学文网战略与管理论文篇1
战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出，后来受到学界的广泛关注并对其进行了完善和发展，成为现代企业普遍使用的一种管理方法。进入21世纪以来，企业管理的信息化受到了企业的特别重视，从而战略成本管理与ERP之间的关系就成为人们普遍关注的问题。本文是论文频道的管理学论文论述了战略成本管理与ERP之间的集成关系，认为：两者之间具有共同的目的、理念；互为补充、相互完善；ERP为战略成本管理信息化提供了技术基础，且同时也体现了战略成本管理的基本思想。 论战略成本管理与ERP 信息技术的不断进步以及市场信息的瞬息万变，使众多的企业采用了ERP系统来管理企业物流、资金流、和信息流；另一方面，市场竞争的加剧，使企业采用战略成本管理来获取成本领先优势，从而提高企业的综合竞争力和竞争优势。因此ERP与战略成本管理的相互协作是企业管理的必然趋势，然而两者之间存在什么关系，是否具有相互补充性、协调性等这些问题都值得关注，本文就此展开讨论。 一，战略成本管理的概念，思想，内容及方法 战略成本管理是成本管理研究的一个重要分支，它是以战略管理理论为基础，通过对传统成本理论系统的功能拓展而新兴的管理领域，从战略层面上进行成本管理，因此它相对传统成本管理更全面、系统、长远。其基本思想主要包括成本的源流思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想、和培养职工的成本意识等。其主要内容包括：（1）、竞争战略研讨。即从成本战略及差异中加以选择，并针对成本计划，期望能够在经营活动及组织程序上有所突破。（2）、实施竞争者分析。即结合成本管理方法制定相关的具体目标，同时分析和掌握经营活动和组织制度等方面的差异性。（3）、通过分析成本驱动因素，了解关键性成本动因。（4）通过对成本的战略性管理，明确企业所处的地位，了解自身在同行业中的竞争能力，以及企业能够开拓的产业领域。（5）在协调财务实力与竞争状况前提下，将成本管理目标化，并评估组织转型的可能性。传统成本管理在促使成本降低方面主要使用技术法、裁员、移到成本低的地方、合并以及拆分等五种方法。这些方法只有当企业在应用了成功的战略时才有一定的效果，本身对企业长期的成本下降没有作用。战略成本管理是企业竞争优势的一部分，能长期占有成本低廉的战略优势。 二，ERP的概念及发展 ERP即企业资源计划，是对企业三种资源（物流、资金流、和信息流）进行全面集成的管理信息系统。概括的说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制、与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。ERP系统是一种管理理论和管理思想，不仅仅是信息系统。它利用企业的所有资源，包括内部资源和外部市场资源，为企业制造产品或提供服务创造最优的解决方案，最终达到企业的经营目标。ERP的主线是计划，但ERP已将管理的重心转移到财务上，在企业整个经营过程中贯穿了财务成本控制的概念。 ERP的概念是由上世纪90年代初美国著名顾问咨询公司加特公司提出的。经历了三个阶段：（1）时段式MRP。60年代初开始出库存订货计划MRP的雏形，到70年代初形成较为完善的MRP。MRP根据企业的生产计划给出有序定时的物料需求数据。（2）闭环MRP。70年代出现以MRP为基础的生产计划与控制系统。它要考虑需求与其实现以及内外部供应环境变化等的问题，力求实现计划和控制系统合为一体。（3）MRPII。80年代末闭环MRP民展为一种企业经营生产管理信息系统MRP2。它要求企业的物流信息同时反应为资金流信息，从而将企业管理的控制层面从有序生产上升至提高生产经营效益。90年代，随着全球化经济的形成和市场需求急剧变化，以面向企业内部信息集成为主的MRPII系统已不能满足企业管理的需要，就出现了ERP。ERP与企业内部其它信息系统集成，构成企业计算机集成制造系统；在外部与企业电子商务系统相结合，构成完整的企业供应链管理系统。
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关键词：企业文化建设;企业战略管理;有效融合
企业文化建设是企业战略管理中最科学的思想管理方式，既要求企业内部员工要和谐融洽、相互并进，又要求企业的发展要与企业文化、素养、管理精神相结合，营造奖罚分明、循规蹈矩的工作氛围，提高员工的积极性，明确企业的经营方向。企业文化建设的优劣直接影响企业的管理策略，能够激发员工的工作动力，提高凝聚力，也能降低企业的核心竞争力。因此，在企业文化建设的过程中，必须要与企业战略管理有效的融合起来，共同实现经济的最佳效益。
一、企业文化建设与企业战略管理的关系
企业文化建设是企业战略管理的前提，两者之间相互制约，相互影响。其一，企业战略管理是企业文化的重要前提。企业在战略管理中，明确规定企业的全部员工必须遵循正确的行为准则，企业的价值理念体现在员工的整体素质上，企业战略管理体现在企业文化建设上。因此，必须严格规范员工的整体素养。其二，企业战略管理是企业文化的重要组成部分。企业文化包括企业的经营文化、管理文化、理念核心文化及员工的行为文化，无论是文化的外在表现形式，还是内涵的主体精神，企业的管理都蕴含在企业文化之内。其三，企业战略管理的实施促进企业文化的发展。在运行企业战略管理的过程中，能使员工更准确的实施企业文化，发挥内在素养的潜力，摒弃劣质文化的根本，吸收先进文化的优质精神。其四，企业战略管理的长期运行，有利于企业文化的更新。企业文化在一定的程度上，是为了营造一个和谐的工作氛围，形成一种在文化素养上的默契，实现一种经营效果的预期。小企业的经营相对能够达到企业文化的默契，而大企业，由于人员的流动大，仅利用沟通的形式完全不能满足企业文化的默契度，只有通过有效的战略管理才能维持公司的企业文化建设。
二、企业文化建设如何与企业战略管理有效融合
1.企业文化理念与经营业务的融合
企业战略管理为企业文化建设的正常运行提供保障。企业文化的产生价值依赖企业的发展方向，落实企业文化的创新战略。因此，企业在日常经营管理的运行中，应认真遵循企业文化秩序，贯彻文化战略管理理念，维护企业的正常运转;利用严格的规章制度落实企业文化精神;通过务实性的规则强化企业员工的作风行为，提升企业经营业务的效益。企业文化理念促进经营业务的管理效果，规范企业文化建设的自由运作，两者有效融合，共同促进企业管理的进步。
2.企业文化建设与人力资源管理机制的融合
人力资源管理构建企业文化建设。企业对人才的培养和提拔都依靠人力资源管理机制，完善机制的创新性，是企业的首要工作之一。因此，在人力资源管理的环节中，要积极营造人才成长的培养环境，利用升职、降薪的管理策略，促进人才自身能力的发展。另外，还可以制定人力资源战略管理，开发人力资源培训班，优化人力资源管理的创新。企业文化的建设离不开人力资源管理机制的发展，在实践工作中，必须科学的完善管理策略，才能体现企业文化和企业管理的实践性。
3.企业文化与企业激励体制的融合
企业的发展离不开人才的专业技能。必须靠人才的支持，才能体现企业的生产价值。因此，需要制定相对的激励体制，提高人才工作的动力与兴趣度，体现企业的公平竞争性。企业文化管理在制定激励机制的同时，要以员工的自身利益出发，建立以企业文化为核心的管理机制流程;通过文化内涵的深入，凝聚员工的团队意识;利用奖罚制度，保护员工工作的公平性。另外，在管理机制运行中，要综合考虑企业的发展需求，体现出战略管理的创新理念，从而使企业文化的定位更具体。通过对激励体制的普及，使员工在竞争中践行企业文化，在实际工作中体现公平效应，更好的投入到企业文化的建设中。
4.企业文化与企业管理的共生融合
企业文化要想和企业管理相互融合，实现企业的可持续发展，就必须落实整合共生。企业文化的健康管理，促进企业的生产效率。企业文化的优劣内涵是企业发展的重要因素，必须辅助管理措施;企业文化的实践成果凸显企业的发展特色。因此，企业文化在建设运行的过程中，必须综合考虑企业本身的文化特点，突出企业文化的优良精神，发挥自身的文化特性，结合企业生产的实际情况，制定有效的战略管理方案，保证企业文化的实用性。另外，认真落实企业文化战略，提高企业管理的先进性，满足企业人才的工作所需并认同企业文化的合理性，将企业推进经济市场，扩大企业的发展道路。
