学文网发展战略篇1
中国竞技体育“优先发展”战略（有学者又称其为“赶超战略”）初步形成于20世纪70年代末期，这一战略的形成主要以一系列会议决策、方针***策等为标志。如1984年在全国体育发展战略、体育改革会议上正式提出把在奥运会上名列前茅作为发展目标，要求“各级体委都立足本地区，面向全世界，为奥运会作贡献”，把运动技术水平作为体育强国的主要标志[1]；中国群众体育与竞技体育协调发展战略是在“普及与提高”的***策方针基础上形成的。根据国际竞技体育发展的大局势和中国体育发展的现状，1987年全国第2届体育发展战略讨论会上，提出“以青少年为重点的全民健身战略和以奥运会为最高层次的竞技战略协调发展”的指导方针。1989年全国体委主任会议提出群众体育与竞技体育协调发展的战略要求，并把它作为发展我国体育事业的指导方针。进入20世纪90年代后，群众体育与竞技体育协调发展战略的内涵更为丰富，原国家体委正式提出“各类体育协调发展”的方针，制定了《全民健身计划纲要》、《奥运争光计划纲要》、《体育产业发展纲要》等战略发展规划，并首次以法律形式——《中华人民共和国体育法》确立了“各类体育协调发展”的战略方针[2]：90年代以来，可持续发展理论在国际上广为传播，我国于1993年提出了可持续发展战略，确立了走可持续发展的基本国策，并于1994年3月正式通过了《中国21世纪议程》。体育理论界就体育可持续发展问题展开了较为广泛的讨论，我国体育界明确提出“三个协调发展”的方针，即体育与经济协调发展；体育与教育、科学、文化、卫生等的协调发展；体育内部的大众体育与竞技体育的协调发展。“三个协调发展”的方针与可持续发展的思想是一致的[3]。袁伟民在2001年全国体育局长会议上的讲话中，多次谈到实现体育事业特别是竞技体育持续发展的有关对策问题。以上这些方针决策标志着中国体育已经开始启动可持续发展战略的序幕。
2中国体育发展战略调整的动力机制
2.1国际体育运动发展趋势
中国体育发展战略的大调整也是适应世界体育发展、积极参与国际竞争的应变之举。现代奥林匹克运动的广泛开展促进了世界范围内体育文化的交融与碰撞，广泛参与世界竞技体育的竞争成为世界体育发展的主流。20世纪的竞技体育以惊人的冲击力向国际化、科学化和高水平化推进，以奥林匹克为核心的世界竞技体育主宰了体育运动发展的命运，成为当代体育运动的主体。它创造了20世纪灿烂的竞技文化，也以丰富的文化内涵影响着人们的意识形态和经济生活[4]。特别是进入20世纪90年代以来，各国更加重视奥运成绩和排名，采取多种措施强化国家对竞技体育的管理和支持，包括强化***府和体育管理部门对竞技体育的管理，从战略高度发展和调整项目布局等措施[5]。在这种时局下，中国体育紧跟国际体育发展潮流，积极制定发展战略，完成了发展战略的大规模调整与转变。中国竞技体育优先发展战略提出的重要背景，是谋求中国竞技体育在国际体坛上的地位，并以取得优异参赛成绩作为辐射力，从而成为社会主义建设事业的精神动力；由于在普及与提高的关系上没能得到实际贯彻，造成中国竞技体育的社会基础异常薄弱，在此基础上，提出群众体育与竞技体育协调发展便也成为顺乎自然的选择；而20世纪后期世界范围内可持续发展理念的广泛渗透，各国都在积极制定对策实施体育可持续发展战略。在这一时代背景下，固守传统体育发展模式，依靠体育资源存量增加的粗放型增长模式难以为继。因此，中国体育义无反顾地举起了可持续发展的大旗。2.2中国社会经济体制变革
中国当代体育运动与***治、社会有着广泛的、密不可分的联系。社会的变革必然要实现包含体育事业在内的同步改革，即体育必须参与社会的改革[6]。发生在20世纪后半叶中国体育发展战略的几次大调整，都直接与中国社会经济体制的变动有关。中国体育三次重大发展战略的提出及调整，是在国家计划经济体制向社会主义市场经济转轨的过程中实现的。改革开放国策确立之初，一方面，国家急需为社会主义建设事业献身的精神动力支持；另一方面，国家经济实力不强，不可能支持所有体育事业的发展，只能选择竞技体育优先发展，于是形成了中国特色的“举国体制”。竞技体育与群众体育协调发展战略是随着社会、经济条件的改善与转变而形成的，中国社会逐步进入“小康”，人民生活水平大幅度提高，恩格尔系数大大下降，对体育的需求不断增加，而长期以来困扰中国体育发展投入不足的状况将会随着社会经济的发展而改善。体育的社会化、产业化、市场化水平不断提高，在促进《奥运争光计划》实施的同时，大力推动全面健身计划，通过各种方式加强对群众体育的促进、协调与指导，提高国民素质成为时代所趋。进入21世纪，中国社会主义市场经济深入发展，社会经济、***治体制改革步步深化，而“可持续发展特别适合中国的现实国情和发展需要，实施可持续发展战略可以说是当代中国现代化的唯一正确选择”[7]。于是，中国体育选择了走可持续发展的道路。
2.3中国体育改革与发展内在动力
中国体育自身的改革与发展是体育发展战略发生调整的内因和根据。建国50多年来，中国体育一直在顽强的躁动中谋求自身的发展。20世纪后期的中国体育，是在两股时代潮流的汇合点上求生存、求发展的：第一股潮流是中国市场经济的发展和相应的经济体制不可遏止的变革。第二股潮流是世界体育运动的发展和它自身躁动着的改革倾向。中国体育发展战略的调整与迁移，很大程度上是基于中国体育自身改革发展需要而为的。20世纪的中国体育在致力于改革的20多年中，大约可以划分为三个阶段：第一阶段从1981年开始为体育改革的酝酿阶段；1984年《中共中央关于进一步发展体育运动的通知》标志着改革第二阶段的开始，是体育改革的摸索阶段；1993年《国家体委关于深化体育的意见》标志着中国体育改革进入第三阶段，是体育改革的深化阶段[7]。1998年原国家体委改名为国家体育总局，标志着中国体育改革已进入深化发展的快行道。进入21世纪，中国体育事业已经发展到一个新的水平，站在了一个新的起点上。面临着新的更加严峻的挑战，尤其是如何出色地办好北京2008年奥运会，并抓住机遇，促进我国体育事业全面发展。2002年8月《中共中央***关于进一步加强和改进新时期体育工作的意见》的，从体育在经济、社会发展中的重要地位和作用，到新时期发展体育事业的指导思想、工作方针和总体要求，提出了一系列高瞻远瞩的战略部署，这标志着中国体育在新世纪可持续发展的道路上又迈出了坚实的一步。
【参考文献】
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[2]伍绍祖.中华人民共和国体育史(19491998)综合卷[M].北京：中国书籍出版社，1999.483,562，
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[5]卢元镇.体育的社会文化审视[M].北京：北京体育大学出版社，1998.15.
[6]王忠武.当代中国社会发展方***[M].济南：山东人民出版社，2001.467.
[7]卢元镇.世纪之交体育运动发展的回顾与展望[J].体育科学，2000,20(3):1-7.
发展战略篇2
战略产业的定义是什么，哪些产业算是战略产业，是有待深入研究的问题。
战略产业问题，是在全球化冲击面前，“民族产业”处于全面守势的情况下提出的。对民族产业不分轻重缓急一概保护当然不可取。科技***策要“有所为有所不为”，经济***策要重视产业***策，国有企业改革要有进有退，抓大放小，关系到战略性全局性的产业部门，要由国家保持控制力，有的要禁止、限制外国企业进入。国家对战略产业有保护扶持的责任，不能任其在国际竞争中被“劣汰”。
较早系统提出战略产业问题的是王小强先生。
“如果我们说某一个产业是战略产业，也就是说，该产业不是从个人、企业、地方或部门的局部利益出发，而是从国家整体利益出发，有条件要上，没有条件创造条件也要上的少数产业（空中客车是典型范例）。这类企业的存亡，不仅关系到利润，而且关系到国家的安危，关系到国家在世界经济***治乃至***事事务中的战略行动能力。国家不能放任本国企业在全球竞争中，自生自灭。”
“……我们这样一个超大型发展中国家，如何界定，什么产业应该在什么意义上和什么程度上保持民族工业的形态。有必要认真研究，我国中期发展的内外部约束条件（资源、技术和市场），根据发展的需要，找出若干关联产业，分析不同产业可能采取的发展方式……为综合国力的概念充实更具体的战略内容。”[1]
“十五”计划把调整优化产业结构作为重点。有文章概括国有经济需要保持控制地位的行业和领域：
“涉及国家安全的行业：造币工业、重要***事工业等。需要国有经济经营，不允许民间资本进入；
“自然垄断的行业：电信、铁路、电力、煤气、自来水等。在管理体制上，***府与自然垄断企业的关系是规制与被规制的关系，即企业在获得垄断经营权的同时，必须承担价格、服务等方面的义务；
“提供重要公共产品和服务的行业：大型水利设施、环保设施、城市公共交通、金融、保险等。这类行业具有显著的外部性，***府及其国有企业有足够的理由发挥作用；
“支柱产业和高新技术产业中的重要骨干企业：大油气田、大矿山、大钢铁、大石化、汽车集团、重要的电子企业等。就总体情况而言，私人资本和乡镇企业有了很大发展。……但是在技术要求高，投资需求量达几亿、几十亿甚至上百亿的重点竞争性行业中，它们还难以成为主导力量，还难以取代国有经济在这些领域中的地位和作用。我国社会主义的性质、经济发展阶段和转轨时期的特征，决定了国有经济在这些领域应保持足够的控制力。”[2]
这些行业之所以需要国家保持控制力，是由于他们具有以下特点：一、有国防意义的产业或新兴科技行业，在这些领域，西方国家对我实行技术禁运或限制，不能依靠外国，必须用自己的力量开发；二、支柱产业，即产业关联度强、企业规模巨大、市场利益巨大，不宜让外资（或私人）控制的产业；三、具有外部性和自然垄断性，国家必须进行管制的行业（公共设施、金融）。
这也可以认为是广义上的“战略产业”。本书讨论的重点在第一和第二类。尚有存疑的是，一些高度竞争性的产业，如装备工业，同样对综合国力的提高意义重大，但国家***策对此不明朗。我们对“关联度强”的汽车工业实行多年高关税保护，同时又将装备工业早早抛进国际市场，值得注意和反思。
总结：战略产业是对提高综合国力有至关重要的利益的、国家必须保持控制和支持的、不以短期利益决定取舍的产业群。也有作者提出大国“超级产业”概念。[3]
在这个领域，简单把企业推向国际竞争市场“优胜劣汰”，将无力抵御跨国公司的强力竞争，企业的会导致国家的全局性损失。在这里讲的是“有条件要上，没有条件创造条件也要上”。
在全球化的环境下，战略产业发展的激励机制不能单纯依靠金钱，要“以爱国主义、集体主义、团队精神、百折不挠、顽强实干的进取精神和拼搏精神，以及相应的一系列制度安排”实现。[4]
跨越“技术本国化”的门槛
由于涉及国家安全、涉及“支柱”的产业，很多涉及高科技的问题。这里有必要从科技进步角度，就国家促进产业升级、优化结构的一些问题，作一些说明。
技术本国化的障碍和国际压力：上面已经讨论过，发展本国现代工业，走依靠合资为主的道路，不可能获得先进的核心技术和自主开发能力。不是发展战略产业的路子。
日韩式道路的核心，就是以“技术本国化”和本国产业的迅速升级为基本目标，“本国化”的基本手段和过程，就是高效率地进行技术引进—消化—扩散。
但是，一般来说，后进国家要实现“技术本国化”和产业升级，无一例外地面临资金、技术、管理和市场这几大障碍。不同行业情况各有不同。尤其是高科技产业，资金门坎越来越高，半导体芯片加工设备价格，平均4-5年翻一番，8寸晶片生产线价值10亿美元。一个飞机型号的研制费用20-50亿美元。技术飞速发展，对管理水平的要求越来越苛刻。
尤其严重的是，后进国家开放市场，必然对本国上游产业形成强大竞争。“顾客是上帝”，而上帝崇拜洋货，不愿意支持民族产业。开放市场对发展中国家的设备工业、国家科研力量的冲击，往往是致命的。
这里的困难在于：如完全放开市场，冲击力过大，则本国的上游产业（如加工设备、民机、轿车）可能被彻底冲垮，永无翻身的可能（如我国的数控机床、感光材料工业，见附录），但完全保护则又在保护落后（如“普桑”1990年代初的情况）。所以，市场的开放度，要有利于战略产业在有限保护下逐渐成长。这对***策的制定和行业、部门间的协调能力提出了很高要求。
办合资企业依靠外商，这四个障碍当然都可以比较顺利地解决（对局部来说，这叫作合资使“技术得到提高，市场有了销路”），但前面说过，这种“轻松过关”的代价，就是堵死了“技术本国化”的道路。
必须遗憾地承认，20年来，在市场开放的冲击下，我国的“技术本国化”机制，大大退步了（有不少人说20年来科技没有进展，其实科技水平总是在进步，问题是科技进步的机制在“拉美化”）。地方部门分权，助长了崇尚短期的、局部的利益，不顾大局的行为，削弱了技术协作攻关的能力。在一些关键产业部门（航空、电子、汽车……），决策效率、内部协调效率降低、企业引进消化效率降低，技术扩散缓慢。
面对国际竞争对手强大技术优势和对后进国家技术进步努力的有意打压，这种技术本土化自身的低效是致命伤：
“当我们还没有开发出某一项技术的时候，他向我们封锁；一旦我们千辛万苦开发出来，他又会开放他的技术，并将其一部分下游产业转移给我们。这种梯次转移，抑制了发展中国家的自主技术研发和产业升级。所以，在全球化条件下，开放的经济对于……高新技术产业的发展是有抑制作用的。结果是：投资无回报，研究无成果，开发无市场”。[5]我们的微电子设备技术能力，在很大程度上就是这样被搞垮的。
如果市场保护不力、再加上技术本国化效率太低，对来自外部的技术竞争的压力将无法招架，“四大门槛”就跨不过去。自己的技术队伍、自己的企业和自己的品牌就培育不起来，于是就一轮接一轮引进技术、引进设备，这被称为“引进陷阱”。
“引进陷阱”的本质，是后进国家的主观追赶努力、国家的整体竞争力落后于国际经济和技术的发展步伐。20多年来，在汽车、电子、飞机、装备……等行业，对这种“引进的陷阱”我们已经是司空见惯，对提出这样的问题反而会大惊小怪。“引进陷阱”被西方冠以漂亮的名称：“雁行模式”。如果我们安于这样的现状，我们就可能永远被“锁定”在“发展中”状态中而不得自拔。
