关部门都积极的参与其中。而作为***府，需要做的两件事，即是：加大资金的投入；推行相关优惠***策。在X公司信息化管理战略工作实施过程中，***府实际上也扮演着十分重要的角色。因此，***府要充分发挥其职能作用，既要将X公司信息化管理战略作为自己的特色产业加以推动，同时还要加大对X公司信息化管理战略资金投入。需要注意的是，只有进行合理的对资金的使用加以系统的规划，最终才能实现统筹管理的局面，从而有效避免出现资金浪费的情况。除此之外，***府还要积极推行相关的优惠***策，比较常见的就是对有关X公司信息化管理建设方面的贷款实施优惠***策，降低税收，与此同时，还可以积极引导社会资金投入，从而才能更好的帮助X公司实现信息化管理建设。由此可见，实现信息化管理战略在X公司中的应用，需要***府进行组织和领导，并充分发挥各个方面的作用和功能。
（二）加强对公司相关人员的信息化培训力度
将信息化管理战略应用到X公司中，为了确保工作开展的有序性，就一定要对相关人员进行适当的信息化培训，从而才能促使X公司整个经济管理工作也取得一定的成效。
首先是要重视对公司基层职员的培训工作。主要可以从两方面入手：一是建立信息化经济管理网络体系，其目的是使其能够更好地被员工所使用，进而也让他们感受到网络信息化的价值所在，并更好的参与到相关经济管理工作活动之中。
另一方面则是壮大公司信息服务队伍。即除了对重视对基层员工信息化相关工作的培训工作以外，还要加强对技术服务队伍的组建，只有造就一批既懂信息技术管理的全面人才，才能在X公司内部建立一个更加完善的信息化经济管理网络体系。因此作为公司，还需要不断引进该方面的专业人才，并积极鼓励他们充分发挥自身的专业优势，从而为公司的信息化管理战略实施作出贡献。
公司战略管理篇6
关键词：寿险公司;战略管理;战略目标
战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略制定与实施对公司的重要影响在现实生活中不乏成功或失败的典型案例。世界零售产业巨头沃尔玛以“让顾客满意”作为战略目标，据以实施一系列的战术，如为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”，并每周作关于顾客期望和反映的调查，及时更新商品的组合与摆放，通过建立独特的供应链条、配送中心、商用卫星，培养形成了自己的核心竞争力。公司通过实施战略管理，使发展战略有效指导日常经营活动，短中期规划与长远目标战略保持一致，最终实现公司愿景。各行业对战略有不同的要求和体现，对于我国保险公司，尤其寿险公司，实施战略管理是公司成长成熟的最佳途径，其建立战略计划、进行战略管理的必要性也较其他行业显得更为突出。
一、我国寿险公司战略管理的必要性
(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划
首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。
以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。
(二)战略管理符合保险行业的特殊性
保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。
(三)公司的不成熟需要战略管理的支持
保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。
二、我国各寿险公司当前长远战略分析
(一)从企业愿景看公司战略
各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：
1.顾客
即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。
2.产品和服务
根据公司的目标产品和服务，可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务，如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务，为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标，走综合化道路，如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”；合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团，2020年成为国内十大金融企业集团，最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领***力量”；信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心，一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别，同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。
3.市场
即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际A级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。
4.技术
即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业，技术体现在专业人才上，不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”，其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后，导致公司产品同质化严重，老百姓想买的产品买不到，同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡，在保险市场持续竞争发展的背景下，摈弃恶性竞争，产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。