三、结语
总之，企业的发展是推动市场经济的力量来源，企业的管理方向离不开企业文化的建设。在经营管理中融入文化理念，是企业具备向心力和凝聚力的重要发展手段。因此，企业的管理者在建设战略管理时，必须将企业文化建设与经营业务、人力资源管理机制和企业管理的共生有效融合，实现企业经营的发展目标。
参考文献：
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一方面，随着全球化进程的不断推进、信息技术的迅猛发展，企业间的同质化程度越来越高，竞争变得日益激烈，一个企业想要保持住目前尚好的经营状况，或者想再往上蹿一蹿，力争排到行业的上游位置都要比以前困难许多。在这样的大环境之下，企业必须重新审视自己，弄清楚“自己目前什么状况”、“自己将来想要怎样”、“如何达成目标”这三个问题。另一方面，现如今早已经过了基于每年收益好坏判定企业优良的时代，一个企业想要长远发展就不能“就收益而论收益”，需要看到只有收益性、成长性、风险性三者很好地平衡才能创造出企业的最大价值，不能只追求短、频、快，不考虑企业今后的成长，不能急功近利，忽略风险。战略管理可以帮助企业在经营的过程中扬长避短、趋利避害，不断通过战略性投资和整体化运作来提升企业的核心竞争力。
二、战略管理的工具
（一）基于战略的绩效评价体系
企业的绩效评价体系指的是一种周期性检查、评估员工工作表现的管理系统，是各部门主管人员或企业的其他相关人员，通过一系列关键业绩指标的完成情况的考评，对员工某一阶段的工作做出系统的评价。按考评的时间划分，可以分为：日常考评和定期考评。按考评主体划分，可以分为：主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。按考评结果的表现形式划分，可以分为：定性考评和定量考评。一方面，有效的绩效考评估，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更能在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效、激励士气。另一方面，有效的绩效评价体系不仅仅能够反映出企业员工的工作状况，进一步而言，更能反映出企业的发展状况以及目标的达成情况。企业的管理者应该清楚地认识到，企业的绩效评价体系是企业达成战略管理的工具，是服务于战略管理的需求的。因此，在绩效评价关键指标的选择上，必须体现出企业战略目标层层分解的结果，成为有效地将员工贡献与企业战略目标相联系的桥梁，也就是说，企业的绩效评价体系是需要根据企业不同时期战略的要求而做出调整的。这样一来，员工的表现将与企业发展的要求保持高度一致，避免出现员工绩效佳而企业业绩差的窘境。
（二）基于战略的薪酬激励体系
一般而言，薪酬包括本薪、奖金、津贴、福利四大部分。薪酬发放的本质在于对员工努力工作的付出提供等值的报酬。只有在员工的付出能够得到相应的且令其满意的报酬时，员工才能有更高的工作积极性，并且更愿意留在现在的企业中，而不是为了更高的薪酬去另谋高就。因此，企业可以通过薪酬激励机制自动地做到“优胜劣汰”，为自己选拔所需要的人才。与企业的绩效评价体系一样，企业的薪酬激励体系也需要与企业的战略相匹配。一个刚刚起步的企业需要更多的技术骨干，有效的薪酬激励为企业未来的发展吸引更多的优秀人才。一个处于稳定期的企业需要保持目前的发展势头并希望能更进一步，有效的薪酬激励提升运工的工作积极性，帮助企业不断前进、不断突破。因此，基于战略的薪酬激励体系也是随着企业每个时期不同的战略目标而不断变化、不断调整的。
三、战略管理工具运用的现状
（一）绩效评价体系与战略的不匹配
企业的绩效评价体系的设计中，有财务类指标，也有非财务类指标；有定量指标，也有定性指标。就目前的绩效评价体现制定现状来看，很多企业不考虑自身的实际情况如何、自己处于怎样的发展阶段，在关键指标的选择上大都侧重于财务类指标和定量指标，而轻视非财务类指标和定性指标的作用。仅注重财务类指标和定量指标，会使企业往往更关心收益性、忽视风险性，从而无法顾及企业的成长性。这样一来，不利于企业的平衡发展，企业变得急功近利，只看到眼前的短期利益而忽略类企业长远的战略计划。因此，根据企业的战略计划建立与之相匹配的绩效评价体系是非常重要，也是非常必要的。加入非财务类指标和定性指标，能更客观地对分解后的企业战略的实施情况进行评价，并且有助于管理层对战略目标适时地做出修正和调整。
（二）薪酬激励体系与战略的不匹配
企业的薪酬激励体系与企业的战略目标是相辅相成的。一方面，薪酬激励体系可以激励员工做出符合企业战略目标的行为，指引各个不同岗位的员工朝着同一目标努力。另一方面，根据企业战略目标制定的薪酬激励方案可以帮助企业更好地筛选现阶段需要的人才，为企业的发展夯实基础。但是，就目前大多数企业的实际情况来看，其制定的薪酬激励机制往往与企业的战略不相匹配，造成员工个人绩效评价好，但企业整体业绩差，无法达成企业预期战略目标的情况。这样一来，企业即使制定了非常完美的战略计划也是毫无意义的。企业需要合理的薪酬激励体系来控制员工的行为，从而保证战略计划的实施。
（三）绩效评价体系与薪酬激励体系的不匹配
绩效是员工对企业的贡献，薪酬则是企业对员工的奖励。绩效评价的结果是薪酬激励的依据，而薪酬激励又是有效绩效评价的保障。因此，二者是否匹配非常重要。但在实际运用中，企业的绩效评价体系与薪酬激励体系往往没有联系，甚至相背离。许多企业在绩效评价体系关键指标的选取上侧重于财务指标，导致销售类直接创造企业经营利润部门的员工被评价得更好，而那些非直接创造收益部门员工的工作表现没有得到充分的体现，最终在薪酬激励时造成部门间的差距被拉大，不利于整体地、全面地提高所有部门员工的积极性。还有一些企业的薪酬激励根本与绩效评价无关，如采用按职位级别同比例、或同数额普奖的方式等，这样的奖励激励效果非常弱，无法激发员工间的良性竞争，也无法对企业战略目标的达成起到积极的作用。
四、企业战略管理的改进方法
（一）企业战略目标的重新制定
首先，企业必须正视自己目前的状况、行业的状况、同行业相类似企业的状况，并对未来的市场情况进行预估。接下来，企业需要明确自己将来的发展方向，分长期、中期、短期制定战略计划，并分解到战略的各个层次的具体方面。企业需要看清自己有什么资本、自己缺少什么技能、预计可能遇到的风险。一步一步，达成每个阶段的战略目标。
（二）依据企业的短期战略目标制定绩效评价体系
“短期”可以为一年。每年年末，企业根据当年预设目标的完成情况、下一年的战略目标以及员工对当年绩效评价的反馈情况，重新制定适合于下一年的绩效评价指标。每年的绩效评价指标是需要重新调整的，而非一成不变的。这样就能够确保企业绩效评价体系与企业战略的相匹配，保证员工的行为与企业的战略目标相一致，为企业中、长期战略目标的实现打下基础。
（三）依据企业中、长期战略目标制定薪酬激励体系
企业总是希望自己需要的员工能够留任到战略目标顺利达成。因此，企业的薪酬激励体系应该是能吸引关键人才在中、长期内留在该企业的。在基本的本薪、津贴之外，企业可以考虑从奖金、福利两方面入手，加大激励的力度、拉长激励在时效。例如，企业对于服务五年以上员工发放除公积金、补充公积金以外的一次性住房补助，以及许多上市公司运用的一系列股权激励计划等。
五、总结
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关键词：网络战略管理战略网络
一、导言
随着Internet技术、计算机技术和网络技术的发展，人们已步入网络时代，它将彻底改变企业传统的经营方式和战略行为。网络时代的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是企业合作网络之间的竞争，这是一种新的竞争形态——网络竞争。在网络竞争环境下，基于“公司是***、自治实体”的假设和仅从自身的利益出发来研究企业战略的局限性越来越明显，必须从嵌入于企业的关系网络视角来研究企业战略。战略网络(StrategicNetworks)就是在这种背景下兴起和发展起来的新战略思想。