跨越“门槛”的最低限度条件；在某种意义上可以说，后进国家摆脱“雁行模式”的努力，取决于整体经济运行效率（企业、行业、国家效率的综合）的竞争。要做到这一切，决非一个简单的市场机制、或单项措施可以奏效。要求有效动员本国的各项经济技术资源（资金、科技力量、组织、***策…），缩短技术引进—消化—再创新周期。需要国家意志和组织作用，需要完整的发展战略和***策，需要合理的企业规模和产业组织，需要各层次组织的高度经济活力和高水平的管理。这是跨越“门槛”的最低限度条件。
国家的意志：国家目标、贯彻目标的意志和能力。
***府主导作用：各产业部门的市场前景，技术路线，单个企业往往无法看清，需要国家来决定大的战略方向和产业发展规划。
合理的规划：后进国家财力有限，科研实力弱，仅靠民间企业和科研机构层次的决策，门坎过高，无力承受风险。***府的支持不仅在财力方面，也有必要在技术路线的层面参与战略规划。“一些具有战略意义的产业，由于技术密集程度高，投资规模大，建设周期长，风险大，如没有***府的支持，就会长期落后，受制于人。”[6]
企业规模和产业重组：行***性的分权所造成的条块分割，企业规模过小、产业集中度低的问题，始终得不到解决。在战略性的产业，如再不及时进行产业整合，在跨国公司大举进入的形势下，对各地方争相和国外合资、置全局利益于不顾的局面，中央就没有了调控手段。
“过去，我国企业之间的产业联系（如行业分工与产品调拨）通过计划体制实现，工业部门既是***府部门，也是大托拉斯。割断这种技术联系，分散的单位往往不能成为***生存的企业，自负盈亏”。“这种条件下，散兵游勇式的分散合资，被动地纳入跨国公司的国际分工体系，对中国产业的长期发展会产生什么影响，值得研究”。
“日本特别是韩国的经验也证明，后进国家以民族工业的发展实现赶超，参与国际竞争，必须组建非常巨大的企业或企业集团（以负担昂贵的研究开发费用），并辅之以动态的***府保护和扶持***策。我们显然不应该把已经细小得难以成为***企业的企业越分越小。当前的紧迫课题是，尽快重新组合，形成与已有生产能力相匹配的企业，组成面对国际强手有能力自负盈亏的企业，已成当务之急”。[7]
“我们原来各大部委，承担的主要是应用研究前期的工作。按现在的办法，这个研究就要基本解体。要求我们的集团公司来承担起基础、前期研究的工作，目前我们的企业集团没有这个能力。这就会形成一个空白。所以（把产业部门拆散的做法），受害最大的并不是企业，而是科研机构”。“我们是后发展国家，中国的科研体制，稍微没有一点***府的强制性措施或者是鼓励性措施，根本就发展不起来。你完全按平等竞争的话，那么所有清华毕业的，北大毕业的大学生都要去美国。你要把这部分人吸引下来，必须超越经济的利益。”[8]
组织行业级攻关，培育技术合作机制：有人强调自主开发困难重重，没有科技实力，没有钱。自主开发投资太大。外国开发一个轿车要20亿美元。我们怎么拿的出来？怎么办？合资。合资拿不来，再想法买。自主开发，提高国际竞争力？你唱什么高调。什么年代了，还讲自力更生？[9]
我们现在从计划经济转到市场经济了，似乎企业之间只有竞争的关系。这种看法是不对的。西方在许多领域，企业之间也是既有竞争，又有合作。典型的就是半导体的国际协作组织（见半导体篇）。空中客车，超大型国际合作项目，法德英西四国财***支持20年，形成共享技术和品牌，都是现成的例子。
日本曾在半导体领域，在基础性、共性的技术方面，由***府出面组织各企业，集中技术力量，共同攻关，取得了骄人成就，为电子工业一度称雄世界打下了牢固基础。
“1970年代末，日本为打破美国在集成电路的一统天下，组织企业，联合攻关上集成电路制造工业（2-3微米级）。通产省出面组织四家公司（富士通，NEC等），每家出30名研究人员，都是20-30岁有才华的年轻人，共120人。然后通产省出一个所长，每公司出一名室主任，4个研究室。分解了30多个课题，包括设备、工艺的各个方面，计划3年拿下来，结果3年不到，这些课题全部解决。成功后，形成共享性基础技术，各企业回去用此开发自己的产品，形成竞争。谁的质量好，成本低，谁可占领市场”。[10]
就是说，市场经济不是你死我活，也要讲合作机制。如今经济的科技含量越来越高，对规模经济和超越企业范围的组织效率，要求也越来越迫切。我们很多人，把市场片面理解为“原子式竞争”，把我们原来的全行业、全国协同攻关机制（见航空工业篇）的巨大组织效率，片面斥之为“计划经济的残余”，是走到另一极端，也是属于无知。
今天，我们要让合资企业整合起来进行技术自主开发，创民族品牌，已根本没有可能。唯一可能的是，就是以现有的大型国有企业为依托，效法日本经验，组织行业级技术攻关。我国一些国有骨干企业经过20多年技术改造，已经具备了一定的技术开发能力，按照行业机构组织、风险共担、技术共享、利益格局不变的原则，是完全可以把力量集中起来，搞出成果的。
对外保护，对内竞争：在把握开放度和产业发展的配合的同时，要提供适宜的体制环境，鼓励创新能力的提高。技术的进步不是低水平的竞争所能获得，而是“硅谷机制”。科研开发和产业竞争的“无缝结合”。人才的国际化竞争，灵活的筹资机制和融资环境。企业经营管理的灵活高效。
首先要在精神上挺起腰杆，奋起自强
最近，有学者尖锐指出：世界上任何国家都不会容忍外资控制本国经济、摧垮民族产业，都会努力将其纳入本国发展战略并加以控制，这与开放与否无关。当前普遍盛行的不加分析地赞美跨国公司、把引进外资数量当成宏观经济分析的重头指标、把合资作为“国企改制”的“理想途径”的观念，实际上是牺牲中国明天的前途来换取眼前的短期增长，在***策上是近视眼，在思想观念上是把改革开放作为发展目标本身，这已经构成新的教条、成为思想***的真正障碍。
近20年来，我们对西方国家对我们的开放程度，始终估计过高。从崇拜西方、看不起自己力量，发展到对民族产业的虚无主义态度。片面强调市场经济的利益驱动机制，机械“拿来”西方观念中甚至是最消极的部分，不同程度地影响了社会很大一部分人的思想。民族精神的矮化是可怕的。崇洋自卑，苟安短视的风气在滋长，民族自尊自强、自力更生、艰苦奋斗，全局利益高于个人利益的优秀传统正在失落。
这种不健康的精神状态，正在渗透到社会各个层面，造成了不可忽视的消极影响。在经济***策上，始终对西方对我开放的程度、对洋人的力量抱有太多不切实际的幻想，这又助长了精英层无所作为的精神状态和行为，降低了***府运作效率、助长了不正之风，削弱了用高尚的精神感召力将国家发展目标贯彻到底的能力。长此下去，我国经济发展就难以避免“拉美化”前途，就会长久处于国际舞台的边缘地位，就无法贯彻捍卫国家的意志。
几十年的曲折历程告诉我们，发展国家经济，靠洋人是靠不住的。我们当然要尽最大努力争取外援，但国家的建设必须坚持***自主、自力更生的原则，把立足点放在依靠自己力量的基础上。
现在我们要发展自己的战略产业，最缺的是什么？是精神，是志气。就是敢于跟跨国公司竞争的志气和勇气。发展战略产业，首先要做的是大力弘扬正气、振奋民族精神。
今天，“两弹一星”的辉煌历史，已经成为激励人民的伟大精神力量。以“两弹一星”为代表的我国***自主、自力更生的科技、工业发展道路，尤其应该提倡。要知道，原子弹的上马，是在1960年代初空前困难的时期、被赫鲁晓夫讥笑为“中国人三个人穿一条裤子，喝大锅清水汤”的时代。当年对是否上马还是下马有大争论，如果真的下马，那就前功尽弃。统一认识，咬着牙挺住不下马，才有今天的辉煌。
今天，我们的航天科技工业界，继承了两弹一星的光荣传统。载人宇宙飞船以常人想象不到的速度，取得了了不起的突破，20世纪末再创辉煌，为21世纪我国航天事业、国防事业带来了美好希望。这个成就的背后，有多少呕心沥血，多少不眠之夜，有多少默默无闻奉献国家的感人故事！王铁人说“国家要有民气，***队要有士气，一个人要有骨气”，这就是民族的骨气，这才是我们民族的脊梁。
这充分说明，自力更生、集体主义、自我牺牲、无私协作的两弹一星传统，在普遍崇尚物质利益的今天，照样是克服困难、赢得成功的法宝和宝贵的精神力量。这才是全球化的条件下，有中国特色的科技、工业赶超机制和发展方向。
事实上，改革开放以来，我们在科技界取得的许多成就，都是振奋民族自强精神的成果。我国的船舶工业，80年代就打进国际市场，现在占世界上份额，差不多占了20%。我们的程控交换机，原来基本被外国占领。90年展很快。巨大中华，接近国际水平，占领新增市场的大部分。
我们的汽车工业，这困难那困难，难道造汽车比造载人宇宙飞船还难？
最近15年来，我们的民用飞机产业是一部伤心史。了解内情的人都会得出这样的结论：并不是我们没有能力，缺乏高科技的“比较优势”，否则我们的大型民用喷气飞机是怎么上天的？是用洋铁皮敲出来的？15年徘徊的根本原因，是我们行业内的部分人员，放弃了以我为主的发展方针，缺乏自信心和自力更生的勇气，看不起自己的科研成果，一味依靠洋人的结果。国家不止一次作出决定支持上马，就是说自己干不了，非要拉一个外国人当拐棍。没有外国人就没有了主心骨。先拉新加坡合作，新加坡不干。后来又拉南韩，人家总统一换就黄了。最后看准了空客好。人家一转眼又把我们甩了。最后什么也没有干成，白白丧失了20年时间。20年，消磨了自己的锐气，损害了行业的信誉，成了扶不起来的天子。
中华人民共和国50周年国庆，我们的加油机编队（轰6）飞过天安门，多少人欢呼雀跃。懂行的人们，却为此而叹息、悲伤！
新的世纪，我们会继续开放，能拿到的东西要拿，毫无疑问。但是我们的立足点，无论如何要总结20年的教训，要转向自力更生为主，要以我为主，自己先站起来。然后别人才尊敬你。自己站不起来，别人就永远把你看成矮子。我们的民族没有希望。
在民族面临生存危机的转折关头，我们要弘扬正气，弘扬民族自尊自强，敢于斗争，勇攀高峰的气概，要用振兴民族产业、振兴战略产业的大义，加强我们的民族凝聚力。留给我们的准备时间是很有限的，奋起自强才是出路。
注释
[1]王小强：《产业重组，时不我待》，1998年。
[2]冯飞：《“十五”产业***策要点：战略性产业的发展》国研网，2000年8月25日。
[3]赵英：《大国世纪》。关于超级产业：超级产业以国防产业为核心；需要巨大投入和巨大的市场空间；市场结构是不完全竞争、寡头垄断，产业组织高度集中，少数大企业居主导地位；上什么产业，非单一的市场经济利润导向，要考虑综合国力和综合利益，进行综合选择，需要***府决策；成为主要国家综合国力和战略能力的主要来源与体现；和进入大国俱乐部的门坎，是国家在世界大博弈中的战略工具。超级产业的国际合作也在迅速发展。“21世纪，全世界只有10个左右的国家有能力发展超级产业。包括美国、日本、俄罗斯、中国、德国、法国、英国、意大利、巴西和印度。”（转引自杨帆《大国间的产业竞争：21世纪中国参与国际竞争的环境与定位》，《产经新闻》2001.5
[4]王小强，1998。“”版权所有
[5]房宁，2001年。
[6]马宾，1996年。
[7]王小强，1998年。
[8]丁宁宁，1999年。
[9]科技部研究中心金履忠认为：关于我国技术开发的资金障碍的问题，普遍的情况是，自主开发所需费用比国外同等项目少得多。
蜂窝式移动电话设备，国外开发用8亿美元。我们共花了7000万，不到他的2%。
我国巨龙公司开发的04机（最早开发的程控交换机型），开发费用1000万元。国外同类设备开发费用1亿美元，我们是它的2%。
长3甲火箭。国防科工委宣布，开发费用只占国外的几十分之一。具体数字没有讲。
羊绒分梳机，我们自己开发的费用，是从意大利进口价格他的1/10（人民日报）。
发展战略篇3
昔日的是有名的“难街村”。改革开放后，坚持发展集体经济，走共同富裕的道路，取得了巨大的成就。依托这里农区的优势，大力推进农业产业化，同时积极发展乡镇企业，形成了以50条方便面生产线为龙头，带动面粉加工、调料制作、啤酒、彩印等20多家企业的集体经济群体。产品畅销全国市场，并进***全球市场，打响了自己的品牌。同时，大力宣传推广“红色旅游”概念，旅游业从2005年5月1日正式启动以来，已接待中外游客40多万人次，有力地带动了当地餐饮、住宿、购物等新兴第三产业的发展。可见，模式的成功和经济的腾飞，源于人一直以务实与长远的战略眼光为自己规划出了一条发展壮大的特色道路。
战略一：“以工养农”――全面解决“三农”问题
在历史上，也实行过联产责任制，村集体所有东西都分给各户。后来因为部分农民弃农经商，部分农田撂荒，加之缺乏统一管理，粮食产量下降，粮食亩产从1000多斤下降到500斤。而原先承包给个人的砖瓦厂和面粉厂不能按合同上交所得利润。根据这一现实情况，1984年，***支部在广大群众自愿的基础上，从本村实际情况出发，改变发展定位，把个人承包的土地、工厂，逐渐收归集体，如把土地收回来办集体农场，把工厂收归集体所有等等。这样来实行公有制是实现集体规模经营的一个重要创举，同时也是一种“复归”，是合作化和体制的继承和发展。事实上，这个新的定位，也正是源于及周边地区农业资源丰富和一直有农副产品加工传统，让人能够在包产到户、计划经济条件下，看到我国的轻工业市场发展的滞后和人民对相关物质产品的需求。因此，***能够依靠当地资源，以“农”为出发点，将农副产品加工工业作为突破口，达到了靠农业上工业，以工业养农业，实现工农结合发展，最终使得南街旧貌换新颜。
“以工养农”的战略主要有两个方面：一是围绕农副产品深加工办企业，二是围绕龙头企业上配套进行农业改革。现在，全村已有面粉厂、方便面厂、食品厂、调味品厂、养鸡场、彩印厂、胶印厂、啤酒厂等26家企业，总产值达14亿元，实现利税6900万元。现在更是在进行第二次创业，全力兴办制药厂和发展红色旅游业。正是工业的发展加大了其对农产品的需求，因而刺激了农产品的生产，同时进行的工业化、产业化改革也在很大程度上推动了农业的机械化进程。为了加大农业生产的投资，连续多年从的村办工业积累中抽出420多万元资金，用于改善生产条件，增强抗御自然灾害的能力，最终实现了农业生产上的耕播收打机械化、浇水喷灌自动化、种植区域化、品种优良化、管理专业化，形成了林、田、路、渠、水、电、机械配套，实现了规模化和现代化经营。现在1000亩地仅需70人耕作，保证了农业的稳产高产高效，近几年来小麦、大豆、玉米等年平均亩产900公斤。由此可见，依靠“以工养农”的战略，最终解决了“三农”问题，令的经济、***治、文化、教育、卫生、社会得到了全面发展，实现了社会主义新农村的真正和谐。