5.对生存、成长和赢利的关注
中国人寿目标中包括“成长增值型”；平安“以价值最大化为导向”；民生人寿希望“把自己建设成为成长性强、富有特色的一流保险企业”；华泰“努力建设一家效益和品质最好的寿险公司”，太平洋安泰“以卓越的绩效，提供高品质的寿险服务，成为客户的最佳选择”；信泰“做稳健于世的百年金控蓝筹”；英大人寿“秉承‘专业规范、高效稳健’的经营理念”。可以看出，公司价值最大化是保险公司一致的追求，这符合公司的可持续发展，而不会因一味追求利润最大化或是盲目扩张市场损害公司的长远利益。从近年相关统计数据可以看到华泰人寿追求“效益”并将其定为战略目标对公司的经营指导作用显著，在业务质量、投资收益上都有较好的控制。
6.基本信念、价值观
泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司；生命人寿“秉持‘内诚于心，外信于行’的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外，中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石，在核心价值、企业文化中都予强调，并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、‘司和万事兴’的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心，体现了公司经营、人员工作的共同信念，一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力，树立公司良好形象。
7.定位
平安“以优秀的传统文化为基础”，联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势，但不代表它们缺乏优势，不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势，认识企业所处的环境，意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同，表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。
8.对公众形象、社会影响的关注
生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命，奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念，英大人寿“发扬‘责任心’理念，服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会，争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致，各公司积极投身社会公益事业，树立良好公众形象，这将是公司一直携带的标志，体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致，社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题，一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。
9.对雇员的关注
正德人寿“为把正德人寿建设成为一家‘让消费者满意，股东放心，员工幸福’的一流寿险公司和百年老店而努力奋斗，为创造和谐社会做出应有贡献”。国华人寿将”力争成为国内领先、国际知名的最能为客户、员工、股东创造价值的金融保险集团”。中宏人寿“成为一家令客户、股东、人和员工信赖并为之骄傲的公司，为大众提供最佳保障产品和服务”。公司员工的忠诚度是公司长期储备人才的保障，人才的竞争又是公司竞争的核心，如何留住人才、培养人才是公司必须作出的战略规划。保险公司中一类特殊的人员是保险营销员，保险营销员的定位当前存在很多的不完善，致使营销员流动性大，出现大量孤儿保单，同时客户源也随营销员不断流失变化，不利于公司锁定目标群，且不利于公司进行长期培训。保险营销员需要相关法律法规的明确定位，同时保险公司也要重视营销员的长期稳定性。
各公司在制定公司战略时侧重点各有不同，如注重产品类型、关注市场开拓、看重股东雇员利益等，反映出公司在追求公司价值的过程中欲培养的核心竞争力上存在的差别。通过对我国寿险公司长远目标的分析，可以总结出以下特点：按照市场占有率区分，市场占有率高的公司（中国人寿、平安寿、太保寿、新华寿、泰康寿）更强调公司的向外发展，如向国际化看齐、综合服务平台、追求卓越等，中小公司更多强调提高客户满意度、树立品牌；按照公司性质分，外资公司更多强调提供专业性、高品质服务，中资公司则强调社会效应、传统文化的相对较多。
(二)实际问题体现
公司战略管理篇7
关键词：寿险公司;战略管理;战略目标
战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略制定与实施对公司的重要影响在现实生活中不乏成功或失败的典型案例。世界零售产业巨头沃尔玛以“让顾客满意”作为战略目标，据以实施一系列的战术，如为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”，并每周作关于顾客期望和反映的调查，及时更新商品的组合与摆放，通过建立独特的供应链条、配送中心、商用卫星，培养形成了自己的核心竞争力。公司通过实施战略管理，使发展战略有效指导日常经营活动，短中期规划与长远目标战略保持一致，最终实现公司愿景。各行业对战略有不同的要求和体现，对于我国保险公司，尤其寿险公司，实施战略管理是公司成长成熟的最佳途径，其建立战略计划、进行战略管理的必要性也较其他行业显得更为突出。
一、我国寿险公司战略管理的必要性
(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划