所谓战略网络，是指由社会的不同组织或个人为了共同的远景，通过一定的协议或契约联结在一起，以彼此间相互信任和长期合作为基础而构成具有战略意义的、不断进化和优化的动态合作网络。战略网络及其管理“必然将成为新的管理范式与新的竞争游戏规则”，“战略网络管理是当今企业成功的关键”。因此，战略网络研究既是一个急需研究的理论问题，又是一个具有重大现实意义的问题。正如《战略管理杂志》(StrategicManagementJournal)在2000年3月出版“战略网络专集”时，编辑所评论的那样：“我们觉得认真地强调战略网络是如何影响公司的利润率问题——战略研究的一个中心问题的时机已成熟”。战略网络作为战略管理研究的新领域，已引起学术界的广泛关注，并从不同的角度展开研究。但由于战略网络及其嵌入其中的动态关系网络的复杂性和模糊性，现有的战略网络研究系统性不够，缺乏定量和动态分析及其支撑技术。为此，本文在评价现有战略网络研究学派的基础上，提出今后战略网络研究将是系统化、动态化和定量化，形成一套比较完整的、可操作的战略网络理论与技术方法，使得战略网络理论能真正应用于企业战略管理的实践之中。
二、战略网络研究沿革
20世纪80年代以前，市场环境相对稳定、资源稀缺，而且企业网络的功能主要体现在价格控制和市场的份额上，网络参与者将网络视为一种投机选择，协调成本高和机会主义多，因而网络被许多学者认为有负面影响和缺乏效率，长期以来其优势没有得到理论界和实业界的认真重视。20世纪80年代以后，市场环境发生了巨大的变化，特别是知识、信息在经济中的作用越来越大，网络技术的迅猛发展，组织网络化日益凸现，而且网络给企业的发展带来了显著的成效。例如，日本的企业之所以在20世纪七八十年代以来，国际竞争力迅速增强，国际化经营效果显著，就是因为日本的企业并非以单个原子状态来活动，而是以一群合作企业或组织构成相互依赖的关系网络参与国际竞争，实现知识共享、共同发展，形成了世界级的核心能力。因此，从20世纪80年代末开始，企业网络及其关系管理的研究，愈来愈受到学者们的重视，相继出现了组织生态系统(OrganizationEcosystem)、组织网络化(OrganizationalNetworking)、网络组织(NetworkOrganization)、组织域(OrganizationField)、企业集群(EnterpriseCluster)、伙伴关系(Partnering)、关系治理(RelationalGovernance)、拓展企业(ExpandedEnterprise)、合作竞争(Co—petition)、组织间竞争优势(Inter—organizationalCompetitiveAdvantage)、关系能力(RelationalCapability)、关系资源(RelationResource)、网络资源(NetworkResource)、联盟网络(AllianceNetworks)、战略网络(StrategicNetworks)、战略区域(StrategicBlocks)、公司间信任(Inter—firmTrust)、供应商网络(SuppliersNetwork)等新概念，有学者和先行的厂商已认识到企业隐含的、不可模仿的社会关系网络和其成功的合作伙伴——供应商、顾客、互补者和联盟伙伴，是“创新关键来源”、“组织学习的关键来源”、“学习和能力的关键来源”。R·Gualti等人将这些具有持久性的、对进入其中具有战略意义的组织之间的节点构成的网络统称为战略网络，这些节点包括了战略联盟、合资、长期的买卖伙伴等。于是，战略网络研究就成为战略管理研究的新热点。
就战略管理学者对战略网络研究历程看，首先提出战略网络概念的是J．C·Jarillo。他于1988年在《战略管理杂志》发表题为“战略网络”的论文，可谓是战略网络理论的经典之作。该文从战略的高度阐述了战略网络的内涵，认为战略网络是一种关系网络，获取企业生存和发展所需资源和知识的关键渠道，是“企业竞争优势之源”，而不仅仅是一种组织模式，使之有别于一般意义的网络组织。这篇文章的发表，标志着战略网络理论研究的开始。随后，战略管理研究者开始对企业之间和企业与其他组织之间的关系网络研究产生了广泛的兴趣，1992年N．Nohria等编写出版的论文集《网络与组织：结构、形式和行为》，汇集了社会网络理论、组织理论、战略理论、经济理论研究者对战略网络理论的最新研究成果。与此同时，战略网络研究的奠基者J．C．Jarillo通过进一步研究和实证考察，于1993年出版其专著《战略网络》，标志着战略网络理论基本形成。1999年F．J．Richter出版了其专著《战略网络——日本企业间合作的艺术》，该书以日本企业的战略网络为例，研究了战略网络的理论基础、战略网络形成动因、战略网络的管理与进化，进一步丰富了战略网络理论，促进战略网络理论走向实践。2000年《战略管理杂志》出版“战略网络’论文专集，介绍了当前有关战略网络理论研究的最新研究成果，强调这一理论要整合和系统化，使之形成比较完整的理论体系，更有效地指导企业在网络竞争环境下制定和实施企业战略。这标志着战略网络研究进入了一个系统研究阶段。
三、战略网络研究主要学派
由于战略网络及其嵌入其中的动态关系网络的复杂性和模糊性，目前战略管理的学者们都只能以不同的理论为基础，从不同的视角研究战略网络，并取得了一定的成果，为战略网络的进一步深入研究奠定了基础。作者综合有关文献，将现有战略网络研究主要分为五大学派。
1．以R．Gulati为代表的结合新经济社会学来研究企业战略网络的理论，我们称之为经济社会学派。R．Gulati的主要代表作有《战略网络》、《联盟与网络》、《网络位置与学习：网络资源和公司能力对联盟形成的影响》。
他的主要观点是：(1)规范了战略网络的定义，界定了战略网络的研究范围，明确将对企业有战略意义的战略联盟、合资、长期的买卖伙伴和一群相似的节点都归集为战略网络，强调它是嵌入于企业之中的关系网络，对企业的生存与发展具有战略意义。(2)用社会网络理论的“嵌人性”和“结构洞”原理，证明了战略网络对企业行为和绩效的影响，说明战略网络及其管理能力是网络资源和关系资源，是战略网络参与者在参与网络后所获得的独特资源，具有独特性，难以模仿性，是一种核心能力。(3)强调战略网络是一个公司接近信息、资源、市场和技术的关键渠道，能够取得学习、规模和范围经济的优势，战略网络直接影响企业的战略行为和竞争优势。(4)嵌入于战略网络之中的网络关系，对于企业来说，是一种既有机会又有约束的资源。因为“网络也意味企业被锁定在非生产关系里或排除了与其他可行的组织结成伙伴的机会”。(5)提出要整合战略网络于企业战略研究之中，并提出可从产业结构、产业内分析、企业能力、交易成本和转换成本、网络进化和企业收益来与现有的战略研究相结合。
该学派的主要缺点是：如何整合战略网络于战略研究中，没有提出具体的理论框架，缺乏技术方法研究，难于对企业的实践有实际指导作用。
2．以J．C．Jarillo为代表的用组织理论来研究战略网络，我们称之为组织学派。其主要代表作为《战略网络》、《战略网络——创造无边界的组织》(专著)。
他的主要观点有：(1)最早捉出战略网络的概念，认为战略网络是一种长期的、有目的的组织安排，其目的在于通过战略网络使企业获得长期竞争优势。(2)提出了用商业系统思想来研究企业经营活动。他认为，实现产品／服务有效地传送到顾客手中，整个过程的所有活动要合作，如何选择组织合作方式的中心问题，就是要保证企业持续竞争优势。(3)提出了组织商业系统活动方式的评价标准，是最大化组织效率与灵活性，并通过比较层级制、市场和战略网络三种组织方式，说明战略网络是网络经济时代最佳组织模式。(4)初步形成了战略网络的基本理论，有利于指导企业进行战略网络管理，包括网络选择的时机和信任机制的建立，利用交易成本理论说明何时建立网络为好，利用博弈理论提出了加强组织间信任的机制。