无农不稳，无工不富，无商不活。的实践再一次证明：在农村土地有限以及农业生产力水平提升空间短期内受限的前提下，农村工业化是解决“三农”问题的唯一出路。当然，农村工业化必须从本地实际出发，围绕农业办工业，还要统筹规划科学考察，不能盲目上项目；条件好的地方，可发展高层次的产业，实现农、工、商一体化，各产业相互协调，配套产业共同发展的格局，从而带动第三产业的发展。
战略二：品牌建设――实现影响力与知名度双赢
品牌的灵魂是文化，是走向成功的商业文化。它的内涵是优质、精品与卓越。品牌的皇冠，是靠3根柱子支撑的：产品商标的知名度，企业良好的社会公众形象，企业领袖的个人经营魅力。的品牌建设正是建立在这三者基础之上，经过多年的品牌建设和不断的发展创新，品牌已经深入人心，有着不容忽视的影响力，各类产品在相关市场上均占有一定份额，部分产品甚至已与全球市场接轨。
1、因地制宜与敢打敢拼
集团下有、南德、颍松3个品牌。集团因地制宜，由于其产品基本均以河南为中心，在河南及周边的省市进行广泛宣传，已经有了相当的知名度。而在周边的省市，如湖北，由于在当地设厂生产，就地销售，的南德牌产品在湖北广大的农贸批发市场深受欢迎。再比如说北京，由于北京正是颍松牌的起源地，因此这个品牌的产品经过多年的发展长期的积累在当地的知名度相对不错。另外，的品牌在陕西、山西、内蒙等地也有一定的知名度。同时，分别采取合资办厂、租赁经营等方式，积极开展对外合作，扩大企业规模，增强发展实力。20世纪90年代中期，与日本、德国合资合作办公司，增强了企业的经济实力，近几年，与香港合作建起了全威制药公司，与浙江商会联合开发的临颍县“江森花园”住宅小区建设进展顺利。与浙江客商合作创办的“漯河帝力电器有限公司”正在加紧施工。与王孟工艺品厂合作建起了“工艺制品有限公司”，开发生产的精美梳子系列产品和雕刻产品投放市场后，深受消费者青睐，产品一直供不应求。在河南叶县、湖北云梦、安徽定远等地先后建立了调味品分厂，在兰州、西安、麻城、齐齐哈尔等地，以合资经营、租赁经营等方式建立了方便面分厂。同时，在巩固开发国内市场的基础上，积极参与国际市场竞争。在方便面、鲜湿面、巧克力棒果、精品工艺梳子相继走出国门之后，啤酒也顺利通过出口审核，为下一步啤酒登陆国际市场提供了强有力的保证，从而将品牌推向了世界范围。
2、强化管理与统一思想
按照“围绕质量抓管理，依靠科技求发展，深挖潜力增效益”的工作思路，落实了“减员增效，压缩开支，控制消耗，降低成本”的措施，严格了“六定一赔损”的管理制度，落实了“严、紧、细、狠”的管理方法，实施了百分制考评；严格了财务审批程序，撤消合并了冗余机构，压缩了后勤人员，加大了审计工作力度。由于加强了企业管理，有效堵塞了漏洞，降低了非生产性开支，提高了经济效益，促进了企业良性发展。
加强对员工的培训工作，提高了企业员工的业务技术素质。多年来，邀请有高级职称的专家学者近百人来企业授课，培训员工达8000多人次。先后与20多家大专院校、科研单位建立了技术协作关系。通过委培、自学、办班培训等方法，提升了员工的业务技术素质，提高了产品的技术含量和市场竞争能力，保证了“”品牌的良好声誉和建设。
坚持建设企业先进文化，开展教育活动，提高全员素质，达到思想统一。的***组织坚强有力，始终坚持开展“三大活动”，坚持用思想这个最先进的文化培养人、教育人。对集团的健康、快速发展起到了决定性的作用。多年来，集团坚持以开展各项活动推动全面工作。这些健康向上、丰富多彩的教育活动，净化了思想，规范了行为，弘扬了正气，武装了头脑，振奋了精神，鼓舞了斗志。正是靠着思想的高度统一，“”品牌的***治意义才得以深刻发展。
3、无形资产与形象推广
作为红色文化宣传的重要基地，有着一般企业发展所不具备的背景信息。集团是一个发展集体经济，走共同富裕道路的集体所有制企业，建设共产主义社区是其追求的宏伟目标。在工资分配方式上，现已实现了“工资加供给”的分配制度，享受着近20项免费供应的福利项目。随着集体经济的不断增强和集体积累的雄厚及各项公益设施的日益完善，供给项目会不断增加，福利档次会不断提高。正是这一走向共产主义过程的有益探索，每年吸引各界人士参观学习，很多人因此加入到集团中。打出的这一人文、历史品牌所蕴含的无形资产价值是其他同类产品所无法比拟的。
在发展过程中，传奇人物王宏斌有着独特的个人魅力。在20世纪70年代别人都想方设法进城的时候，王宏斌毅然选择回乡当农民，带领村民在人多地少，又无地下资源，同时没有分文积累的情况下，把建设成为拥有26个公司，其中5家合资企业，企业总资产12亿元，拥有11000多名员工，2000年完成产值14亿元，实现利税6900万元的国家大型企业。企业领袖的个人魅力在企业品牌塑造和提升过程中无疑是一面鲜明的旗帜。正如松下幸之助对于松下，杰克・韦尔奇对于通用，张瑞敏对于海尔，这些领袖人物在企业面临重大抉择的时候，力挽狂澜，成就了那些企业今日的辉煌。王宏斌对于就是这样的一面旗帜，他是发展方向的总决策者，其本身具备的个人魅力不言而喻，而也利用了王宏斌这一成功企业领袖，提升了企业对员工的吸引力和向心力，并把王宏斌的思想、理念、经营模式等作为个人特色打造成为面向外界宣传的一个重要窗口。
战略三：产业演进――二次创业，第三产业的蓬勃发展
进入21世纪以来，人民生活水平的不断提高，从现今的市场格局看，人们对精神文明的需求更加明显和迫切，而世界经济结构发生了显著变化，向着低消耗、高收益的方向倾斜。随着中国加入世界贸易组织，也面临新的机遇和挑战，而此时的随着经济文化的不断发展，已经走出了自己的特色，模式开始吸引人们的目光。人在这其中敏锐地看到了新的发展方向，为了进一步增强集体经济的实力，人提出了“二次创业”的理念，将经济发展的重点由初级产品加工业转移到附加值更高的制造业，发展第三产业。利用其品牌优势，开始着手兴建食品、农业生态旅游、医药、电器、钢铁5大工业园区。将利用红色文化作为特色，大力发展建设红色文化旅游，以独特的发展眼光，确立了“以文化带动旅游、以旅游促进文化”的工作思路，通过整合文化资源优势，积极探寻文化产业与旅游项目开发的结合点、切入点，充分发挥旅游产业在第三产业的龙头作用，从而促进全面进步和协调发展。
发展战略篇4
城镇体系规划在一定意义上就是区域规划，因此也遵循上述所谈的原则。
范畴
一般意义上，小城镇是指县城以下（含县城）、乡域集镇以上的各种聚落。包括了地域范围内广大的集镇聚落、一般建制镇聚落、特殊建制镇聚落（大型工矿居民点、边境要防、农场居民点等）以及县城驻地。当然如果此概念的外涵进一步扩充的话，则还应包括部分县级市的市区聚落。这样的界定是为了使城镇的概念在内涵上遵从趋同这一事实。以便使一般性的理论指导具有针对性和实际的操作性。
据1996年底《黑龙江统计年鉴》统计：黑龙江省现有县城47个，镇445个，乡集镇697个，另有县级市20个。单就上述范围迭加，则有1209个城镇型地域。
上述意义上的城镇基本上都处在农村地域范围内，由此承担着连接省域13个地级市［含2个地区］（即真正意义上的城市）和3万多个农村居民点。构成了省域城镇体系的中间层次，担负着推动省域整体发展的管理重大职责。
从1996年各县（市）的主要指标可以清楚地认识到上述论及的重大意义（见表1）
类型
对大量的城镇群体进行一定范围上的分类，具有非常巨大的作用意义。首先在于根据一定原则划分的城镇类型可以分类进行理论指导，出同时必然在分类的基础上施行不同的纵深研究。
根据某种角度划分城镇类型，在黑龙江省表现出极大的丰富性。（见表2）
这里所指的角度是针对城镇的产生、发展的动力机制而言的，比如说，按根据自然条件可以划分为：山区型城镇、半山区型城镇、平原型城镇等。这样划分的意义在于上述四种类型的城镇在制定发展战略时，首位需考虑的是自然条件的影响和制约。在农业生产和工业生产、以及其产业布局上宜充分考虑上述所言的自然的特异性。而对资源的开发利用，环境的保护特别是可持续发展战略的实际运用具有重要指导性意义。
在具体实践中，我们将影响一定范围上地域的各种因素制定了一定综合评价表。在群体城镇研究中发现，影响和制约黑龙江省城镇发展状态的自然因素占据较重要位置，特别位置（含自然地理位置和经济地理位置）和地势、土壤、资源等更显其影响的主导性。在考察各个城镇的历史兴起和发育进程的快速或迟缓方面，那些自然条件、自然资源优化或良好的地域是最初的城镇起因。
黑龙江省在全国范围上来看无疑一个比较偏远的地方，曾几何时，这里作为统治集团的罪犯流放地。气候的恶劣在宏观区域内无疑是表现比较突出的，土地的荒芜也是令当时的人类所趋之若噤的。这些是影响着地域城镇发展的历史因素，同时现实也在影响着，未来一定时期还将起着一定的制约作用。
国民经济“一五”时期，黑龙江作为拥有石油、煤炭、森林、土地等关系国计民生产的资源而成为国家的重工地生产基地，特别是针对荒芜但又比较肥沃、广阔的土地，浩浩荡荡的各地区人马开进了这里，在人类征服大自然过程中，又重重地涂上一笔：中国重要的商品粮生产基地。历史走向了二十一世纪的时候，这里居住的人群仍然在为国家做着高付出、低收入的贡献。
传统农业、传统工业无疑是历史上已形成的，同时也因之形成了人们头脑中的传统观念，温饱而足的思想仍占据在人们的思维之中。
我们在评价各种影响城镇发展的因素的时候，历史因素仍将作为一个重要的因素。它是现实发展中重大的障碍，是急待以充分重视的突破口性因素。
二、城镇经济的内核──乡镇企业发展战略
建国以来，特别是改革开放以来，乡镇企业在我国从无到有，从小到大，逐步发展，不断壮大并取得了巨大的成就。1994年乡镇企业实现总产值42588亿元，占农村社会总产值的75％，全国社会总产值38％。乡镇企业的主体是工业，到1994年，乡镇工业实现总产值32336亿元，占全国工业总产值的47％，而在东部沿海乡镇企业发达地区早已“半壁江山”，有的“三分天下有其二”。
乡镇企业在吸纳农村剩余劳动力方面，1992年，乡镇企业职工人数已逾1亿，超过国有企业职工人数，这个数字相当于30多年前城市工业吸收劳动力之总和。一些乡镇企业发达的地区，不仅吸收了本地区的全部农村剩余劳动力，而且还大量地跨县、跨地区，跨省吸收富裕劳动力。1993年，1994年乡镇企业职工分别已1.2亿。所以，发展乡镇企业已是吸收农村剩余劳动力的主要的、最根本的渠道，这对拥有大量剩余劳动力的我国农村来讲具有十分重要的意义。
乡镇企业不仅未要国家投资源，而且为国家提供了大量资金积累。如1990年至1994年共上缴国家税金4133亿元，其中1994年为1592亿元，占国家财***收入5181亿元的31％。改革开放以来，乡镇企业外向型经济取得了重大成就，据统计，1994年乡镇企业出口商品货值3398亿元，出口创汇占全国出口创汇总额已超过1/3。在服装、工艺品、五金工具等行业的出口中乡镇企业已占主导地位，轻工业品、纺织品、建材等产品的出口也占相当比重，这为我国对处经济贸易快速增长作出了重大贡献。
同时，乡镇企业还是农业的强大支柱，对农业的反哺与支援越来越多。1990年至1994年乡镇企业用于补农建农资金564亿多元，相当于国家同期对农业投入的90％以上。乡镇企业还有力地支持了农村各项公益事业，以乡镇企业为依托，星罗棋布的小城镇建立起来了，这对于缩小城乡差别，实现农村现代化意义极大。
乡镇企业的发展已成为增加农民收入的主要来源，1990年至1994年乡镇企业共支付职工工资9
517亿元，农民人均纯收入净增部分的60％来自乡镇企业。
我国到2000年要实现小康乃至到下个世纪要实现现代化的宏伟目标，从我国国情看，难点和关键都在农村，没有农民的小康就没有全国人民的小康，没有城镇和乡村的现代化就没有国家的现代化。这当然包括了物质生活和精神文明双重意义上的现代化。
总之，上述的数字表明，乡镇企业地位和作用十分明显，它的发展是我国社会主义初级阶段的必然，是符合我国国情的抉择，是具有战略意义上的重大难巨的任务。积极发展乡镇企业是“繁荣农村经济、增加农民收入，促进农业现代化和国民经济发展”的必由之路。
乡镇企业的崛起与发展，标志着我国工业化乃至国民经济现代化有着独特的发展道路，它将引起我国的城乡关系、工农关系的调整和变化，使伴随着国民经济发展而出现的劳动力结构和人口结构在农村为主转向城镇为主这一世界性的一般发展趋势有了特殊的表现形式，而且从根本上发送农村的产业结构，推动了整体产业结构的调整，改变了原有的工业生产力布局和提高了资源配置效益。
***以后，我国在城市工业化方面取得了令人瞩目的成就，工家业产值的比重已由建国初期的3：7改变为7：3然而，由于原有的集中计划经济体制形成的城乡堡垒，本应与工业化同步变化的劳动力就业结构部始终保持建国初期工农业2：8的比例，虽然人口翻了一番，但仍是80％的人口比例务农。
改革开放以来，乡镇企业有了一个令世人吃惊的发展。一方面，已从土地中转移出1亿多农村劳动力，造就了一支新型产业大***，使农民从单纯只是农产品的供给者，使自古以来那种农村只是农民干农业，而农业又只是种植粮食单一种植业的框框中***出来；另一方面，农村产业结构也随之有了一个引人注目的变化。1987年乡镇企业产值在农村社会总产值中的比重第一次超过了一半，达到51％，成为农村经济的“半壁江山”，成为农村经济主要力量。这个历史性的质的变化，标志着我国农村的传统农业经济格局的结束，因而，具有划时代的意义。
进入90年代以后，“八五”期间，乡镇企业也是国民经济最引人注目、增长最迅速的生长点。它必然成为繁荣农村经济的战略重点。
按现有统计口径，乡镇企业产值由农业企业、工业企业、建筑业企业、交通运输业企业、商业饮食业企业的产值构成，其中工业企业的产值（工业产值）占3/4以上。
我国乡镇企业和乡镇工业的迅速发展是在1978年以后，从那时起到现在，这种发展大致可以分为三个阶段：