首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。
以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。
(二)战略管理符合保险行业的特殊性
保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。
(三)公司的不成熟需要战略管理的支持
保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。
二、我国各寿险公司当前长远战略分析
(一)从企业愿景看公司战略
各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：
1.顾客
即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。
2.产品和服务
根据公司的目标产品和服务，可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务，如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务，为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标，走综合化道路，如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”；合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团，2020年成为国内十大金融企业集团，最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领***力量”；信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心，一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别，同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。
3.市场
即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际a级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。
4.技术
即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业，技术体现在专业人才上，不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”，其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后，导致公司产品同质化严重，老百姓想买的产品买不到，同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡，在保险市场持续竞争发展的背景下，摈弃恶性竞争，产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。
5.对生存、成长和赢利的关注
中国人寿目标中包括“成长增值型”；平安“以价值最大化为导向”；民生人寿希望“把自己建设成为成长性强、富有特色的一流保险企业”；华泰“努力建设一家效益和品质最好的寿险公司”，太平洋安泰“以卓越的绩效，提供高品质的寿险服务，成为客户的最佳选择”；信泰“做稳健于世的百年金控蓝筹”；英大人寿“秉承‘专业规范、高效稳健’的经营理念”。可以看出，公司价值最大化是保险公司一致的追求，这符合公司的可持续发展，而不会因一味追求利润最大化或是盲目扩张市场损害公司的长远利益。从近年相关统计数据可以看到华泰人寿追求“效益”并将其定为战略目标对公司的经营指导作用显著，在业务质量、投资收益上都有较好的控制。
6.基本信念、价值观
泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司；生命人寿“秉持‘内诚于心，外信于行’的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外，中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石，在核心价值、企业文化中都予强调，并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、‘司和万事兴’的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心，体现了公司经营、人员工作的共同信念，一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力，树立公司良好形象。
7.定位
平安“以优秀的传统文化为基础”，联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势，但不代表它们缺乏优势，不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势，认识企业所处的环境，意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同，表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。
8.对公众形象、社会影响的关注