其主要不足是：没有考虑网络关系、社会和文化等因素对网络及其效率的影响，没有分析战略网络的成因、特征等基本问题，没有对战略网络中组织间学习过程和网络进化过程展开研究。
3．以P．J．Richter为代表的文化学派。他根据自身在中国、日本、韩国等东亚国家担任国际跨国公司代表、与这些国家的企业有长期交往的经历，发表了多篇有关东亚企业成长的论文，并于2000年出版了其专著《战略网络——日本企业间合作的艺术》。该书以日本企业的战略网络为例，研究了战略网络的理论基础、战略网络形成动因、战略网络的管理与进化，进一步丰富了战略网络理论和促进战略网络在实践中的应用。
Richter的主要观点有：(1)日本经济及其企业成功的关键因素之一，在于其企业的战略网络管理水平高，日本企业的战略网络与西方一般意义上的网络组织不同，它注重知识、能力资源的共享。(2)突出文化在战略网络形成和进化中的作用。强调由于日本企业受传统文化影响，容易形成战略网络的网络文化，包括高度忠诚、相互信任、自然尊重和统一价值观等。(3)运用企业系统理论、成长理论和博弈论来系统研究战略网络的动因，为战略网络研究提供了理论基础。(4)重点分析了战略网络企业间的网络学习过程，说明战略网络在知识管理和能力培养中的特殊意义。(5)论述了企业后勤合作、技术合作和全球化合作中的战略网络管理问题，为战略网络走向实际应用奠定了基础。(6)强调了企业家之间的关系在战略网络中的重要性。
由于Richter仅从文化视角研究战略网络，没有将战略网络管理整合于战略研究之中，由于文化研究难于定量化，造成缺乏对战略网络进行定量研究，也缺乏对战略网络管理对策研究。
4．以波特(Porter)为代表的用企业集群理论来研究区域合作网络。由于企业集群理论起源于区域经济研究，故我们将此学派称为区域经济学派。企业集群是指在一特定区域内的一群相互联系的公司和各种组织(包括学校、研究机构、中介机构、客户等)，为了获取新的和互补的技术、从联盟中获益、加快学习过程、降低交易成本、分担风险而结成的网络。因此，我们认为，企业集群是战略网络的一种，集群研究也属于战略网络研究范畴。波特有关集群研究的主要代表作有《国家竞争》、《亚当·斯密：区位、集群和竞争的“新”竞争微观经济学》、《集群与新竞争经济学》和《产业集群与竞争：企业、***府和机构新议题》，其集群理论主要是通过对各国典型区域的企业集群(如硅谷和波士顿的高新产业区、意大利的皮革制造企业集群等)的实务观察和研究所得，他认为“所有进步的经济体中，都可明显存在着企业集群，企业集群的形成，也是经济发展的基本因素之一”。
波特的主要观点包括：(1)集群是位于某个地方、在特定领域内获得异质的竞争优势的重要集合，地理位置是一个竞争优势。(2)企业集群是一个开放体系，具有外部效应，同一地区内的公司或机构之间相互联系、共享知识，企业集群是一种“新竞争”和“新经济”。(3)企业集群是由地理位置所处的社会、文化、***策等条件形成的，具有历史依赖性。(4)集群是空间布局上的新组织形式，“代表一种合作与竞争的组合”，是一种合作竞争思想，是一种群体思维的战略思想(突破单个实体的狭隘思想)。(5)分析了企业集群的成因、特征和网络关系，揭示了企业集群与竞争优势的关系，丰富了战略网络研究的内容。
其主要缺点：过分强调地理位置在企业集群形成中的重要性，认为在网络经济时代“地点仍是竞争的根本”，产业选择首要问题是区位：过分强调***府产业***策对集群管理的作用，忽略了企业本身在关系网络管理中的能动作用，利用集群理论侧重于区域经济和产业经济发展的研究，而非用于微观层面的企业战略研究之中。
5．以J．M．Moor为代表的从生态观的视角来研究战略网络，我们称之为商业生态学派。Moor提出的企业商业系统包括了供应商、主要生产者、竞争对手、顾客、科研机构、高等院校、行***管理部门、***府及其他利益相关者。我们认为，各个成员在这个系统中相互依赖、共同进化所形成的交错复杂的关系网络，从本质上看也是一种战略网络，有关商业生态系统研究也应属于战略网络研究领域。Moor的代表作，是其1996年出版的《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导和战略》。他认为，网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争，而是像生态系统那样，企业与其他组织之间存在“共同进化”关系。在企业的商业生态系统中，为了企业的生存和发展，彼此间应该合作，努力营造与维护一个共生的商业生态系统。因此，他强调必须有“新的语言、新的战略逻辑和新的实施方法”，用全新的理论——商业生态学来全面阐述了商业生态系统的企业战略。
Moor的主要观点包括：(1)用生态系统的观念来透视整个商业经营活动和研究战略，拓宽了战略网络研究的视野。他认为，企业是其所处商业生态系统的成员之一，这个系统决定了企业的战略行为和战略价值，这个系统绩效直接影响到企业绩效。(2)按照自相似、自组织、自学习与动态进化的原则来设计网状结构组织和商业生态系统(即战略网络)，通过共创愿景、系统思考、网络学习、共享知识、协同作用，使企业在创造未来中实现可持续发展。(3)建立一个相互依赖、相互学习、共同进化的企业生态系统，是企业持续发展的前提。企业的绩效主要取决于其在这个系统中的合作效率和网络关系管理能力的水平。(4)商业生态系统中的成员间相互合作演化过程，包括了开拓、发展、权威、重振或死亡，企业在这个演化过程中不断进化、异化和蜕变。(5)强调了企业与环境的相互渗透，企业的边界模糊。企业的战略行为受其所在的系统制约，企业的战略制定、实施和评价都依赖于整个系统。
其主要缺点是：过分强调系统选择企业的作用，忽略了企业本身初始条件的重要性，忽略了企业核心能力对其战略行为的决定作用和对整个商业生态系统的影响，仅强调整个商业生态系统中各成员的合作，忽视了成员之间的合作是一个博弈过程，有合作也有竞争，并认为合作有周期性，无法持久。
综观战略网络研究各个学派的主要观点，我们认为，当前有关战略网络研究有以下的特点：(1)应用一种理论从某个侧面研究的多，而综合各种理论从系统观角度研究的少。(2)偏重于战略网络形成和企业战略网络案例分析的多，而对嵌入于战略网络的关系分析与战略网络结构分析的少。(3)侧重于战略网络的静态研究多，企业战略网络管理的动态研究少，更缺乏对深层次的网络管理问题和网络进化问题的研究。(4)在技术方法研究上，以定性为主，缺乏定量的具有动态性的技术方法，更缺乏有关动态战略分析方法、网络信息管理支撑技术方法和工具的研究。正因如此，战略网络研究至今还没有形成一种比较完整的、对企业战略管理有现实指导意义的、可操作的基本战略理论及其技术与方法，使之未能广泛应用于企业战略管理实践之中。
四、战略网络研究趋势和主要方向
从上分析，我们认为，现代战略网络研究发展趋势是：(1)战略网络研究系统化。由于战略网络及其嵌入其中的动态关系网络的复杂性和模糊性，既涉及到经济学、管理学的内容，又涉及到社会学、心理学的知识，未来的研究必须整合多个学科的理论来系统研究战略网络，才能对战略网络有全面的认识和理解。(2)战略网络研究动态化。战略网络的基本特征就是动态变化和不断进化，只有引入社会网络技术、系统动力学、进化博弈、离散仿真的技术等分析方法来分析战略网络的互动性和动态性，才能真正揭示战略网络的演化规律。(3)战略网络研究定量化。由于战略网络涉及的组织多、相互的关系复杂，未来的研究必须采用社会调查统计方法收集大量的数据，利用现代数学统计方法分析网络和建立相应的数学模型，才有保证战略网络研究成果的科学性和可操作性。
结合战略网络研究发展趋势分析，我们认为，今后战略网络研究的主要方向：
1．用系统观进行战略网络理论框架研究。综合应用现代企业战略理论、社会网络理论、协同商务理论、企业能力理论、系统理论和博弈论等，从系统观的角度，构建战略网络理论框架。它包括战略网络的结构、功能和特征，战略网络对企业绩效的影响，企业核心能力和企业动态关系网络分析，战略网络的目标与选择，战略网络的动态管理，战略网络绩效评价与网络进化。