第一阶段：1978－1984
由于城乡改革的深入，特别是农村普遍推行家庭联产承包责任制，大批剩余劳动力向非农产业转移，城市的工业、商业、金融、科技也逐步向农村扩展。这就为乡镇工业大发展提供了有利的内部条件和外部环境。
然而，在这个时期内，由于受传统的计划经济体制的影响较大，商品经济的发展还受到各种条条框框的限制，乡镇工业只能计划经济体制的夹缝中，在有限的产业空间里发育成长。
第二阶段：1984－1990
***的十二届一中全会提出社会主义经济是公有制基础上有计划的商品经济，突破了把计划经济同商品经济对立起来的传统观念，并提出改革现行的计划体制，要有步骤地适当缩小指令性计划和范围，扩大指导性计划的范围。
***的二三届四中全会后，提出计划经济与市场调节相结合的经济体制运行机制。在这个阶段内，乡镇工业在计划处获得了较大的发展空间。有了资源、资金和市场等条件，从而获得了很快发展。
第三阶段：1991－现在
随着***的十四大把社会主义市场经济作为经济体制改革目标的确认，市场经济日益扩展动作领域，在全国经济它全面升转入高速增长的背景下，乡镇企业更是一马当先。
由此可见，乡镇企业的发展可以说是与市场机制的作用分不开的，因为乡镇企业的生产要素来自市场，要按照市场的需要来组织生产，而且市场作用发挥得越是充分的地方，乡镇企业的发展势头就越好。
乡镇工业的发展，打破了城乡分割的二元格局，使城乡工业之间形成了你中有我，我中有你，相互依托、互为供求、互补互利，共同发展的崭新关系，它们之间客观上存在着五个方面的关联：
一是产业关联；
二是产品关联；
三是市场关联；
四是企业关联；
五是资金、技术、人才的关联。
这些关联在优胜劣汰的相互竞争中，推动它们积极改善经营机制，加速技术进步和加强科学管理从而极大地促进了改革的深化机制的转换，增强了竞争能力，推动了生产要素的流动，使资源得到了更有效的配置。
据有关研究表明，乡镇企业参与程度较高的产业大都是技术简单，资本集约度较低、原料可以就地解决的轻、加工产业以及开采本地资源的采掘业，参与程度较低的都是资本集约度较高，或技术相对复杂的基础产业和技术密集型产业。因此，能够用以说明乡镇企业参与程度的首先应该是技术的难易、资本集约度等供给条件。技术、资金的障碍越小，参与的可能性越大。
乡镇企业的创立很大程度上是一种“学习效果”，或者说是城市工业的扩散结果。许多乡镇企业利用的是城市工业的二手设备，退休的技术人员以及原材料的“边角余科”等等。因此，本地域城市工业，城市产业结构成为乡镇企业的学习样板。
通过对乡镇企业结构成因分析可以看出：乡镇企业从事、加工型产业具有一定程度的优势或劣势不显。著些产业资本集约度较低，劳动替代资本的弹性较大，技术差距相对小，而且又具有某种程度的经济效益优势。相反，基础产业特别是其中的原材料产业则具有相反的特点，这一切决定了目前乡镇企业产业结构的状况。
按照技术水平、资本集约度、经济效益、规模经济四原则，目前我国乡镇企业不宜进入的产业为：石油化工、电力（小水电除外）、石油开采、化纤、黑色金属冶炼、有以金属冶炼、医药、化工、烟草、饮料、电子等11个产业。
鼓励进入的产业为：工艺美术、家具、木材加工、缝纫、皮革、文体用品、饲料其他工业、金属制品、建材矿开采、其他矿开采、食品、纺织、塑料、建材等15个产业。
允许进入的产业为：黑色金属矿，有色金属矿，煤炭采选、造纸、机械、电气机械、炼焦煤气、印刷、橡胶、仪表、采盐、运输机械、木材采运、自来水等14个产业。
对不宜进入产业，乡镇企业产业结构调整的方向是禁止进入，改造、停产数转产。交通过制定规模标准、资本集约度、标准、消耗等严格禁止新企业进入，阻止这类产业乡镇企业参与程度继续提高。对部分规模较大，消耗较低的企业要进行合并、兼并及相应的技术改造，扩大规模、资本集约度，对规模过水消耗高的企业要采取行***手段令其停产，并对其给予必要的积极，信贷支持促其转产。
对鼓励进入产业主要是鼓励竞争促使产品上水平，企业上规模，对新企业的进入也要严格掌握，引导资金投向现有企业的改造。
对允许进入产业中的矿业主要通过法律手段等防止乱采滥伐浪费资源，对其中的加工组装型产业主要是强化与城市大工业的分工体系，引导乡镇企业加入企业集团，成为城市大企业的零部件配套厂，分包厂。
乡镇企业产业结构调整是全社会产业结构调整的组成部分，因此其成效如何有赖全社会产业结构调整的创造的大环境。
城市工业特别是其中的全民所有制工业要主动让出鼓励乡镇企业进入产业的部分市场。
国家及地方***府的投资要倾斜乡镇企业不宜进入产业，减少这些产业的供给缺口。
要制定***府的投资要倾斜乡镇企业不宜进入产业，减少这些产业的供给缺口。
省域乡镇企业总体上还须依赖地方资源为主，在独特地域上形成自身的产业优势。
乡镇企业须向规模经济方向发展，控制零散性小规模作坊式的经营生产方式形成，这可以采取灵活的联营、楞作等机制的引入，向集团化、系统化方向发展。
此外，乡镇企业产业结构调整还有赖税收、信贷、企业财产关系、地区布局等***策、制度的保障和改革。
三、城镇体系
1996年底统计数字表明，黑龙江省有2个地区，11个地级市，20个县级市，47个县城，445个建制镇，679个集镇，总计1290个城市聚落和农村聚落。1290个聚落点构成了省域的城市体系、城镇体系、村镇体系。
按照省域的宏观、中观、微观居民点体系（或称聚落体系），形成了宏观系统、中观系统和微观系统，并呈现着“金字塔”状分层次的形态而存在于省域45.4万平方公里范围内，当然也就以各自的地位、职能形成强有力的结构，并通过物流、人流、信息流、资金流、而相互联系，相互作用。以各种有形的交通线和吸引与辐射的无形线建构着和各种聚落群各种聚地带。
除此以外，还有相对***的农垦系统和林业系统，矿建系统也因土地资源、森林资源、矿产资源的开发而开成的诸多居民点（或称聚落）。
上述各种聚落的产生、兴起、发育以及有的在走向衷亡，绝大部分是因建国以来伴随着以省域自然资源为绝对优势因素的开发而出现的。近二十几年来，随着国家改革开放的不断深入，相应地出现了边境口岸城镇，旅游型城镇等。
本文针对微观层次和中观层次的城镇发展战略进行探讨，而对宏观层次和农垦、林业等系统不做研究对象，目的是针对某一确定的范围（或称对象）做深入的研究，提出具有实际可指导性的发展战略框架，供领导决策层参考。
城镇体系现实状态
把城镇的范畴界定县城以下（含县级市）在黑龙江省域能够比较客观真实地反映城镇体系的一个相对***的子系统。它不同于宏观层次棗城市体系，又有别于微观层次棗村镇体系。
一般地说，这一层次体系的形成在市带县体制下更加明朗。省域内现有2个地区（大兴安岭地区、绥化地区）、是1个地级市。这13个市（地区）因行***区划各自***地辖制着若干个县（或县级市）因而使13个地块范围内聚着各有特色的县城群体和建制镇群体。
I、省会哈尔滨市管辖下的阿城市、双城市、尚志市、五常市以及原松花江地区的8个县。座落在省域中南部地区，呈面状。
II、重工业城市齐齐哈尔管辖下的讷河市及8个县座落在省域西南部边缘地区，呈面状。
III、牡丹江市管辖下的绥芬河市、海林市、宁安市、穆棱市以及12个县份，座落在省域东南部地区，呈面状。
IV、佳木斯市管辖下的同江市，富锦市以及5个县份，座落在省域东北部地区，呈带状区域。
V、油都大庆管辖下的4个份座落在西南部地区，呈带状。
VI、绥化地区管辖的绥化市、安达市、肇东市以及6县份，呈面状，座落在省域的中部地区。
其它即是省域西北部大兴安岭地区所属的3个胰份，北部黑河市所辖的北安市、五大连池市和3个县份，东北部、东部还有伊春市所辖的铁力市及1个县份，鸡西市所辖的密山市、虎林市以及鹤岗市所辖的2个县份。另外还有七台河市所辖的1个县份。
如果按照经济区划、并结合自然及自然资源特点又可形成不同的各具特色的城镇体系（见表2）。
城镇间就是这样在纵向和横向上相互联系、相互吸引，进行着一定量的人流、物流、财流、信息流、能量流的互动，从而构成了庞大的有机的省域城镇体系大系统。
现实中，因这此城镇体系发育的条件的差异以及宏观区域环境背景的不同，呈现出分层次状态，既有发达，又有落后；既有完善，又有欠缺。这是省域各级各类城镇体系的现状特征。
宏观上看，处在平原地区，交通条件良好，资源开发利用空间较大便已成了省域城镇体系的高级群、高级带，因而也必然形成了优良的城镇空间网络。如处在松嫩平原区的哈尔滨、大庆、齐齐哈尔事实上已经成为省域的空间最具活力，也具有强大实力的城镇群体，城镇带。同样是平原地区的三江平原区域则因位置、历史以及交通、经济基础等因素的制约，与前者相比，则逊色很多。
城镇体系发展战略构想
认清上述所揭示的省域城镇体系事实，运用系统动力学的思想、原则及方法，通过对不同区域内的城镇体系进行总体战略的建构便是首位的任务。
关于平原地区的城镇体系
平原地区因其土地资源丰富、交通条件优良、历史基础较好、城镇间相互联系密切、内在的动力机制较强等优势条件做以下几项原则性的战略构想：
加强省际间、区际间、国际间的物质、能量、信息、人才、技术的流动，扩大其吸引与辐射的能量。进一步成为省域城镇体系的“增长极核”。
促使城镇向城市化快速发展，这不仅在于非农业人口的数量增加，更重要的各项基础设施要现代化与城市化、而且生活方式要真正的城市化。
鼓励农村剩余劳动力向第三产业以及第四产业（即信息产业）转移，但前提条件必须使农业从根本上实现集约化和机械化，并逐步达到现代化。
控制大城市的规模，合理发展中等城市，大力发展小城镇应成为该区城镇体系的主要原则。
城市的第二产业应主动将一些配套性的散件性工业布局在各类城镇内，增加城镇人经济实力。
关于山区半山区城镇体系
山区半山区城镇体系与平原地区城镇体系比较而言，分布更趋于松散状态，不象平原地区那样更加趋向集中，紧凑。因山区的资源向大都是山特产、林业、矿产且交通条件与平原地区相比较差，先天优势条件不如平原地区，但却可以形成自身的具有突出特色的城镇体系。
保护性地开发利用山产资源和特产资源，城镇工业宜以当地资源为主导取向，合理地开发森林资源和矿产资源。增加城镇经济力是当务之急。
城镇体系间的联系宜进一步增强，客观上山区半山区城镇体系内部结构的紧凑度不高，整体功能也因之而较低。加强交通网络的建设，突出建设信息网络是其有效途径。
农村剩余劳动力逐步向第二产业转移，通过***策倾斜资金扶持引导农村剩余劳动力向第二产业和乡镇企业过渡，提高城镇化水平，这是一项艰巨但又具有长远战略意义上的工作。
加强科技力量和教育条件投入，促使为闭塞的聚落向开放式的聚落转化，这一方面特别需要发达地区给以物质、资金、人才技术等方面的支持，也需要城镇体系的向组织能力不断增加。
关于工矿区城镇体系
工矿区的城镇体系无疑是伴随着矿产资源的开发而形成的，具有单一特性。针对不可再生资源的特点，当前面临着可持续发展这一原则性的开发问题，替代产业也因之是石油资源，都存在如何进行可持续开发利用问题。
对不可再生性的资源严格意义上需要遵循“合理开采、适度利用”的原则，把视野从纯资源的无续利用转向适宜本地特色的商品生产方面。替代产业的新视野的确立便是唯一的选择。
工矿区城镇体系内部诸“点”一部分需要让资源富含区，一部分则需要迁并到规模闪闪明显的地带区。
关于森工区、农垦区城镇体系
前文已经提及，森工区、农垦区城镇体系是伴随对地域内大生产资源、土地资源的开发，在特定的历史进程中产生、形成和发展起来的。这些地域内的居民聚落与一般的乡村聚落和城市聚落有不同之处：一是人口在劳动力部分趋向城镇非农业人口比例较大，二是地域系统相对具有***性；三是城镇化水平在地域比较分析中较高。省域的东北部和西北部以及东部矿产丰富的山区地带都具有此类型的城镇体系系统。
城镇体系职能结构宜从单一向多元化方向发展。这是针对非再生资源必然具有一定的局限性所考虑的，为了长远、永续地保持本地域发展，须首先认识到这一基本事实，并预先做好防患未然的准备。
城镇体系中的人口和劳动力应从第一产业和第二产业向第三产业逐步转移，合理引导农村剩余劳动力有序流动，针对市场的配置需求进行劳力资源和科学合理地布局。
强化城镇体系向外界进行开放。多年的条块分割客观上造成了***的小单元系统须与地方环境逐渐融合，以各自的优势进行互补，形成统一性的地域开发格局。
关于边境口岸地带城镇体系
省域的边境线较长，北部、东部边境沿线的城镇随着国家开放的进一步深入，有一大批城镇因之而快速发展起来的。这些聚落是国际间往来的节点，随着贸易形式的不断丰富，文化、思想、观念等也将输入和输出，在相互磨合的融合过程中，也必然会产生具有各种特色（或称双向因子共存）的城镇类型。它是国家地域上内陆上边境、边境与国际的重要群体，为此，应设专题进行多角度的深入研究。
城镇产业布局宜侧重在第三产业和第四产业方面，特别是加强商贸、文化旅游、信息、服务、饮食等行业的发展与布局。
城镇体系内部的职能结构总体上说应该侧重在交通、仓储、蔬菜、副食品加工、旅游纪念品等方面上。它应该和内陆城镇是相互连接的，而非单独呈现一体化状态。
在城镇体系内部联系方面应该是松散型的而非紧凑的。它须要与对方城镇进行一定程度上的对接，这当然包含着极为丰富内容，如文化思想、观念意识等。在保持本国特色的原则前提下，积极吸纳先进的管理模式、思想意识，这是开放交流的必须。
农村剩余劳动力应逐步向第三产业和第四产业合理流动。把贸易、饮食、服务、信息的产业空间充分敞开，确保这些劳动大***向更高层次迈进。
四、基础设施的先行棗交通体系
在基础设施系统中硬件系统中的交通系统、电力供应系统、电信系统和广播电视系统等，都是非常重要的，而交通系统在黑龙江省城镇体系中仍是一个重点的首位性问题。
众所周之，完善的交通网络在地域发展中产生着如下的作用：促进地域内外部的商流、物流、人流、资金、技术、信息等不断地流动；促进区域范围内部的商品输入与输出；缩短空间距离等。而且，市场经济体制下的市场统一化、经济一体化的客观要求，必须使联结各聚落通道须畅。
目前的现实是：国道系统、省道系统网络清晰、作用突出，但微观中的城镇间联系更密切的地方线路和镇与镇、镇与乡、乡与乡间的交通网络，无论从其关联度、通达性路面质量、维护及管理力度都较弱，这在一定意义上严重制约着省域城镇体系的完善程度与水平。一般而言，评价城镇体系中的系统发育程度指标可以从以下几个方面来分析研究：