生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命，奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念，英大人寿“发扬‘责任心’理念，服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会，争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致，各公司积极投身社会公益事业，树立良好公众形象，这将是公司一直携带的标志，体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致，社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题，一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。
9.对雇员的关注
正德人寿“为把正德人寿建设成为一家‘让消费者满意，股东放心，员工幸福’的一流寿险公司和百年老店而努力奋斗，为创造和谐社会做出应有贡献”。国华人寿将”力争成为国内领先、国际知名的最能为客户、员工、股东创造价值的金融保险集团”。中宏人寿“成为一家令客户、股东、人和员工信赖并为之骄傲的公司，为大众提供最佳保障产品和服务”。公司员工的忠诚度是公司长期储备人才的保障，人才的竞争又是公司竞争的核心，如何留住人才、培养人才是公司必须作出的战略规划。保险公司中一类特殊的人员是保险营销员，保险营销员的定位当前存在很多的不完善，致使营销员流动性大，出现大量孤儿保单，同时客户源也随营销员不断流失变化，不利于公司锁定目标群，且不利于公司进行长期培训。保险营销员需要相关法律法规的明确定位，同时保险公司也要重视营销员的长期稳定性。
各公司在制定公司战略时侧重点各有不同，如注重产品类型、关注市场开拓、看重股东雇员利益等，反映出公司在追求公司价值的过程中欲培养的核心竞争力上存在的差别。通过对我国寿险公司长远目标的分析，可以总结出以下特点：按照市场占有率区分，市场占有率高的公司（中国人寿、平安寿、太保寿、新华寿、泰康寿）更强调公司的向外发展，如向国际化看齐、综合服务平台、追求卓越等，中小公司更多强调提高客户满意度、树立品牌；按照公司性质分，外资公司更多强调提供专业性、高品质服务，中资公司则强调社会效应、传统文化的相对较多。
(二)实际问题体现
公司战略管理篇8
[关键词] 证券公司；公司战略；全面预算管理；研究
[中***分类号] F276 [文献标识码] B
“预则立，不预则废。”是中国古代流传至今的一句话，在现今的企业经营管理中，仍然有着重要的指导意义。对于企业运营，都要对未来做一个充分的筹划，对可能存在的问题，状况和应对措施进行反复考虑，确定已有资源的分配，统筹，确保企业战略目标的实现。而以上的过程，反映在现今企业管理中就是全面预算管理的实践过程。就企业现在的全面预算管理运用情况而言，短期效应明显，资源配置与长期战略不符现象比比皆是。全面预算管理在对长期发展战略的支持上，出现功能缺位。如果能够实现全面预算管理与战略管理的融合，就能够避免之前种种的短期财务行为，能够使企业将眼光放于长期发展战略，实现企业核心竞争力的打造。本文从战略管理的视角展开论述，尝试建立能够融合企业战略的全面预算管理体系。通过分析战略和全面预算管理二者的联系，利用平衡计分卡作为工具，以H证券公司为范本，尝试搭建基于战略视角的全面预算管理体系。
一、我国现有证券行业的预算管理现状
目前，我国证券公司的全面预算管理大部分还是沿用历史沿袭的体制和原有方法。而中国的证券行业经历了几十年发展后，出现了众多新的发展趋势和行业特性，但是存在的弊病不容忽视。伴随业务竞争而来不计成本的投入，股市低迷期费用的拖累，投入产出比的忽略，直接导致证券公司的普遍利润下滑。预算考核指标较为单一，预算管理制度陈旧，缺乏弹性，市场环境多变的情况下不能有力的支持业务的开展。在现有行业环境中，建立有效的全面预算管理体系，切实的为企业战略服务，是很多证券公司近一段时间发展所面临的重要议题。
本文以一家发展中的中型券商——H证券公司为例，对其全面预算管理的发展情况进行评析。结合全面预算管理理论的发展和战略管理的实施，为其设计了一套新的基于战略角度的全面预算管理体系。
二、H证券公司的发展现状和现有的预算体系问题
1985年中国尝试开设了第一家证券公司，之后短短几十年证券公司发展迅速，截止2011年12月底，根据中国证券业协会的统计显示，全国共有109家证券公司。在证券公司数量迅速增长的同时，中国股市正在经历漫长的熊市。证券行业依然无法改变靠天吃饭的格局，传统的经纪业务依然是最大的收入来源，盈利随股市行情上下波动，在长期熊市中处于困境；行业内竞争加剧，客户争夺白热化，整体佣金率下滑，原有利润支柱—经纪业务利润持续下降；基金、信托、银行理财等纷纷瓜分券商原有客户，券商客户流失严重，证券行业正经历着转型期的阵痛，从以往的靠天吃饭到现在的微利时代，从开门坐等客户到积极上门寻找客户，从传统经纪业务向新业务为主导的经营方向转化，种种变化都在表明提高管理水平，增强盈利能力成为整个行业的迫切要求。
H证券公司作为一家全国性的证券公司，成立于1992年，通过两次的增资扩股，发展至今，注册资本为20.06亿元，是一家在国内具有一定业务规模和竞争优势的综合性证券公司。H证券公司总体上进行了全面的财务管理的规划，其中资金拨付，预算执行管理等方面都是可圈可点，财务制度清晰，预算管理得到了高层的长久支持，使得这套体系已成为各个层次管理的重要依仗。但是该体系忽略企业战略，过于侧重短期，在长期规划方面明显不足，其预算体系对企业长期发展束缚主要有以下几个方面：一是预算制定的出发点上看：全面财务管理缺乏与企业战略的紧密结合；二是从预算的文化上看：预算工作在非财务部门长期不受在重视；三是从预算考核的指标设计看：预算考核仅局限于老式的工业企业财务指标，对非财务指标使用极少，与证券行业周期性波动较大情况不完全符合，不能满足证券行业的考核需求；四是从预算执行、控制、调整和预警设计看：执行中的监控角色缺失，没有常规的预警机制，即使偏离预算，也无法及时作出调整；五是从预算的组织体系看：组织体系设计不合理，需要改变原有预算管理的部分职能和机构设置，对预算管理系统进行重新规划。
综上所述，从企业战略出发来构建H公司全面预算管理体系，就是将企业战略作为实施预算的前提和出发点，引入先进的管理理论和方法，逐步实现公司战略的一套管理方法和体系，下文将从战略角度，论述H证券公司预算管理体系的目标、组织体系和控制体系。