2．战略网络中的组织间动态关系分析与技术方法研究。要运用系统动力学、社会网络技术方法和离散系统仿真技术，进行组织间动态关系网络分析与仿真模型优化，明确对企业核心能力的培育、提升和发挥不同作用网络节点之间的动态关系，保证战略网络的优化。
3．战略网络动态管理过程研究，要促进战略网络研究成果用于实践和可操作性，这是研究的重点和难点，它包括：(1)利用组织学习理论和企业网络理论，建立起有效的网络学习机制：运用博弈理论分析网络学习中的博弈均衡问题，制定出企业在网络学习中的最优策略。(2)运用委托—理论，建立长期网络信任机制，保证网络知识有效转换、整合与创新。(3)运用协同商务的原理和技术、数据库技术、计算机和网络通讯技术等，开发和实现基于协同商务观的企业战略网络信息管理系统，保证网络内部信息、知识的快速交流、处理和共享。
4．战略网络进化研究，体现动态性和共生性的特点。要以进化博弈理论为基础，结合进化理论和遗传基因理论，揭示战略网络进化规律，针对有限理者所组成的大群体中多次博弈背景下的进化力量，建立战略网络动态进化模型来描述其进化过程，研究网络行为的稳定性问题。
战略与管理论文篇5
关键词：战略管理；局部与整体；困境
中***分类号：D63 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2014）09-0011-02
一、盲人摸象：游弋在整体与局部之间的战略管理
公共部门战略管理兴起是全球化、信息化和知识经济时展的必然产物，是传统公共行***范式向新公共管理方式转变的一个重要部分。公共部门战略管理的兴起不仅受到“新公共管理运动”的影响，也是私人部门战略管理示范性效果下的产物。公共部门战略管理肇始于20世纪70年代末80年代初西方发达国家的***府改革浪潮，以钱德勒、安索夫、斯隆、明茨伯格、波特等人的著作为代表，这股浪潮迅速席卷全球，如今更有愈演愈烈之势。与此同时，战略管理本身的一些问题在实践中也逐渐暴露出来，也包括我们称之为的“战略管理的悖论”。战略悖论是指在战略构成的要素中存在着的相互对立的矛盾。
目前的战略管理悖论主要集中表现在五个方面：（1）局部与整体；（2）现实与理想；（3）竞争与合作（4）市场环境与能力；（5）理论与实践。本文为了体现一定的针对性，主要从局部与整体这个悖论出发，具体阐释如何明白其产生的缘由及存在的形态以及如何找到战略管理悖论的消减之道，这些问题对重新认识和调整战略管理有一定的意义，也正是本文所努力探讨的问题。
管理学大师明茨伯格曾论述：“我们对战略形成的认识就如同盲人摸象，没有人具有审视整个大象的眼光，每个人都只是紧紧抓住了战略形成过程的一个局部，而对其他难以触及的部分一无所知。而且，我们不可能通过简单拼接大象的各个部分去得到一头完整的大象，因为一头完整的大象并非简单的局部相加。不过，为了认识整体，我们必须先理解局部。”明茨伯格这段话中就道明了战略管理中局部与整体之间存在的矛盾，战略管理的首要核心任务就是建立起对整体的系统认识，找到把握全局的方法，进而概括出具有全局意义的战略目标与战略规划。我们无法想象具有前瞻性和指导性的战略规划是在无法正确认识整体的情况下形成的，那么战略管理无法达到预期是显而易见的。另外，在战略执行的过程中，模糊的整体战略目标细化为明确的局部目标时，也会出现局部叠加不等于整体的结果。正如西蒙所言，人只有有限理性，不是全知全能的，因此我们无法做出最好的决定，尤其是要满足集体要求的时候，只能追求“最满意的结果”。走出战略管理悖论的困境需要正视各种悖论，我们必须明确的是，悖论并不是错误的，悖论的存在促使战略管理的利益相关人员不断反思原有理论的缺陷，并且促进战略的管理理论的推陈出新和实践的不断发展。
二、整体与局部的悖论：经验性的还是逻辑性的
如果我们和莱布尼兹一样，相信这个世界上存在一个全知全能的上帝，那么对于上帝而言，所有的问题都是逻辑性的，即问题需要借助意义分析就可以找到答案；反之，我们了解一个问题的方法只能通过实践获得，那么这个问题就是经验性的。如上文所说，公共部门战略管理中的局部与整体的悖论体现为两个方面：第一，在战略规划过程中，具有前瞻性和指导性的战略目标与人的有限性相矛盾；第二，在战略实施的过程中，模糊性的总体战略目标并不能确保与局部目标的叠加相吻合。
笔者认为这个悖论的第一方面是逻辑性的，因为根据波普可证伪性的观点，“人是全能全知”的这一观点是可以证伪的。社会协作系统学派的创始人切斯特・巴纳德认为，人并非是“完全理性的经济人”，而是只具有有限的决策能力和选择能力。美国管理学家和社会科学家、决策理论学派的重要代表人物赫伯特・西蒙继承并发展了巴纳德关于人的决策能力有限性的思想，在1947年出版的《管理行为》中对“完全理性的经济人”假设提出了质疑：“单独一个人的行为，不可能达到任何较高程度的理性。由于他所必须寻找的备选方案如此纷繁，他为评价这些方案所需的信息如此之多，因此，即使近似的客观理性，也令人难以置信。”人的思维活动机能的有限性，人的记忆能力时间的有限性，人的知觉范围和活动范围的有限性等都足以在逻辑上证明人的有限性。康德认为，在人类理性结构中先天地存在着导致逻辑悖论的必然性。他在《纯粹理性批判》中这样表述到“当理性一方面根据一个普遍承认的原理得出一个论断，另一方面又根据一个也是普遍承认的原理，以最准确的证明得出一个恰好相反的论断。在这样的情况下，理性迫使自己泄露了自己隐蔽的辩证法。”从本质上看，公共部门战略管理的最重要的是需要战略思维中理性与逻辑的结合，战略制定者必须有战略规划所需的全部知识经验，另外还需有预见力、创造性等艺术层面的元素。但是，由于主体理性的有限性，战略制定者不可能设想出所有的方案，预见其结果，并对各种战略的优劣进行理性的排序，并在此基础上选择最佳的方案，因此，战略管理悖论的出现在所难免。
战略与管理论文篇6
内容摘要：20世纪80年代中期，公共部门开始关注战略管理思维和重视战略管理途径。本文首先对发展较为成熟的私人部门战略管理理论进行较为详尽地解读，结合公共组织和私人组织的比较分析对公共部门战略管理理论选择进行论述。本文认为，公共部门应该在科学借鉴私人部门战略管理理论的基础上合理选择符合自身特点的战略管理理论。
关键词：公共部门 私人部门 战略管理
20世纪80年代以后，面对日益复杂的外部社会环境，公共部门管理者逐渐意识到运用战略管理的重要性。近年来，对于公共部门战略管理的实施，在模式、过程和方法上，学者们都有过较为深入地研究，但是对于公共部门战略管理理论的探讨却显得比较欠缺。虽然，公共部门和私人部门是不同类的组织形式，尽管公共部门兴起战略管理有着自身的背景和原因，但是，私人部门战略管理理论发展较为成熟，指导的战略管理实践活动也比较成功。公共管理者们应该认真分析和解读私人部门战略管理理论，在结合自身特点的基础上合理借鉴私人部门战略管理理论精髓，并能结合实践不断创新和完善公共部门战略管理理论。
私人部门战略管理理论的发展
私人部门战略管理是从20世纪50年代后期兴起的，战略管理实践发展至今已取得了较好的成绩。私人部门战略管理理论的发展大致经历了三个阶段：以环境为基点的经典战略管理理论；以产业结构分析为基础的竞争战略管理理论；以资源、能力、知识为基础的资源基础理论与核心竞争力理论。
（一）以环境为基点的经典战略管理理论
美国管理学家钱德勒于1962年出版了《战略与结构》一书，揭开了企业战略问题研究序幕。在这部著作中，钱德勒首次分析了环境―战略―结构之间的关系。在他看来，企业战略应当适应环境变化并满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。随后，学者们对战略构造问题的不同研究形成了两个学派：“设计学派”和“计划学派”。尽管在这一时期，学者们的研究方法和主张不尽相同，但其核心思想都是一致的，我们称之为“以环境为基点的经典战略管理理论”，其主要的思想和观点主要体现为：企业战略的基点是适应环境；企业战略的目标在于提高市场占有率与赢利；企业战略的实施要求组织结构的变化与适应。