城镇与区域节点联系的便利程度；
城镇与大区域即宏观层次中干道联系的方便程度。
交通网络中路面质量以及等级情况。
从以上几项指标分析来看，黑龙江省城镇体系内部的交通网络发展是与城镇体系整体发育状态密切相关的。在一定程度上制约着城镇体系的进一步快速发展，从而影响着城镇化水平的提高。
针对目前交通网络存在的问题，笔者建议应做如下战略性的部署：
切实地把有限资金放在交通网络建设上来，分阶段、分重点地解决“肠梗阻”的问题。
加强交通网络中的系统研究，重点解决体系中各地域块间出入通问题，特别需要的是加强这一方面的科学性，可操作性的研究，为决策部门提供较为精密的论证报告。
在资金筹集方式方面，可以多渠道地解决，真正实现谁建受益的目的。
发展战略篇5
一、如何制定发展战略
(一)建立和健全发展战略,设立战略委员会
企业应当在董事会下设立战略委员会,或指定相关机构负责发展战略管理工作,履行相应职责。
战略委员会对董事会负责,委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合素质和实践经验。比如,熟悉公司业务经营运作特点,具有市场敏感性和综合判断能力,了解国家宏观***策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时,委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规和企业章程的规定。战略委员会***应当由董事长担任;委员中应当有一定数量的***董事,以保证委员会更具***性和专业性。必要时,战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问,提供专业咨询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议,具体包括:对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议,对公司涉及产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议,对公司重大战略性投资、融资方案进行研究并提出建议,对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主,企业应当明确相关议事规则,对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
为了使公司发展战略管理工作落到实处,企业除了在董事会层面设立战略委员会外,还应在内部机构中设置专门的部门或指定相关部门,承担战略委员会有关具体工作。
(二)综合分析评价影响发展战略的内外部因素
1.分析外部环境,发现机会和威胁。
第一,宏观环境分析。企业是一个开放的经济系统,其经营管理必然受到客观环境的控制和影响。企业要在充分研究外部环境的现状及未来发展趋势的基础上,抓住有利于企业发展的机会,避开环境威胁的因素。宏观环境分析一般通过***治和法律环境、经济环境、社会和文化环境、技术环境等因素分析企业所面临的状况。
第二,行业环境及竞争对手分析。企业应当加强对所处行业调研、分析、发现影响该行业盈亏的决定性因素、当前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。通过行业分析,确保企业在所提品或服务的类型、方式及地点,以及希望实现的产业规模等方面,能够与同行业竞争对手区别开来,建立和巩固自身市场优势,制定差异化竞争战略。
第三,经营环境分析。经营环境分析侧重于对市场及竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等因素的分析。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制,也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。
2.分析内部资源,识别优势和劣势。
第一,企业资源分析。企业资源分析应着重对企业现有资源的数量和利用效率,以及资源的应变能力等方面的分析。通过企业资源分析,确定企业资源的状态,找出企业资源优势和劣势;通过与主要竞争对手资源情况的比较,明确形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源。
第二,企业能力分析。企业能力是企业有形资源、无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果,主要包括:研发能力分析、生产能力分析、营销能力分析、财务能力分析、组织管理能力分析等。通过分析和挖掘企业能力,了解发展战略能否适应企业面临的各种机遇和挑战,同时还可能发现让竞争对手无法企及的新机会和新领域。
第三,核心竞争力分析。核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手存在竞争优势的资源和能力。能够有助于企业构建核心竞争力的资源主要包括:稀缺资源、不可模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源等。企业在战略分析时,应当将注意力特别集中在那些能够帮助企业建立核心竞争力的资源上。
(三)科学编制发展战略
1.制定发展目标。企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳,通常包括:盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。
关于发展目标的编制,有几点值得注意:第一,发展目标应当突出主业。在编制发展目标时突出主业,将其做精做强,做成行业“独一份”,不断增强核心竞争力,是许多成功的跨国公司的经验之谈。然而,我国少数大型企业存在盲目投资非主业的现象,特别是一些非地产主业的央企投资房地产,引发了社会各界的广泛争议。此举既不利于国家宏观调控***策的贯彻落实,也可能损害企业的长远发展。企业在发展过程中,只有集中精力做强主业,才能增强企业核心竞争力,才能在行业发展、产业发展中发挥引领和带头作用。第二,发展目标不能过于激进,不能盲目追逐市场热点,不能脱离企业实际,否则可能导致企业过度扩张或经营失败。
为追求“超常规”、“跨越式”发展,有些企业转而制定激进的发展目标。在这种浮躁心态的驱使下,这些企业盲目做大,不惜成本,急于“铺摊子”,试***在短期内就打造成为巨型企业。但是,这种所谓“跨越式”发展,在内部管理能力难以跟上、风险管理水平不匹配的情况下,一旦遇到外部环境“风吹草动”,企业很可能倾刻间“灰飞烟灭”,迅速走向衰败。第三,发展目标不能过于保守,否则会丧失发展机遇和动力。在过于保守的战略引导下,企业由于发展目标易实现而沾沾自喜,久而久之,在激烈的市场竞争中往往不能及时抓住市场机会,导致发展滞后,最终难以逃脱被淘汰的命运。
2.编制战略规划。发展目标确定后,就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标,即编制战略规划。战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度,制定每个发展阶段的具体目标和工作任务,以及达到发展目标必经的实施路径。
3.严格审议和批准发展战略。发展战略拟订后,应当按照规定的权限和程序对发展战略方案进行审议和批准。
审议战略委员会提交的发展战略建议方案,是董事会的重要职责。在审议过程中,董事会应着力关注发展战略的全局性、长期性和可行性,具体包括:第一,发展战略是否符合国家行业发展规划和产业***策;第二,发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向;第三,发展战略是否突出主业,有助于提升企业核心竞争力;第四,发展战略是否具有可操作性;第五,发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测;第六,发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障等。董事会在审议中如果发现发展战略方案存在重大缺陷问题,应当责成战略委员会对建议方案进行调整。
企业发展战略方案经董事会审议通过后,应当报经股东(大)会批准后付诸实施。
二、如何实施发展战略
(一)着力加强对发展战略实施的领导
企业经理层作为发展战略制定的直接参与者,往往比一般员工掌握更多的战略信息,对企业发展目标、战略规划和战略实施路径的理解和体会也更加全面深刻,应当担当发展战略实施的领导者。要本着“统一领导、统一指挥”的原则,围绕发展战略的有效实施,卓有成效地发挥企业经理层在资源分配、内部机构优化、企业文化培育、信息沟通、考核激励相关制度建设等方面的协调、平衡和决策作用,确保发展战略的有效实施。
(二)着力将发展战略分解落实
第一,要根据战略规划,制定年度工作计划。第二,要按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算,将发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面,确保发展战略能够真正有效地指导企业各项生产经营管理活动。第三,要进一步将年度预算细分为季度、月度预算,通过实施分期预算控制,促进年度预算目标的实现。第四,要通过建立发展战略实施的激励约束机制,将各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系,切实做到有奖有惩、奖惩分明,以促进发展战略的有效实施。
(三)着力保障发展战略有效实施
1.要培育与发展战略相匹配的企业文化。企业文化是发展战略有效实施的重要支持。发展战略制定后,要充分利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等作用,统一全体员工的观念行为,共同为发展战略的有效实施而努力奋斗。
2.要优化调整组织结构。发展战略决定着企业组织结构模式的设计与选择;反过来,发展战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。要解决好发展战略前导性和组织结构滞后性之间的矛盾,企业必须在发展战略制定后,尽快调整企业组织结构、业务流程、权责关系等,以适应发展战略的要求。
3.要整合内外部资源。企业能够利用的资源是有限的,如何调动和分配企业不同领域的人力、财力、物力和信息等资源来适应发展战略,是促进企业发展战略顺利实施的关键所在。企业在战略实施过程中,只有对拥有的资源进行优化配置,达到战略与资源的匹配,才能充分保证战略的实现。
4.要相应调整管理方式。企业在战略实施过程中,往往需要克服各种阻力,改变企业日常惯例,在管理体制、机制及管理模式等方面实施变革,由粗放、层级制管理向集约、扁平化管理转变,为发展战略的有效实施提供强有力的支持。
(四)着力做好发展战略宣传培训工作
一是,在企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维,充分发挥其在战略制定与实施过程中的模范带头作用;二是,通过采取内部会议、培训、讲座、知识竞赛等多种行之有效的方式,把发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工,营造战略宣传的强大舆论氛围;三是,企业高管层要加强与广大员工的沟通,使全体员工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措,自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来,促进发展战略的有效实施。
三、如何实现发展战略转型
(一)加强对发展战略实施的监控
企业应当建立发展战略评估制度,加强对战略制定与实施的事前、事中和事后评估。从发展战略监控的角度讲,重点应当放在对实施中及实施后的评估。事中评估是对实施中发展战略的效果进行评估,是战略调整的重要依据。企业应当结合战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况,侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。事后评估是对发展战略实施后效果的评估,应结合战略期末发展目标实现情况,侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性的分析评价,总结经验教训,并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。在发展战略评估过程中,企业应当采取定性与定量相结合、财务指标与非财务指标相结合的方法。发展战略制定与实施过程中存在的问题和偏差,应当及时进行内部报告,并采取措施予以纠正。
(二)根据监控情况持续优化发展战略
发展战略调整应当按照规定的权限和程序进行。第一,各战略执行单位提出各自的战略规划评估报告和修订意见;第二,战略管理部门汇总各单位意见,并提出修订后的发展战略规划草案;第三,战略委员会对修订后发展战略规划草案进行评估论证,向董事会提出发展战略建议方案;第四,企业董事会严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案。按公司章程规定,董事会审议通过的方案须报经股东(大)会批准的,还应履行相应的程序;第五,战略管理部门将批准的新发展战略,下发各战略执行单位遵照执行。
发展战略篇6
（一）财务战略的分类