三、以战略出发构建全面预算管理目标
在公司战略既定的基础上，沿着战略框架来确定公司年度预算的总目标，有利于确保公司每年预算目标建立在战略目标和长远发展规划上。公司的战略执行期可能是几年，中间市场环境，竞争形势和趋势变化都有可能要求公司预算做出调整，但是预算总目标一定要保证与公司战略的高度统一。只有这样，才能确保，预算目标的逐年完成之后最终公司战略的实现。建议利用平衡计分卡建立全面预算的目标体系。
利用平衡计分卡能够实现公司战略与企业预算之间的紧密连接，通过将战略目标量化，层层分解，最终设立一套落实到每个部门，每个员工的具有内部逻辑关系的复合指标体系。在指标设计的过程中，改掉了以往财务指标为唯一目标的现象，注意长期战略和短期效益的结合，引入非财务类指标，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度建立预算指标。
以H证券公司为例，在财务方面，常规的指标有：年度盈利完成比率，收入完成比率，费用完成比率，客户资产周转率，部门利润率，毛利率等指标，建议将财务指标进一步细化，落实到人，引入人均创利，人均创立增长率，积极考察个人贡献，将个人贡献和收入挂钩。除后台支持部门：IT，综合，其余大部分员工都可以进行个人创利考核。而且现有的系统和技术都能够支持该比率的统计。例如营销人员，可以将名下客户的年度佣金贡献量统计，减去客户维护成本，已付出其他成本，计算个人创利水平，然后与奖金直接挂钩。招聘部门，可以将该岗位年度新招聘人员带来的利润直接计算得到个人创利指标。这种改进，能够改善大锅饭，员工积极性不强，奖金分配任意等现象，能够直接带来员工工作的积极性上涨。
四、以战略为核心重构全面预算管理的组织体系
新的预算管理组织体系，立足于改变局限于财务人员的预算管理体系，搭建多层次的预算管理人员体系和责任网络。在H证券公司中，股东大会是最终权力机构，由董事会代表股东大会行使职权。在新的预算管理的体系中：董事会负责组建的预算管理委员会最终发挥决策作用，财务部作为专职部门负责日常预算工作，另外需要建立预算管理的责任网络。
1.建立预算管理的决策机构。预算管理委员会是预算组织体系的决策机构，在组织体系中位于核心位置，董事会发起，公司董事长或者总经理任委员，吸收营销部门，财务部，风控部等部门负责人组成。这种吸纳各部门人员的主要目的是为了更贴近业务发展需要，做大每项重大的财务决定，都有各部门知情人员的参与，提供充分全面的信息，减少决策盲目、部门摩擦和资源配置不当的情况，更具备实践性。
2.重建预算管理的专职部门。预算管理的专职部门由公司财务总部和各营业部分公司的财务部人员组成，负责常规性财务活动，为业务提供支持，履行职责。下属单位的财务人员接受当地机构负责人和总部财务部双重领导，实行外派制度和轮换制度，减少营私舞弊的发生。
3.建立预算管理的责任网络。预算责任网络是以企业的组织结构为基础，是预算管理的责任主体，将组织机构划分为利润中心，成本中心。每个责任中心都是相对***的成本利润承担单位，完成一定的经营活动，其负责人对该责任中心进行管理，对经营结果负责任。
五、从战略角度出发建立全面预算控制体系
建立全面预算控制体系，从各个角度，监督，控制公司的预算进展情况，防止出现预算与实际的脱离，能够随时随地的掌握公司的发展动向。只有全面预算控制执行到位，才能有效地把控费用和其他各项大额支出。在严格管控的基础上，才有顺畅的预算运行，在后期的预算调整等方面，才能更有效率。
1.设立收放有度的审批权限。预算控制中首当其中的就是审批权限，是关乎财权的重大问题，根据单位情况，审时度势，制定合理，高效的预算审批权限和流程是重要一步。H证券公司中，涉及预算审批的重要方面包括：固定资产申请，项目立项，预算外费用的追加，常规费用的每月现金拨付和系统额度总控等方面。牵扯的无一不是企业的资源命脉，如何审批，谁来审批，额度把握都是审批权限的重要考虑环节。
2.费用控制方面。费用控制关乎企业开支大小，是预算控制体系的重要一环。在H证券公司中，各科目费用的额度由总部财务部统一下达，日常的费用申请通过电子的报销系统进行流程监管和额度把控，总部各部门负责人和下级子机构负责人对本部门的费用预算负主要责任。
H证券公司中，费用分为日常费用和专项费用，日常费用分为固定性费用和付现变动性费用，固定性费用包括折旧摊销，人员成本和付现固定费用。固定性费用每月的变动不大，基本维持水平恒定，付现变动性费用就是H证券公司预算控制的主要关注对象。对于付现变动性费用，建用，建议按照零基预算，对每项支出均以0为出发点，根据每项预算支出是否具有必要性，合理性，对每个项目进行估算后，分配预算经费。主要通过每季度电子报销系统添加预算额度，超额无法申请，来进行总额控制。专项费用涉及营销费用，活动费用，产品推广等方面，H证券公司执行“当月申请—当月批复—月底汇报”的模式，进行费用控制。
[参 考 文 献]
公司战略管理篇9
关键词：企业；战略管理；研究与制定
地方***府投融资平台对于解决地方***府资金不足、提高财***资金运作效率、创新财***管理体制等多个方面有其存在发展的现实必要性。2010年6月10日，***下发《关于加强地方***府融资平台公司管理有关问题的通知》（国发〔2010〕19号），从如何全面清理核实并妥善处理融资平台公司债务、对融资平台公司进行清理规范、加强融资管理和银行业金融机构等的信贷管理、坚决制止地方***府违规担保承诺行为等方面做了明确规定。面对平台公司自身存在的风险，以及国家加强管理规范的外在约束，使得平台公司不可能继续按照原有的模式发展下去，必须重新寻找新业务定位和运作模式，探索适合自身发展的方式，以实现为地方经济和社会发展融资的目标。
一、ZZXH集团公司发展现状