以环境为基点的经典战略管理理论提出和分析了环境与战略之间的关系，对于私人部门战略管理理论的发展具有卓越贡献。但是，该理论也存在不足之处：该理论仅从现有的产业市场出发，要求企业所要适应的环境实质上是已稳定的产业市场环境。这很可能导致企业所追求的市场生存与发展空间将十分有限，并且只能被动地适应环境，处于被动追随领先者的困境之中；该理论只是从企业的外部环境，即现存的、已结构化的产业市场环境来考虑企业战略问题，这可能会引发企业非理性的扩张欲望和扩张行为。
（二）以产业结构分析为基础的竞争战略管理理论
20世纪80年代，迈克尔•波特在产业组织理论中的结构―行为―绩效分析范式的基础上，提出了以产业结构分析为基础的竞争战略管理理论。竞争战略管理理论在一定程度上弥补了经典战略管理理论在企业竞争环境分析和选择的不足。该理论认为企业是一个“黑箱”，是同质技术上的投入产出系统，且企业资源可以自由流动，在投入与产出之间存在相对不确切的技术关系。他认为决定企业盈利能力的根本因素为产业的吸引力，强调产业结构分析是建立竞争战略的基础，理解产业结构是战略分析的起点。
很显然，与经典战略管理理论相比，竞争战略管理理论在分析产业竞争环境上有了很大的进步，强调了分析产业结构竞争环境对于制定竞争战略的重要性。然而，同经典战略管理理论一样，竞争战略管理还是缺乏对企业内部条件的考虑，特别是内部差异的考虑。因此，对于社会中存在的一些现象，它还是无法解释。比如说为什么在一些不是十分具备吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在着？为什么在同一产业中，各企业的盈利水平会彼此不同？
（三）以资源、能力、知识为基础的资源基础理论与核心竞争力理论
进入20世纪80年代以后，在信息技术与全球化的带动下，公司竞争环境的变迁与过去相比更加快速且激烈，因此公司对于外在的竞争环境的分析和掌握也比过去更困难，越来越多的企业开始把目光从关注外部市场环境转向关注内在环境，特别是对自身独特资源和知识的积累。因此，以资源、知识为基础的核心竞争力理论在对主流战略管理理论的反叛中应运而生了。该理论越来越受到学术界的重视，并逐步发展成为目前战略管理领域中的主要理论前沿。该理论主要的观点有以下几个方面：每个组织都拥有着自己独特的资源和能力，这也是其制定战略的基础；在同一行业中相互竞争的企业不一定拥有相同的资源和能力；组织各自所拥有的资源是不能在组织间自由流动的，这种资源的差异性构成了企业竞争优势的基础。
与前面两种理论相比，该理论认识到组织内部资源，特别是独特资源和能力的重要性。强调内部条件和资源的差异性，如何对这些独特资源进行识别、占有与配置是制定战略的关键，也是追求组织持续竞争优势的基础，可以从自身环境和条件出发，既可避免非理性的欲望和行为，又能利用自身独特的资源制定积极的进攻型战略。
公共部门对私人部门战略管理理论成果的借鉴
公共部门战略管理是20世纪80年代后期才逐渐兴起的。公共部门战略管理和私人部门战略管理在价值取向、目标和主体等方面都存在着不同程度的差别，因此，我们是不能完全照搬私人部门的战略管理理论来指导我们的实践活动的。但是与此同时，也应看到，不论是私人部门的战略管理，还是公共部门的战略管理都属于管理活动的一种，公共部门是可以科学借鉴私人部门战略管理理论的。
（一）公共部门不能完全照搬私人部门战略管理理论
私人部门的战略管理理论对于公共部门的战略管理理论有很大的借鉴作用。很多学者都认为，公共部门的战略管理理论是在大力借鉴私人部门战略管理理论成果的基础上逐渐形成和发展的，但是必须明确，纵然私人部门战略管理理论已经取得了很大的成绩，但是对于公共部门来说，是不能完全照搬的。具体原因主要有以下几个方面：
一是价值取向不同。公共部门的公共性决定了它不能像私人部门那样仅仅追求经济目标。社会公平、正义等价值问题都是公共部门战略管理应该重点考虑的。因此，我们说两者的价值取向是不同的。
二是目标不同。确定组织目标是战略管理的关键问题。当然这个问题和价值取向有着非常紧密的联系。由于两者的价值取向是不同的，目标肯定也会有所不同。私人部门的目标很明确，那就是尽可能的提高组织绩效和市场份额，最大限度的创造组织的利润。然而，公共部门的目标却难以明晰地确定下来。我们都知道公共部门的目标就是要最大可能地创造公共利益，但是公共利益大多数是抽象模糊的，很多时候它似乎只是作为行***人员提醒自己负有公共责任以及必须为大多数人服务的一种象征符号。一般来说，这种模糊程度与公共部门的公共性也具有正相关的关系。公共部门的公共性越高，其目标也越模糊不清。此外，对于公共部门的目标而言，不仅是公共性对其有着重要的影响，公共部门的社会性对其影响也很大。公共部门与私人部门不同，它是以管理社会公共事务为轴心的组织，服务对象是广大的社会公众，服务对象的个体差异性大，需求的差异性也很大，应该提供怎样的公共服务，创造怎样的公共利益才是符合公众需要和社会需求的呢？这是一个模糊又不易问答的问题。当然，也是由于社会性的影响，公共部门的目标不仅显得难以确定，达到与否也将难以衡量。私人部门的首要目标是创造组织的利润，员工的绩效也是以对其组织所创造的利润为标准的，因为利润是以金钱价值来衡量的，因此组织成员非常清楚自己的标准和绩效水平，组织也可以用金钱价值来衡量组织目标的完成情况。而对于公共部门来说，目标不仅模糊，而且难以统一，不易测量，在处理议题的时候需要面临多方的张力，权衡各种关系，时常还会有很多冲突和矛盾产生，制定确定的战略目标确实不是一件容易的事情，且也较难找到明确的标准去衡量目标的实现程度。总之，由于价值取向、服务对象等多方的影响，公共部门和私人部门的目标是不同的，当然也就不能完全照搬私人部门的战略管理理论来指导公共部门的战略管理。
三是主体不同。私人部门战略管理的主体一般都是组织的决策者或领导者。在制定战略目标和实施战略管理的过程中，管理主体只需考虑组织的绩效水平和盈利水平，相对公共部门而言较少受到外界的约束和影响。然而，公共部门战略管理的主体是由代表组织内、外利益和权力中心的人组成的战略管理小组。也就是说公共部门战略管理的主体是一个多元化的主体群。由此可以看出，两者的主体属于完全不同的概念范畴，管理主题在制定战略、组织战略实施、战略评价时所考虑、权衡的内容是完全不同的。
（二）公共部门可科学借鉴私人部门战略管理理论成果
如上文所述，由于价值取向、目标和主体的不同，我们不能完全照搬私人部门的战略管理理论。但是，由于两者具有大致相同的一般管理职能，都面临类似的外部宏观环境，所以我们认为，公共部门是可以科学借鉴私人部门的战略管理理论成果的，具体论述如下：
一是管理的一般职能相同。不论是私人部门的战略管理，还是公共部门的战略管理，都属于管理活动。只要是管理活动的一种，就都具有管理的一般性质和管理的一般职能。也就是说，都是一种群体通过决策、组织、领导、控制和创新等各项职能活动去合理分工、协调资源，从而实现组织目标的活动。因此，不论是私人部门的战略管理，还是公共部门的战略管理都需要合理运用管理的各项职能去实现其组织目标，只不过两者制定的组织目标不同而已。
二是面临的外部环境相类似。不论是私人部门，还是公共部门，两者在制定战略目标、拟订战略方案时都需要分析环境。当然，这里所说的环境，不仅包括组织外部的环境，还包括组织内部的环境。两者的组织内部环境是不尽相同的，但是面临的外部环境，特别是外部宏观环境是大致相同的。外部宏观环境具体包括***治环境、经济环境、社会环境和技术环境等（PEST）。虽然如上文所述，组织内部环境十分重要，但是不代表组织外部环境就不需要分析和考虑了。私人部门需要分析外部环境来掌握市场情况，制定相应的战略赢取市场份额，获得高额利润；公共部门同样也需要分析外部环境来掌握社会和公众的需求，制定相应的战略尽可能多地提供公共产品和公共服务，从而实现社会长期、稳定、和谐的发展。因此，从管理活动的一般职能和大致类似的外部环境来看，公共部门是可以科学借鉴私人部门战略管理理论成果的。
结语