可持续发展财务战略的理论来源于企业可持续发展理论，从财务角度分析，企业的销售增长是企业发展的原动力。只有合理的保持企业销售增长，企业才能避免资金链的断开或者过于松弛，从而使得企业资源得以有效的配置。财务战略制定的合理与否，关系到企业整个战略价值的实现，因此企业有必要保证企业发展财务目标得以长期的可持续发展。而企业的财务战略只有坚持可持续发展为核心，企业才能以优秀的市场意识和可持续竞争力在市场经济长立不倒。
（二）财务战略的具体内容
企业实施可持续发展财务战略需要确保其他各项工作的同步性，这就要求明确财务战略的具体内容。财务战略至少包括四个层次的战略内容。第一、投资战略。投资战略包括投资方向的选择，投资成本的预算与核算以及投资优先的选择方向。同时还要关注其他相关多元化领域中潜在的对企业有利的机会投资市场。第二、融资战略。企业的融资战略主要是在确保融资渠道得以保证的前提下，选择最优于企业的融资渠道。渠道主要有证券融资即上市融资。信贷融资，即通过银行和其他相关的金融机构进行融资。股权融资，即通过发行普通股融资，最后就是企业内部，自我积累融资，这要求企业不断的提高综合经济效益，稳健经营，保持良好的发展优势。第三、分配战略。分配战略主要是股利分配战略，企业应根据分配战略目标要求通过制定恰当的股利分配***策来确定是否发放股利、发放多少股利一级合适发放股利等重大方针***策，第四、财务管理。财务管理是财务战略的核心内容，其要求企业从发展战略的高度展开财务管理工作，使得财务分析能够确实的服务于企业的战略管理的要求。
二、我国企业发展中财务战略面临的问题
（一）企业外部因素所产生的问题
企业发展受到众多因素的影响，而这些因素势必会直接影响到企业对财务战略制定和施行。经济金融环境对企业发展财务战略的影响主要体现在规划方面，因为经济环境对企业财务战略的制定和施行起到决定性的作用。企业的存在和发展的基础环境就是经济环境，所以其起到了决定性作用。而金融环境则是企业进行财务活动所面临的直接环境。金融市场的***策和市场稳定性都对企业的发展有着至关重要的影响，进而对企业发展财务战略中的投资战略和融资战略产生直接的影响。我国企业面临的经济环境和金融环境的问题在于，我国经济市场的功能没有得到有效的发挥，而我国金融市场尚处于建设发展阶段，很多金融环境硬件设施和软件设施都还有得到完善。
（二）企业内部因素所产生的问题
在一般情况下，企业发展的财务决定性因素往往来自企业的外部，但是对于企业财务战略的更大威胁就在与企业内部。企业内部因素对企业发展财务战略的影响只有存在着多个方面。其一是，企业的组织结构的影响带来的问题。企业的组织结构在很大程度上决定了财务目的和财务***策，并用此对企业的资金流动性产生影响，从而决定了企业的资源配置效率。目前我国企业发展的问题就在于企业组织结构配置不合理，缺乏有效的财务运行机制和监督管理机制。其二是，企业的生产经营规模的影响，即企业的盲目性影响。企业生产经营规模的大小往往会对企业发展财务战略规划的制定产生深远的影响。企业经营规模越宏观，企业的财务战略的制度就越复杂，那么相对的实施过程就会变得艰难。我国多数企业并没有根据自身发展的需要来实际制定适合自己的企业财务战略规划，这就导致企业财务战略实施的不顺畅，资源不合理的配置。
（三）财务战略本身给企业带来的选择问题
财务战略是企业发展的指南针，企业如果没有合理的财务战略规划，在我国复杂多变的经济环境下就会黯然退场。然而我国企业虽然总体上具备了制定其发展财务战略的能力，但在选择财务战略时却存在着问题。这样的问题包括战略的定位和战略的实施两大问题。企业面对着两大问题时，往往会在以下三个方面难以取舍。第一是，横向选择与纵向选择的问题，即企业在发展阶段是采取多元化战略方式还是采取专业化战略方式。而这样的战略选择往往决定了财务战略的方向。第二是，是关注企业规模的发展还是关注企业核心产品的研发问题。这两者其实对企业发展都是不错选择，但由于企业资金有限，就难免在财务战略的取舍上出现困惑。第三是，企业发展财务战略是采用扩张式发展还是采用稳增型发展出现难以取舍。这三个问题解决不好，企业发展的财务战略的制定和执行就会脱离企业实际，进而影响到企业资源有效配置。
三、完善我国企发展财务战略的相关措施
（一）紧密结合市场动态及时调整企业战略布局
经过三十多年的改革开放，我国的经济市场已经初步显现出其内在资源的优势之处，优秀的人才储备、稳定的***策以及雄厚的市场资金资源。这些都是企业发展所需所求的硬件条件。所以企业应当在制定财务战略时以可持续发展财务战略为核心，从市场中获取优势资源，做到取之于市场，用之市场。充分利用复制原理，从资源、信息以及战略上复制国内国际优势企业的经验做法，紧密的结合我国市场发展的动态，适时作出企业战略调整，使得企业始终与市场周期保持一致。同时，还应该处理好供货商以及客户的关系，以企业良好的信誉形象在金融市场中立足，完善企业的财务战略信息交流包括对信息的收集、建立信息渠道、信息传递者以及企业的声望，如此长期保持企业发展的可持续财务战略。
（二）优化内部组织结构克服企业盲目性
对于企业内部影响财务战略制定和执行的两大问题，企业应该从优化企业内部组织结构和控制企业盲目性两个方面着手去完善。具体的措施包括三个步骤。首先需要企业加强对财务部门人员素质的培养，强化其竞争意识和执行力度。使得企业从财务战略的源头上保持财务战略的执行机构的力度。其次，要求整个企业以科学的规章制度作为评价标准，从管理层到员工，施行责任制，从而使得企业组织结构得到优化。最后，严格控制管理层关于企业发展战略制定的审核力度。从企业扩张中的资金控制，到企业发展的绩效控制以及最后企业价值最大化的实现控制三个方面着手改革企业发展中的盲目性，从而确保企业发展财务战略的制定和施行得以有效的执行。
（三）结合企业实际情况合理选择财务战略
任何时候，企业最缺的就是资源和合理的战略，特别是企业发展的财务战略。而事实上，资源才是战略制定的真正制约者。这些资源至少包括人力资源、财力资源、物力资源以及信息资源。由于我国经济市场还没有达到完善的地步，甚至跟不上西方发到国家的资本市场的步伐。所以我国企业在面对财务战略选择时出现的问题应该结合企业实际情况合理的选择可以调控的财务，即可持续发展的财务战略。通过完善企业内部治理结构以及强化相关管理者的激励与约束机制来实现企业对可持续发展财务战略的选择。
四、小结
发展战略篇7
[关键词] 市场竞争 企业 发展战略
任何企业都希望自身能够不断发展壮大。而复杂多变的市场环境使企业的发展不断面临风险和障碍。企业是为满足市场需要而存在，也只有满足了市场需要，即其市场发展了，企业才可能真正发展壮大。因此，企业发展战略的基本内容是在市场竞争中的发展战略，它是以扩大市场范围，增加市场销量，提高市场覆盖率和占有率，加强企业市场地位为重点的长期目标的战略，包括市场发展方向、发展范围及发展方式等战略。
一、市场发展方向战略
发展方向包括正向发展即“正增长”、反向发展即“负增长”、不发展即“零增长”。企业可以根据具体情况加以选择，可在不同时期交替使用，也可在同一时期混合使用，即在不同领域、不同战略经营单位使用不同的战略。当然，正向发展是主流、根本的选择。
市场扩张、正增长，即企业增长战略，是扩大企业生产经营规模，从而扩大市场的战略，适合在市场有需要、竞争有必要、企业有可能的情况下采用。它可分为开拓型和赶超型两种形式：前者指先进企业以自身为对手，不断挑战自我、创新进取、开拓市场；后者指相对落后的企业通过提升竞争力，逐步缩小差距，从追随到争取赶超先进企业，提高在市场上的位次。
市场稳定、零增长，即企业稳定战略，是保持企业生产经营规模基本不变，从而巩固市场的战略。在市场环境和企业经营状况均良好，但发展规模受到限制的情况下可以采用。它有积极主动的一面，也有消极被动的一面。由于企业在激烈的市场竞争中，犹如逆水行舟，不进则退，很难长期维持原状，所以此战略只是短期相对的稳定战略。
市场收缩、负增长，即企业紧缩战略，是缩小企业生产经营规模，从而缩小市场的战略，在出现严重不利的内外情况而无法扭转、改变时不得已而采用。可通过资产重组，抽资转向，出售、出租部分资产，业务拆分，企业分立等途径、形式，治理、整顿、改造，把有限的力量集中起来，克服困难、摆脱危机，力保生存，为以后复苏、振兴准备条件。
二、市场发展范围战略
市场发展范围战略是企业选择在老市场范围发展，还是在新市场范围发展的战略。
老市场就是现有市场、已实现的市场、已被满足的市场，包括本企业占有的市场和其他企业占有的市场。新市场包括任何企业都未开发过的全新市场（未被发现或虽已被发现，但尚不具备开发条件的市场），以及已开发但未实现、未被满足、未被某一企业占有的市场。这里的市场既包括商品种类、顾客类别，也包括销售地域、场所。
企业扩大市场范围，可在老市场中发展，即争夺其他企业占有的市场，也可在新市场中发展，即去占领未实现的市场或开发新市场。一般而言，后者较好些，尤其在老市场的发展潜力有限或者在老市场缺乏竞争优势的情况下更是如此。
随着我国国内市场竞争日趋激烈，许多产品生产过剩、内需严重不足，企业走出国门，进入国际市场，向国际市场寻求新的发展范围，是企业应该考虑的选择。
三、市场发展方式战略
市场发展方式战略是企业选择什么方式使市场扩展、企业成长的战略，可以分为：
1.专业化战略
专业化战略是集中生产单一产品或服务的增长战略，即企业选择一个或几个小市场目标，实行专业化市场和销售，集中力量，力争在这些市场上占有较大份额。采用这种战略时，企业的扩张速度随行业发展的阶段不同而有所不同，如产品正处于成长期，速度可能很快；如已进入成熟期，速度就可能放慢；扩张速度还会因企业采用市场营销策略不同而有所不同，如策略正确而有效，速度可望加快。
(1)市场渗透
这是向市场深度发展的方式，在现有产品的市场尚有潜力可挖的情况下，一是设法使老客户增加购买本企业现有产品的数量、次数，甚至专门购买本企业产品而不购买竞争者的产品；二是设法把竞争者的顾客吸引过来本企业的现有产品；三是设法刺激潜在顾客购买本企业的现有产品。这样促进现有产品销量的增长，风险小，易监控，但需花费大量促销费用，且发展有限，是一种较保守的发展方式。
(2)市场开发
这是向市场广度发展的方式，一是努力将现有产品推广到新地区，如从大城市到中小城镇，从沿海到内陆，从本国到外国；二是努力将现有产品介绍给新顾客，推广到新的目标市场。这样发展风险不太大，但要做大量的市场调研工作，分销、促销费用大。
(3)产品开发
只是在市场已经饱和、产品已成熟、老化的情况下，进行产品改革、创新，改进老产品、开发新产品，使产品差别化。一是增加品种、规格、型号、款式；二是增加、改变功能、用途；三是提高质量，改进包装，利用产品的新面貌来吸引顾客。这样可以延长产品生命周期和延续产品，但风险较大，失败率较高，且新产品会夺去现有产品的市场，还需花费较多的研发费用。
专业化战略的优势是：可以使企业更清楚“我们是谁，我们做什么”，深入了解产品市场的需求；节省开支，增加利润；集中各种优势资源，创造竞争优势。专业化战略越成功，越能有效利用其积累的经验、特别的竞争力和品牌的声誉，形成持久的竞争优势，占据行业领先者的地位。
专业化战略的主要风险是：容易限制获取整体市场份额，企业对环境的适应能力差。如果企业产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降，如顾客偏好不稳定性的增加、竞争激烈程度和复杂性的增强、技术变革、***府***策的改变，这些都可能对实行集中生产单一产品或者服务的企业构成威胁。
2.多元化战略
多元化战略是企业从现有产品、市场组合向外延伸，跨行业生产经营多种产品，向不同方向扩展市场的战略。实施多元化战略是为了增强企业的战略竞争优势，从而使企业的整体价值得到提升。不论是比竞争对手相关还是不相关多元化战略，只要能够让企业增加收入和降低成本，就体现了多元化战略的价值。多元化战略能够获得比竞争对手更强的市场影响力，削弱竞争对手的市场影响力；通过业务组合降低管理者的风险等等。
(1)相关多元化战略
相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原企业相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。这种关联性的存在一方面可以通过资源共享，产生协同作用；另一方面，也有可能会一荣俱荣，一损俱损，难以有效地规避风险。
相关多元化包括集中性多元化和水平多元化。前者是利用企业原技术优势发展不同产品，即以现有一种产品为圆心，向外多方位扩展，生产经营原材料、工艺等相同的多种新产品；后者是利用原市场优势发展不同产品，即用不同技术生产经营多种产品，为原市场顾客提供多样化服务。
相关多元化要求企业具备这样的条件:①可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。②可以将不同业务的相关活动合并在一起运作，降低成本。③在新的业务中可以借鉴企业品牌的信誉。④以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
(2)不相关多元化战略
不相关多元化战略就是企业进入与原有行业不相关的新业务，企业经营的各行业之间没有联系。这种战略的特点是能够分散经营，把发展新产品和和新的目标市场有机结合起来，提高企业在竞争中环境中的应变能力。但是不相关多元化的实施比较复杂，容易陷入盲目性，一旦处理不好，企业可能会陷入瘫痪。
不相关多元化战略的使用条件:①企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。②企业没有能力进入相邻行业。③企业具有进入新行业所需的资金和人才。④企业有机会收购一个良好投资机会的企业。
多元化战略的优势是：寻求新的经济增长点，通过多样化发展，进入高增长、高效益、高附加值的新兴产业，以减轻在现有产品市场上的压力；资源共享，发挥资源的协同效益，尤其在相关多元化战略上更为明显；企业的盛衰不受个别产品的生命周期左右，可以规避行业不景气所带来的风险和竞争压力，甚至可以使企业保持长期稳定的发展。