ZZXH集团公司注册资本为6亿元，截止2013底公司资产总额50亿元，净资产达到40.7亿元，是园区开发建设的投融资平台，承担园区的环境治理及生态修复、基础设施建设、土地收储开发、环保产业培育与服务、项目与股权投资等。公司按照市级平台、区级管理的方式运行，享有市***府授予的市级投融资平台功能。目前，集团公司现有员工43人，其中具有公务员身份的19人（行***编身份15人，事业编身份3人），合同聘用制员工24人，分别占总数的42.86%和57.14%；拥有研究生学历的3人，大学本科学历的28人，大学专科学历的12人，分别占总数的7%、65%和28%；拥各类专业资格的15人，占总数的35%。公司下设综合管理部、人力资源部、计划财务部、融资管理部等11个部门。公司近几年注重战略规划制定与实施，取得了长远发展，但仍存在以下几个主要问题：
一是战略制定尚不完善。战略管理包括了解组织的战略定位、未来的战略选择和把战略付诸行动等内容。对于中小企业来说，绝大多数的企业不能明确企业发展的期望与目标，缺乏对于环境的分析与自身资源与能力的正确认识，在制定企业战略管理的过程中，片面追求规模效应。二是战略实施执行力差。当前，部分企业重视战略规划的制定，但忽视后续工作的开展，在执行过程中缺乏有效监督和落实，造成规划束之高阁，执行相差甚远。三是缺乏有效保障。企业一旦制定发展战略后，须因地制宜形成组织保障和管理保障。有些企业虽然制定了正确的发展战略规划，但缺乏系统的实施战略的保障机制，缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制，直到企业经营过程中出现问题时，才逐步建立保障措施。
二、ZZXH集团公司战略***策分析
***策之一：地方融资平台公司治理***策。国家加强地方***府融资平台公司管理，推进融资平台运作商业化和投资主体多元化。***19号文件《***关于加强地方***府融资平台公司管理有关问题的通知》，提出对地方***府融资平台公司进行清理规范。要求对承担公益性项目融资任务且主要依靠财***资金还债的融资平台公司和业务进行清理、剥离，并要求融资平台公司实现商业运作和改善股权结构。对于ZZXH集团来说，满足地区项目建设资金需求，发挥融资平台作用，就要求进行融资平台创新，在融资模式、发展方向上需做出调整，科学确定融资规模、积极拓展融资渠道，充分利用信托、股权融资、产权交易融资等方式作为补充，实现运作商业化、投资主体多元化，增强自身发展能力。***策之二：产业调整***策。推进产业结构调整和优化升级，一方面鼓励培育发展新兴产业，另一方面加快传统产业落后产能的淘汰。***策之三：长株潭全国“两型”社会建设试验区之示范区。2007年，长株潭城市群被***批准为全国“资源节约型、环境友好型”社会建设综合配套改革试验区后，清水塘工业区列为首批启动的5大示范区之一，享受“两型”社会区域发展***策、重大产业项目支持***策。***策之四：湘江流域重金属污染治理重点区域。2011年，***批准《湘江流域重金属污染治理实施方案》（国发改环资〔2011〕664号），清水塘列为重点治理区域。国家对实施方案项目库中实施的项目给予总投资额30%左右的专项资金补贴，单列环境治理专项债（定向）。***策之五：全国城市老工业区搬迁改造试点。2014年3月，清水塘老工业区为全国老工业区搬迁改造的试点方案经***批准后正式公布。方案中将给予***府投资平台公司设立专项资金融资贴息，设立搬迁改造专项债（企业债），将***府投资平台公司和搬迁央企纳入国有资本预算资金支持对象，支持中期票据、短期融资券、资产证券化等融资项目，并在土地开发利用方面采取试点的方式给予特别***策支持，纳入城镇低效用地再开发试点，用地指标优先解决。
三、ZZXH集团公司战略规划制定
一是科学制定公司经营范围。按照“做活融资、做实项目、做赢管理、做强公司”的要求，科学开展项目融资、投资、开发、建设和运营，完成集团公司、子公司业务模式设计。（1）集团公司。主要以投资、管理、服务为主的全资国有公司，全面实现区委、区***府“南提北拓”战略目标，定位为园区开发商、环境治理商、产业发展商。完成区域范围内园区土地一级开发，争取国家***策和资金，为子公司提供融资担保，对子公司人员、资产、资金、项目进行监管。（2）子公司。主要做好土地二级市场开发、特许经营权，实现专业化分工，以获取项目利润、实现利润最大化为目标，总体要求各子公司逐步提升盈利能力和市场竞争能力。①GD公司：负责国开行支持的安置房、标准厂房、道路等园区开发建设项目，对接国开行为主的各类融资。②ZY公司：负责全区安置房建设，商业地块开发，明年完成二级开发资质申报。③JY公司：负责全区土地收储、土地开发，包括土地成本测算、土方平整、管线迁移和特许经营权投资建设。④TX公司：负责工业地产（楼宇经济、标准厂房）投资开发和建设，全区中小企业股权投资，负责标准厂房的产业招商和管理。⑤NF公司：配合集团公司做好环境治理项目包装、策划，利用现有资质积极拓展市场，争取环境治理项目和市***建设项目。二是打造良好的战略执行力。企业必须将战略转换成具体的、可测量的、为众人所理解的行动方案，要将战略规划同企业长远发展结合起来，避免战略规划变成空洞的文书。同时在行动过程中注意意见反馈，在执行过程中，听取员工的建议和意见，建立行之有效的监测和反馈机制。打造具有高效执行力的四大基石：健康的执行心态、充分利用执行工具（如平衡记分卡“六西格玛管理”评价体系和绩效考核制度）、良好的职业角色观念、有效的执行流程。合理配置资源，精心设计流程，给予员工更多的人文关怀，切实将执行力深入到员工的日常行为中。三是做好战略规划实施保障。加强组织保障，健全完善组织体系，动态调整组织设置，适应战略重点的转变，保障战略措施的落实；加强人才保障，重点加大经营管理人才、资本运作人才的培养和引进，注重人员招募、培育和激励，为公司战略实施提供人员保障；加强管理保障，通过强化管控，建立多方战略决策支持体系，同时夯实基础管理，加强内部控制，为战略实施与调整提供保障；加强地区***府支持，争取地区***府在***策、资金、资源等方面的支持，同时通过项目带动***策、资金、***府各种资源向公司的聚集，生产要素实现较高程度的市场化配置。
参考文献：
[1] 李盛竹.《企业战略管理》[M].西安.西安电子科技大学出版社，2010
[2] 刘益.徐波《战略管理工具与应用》[M].北京.清华大学出版社，2010
公司战略管理篇10
中***分类号：F275
文献标志码：A