公共部门和私人部门是不同的组织。公共部门战略管理途径的兴起不仅仅是对私人部门战略管理的简单回应，它有着自身的背景和根源，因此，公共部门不能完全照搬私人部门战略管理理论来指导实践。但是鉴于私人部门战略管理取得的卓越成绩，公共部门是可以科学借鉴私人部门战略管理的成功经验的。因此，我们认为，公共部门应在科学借鉴的基础上合理创新战略管理理论。总之，本文希望通过对私人部门战略管理理论的深入解读，引发大家对公共部门战略管理更多的思考，能够结合公共部门的特征合理创新适应公共部门需要的战略管理理论，从而能够指导公共部门的战略管理活动。
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战略与管理论文篇8
20世纪80年代以前，市场环境相对稳定、资源稀缺，而且企业网络的功能主要体现在价格控制和市场的份额上，网络参与者将网络视为一种投机选择，协调成本高和机会主义多，因而网络被许多学者认为有负面影响和缺乏效率，长期以来其优势没有得到理论界和实业界的认真重视。20世纪80年代以后，市场环境发生了巨大的变化，特别是知识、信息在经济中的作用越来越大，网络技术的迅猛发展，组织网络化日益凸现，而且网络给企业的发展带来了显著的成效。例如，日本的企业之所以在20世纪七八十年代以来，国际竞争力迅速增强，国际化经营效果显著，就是因为日本的企业并非以单个原子状态来活动，而是以一群合作企业或组织构成相互依赖的关系网络参与国际竞争，实现知识共享、共同发展，形成了世界级的核心能力。因此，从20世纪80年代末开始，企业网络及其关系管理的研究，愈来愈受到学者们的重视，相继出现了组织生态系统(OrganizationEcosystem)、组织网络化(OrganizationalNetworking)、网络组织(NetworkOrganization)、组织域(OrganizationField)、企业集群(EnterpriseCluster)、伙伴关系(Partnering)、关系治理(RelationalGovernance)、拓展企业(ExpandedEnterprise)、合作竞争(Co—petition)、组织间竞争优势(Inter—organizationalCompetitiveAdvantage)、关系能力(RelationalCapability)、关系资源(RelationResource)、网络资源(NetworkResource)、联盟网络(AllianceNetworks)、战略网络(StrategicNetworks)、战略区域(StrategicBlocks)、公司间信任(Inter—firmTrust)、供应商网络(SuppliersNetwork)等新概念，有学者和先行的厂商已认识到企业隐含的、不可模仿的社会关系网络和其成功的合作伙伴——供应商、顾客、互补者和联盟伙伴，是“创新关键来源”、“组织学习的关键来源”、“学习和能力的关键来源”。R·Gualti等人将这些具有持久性的、对进入其中具有战略意义的组织之间的节点构成的网络统称为战略网络，这些节点包括了战略联盟、合资、长期的买卖伙伴等。于是，战略网络研究就成为战略管理研究的新热点。
就战略管理学者对战略网络研究历程看，首先提出战略网络概念的是J．C·Jarillo。他于1988年在《战略管理杂志》发表题为“战略网络”的论文，可谓是战略网络理论的经典之作。该文从战略的高度阐述了战略网络的内涵，认为战略网络是一种关系网络，获取企业生存和发展所需资源和知识的关键渠道，是“企业竞争优势之源”，而不仅仅是一种组织模式，使之有别于一般意义的网络组织。这篇文章的发表，标志着战略网络理论研究的开始。随后，战略管理研究者开始对企业之间和企业与其他组织之间的关系网络研究产生了广泛的兴趣，1992年N．Nohria等编写出版的论文集《网络与组织：结构、形式和行为》，汇集了社会网络理论、组织理论、战略理论、经济理论研究者对战略网络理论的最新研究成果。与此同时，战略网络研究的奠基者J．C．Jarillo通过进一步研究和实证考察，于1993年出版其专著《战略网络》，标志着战略网络理论基本形成。1999年F．J．Richter出版了其专著《战略网络——日本企业间合作的艺术》，该书以日本企业的战略网络为例，研究了战略网络的理论基础、战略网络形成动因、战略网络的管理与进化，进一步丰富了战略网络理论，促进战略网络理论走向实践。2000年《战略管理杂志》出版“战略网络’论文专集，介绍了当前有关战略网络理论研究的最新研究成果，强调这一理论要整合和系统化，使之形成比较完整的理论体系，更有效地指导企业在网络竞争环境下制定和实施企业战略。这标志着战略网络研究进入了一个系统研究阶段。三、战略网络研究主要学派
由于战略网络及其嵌入其中的动态关系网络的复杂性和模糊性，目前战略管理的学者们都只能以不同的理论为基础，从不同的视角研究战略网络，并取得了一定的成果，为战略网络的进一步深入研究奠定了基础。作者综合有关文献，将现有战略网络研究主要分为五大学派。
1．以R．Gulati为代表的结合新经济社会学来研究企业战略网络的理论，我们称之为经济社会学派。R．Gulati的主要代表作有《战略网络》、《联盟与网络》、《网络位置与学习：网络资源和公司能力对联盟形成的影响》。
他的主要观点是：(1)规范了战略网络的定义，界定了战略网络的研究范围，明确将对企业有战略意义的战略联盟、合资、长期的买卖伙伴和一群相似的节点都归集为战略网络，强调它是嵌入于企业之中的关系网络，对企业的生存与发展具有战略意义。(2)用社会网络理论的“嵌人性”和“结构洞”原理，证明了战略网络对企业行为和绩效的影响，说明战略网络及其管理能力是网络资源和关系资源，是战略网络参与者在参与网络后所获得的独特资源，具有独特性，难以模仿性，是一种核心能力。(3)强调战略网络是一个公司接近信息、资源、市场和技术的关键渠道，能够取得学习、规模和范围经济的优势，战略网络直接影响企业的战略行为和竞争优势。(4)嵌入于战略网络之中的网络关系，对于企业来说，是一种既有机会又有约束的资源。因为“网络也意味企业被锁定在非生产关系里或排除了与其他可行的组织结成伙伴的机会”。(5)提出要整合战略网络于企业战略研究之中，并提出可从产业结构、产业内分析、企业能力、交易成本和转换成本、网络进化和企业收益来与现有的战略研究相结合。
该学派的主要缺点是：如何整合战略网络于战略研究中，没有提出具体的理论框架，缺乏技术方法研究，难于对企业的实践有实际指导作用。
2．以J．C．Jarillo为代表的用组织理论来研究战略网络，我们称之为组织学派。其主要代表作为《战略网络》、《战略网络——创造无边界的组织》(专著)。
他的主要观点有：(1)最早捉出战略网络的概念，认为战略网络是一种长期的、有目的的组织安排，其目的在于通过战略网络使企业获得长期竞争优势。(2)提出了用商业系统思想来研究企业经营活动。他认为，实现产品／服务有效地传送到顾客手中，整个过程的所有活动要合作，如何选择组织合作方式的中心问题，就是要保证企业持续竞争优势。(3)提出了组织商业系统活动方式的评价标准，是最大化组织效率与灵活性，并通过比较层级制、市场和战略网络三种组织方式，说明战略网络是网络经济时代最佳组织模式。(4)初步形成了战略网络的基本理论，有利于指导企业进行战略网络管理，包括网络选择的时机和信任机制的建立，利用交易成本理论说明何时建立网络为好，利用博弈理论提出了加强组织间信任的机制。
其主要不足是：没有考虑网络关系、社会和文化等因素对网络及其效率的影响，没有分析战略网络的成因、特征等基本问题，没有对战略网络中组织间学习过程和网络进化过程展开研究。
3．以P．J．Richter为代表的文化学派。他根据自身在中国、日本、韩国等东亚国家担任国际跨国公司代表、与这些国家的企业有长期交往的经历，发表了多篇有关东亚企业成长的论文，并于2000年出版了其专著《战略网络——日本企业间合作的艺术》。该书以日本企业的战略网络为例，研究了战略网络的理论基础、战略网络形成动因、战略网络的管理与进化，进一步丰富了战略网络理论和促进战略网络在实践中的应用。