多元化战略的局限性是：新的领域需要开发技术、开发市场、建立品牌，都需要有强大的资本实力做后盾；需要有一支高素质的管理及技术人才队伍；管理的复杂性、难度会提高加大、管理的效率会受到影响。因此，在做出选择之前，应该充分考虑：企业的财力资源、人力资源是否充裕；如果由于某种原因，企业在短期内中止该战略，其竞争地位是否能够继续维持。
3.一体化战略
一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。这一战略有利于企业深化专业化协作，提高资源的利用程度和综合利用效率。
(1)垂直一体化战略
垂直一体化战略就是企业在同行中两个可能的方向扩大企业竞争范围的战略，包括后向一体化和前向一体化战略。1.后向一体化战略是企业为了谋求更大的发展，将价值链进一步反向延伸，即向原材料、零部件生产的方向扩展其生产和经营，使企业在内部就能满足生产所需的大部分原材料、零部件等供应。后向一体化战略有利于提高产品和服务的能力，更好地掌握对战略起着关键作用的技术，增加能够提高客户价值的核心竞争力。2向前一体化战略是将企业的价值链进一步向前延伸，进入其产品的加工、销售行业。由于企业直接进入销售渠道，取消了销售渠道的议价，带来了明显的成本节约，降低了产品价格，并使企业在整个价值链中更接近消费者，有助于提高产品差异化的竞争能力。
向垂直一体化的哪个方向发展取决于：①它是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差异化。②它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性、反应时间以及管理杂费所产生的影响。③它是否能够创造竞争优势。
(2)水平一体化战略
水平一体化战略是指生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力、增强竞争优势。这种战略一般是企业在激烈的竞争情况下的一种选择。采用水平一体化战略，能够吞并或减少竞争对手，能够形成更大的竞争力量与对手抗衡，能够取得规模经济效益，能够取得被吞并企业的市场、技术及管理方面的经验。
然而，现代市场竞争中，已不再是一味地、无条件地进行“小并大、大吃小”的资本和生产、经营的集中，而出现了与集中化并行不悖的分散化趋势，形成了少数大企业与大量小企业实行稳定的专业化分工、配套协作、系列化生产经营以求互补互利、共存共荣的格局。因此，企业需要并成功实施水平一体化战略，应在下列情况之下：①希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入进入障碍。②企业在一个成长着的行业中竞争。③需要扩大规模经济效益以获得竞争优势。当竞争是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适用于水平一体化战略。④企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。⑤企业需要从购买对象上得到某种特别的资源。
综上所述，在瞬息万变的市场环境中，企业谋求发展的方向、范围和方式对企业能否成功发展起着十分重要的作用。企业只有充分认识自身的特点，选择切合实际的发展战略，才能不断提升应变能力和竞争能力，真正实现又好又快地发展。
参考文献:
[1]王晓东:浅谈企业战略管理理论的发展.山西经济管理干部学院学报,2006年03期
[2]吕健华:略论企业战略管理理论的发展脉络.理论视野,2005年06期
发展战略篇8
【关键词】发展战略；数码喷墨；纺织品
经过40多年的演进和发展，战略管理理论体系以及构筑起来，形成许多有代表行的理论，如过程论、产业论、资源论、能力论、博弈论、风险论、环境论、竞合论、生态论等具体内容、技术与研究方法随着时间的推移和环境的变化不断被扩充和更新。其实不论是哪种类型的学派或者理论，都把获得高于平均水平的投资收益率和创造新的竞争优势作为制订和实施企业战略的两个基本目的。
在这一背景下，对战略管理理论的了解和分析就显得非常有必要。中国企业要有效地分析外部环境和自身条件，及时把握机遇，迎接挑战，坚持竞争与合作的观点，建设良好的商业生态环境，发展核心能力，获取长期竞争优势。
本文结合目前数码喷墨市场的现状和发展前景，在对战略管理的相关理论进行阐述的基础上，提出本文的研究课题和方向，随后结合IW公司的竞争优势和劣势，从IW公司的发展历程实际出发，分析IW公司目前的整体运营状况，公司的优势和所面临的困境，并找出问题所在的原因，在对IW公司的整体战略分析中，为了保证企业今后高速发展扩张的需要，选择适合的发展战略是至关重要的。并结合企业的实际，提出有效的发展战略方案，对IW公司的战略管理能够有效的实施提出解决方案。因此，研究“IW公司发展战略”这一课题具有现实意义。
一、IW公司内外部因素分析
1.外部环境分析
（1）传统纺织业的发展现状
纺织工业作为我国国民经济的支柱产业和重要的民生产业，在过去得到快速发展的同时，其资源消耗和环境污染也日益引起人们的关注，特别是纺织印染行业，其污染物排放量占整个纺织行业的80%以上，加之国内印染行业创新性不够，产品同质化严重，产品附加值低，行业竞争力不强，传统印染行业急切需要转型升级。
（2）纺织品数码喷墨印花市场的前景分析；
随着纺织品印花市场需求的变化，提高印花生产的灵活性并降低传统印花所需制版成本，已成为影响目前印染企业竞争力的重要因素。采用数码喷墨印花，即使印花批量小到5米，也可以维持一个较低的生产成本，而生产效率的大幅提高几乎可以真正做到“所见即所得”。预计数码喷墨印花在今后5年内有可能占到全部印花纺织品产量的10%，这很有可能意味着一个接近200亿美元/年规模的庞大印花纺织品消费市场正在逐渐形成。中国和邻国印度目前是世界上最大的2个纺织品印染大国，在我国周边也聚集了诸如越南、泰国、老挝、柬埔寨、韩国、土耳其等印花服装企业集中的市场。
（3）纺织品数码喷墨印花市场竞争力分析
纺织品数码喷墨印花技术尽管已有多年的研究开发历史，但由于作为加工对象的纺织品，其纤维组成、织物组织结构及印花前后道处理工艺复杂，要求喷墨印花系统必须高效集成硬件、软件、精细化工以及各种辅助设备，方能协调好印花过程中的各种变量以最大程度体现数码喷墨印花效果。国外数码喷墨印花设备和墨水也处于产品性能完善和小规模市场化应用过程中，还未完全成熟。专家指出，目前我国的数码喷墨印花技术与国外处于同一起跑线，如果能够率先实现这一技术的产业化，将大力推动纺织印染行业产品升级换代，抢占这一领域在国际市场上的发展先机，提高我国纺织产品的市场竞争力。
2.内部因素分析
（1）IW公司内部优势分析
①IW公司应数字化印刷产业的快速发展而成立，针对目前国内印染行业的现状进行了调整升级，在研发上进行大量的投入，在数码喷墨印花技术上取得了突破性的进展。数码喷墨印花技术是一种全新的纺织品印花方式，它掘弃了传统印花需要制版这一环节，在纺织品上直接喷印或者转移印花，可实现快速、小批量、多品种、多花色印花。该技术的应用与不断完善，给我国传统纺织印染业带来了一个前所未有的发展机遇，它将改变目前纺织印染业“高耗能、高污染、高排放、低附加值”的尴尬局面。
②IW公司通过原始创新和集成创新，开发整套以产业化推广为目标的纺织品数码喷墨印花系统，力争在低成本高稳定性数码喷墨印花墨水、模块化喷墨印花装备、纺织品前后道处理工艺等方面重点突破并形成自主知识产权，面向海内外市场推广数码喷墨印花系统解决方案。提高我国印染行业的技术水平和参与国际市场竞争的能力。
（2）IW公司内部劣势分析
IW喷墨公司的产品定位是全球市场，但是IW公司属于中小企业类型，在战略管理的现状存在诸多问题，如企业的基层员工几乎参与不到企业的战略定位，财务管理不健全，缺乏战略思想，短期行为严重，缺乏战略制定和执行方面的技能，定位不准、脱离实际等问题，这和参与国际竞争的能力差异很大，也对自身发展战略提出了严峻的挑战。
二、IW公司整理运营状况分析：
IW公司作为成千上万的中小型企业，同样面临着同行业竞争的严峻挑战，在数码印花喷墨行业上运作过程中，必然受IW公司领导者的经验，个人价值观影响企业战略定位，在很多方面存在局限性。因此IW公司的战略管理还处于比较低的水平。战略决策一般是非正式的，隐形的、非明确的，仅仅作为应急措施而制定。战略制订的决策人员在战略决策过程中，通常是靠自己的直觉，或对长远战略的大致设想做出决策的。同时决策人员又是公司经营者和利益相关者，几乎很少采纳员工的建议和考虑其利益，战略管理的变化程度较大，战略制定期限一般较短，管理过程也仅仅局限于数码印花行业的某个领域或产品。主要表现在以下几个方面：
1.IW公司有5家全资子公司，由于其组织机构划分不清，人员素质偏低，信息在企业经营决策中很难充分发挥作用，导致管理不健全；
2.IW公司的最高决策层没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对眼前信息的即使利用和短期出现的市场需求而制定战略决策，缺乏长远的目标，无法清楚在同行业中所处的地位，更无法确定往哪个方向发展；
3.由于IW公司的领导者对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足，认为战略太虚幻，无法落到实处，因此短期决策行为严重，缺乏长远目标。虽然在发展过程中，最高决策人员在频繁的经济活动中自身认识不断提高，在某些方面已经意识到战略管理的重要性，但是决策人员由于自身能力的原因，对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效的执行战略都缺乏正确的认识；
4.IW公司从初期创业到发展到参与国际市场竞争经过了7年多的时间，但是仍然无法明确自己的定位，总是跟在规模较大的企业后面，结果一直处于被动的局面。虽然在一定程度上制定了发展战略，但这也仅仅是通过主观想象制定战略方案，结果其定位总是偏离企业自身的实际，难以对公司的发展起到真正的指导作用。
三、制定发展战略方案
为了使IW公司在新兴的数码纺织印花市场占有绝对的优势，需要制定长期并且行之有效的战略管理方案；通过纺织行业的现状和前景的分析，以及IW公司的内外部因素分析，实施战略管理的研究和探索，从而制定出适应于IW公司的战略管理方案。
主要实施方案如下：
1.加强IW公司决策人员的培训，提高其自身能力。
IW公司作为中小型企业，虽然通过10年的经营，但由于公司把90%以上的人力和物力投入到了销售部门，在销售业绩不断提高的同时，其他部门人员发展萎缩，几乎没有晋升空间，造成了优秀的人才逐步流失，在职人员素质偏低。对于公司制定的战略规划很难执行和实现。
首先要加强决策人员的培训，建立起一套完善的培训体系，让决策人员真正理解战略规划的制定与执行要符合公司实际情况，在制定战略管理过程中，不断提高自身能力，增强部门之间的沟通与合作，让员工充分明白和理解公司战略管理的目标，并按照战略规划的方向迈进。
其次，对新员工有全面的培训计划，尤其对销售等部门进行特殊培训项目，对所有员工都有持续不断的培训。
2.公司决策层不再居于信息传播中心，普通员工可以有更多机会理解企业的战略制定。
为了能够让员工有更多的机会接触和理解公司的战略制定，可以从以下几点做起：（1）开放的沟通；IW公司可以把公司绝大部分信息向员工开放，或与供应商和客户共享，充分发挥信息互动的作用，使其公司信息能够提高透明度，信息共享为充分交流创造机会。当然，谁有权阅读何种信息，都要有明确的规范。（2）充分授权；IW公司在工作上应有很大的自由度，这样可以提高员工积极主动的工作，用更有效的方式来完成工作。同时，充分授权不仅可以提高公司流程的顺利进行，还能够让员工更灵活地处理和解决问题。（3）团队合作；在当今社会，只有依靠团队精神和通力合作才能取得成功。IW公司应强调组织上下团队协作，同时也要注重个人成功的获得。
3.寻找差异化市场战略，制定特色经营战略。
IW公司的决策层制定的战略方案更多的是为了完成销售业绩而制定的，因此偏离了战略定位的意义，战略方案变成了销售目标，让公司员工认为公司的战略发展就是销售的发展，销售业绩的达成就成为公司发展的唯一目的。
因此，要正确理解战略管理，并制定多元化的战略方案。依据行业发展和本公司自身优劣势分析，应制定差异化的战略方案，即在新兴的数码纺织行业的市场中以发展创新的高速度起到重要作用，公司的竞争策略在于不断的开发新产品和高新技术，从而在数码印花行业异***突起，快速占领市场先机。
4.加强公司的人力资源管理，改变管理人员滞后的管理理念建立正确的人才观，重视员工的个人发展等。
四、结论
本文通过对数码纺织行业的现状和前景分析，同时对IW公司内外部因素和竞争力的分析，以及对IW公司发展的战略管理进行研究，得出如下结论：
1.从新兴纺织行业来看，IW公司从研发，市场营销，产品定位等充分说明了具备较强的竞争力，由于目前来自外部的竞争力相对较少，但依然要保持警惕，随时准备面临着来自同行业各方面巨大的挑战。只有不断适应市场变化而调整自身管理，才能在未来激烈的国际竞争中利于不败之地。
2.IW公司采取的企业战略是实施差异化战略，才采用技术创新战略和市场营销战略方面已取得进展，要使差异化的战略能够持续成功，IW公司应不断地升级顾客重视的独特性，不断进行技术创新和营销创新，以抗衡竞争对手在该市场产品同质化的努力。同时必须抓住发展空间很大的数码纺织行业的新兴市场。
3.任何一家在行业发展成功的公司都实施了成功的战略管理，但是要立足于对本公司的竞争力的充分认识，包括公司在行业竞争环境当中所具备的优势、劣势、发展机遇、以及挑战等。充分发挥公司的优势、扬长避短，抓住发展的机遇，沉着应对各种挑战，是公司战略管理的核心环节。
本文主要是从IW公司发展战略中的数码纺织行业分析其在战略上的优劣势，通过分析制定相应的战略方案，对于数码纺织行业的制造商来说也有一定的借鉴意义。
参考文献：
[1]葛玉辉.员工培训与开发实务[M].清华大学出版社，2011年1月1日第1版.