文章编号：1000—8772(2015)07-0033-04
一、战略成本管理概述
（一）战略成本管理的产生
1. 传统成本管理的缺陷
第一，传统成本的目标是通过企业的最大限度的控制企业经营活动的各种成本来谋取成本的最小化和企业利润的最大化，而很少考虑这种竞争战略对企业竞争地位的影响。
第二，传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指挥、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，无法提供战略管理的前瞻性要求的相关信息。
第三，传统成本管理关注的是企业内部生产过程中的各种耗费，对于企业外部的价值链则很少考虑，因而不能提供上游合作商以及其他相关信息。
第四，传统成本管理对决策成本高低的因素的分析不够全面，它只重视有形的成本驱动因素，阻碍了管理者从全局的高度对成本的管理。
2. 现代企业生产经营的主要特征
第一，需求结构发生变化。 美国福特汽车公司的创始人亨利福特曾说过：“我们只生产黑色的汽车， 而没有考虑顾客的需求”。 随着时代的发展买方与卖方之间的力量对比关系已经发生了转变。主导权开始转到顾客的手中，每一个顾客都是具有特定需要、爱好和性格的个性化的主体，他们明确地知道自己需要的是什么。
第二，全球化竞争日益激烈。任何企业都不是***存在，自我封闭的。
第三，社会、***府和顾客等对企业的要求和限制。近几十年来人们的认识经历了较大的变化，认为企业在发展过程中除了积极地承担社会责任外还应对***府、消费者、交易伙伴等利益相关者负有特定的责任，传统的成本管理思想越来越不适应当时的发展要求。
第四，资源缺乏，突发事件不断。这种特征更强调企业要有长远的、可持续的发展战略，再也不能单纯地只考虑某个方面，应立足于现在着眼于未来， 只有这样企业才能在发展过程应付各种情况的发生从而保证企业的长远发展。
综上所述可见， 战略成本管理的产生一方面是时展的必然和传统成本管理体系自身变革的需要； 另一方面则是合乎了现代企业经营管理的要求。
（二）、战略成本管理的内涵和特点
1. 战略成本管理的内涵
战略成本管理是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效的适应外部环境持续变化的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，即将成本信息贯穿于战略管理整个管理过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解，控制与改善，寻求长久的竞争优势。
2. 战略成本管理的特点
第一，观念的创新性，战略成本管理不仅仅是一种新的技术方法的出现，更重要的是贯穿于成本管理运作系统的观念更新。战略成本管理的观念的主题是创新，其对物耗成本的核算和控制需求，更多的是出于价值评价和价值分配方面制度创新的考虑。
第二，管理的开放性，战略管理的着眼点是外部环境，重视企业与市场的关系，具有开放系统的特征。战略成本管理把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察，密切关注整个市场和竞争对手的动向。
第三，对象的全面性，战略成本管理是以企业的全面为对象的，根据企业总体发展战略目标，具有结果控制与过程控制的特征。
第四，目标的长期性，战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展。竞争地位的提高虽不一定伴随短期利润的增加，却会引起企业长期利润的增加。
第五，策略的抗争性，企业战略成本管理的目标——成本优势，是企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接挑战的行动方案。
二、战略成本管理的分析方法
（一）竞争优势分析
企业的竞争优势主要有三个来源，因此应该从以下三个方面分析企业的竞争优势。
第一，企业价值活动本身，企业价值活动本身是构筑核心竞争优势的基础，企业从事的各种不同价值活动，虽然所有这些活动对企业都非常重要，但是确认哪些是支持企业核心竞争优势的价值活动仍然很重要。
第二，企业价值链内部环节联系企业内部价值链并不是一些***活动的综合，而是由相互关联的活动构成的一个系统。企业本身价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，企业的竞争优势往往来源于这些联系。
第三，企业价值链的外部环节联系企业价值链联系不仅存在于企业价值链内部，还存在于企业价值链与供应商、渠道价值链以及买方价值链之间。供应商、渠道买方的各种活动都会影响到企业活动的成本或利益，反之也是如此。
（二）价值链分析
1. 价值链的概念
价值链是指企业为了生产有价值的产品或劳务给顾客而发生的一系列在顾客看来有价值的活动。波特将企业的价值活动分为九种，所有这些活动可以用一个价值链来表示。如下***1所示。
从***1可以看出价值链有三个含义:其一，企业各项价值活动之间都有密切联系，比如我们通常提到的供应、生产、销售三环节的紧密协调;其二，每项价值活动都能给企业带来有形或无形的价值;其三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。
2. 价值链的种类
价值链分为三种：
第一，纵向价值链，由最初形态的原材料生产开始到最终产品产出为止整个过程中的所有环节组成。
第二，横向价值链，可定义为将企业作为一个整体进行考虑，所有在互相平行的纵向价值链中处于同等地位的企业之间相互作用所构成的只有潜在关系的链条。
第三，企业内部价值链，是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动。
3. 战略成本管理与价值链分析