[2]陈能浩.浅析中国中小制造业企业的战略管理[J].管理探索，2011年第9期.
[3]冯晓青.企业知识产权战略管理研究[J].科技与法律，2008，5总第75期.
发展战略篇9
关键词: 学校发展战略 差异化战略 品牌战略
学校的发展战略在学校发展过程中起着至关重要的作用,每所学校的发展方向都会不经意间受到学校自身发展战略的引导。尽管这样,我们不能说每所学校都有清楚明了的学校发展战略。有的学校发展战略清晰明了,并能够根据发展战略的需求选择教育资源,依据学校发展战略指导学校整体工作。相反,有的学校发展战略处于可有可无的状态。学校发展战略的制定和实施,可以使学校在愿景与使命指导下建立起长短期目标结合、遍及学校各个层次的整体发展战略,增强学校对环境变化的适应能力,形成学校的核心竞争力和持续的竞争优势,提升学校的办学水平和办学实力。[1]
一、相关概念
1.战略
战略是指在***事或***治对抗条件下,克敌制胜的谋略、智慧和艺术。在管理学领域,战略具有五种涵义:(1)战略是一种统一、综合和相互连接的计划,目的是保证企业或组织的基本目标的实现;(2)战略是一种针对具体竞争对手的策略或手法;(3)战略是一种行动的方式或模式;(4)战略是一种定位;(5)战略是一种期望或看法。
2.学校战略管理
战略管理是指从战略的高度,运用决策与计划、组织与指挥、控制与激励等职能,对解决关系到企业长远生存和不断发展的全局性重大问题进行管理。[2]学校的战略管理也可以参照此定义来理解。因为从经济意义上讲,所有学校都是一个经济实体,或者说一所学校就是一个“公司”,学校作为“公司”,提供的服务就是教育。
3.学校发展战略
学校发展战略是学校为了形成和维持竞争优势,谋求长期生存与发展,在外部环境和内部条件分析的基础上,以正确的指导思想,在对学校的主要发展目标,达成目标的途径、手段和实施步骤等方面的系统性的总体谋划。[3]
二、差异化战略
差异化战略在企业界应用比较广泛,取得了丰硕的成果。差异化战略(differentiation/differentiation strategy)也称别具一格战略、差别化战略,是将公司提供的产品或服务差异化,形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。企业实现差异化战略可以有许多方式:设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。
学校的差异化战略是指在学校这个系统中,将客户所需要的一种或几种特性作为自己的特色,使自己处于有利的竞争地位,也可以将学校的差异化战略理解为学校的特色建设。
1.学校竞争差异化战略的途径
在激励的竞争环境中学校怎样实施差异化战略呢?主要可以通过以下几种途径来增强自身的竞争性。
(1)培养产出(毕业生)的差异性
学校可以在以往积累的办学经验的基础上加以改革与创新,设置具有特色的课程体系,使培养出来的学生具有非本校毕业生没有的个性特征。如苏州工业园区莲花学校将书法作为学校的第一特色来抓,对于书法的学习不管是硬件、软件、环境,学校都提供了充足的条件,争取使每一位莲花学校毕业的学生都能写出一手好字。
(2)学校服务的差异化
学校通过各种手段向社会宣传自己,同时为即将入校的新生、在校生、应届毕业生与社会提供优质的服务,在社会上塑造起良好的形象,如苏州觅渡中学。苏州地区的外来务工人员比较多,为了给广大外来务工人员的子女提供学习的机会,学校办了“成功班”,为促进社会和谐作出了贡献。
(3)学校人事的差异化
学校可以培养、聘用具有竞争优势的员工,聘用在本专业领域有知名度的教师、学科带头人,同时建立起一套完备的用人制度,以此达到吸引人才、管好人才、激励人才、培养人才的目的。如苏州中学是苏州地区最好的高中,学校共有251名教师,其中高级教师占43%,具有博士学位的教师6名,有省级特级教师22名。这么多优秀的教师是其他学校无法比拟的,为苏州中学赢得了巨大的荣誉。
(4)学校形象的差异化
学校在宣传自身的时候将名称、标识、校训、环境、办学理念、校园文化等作为重点,在考生与家长心中树立起与众不同的形象,培养考生与家长对学校品牌的忠诚,使学校具有更大的优势。如苏州工业园区第二实验小学的办学理念是“全心享受品质教育,为人生奠基”,校园文化丰富,主要有礼仪规范教育、家族文化建设、综合实践体验、扬长社团活动、校园节日文化、国际交流项目。这些与众不同的特色使得园区第二实验小学在家长心目中具有良好的形象,许多家长通过各种渠道希望能把孩子送到学校学习。
2.学校处理风险不当的后果
当然,并不是所有的学校都适合采用差异化战略的,学校实施差异化战略也存在着一系列的风险,对于这些风险如果处理得当将大大地促进学校的发展,但是如果不能恰当地处理好势必会阻碍学校的发展。
(1)可能失去部分生源
学校如果借着实施差异化战略后具有的学校特色提高对报考学生的要求,提高收费标准,使学校与其他学校在收费上拉开差距,这时有些经济条件不是太富裕的家长为了节省费用,就会放弃对取得差异化战略成果的学校的考虑,转向其他合适的学校,这样学校就会失去部分生源。
(2)用户对差异需求的减弱
随着时间的推移,当用户对学校提供的服务的特征和差别体会不明显时,就会忽视差异的存在;
(3)过度差异化。
学校过度追求某一方面或某些方面的差异化,而忽视了学校其他方面的建设,最后使得学校的发展停滞不前。
三、品牌战略
品牌是目标消费者及公众对于某一特定事物心理的p生理的p综合性的肯定性感受和评价的结晶物。人和风景、艺术家、企业、产品、商标等,都可以发展成为品牌对应物。
所谓品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力,以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略的内容包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设立六个方面的内容。品牌战略是市场经济中竞争的产物,近年来,一些意识超前的企业纷纷运用品牌战略的利器,取得了竞争优势并逐渐发展壮大。
学校品牌战略的概念可以参照上面品牌战略的定义去理解,因为作为经济体的学校也可以看作公司。学校品牌战略的本质是塑造出学校的核心专长,从而确保学校的长远发展。
发展战略篇10
企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。可以由企业自主完成；借助微咨询专家网络完成；必要时邀请专业管理咨询公司操盘完成。一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。随着竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经的5年规划、10年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。
在这个纷繁复杂，瞬息万变的世界里，看起来时时都有机会，干起来则步步皆是陷阱。要想把公司经营好，需要想清楚机会与威胁，同时要看得清优势与劣势。
定位与愿景
任何公司要想发展好，首先要有一个明确的定位。企业定位，就好比是一颗大树的根。定位如果不清或者杂，则大树的根就不知道该扎在哪儿，无法扎深。这样树就无法长高、长大。
有了定位，还要有清晰的愿景。企业的成功，缘自一个梦想。人的成功会有两次，一次在思想中，一次在现实中。只有能够清晰地在思想中构思出成功的画面（愿景），才能在现实中更好地聚集能量，更快、更好地实现它
通过对企业整体的经营环境的分析，可以整理出企业的生存空间来。
首先，做企业要看清大势，借力而行。形成、影响这个势的主要因素，我们通常可以归纳为***治、经济、社会、技术等4大类（简称PEST分析）。环境影响中，既有对企业的机会，也有对企业的威胁。
其次，我们要深入洞察客户的需求是什么，而不是听客户要什么。许多时候，客户不太清楚自己要的是什么，但客户一定很清楚地知道自己不要的是什么。企业经营者最重要的一项使命是识别出客户的根本需求，并将企业的经营工作围绕这些需求而展开。
第三，我们还需要深入了解市场上的竞争态势如何，主要的竞争对手、潜在的竞争对手都有哪些，与他们相比，我们的优势与劣势又是什么。
通过对外部环境、客户及竞争对手的分析，明确本公司的机遇、威胁、优势、劣势。
总结一下，其实就是从大势中看机会；从客户需求点中找我们最想做的事（热情）；从竞争分析中看能力（我们的优势）。而企业真正应该做的，则是这三者的交集。找到这一点，需要企业的智慧。好的发展战略规划就是干该干的，不干不该干的。
设定明确的目标
针对上面的环境分析（PEST分析）、客户分析及竞争分析，就可以得出企业的机会、威胁和优势、劣势。这就是我们常说的SWOT分析。
传统的教科书中，对SWOT分析进行了大量的描述。但真正对经营者有价值的则是对SWOT各元素间的组合分析，亦即我们应该如何发挥优势，才能有效地抓住我们面临的机会（S+O）？我们应该如何发挥优势，以规避可能遇到的风险（W+O）？我们应该克服哪些困难，才能更好地抓住我们面临的机会（W+O）？我们必须克服哪些困难，以避免可能遇到的威胁（W+T）？
从上述的组合中，梳理出的那些具体的举措，则可以形成企业发展战略规划的核心内容。TOWS分析会帮助决策层界定出最需要自己关注的发展战略规划举措。
有了愿景之后，结合我们对内外部环境的分析，还需要把这个愿景转化成一些具体的目标。通常情况下有四类目标：财务指标，客户指标，流程指标及学习与创新指标。在这些指标中，财务指标是几乎每个企业都会有的，也是最容易被分解的。但如果忽略掉其它指标，则企业或者会业绩不长久，或者会由于员工士气不高而导致运营效率不佳，或者会因客户严重流失而无法达成自己的目标。
分解与落实
做企业与看小说正好相反，看小说是从前看到后，而做企业则需要从后往前想。目标是未来的事，而发展战略规划举措，则是把未来的结果与今天的行动连接起来的梯子。因此，梯子必须要稳定、连续、落地，否则走上去一定会出事故。
制定发展战略规划过程中，特别强调企业经营者要考虑到企业资源的多少，是否有突破性的举措以及是否足够聚焦。对企业家来讲，最难做到的是大量放弃各种各样的诱惑，把80%以上的资源，专注到少数最核心的目标上来。
不少企业请专门的咨询公司制定了宏伟的蓝***与发展战略规划，但最终以失败而告终。
发展战略规划没有进行分解，还停留在宏观层面上不落地。因此，企业中的各级管理人员及一线员工根本不知道如何把日常的工作与发展战略规划结合起来。
发展战略规划的分解仅限于公司决策层，公司的各级管理人员根本没有机会去充分探讨、上下反馈，从各自不同的角度出发，制定出详细的执行计划。要知道，企业的发展战略规划是由各级管理人员及最基层的员工执行的。如果他们不理解发展战略规划制定的原因，发展战略规划的优先级，发展战略规划落实的实操办法，这个发展战略规划是不可能实现的。我们见到的最荒唐的事是“发展战略规划是老板一个人的事，他不会和管理人员讲的”。这样的公司发展战略规划怎么可能实现呢？
发展战略规划制定过程中，各部门各自为阵，没有进行充分的交流、碰撞，没有把矛盾、问题提前进行充分的暴露，也没有把组织内部的资源有效地利用起来，实现整体利益最大化。
因此，在发展战略规划分解过程中，最起码要有公司中、高层管理人员的充分的理解、反馈，让他们一起参与公司发展战略规划落实的研讨，同时各部门之间还要相互反馈、相互支持，才能制定出有效的落地计划。这也是惠普这样的全球优秀企业发展战略规划落地能力强的根本原因。
宣贯启动会
尽管国企非常重视思想***治工作，有专门的***组织机构负责公司企业文化、员工思想工作，但绝大多数外企在调动员工的士气、责任感，统一思想方面做得更到位。其中，最有特色的当属公司每年的启动大会。
在公司的启动大会上，公司的各级管理人员要把公司一年的发展战略规划和全体员工进行有效的沟通，以进一步突出公司全年经营的主题，明确重点。同时，公司还会组织专门的团队建设活动，通过各类有创意的活动，让员工亲身体会公司经营主题（Theme）的核心内涵，再次统一思想，达成共识。