企业的每条价值链都有两重性，即每条价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，就是首先要确定每个单元价值链上的成本与效益；根据企业战略目标而进行作业流程再造，从而对各个价值链之间的关系作了调整。保留优化那些总收益大于总成本的价值链，即良性价值链，改造或删除那些总收益小于总成本的价值链，即劣性价值链。然后，再对竞争对手的价值链进行分析。在企业良性价值链中，那些净收益大于竞争对手的价值链就具有了战略成本的优势，我们称其为优势价值链。所谓战略成本管理，说到底就是要大力发展优势价值链，改造并提升非优势价值链。此外，通过对竞争对手的价值链分析，还可以发现企业目前的成本是处于竞争优势还是竞争劣势，从而进行成本竞争地位的维持或改进。
（三）成本动因分析
企业成本的组成是多种因素构成的，各种不同的因素结合在一起才能构成活动的成本，一般来说，对成本动因进行分析，有以下三种方式：第一，对结构性成本进行因素分析；第二，执行性成本动因分析；第三，用作业成本来分析。
（四）SWOT分析
SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解对象所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
三、航联公司成本管理模式存在的问题和对策
（一）航联公司的简要介绍
航联公司是一家专业从事电子元器件制造的公司，产品使用范围广泛，市场竞争激励，公司以其特有的市场反应迅速、交货周期短夺得了一片市场，在当地同行业中处于领先地位，公司产品结构覆盖多行业、占据了国内***、民用部分市场。
（二）航联公司成本管理模式存在的问题归纳及分析
该公司在成本管理中存在以下几方面显著的问题：
第一，成本核算信息技术落后，限制成本核算的准确性。元器件制造是一个复杂的系统工程，由许多子系统组成，难以进行统一管理核算，任何一个部分出现问题都会对整个成本造成重要影响。然而，目前航联公司的成本管理手段还比较落后，缺乏先进的信息管理系统对企业成本进行核算，许多先进的erp管理软件尚无法应用在成本管理中，使得各个部门各自为***，不能统一降低成本，这致使公司无法对整个公司的成本进行统一管理，成本管理呈现分散、混乱局面，致使浪费严重。
第二，公司缺乏完善的成本核算制度，致使成本决策不及时。成本核算是企业进行成本管理的基础资料，是成本决策的依据，也是企业加强管理的核心环节，成本核算制度的完善对于提高企业经济效益具有非常重要的意义。而目前该公司成本核算制度并不健全，致使公司成本数据资料不完整，使得成本管理具有严重的滞后性，增加了企业的运营成本，降低了企业的竞争力。
第三，管理者成本管理意识不足，造成资源浪费。管理层对成本管理前松后紧，造成较大浪费。一些成本开支大手大脚、毫无约束。最终导致成本居高不下，严重影响公司的整体利益。由于人员问题无法进行及时的反映，使得成本控制的核算、监督、考核流于形式，最终导致费用定额与市场脱节。
综上所述，航联公司的成本管理中的问题，归根结底是没有站在战略的高度进行成本管理，而是采用传统的成本管理。这样导致公司的前瞻性不足，只重视眼前利益而并没有立足于长远。
（三）航联公司企业战略成本管理具体对策
随着国内元器件面临激烈的市场竞争，公司在这种复杂的环境下要想取得竞争优势，必须从自身入手，降低成本，提高利润率，从而提高企业的竞争力。因此公司进行企业战略成本管理势在必行，主要可在价值链框架下加强对成本的管理和控制。
1. 明确战略目标和战略
这里的战略主要指基本竞争战略，即低成本战略还是差别化战略。不同的战略对成本管理的侧重点不同，但两者的最终目标是相同的。
2. 价值链分析
内部价值链分析，主要是指找出最基本的价值链，对作业进行分解，根据战略目标进行作业的权衡、取舍、整合。企业对所处的行业价值链分析，可以明确自身所在行业价值链中的位置，了解其他同处于该行业价值链上的企业形成的竞争势态，探寻利用行业价值链整合，降低成本的途径，从而达到改变企业在行业价值链的位置和范围。横向分析，即竞争对手价值链分析，通过实施成本动因控制或再造价值链，形成具有竞争优势的价值链。
3. 价值链成本控制
第一，价值链框架下的成本预算。传统的成本预算技术以目标为定位，以项目的开始为起点，以产品和服务在短期内进入市场为终点，也就是在项目有效期内完成项目。这种分析方法不能抓住资本投资的整体影响，因为在整个价值链中，资本预算只是一部分。
第二，价值链成本核算——作业成本法是实现价值创造的基础企业可看作是服务于客户需要而设计的一系列“作业”的集合体，这些作业形成一个有机关联的“作业链”。作业成本法的指导思想是“产品消耗作业，作业消耗资源”。从作业成本法观点看，由投入到产出的过程，是由一系列作业构成作业链的过程，每完成一项作业消耗一定量的资源，同时又有一定价值量的产出转移到下一个作业，作业的转移伴随着价值的转移，最终的产出既是全部作业集合而成作业链的最终结果，也是全部价值集合的最终结果，
因此，作业链的形成过程就是价值链的形成过程。因此，价值链框架下用作业成本法核算是最理想的。
4. 价值链成本管理业绩评价
价值链框架下的业绩评价机制应该是一种长效的激励机制。企业在进行业绩评价时除考虑部门本年业绩外，还应追溯以前年度的业绩，这样可以强化价值产出机制，克服短期行为，实现企业价值最大化。
四、总结
伴随着世界经济一体化和知识经济时代的到来，市场瞬息万变，竞争更加激烈，传统的成本管理模式已经不能适应当代的发展情况。越来越多的企业意识到在这个激烈的市场竞争中企业要想求得自身的发展就必须具有战略的眼光，从全局出发，审时度势面向未来提高和保持企业的竞争优势。
参考文献：
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[2] 林青. 现代企业战略成本管理探析[J]. 经济研究导刊, 2009,(26)
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[4] 李亚东. 谈企业战略成本管理[J].商业经济, 2010,(01)
[5] 温辉. 以战略成本管理提升企业核心竞争力[J]. 财务与金融, 2009,(06)
[6] 陈仕萍. 知识经济条件下企业战略成本管理[J]. 中国商贸, 2010,(04)
作者简介：王长青（1975-），男，汉，江苏省泰兴市人，本科，财务部长：会计师。