Richter的主要观点有：(1)日本经济及其企业成功的关键因素之一，在于其企业的战略网络管理水平高，日本企业的战略网络与西方一般意义上的网络组织不同，它注重知识、能力资源的共享。(2)突出文化在战略网络形成和进化中的作用。强调由于日本企业受传统文化影响，容易形成战略网络的网络文化，包括高度忠诚、相互信任、自然尊重和统一价值观等。(3)运用企业系统理论、成长理论和博弈论来系统研究战略网络的动因，为战略网络研究提供了理论基础。(4)重点分析了战略网络企业间的网络学习过程，说明战略网络在知识管理和能力培养中的特殊意义。(5)论述了企业后勤合作、技术合作和全球化合作中的战略网络管理问题，为战略网络走向实际应用奠定了基础。(6)强调了企业家之间的关系在战略网络中的重要性。由于Richter仅从文化视角研究战略网络，没有将战略网络管理整合于战略研究之中，由于文化研究难于定量化，造成缺乏对战略网络进行定量研究，也缺乏对战略网络管理对策研究。
4．以波特(Porter)为代表的用企业集群理论来研究区域合作网络。由于企业集群理论起源于区域经济研究，故我们将此学派称为区域经济学派。企业集群是指在一特定区域内的一群相互联系的公司和各种组织(包括学校、研究机构、中介机构、客户等)，为了获取新的和互补的技术、从联盟中获益、加快学习过程、降低交易成本、分担风险而结成的网络。因此，我们认为，企业集群是战略网络的一种，集群研究也属于战略网络研究范畴。波特有关集群研究的主要代表作有《国家竞争》、《亚当·斯密：区位、集群和竞争的“新”竞争微观经济学》、《集群与新竞争经济学》和《产业集群与竞争：企业、***府和机构新议题》，其集群理论主要是通过对各国典型区域的企业集群(如硅谷和波士顿的高新产业区、意大利的皮革制造企业集群等)的实务观察和研究所得，他认为“所有进步的经济体中，都可明显存在着企业集群，企业集群的形成，也是经济发展的基本因素之一”。
波特的主要观点包括：(1)集群是位于某个地方、在特定领域内获得异质的竞争优势的重要集合，地理位置是一个竞争优势。(2)企业集群是一个开放体系，具有外部效应，同一地区内的公司或机构之间相互联系、共享知识，企业集群是一种“新竞争”和“新经济”。(3)企业集群是由地理位置所处的社会、文化、***策等条件形成的，具有历史依赖性。(4)集群是空间布局上的新组织形式，“代表一种合作与竞争的组合”，是一种合作竞争思想，是一种群体思维的战略思想(突破单个实体的狭隘思想)。(5)分析了企业集群的成因、特征和网络关系，揭示了企业集群与竞争优势的关系，丰富了战略网络研究的内容。
其主要缺点：过分强调地理位置在企业集群形成中的重要性，认为在网络经济时代“地点仍是竞争的根本”，产业选择首要问题是区位：过分强调***府产业***策对集群管理的作用，忽略了企业本身在关系网络管理中的能动作用，利用集群理论侧重于区域经济和产业经济发展的研究，而非用于微观层面的企业战略研究之中。
5．以J．M．Moor为代表的从生态观的视角来研究战略网络，我们称之为商业生态学派。Moor提出的企业商业系统包括了供应商、主要生产者、竞争对手、顾客、科研机构、高等院校、行***管理部门、***府及其他利益相关者。我们认为，各个成员在这个系统中相互依赖、共同进化所形成的交错复杂的关系网络，从本质上看也是一种战略网络，有关商业生态系统研究也应属于战略网络研究领域。Moor的代表作，是其1996年出版的《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导和战略》。他认为，网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争，而是像生态系统那样，企业与其他组织之间存在“共同进化”关系。在企业的商业生态系统中，为了企业的生存和发展，彼此间应该合作，努力营造与维护一个共生的商业生态系统。因此，他强调必须有“新的语言、新的战略逻辑和新的实施方法”，用全新的理论——商业生态学来全面阐述了商业生态系统的企业战略。
Moor的主要观点包括：(1)用生态系统的观念来透视整个商业经营活动和研究战略，拓宽了战略网络研究的视野。他认为，企业是其所处商业生态系统的成员之一，这个系统决定了企业的战略行为和战略价值，这个系统绩效直接影响到企业绩效。(2)按照自相似、自组织、自学习与动态进化的原则来设计网状结构组织和商业生态系统(即战略网络)，通过共创愿景、系统思考、网络学习、共享知识、协同作用，使企业在创造未来中实现可持续发展。(3)建立一个相互依赖、相互学习、共同进化的企业生态系统，是企业持续发展的前提。企业的绩效主要取决于其在这个系统中的合作效率和网络关系管理能力的水平。(4)商业生态系统中的成员间相互合作演化过程，包括了开拓、发展、权威、重振或死亡，企业在这个演化过程中不断进化、异化和蜕变。(5)强调了企业与环境的相互渗透，企业的边界模糊。企业的战略行为受其所在的系统制约，企业的战略制定、实施和评价都依赖于整个系统。
其主要缺点是：过分强调系统选择企业的作用，忽略了企业本身初始条件的重要性，忽略了企业核心能力对其战略行为的决定作用和对整个商业生态系统的影响，仅强调整个商业生态系统中各成员的合作，忽视了成员之间的合作是一个博弈过程，有合作也有竞争，并认为合作有周期性，无法持久。
综观战略网络研究各个学派的主要观点，我们认为，当前有关战略网络研究有以下的特点：(1)应用一种理论从某个侧面研究的多，而综合各种理论从系统观角度研究的少。(2)偏重于战略网络形成和企业战略网络案例分析的多，而对嵌入于战略网络的关系分析与战略网络结构分析的少。(3)侧重于战略网络的静态研究多，企业战略网络管理的动态研究少，更缺乏对深层次的网络管理问题和网络进化问题的研究。(4)在技术方法研究上，以定性为主，缺乏定量的具有动态性的技术方法，更缺乏有关动态战略分析方法、网络信息管理支撑技术方法和工具的研究。正因如此，战略网络研究至今还没有形成一种比较完整的、对企业战略管理有现实指导意义的、可操作的基本战略理论及其技术与方法，使之未能广泛应用于企业战略管理实践之中。
四、战略网络研究趋势和主要方向
从上分析，我们认为，现代战略网络研究发展趋势是：(1)战略网络研究系统化。由于战略网络及其嵌入其中的动态关系网络的复杂性和模糊性，既涉及到经济学、管理学的内容，又涉及到社会学、心理学的知识，未来的研究必须整合多个学科的理论来系统研究战略网络，才能对战略网络有全面的认识和理解。(2)战略网络研究动态化。战略网络的基本特征就是动态变化和不断进化，只有引入社会网络技术、系统动力学、进化博弈、离散仿真的技术等分析方法来分析战略网络的互动性和动态性，才能真正揭示战略网络的演化规律。(3)战略网络研究定量化。由于战略网络涉及的组织多、相互的关系复杂，未来的研究必须采用社会调查统计方法收集大量的数据，利用现代数学统计方法分析网络和建立相应的数学模型，才有保证战略网络研究成果的科学性和可操作性。
结合战略网络研究发展趋势分析，我们认为，今后战略网络研究的主要方向：
1．用系统观进行战略网络理论框架研究。综合应用现代企业战略理论、社会网络理论、协同商务理论、企业能力理论、系统理论和博弈论等，从系统观的角度，构建战略网络理论框架。它包括战略网络的结构、功能和特征，战略网络对企业绩效的影响，企业核心能力和企业动态关系网络分析，战略网络的目标与选择，战略网络的动态管理，战略网络绩效评价与网络进化。
2．战略网络中的组织间动态关系分析与技术方法研究。要运用系统动力学、社会网络技术方法和离散系统仿真技术，进行组织间动态关系网络分析与仿真模型优化，明确对企业核心能力的培育、提升和发挥不同作用网络节点之间的动态关系，保证战略网络的优化。
3．战略网络动态管理过程研究，要促进战略网络研究成果用于实践和可操作性，这是研究的重点和难点，它包括：(1)利用组织学习理论和企业网络理论，建立起有效的网络学习机制：运用博弈理论分析网络学习中的博弈均衡问题，制定出企业在网络学习中的最优策略。(2)运用委托—理论，建立长期网络信任机制，保证网络知识有效转换、整合与创新。(3)运用协同商务的原理和技术、数据库技术、计算机和网络通讯技术等，开发和实现基于协同商务观的企业战略网络信息管理系统，保证网络内部信息、知识的快速交流、处理和共享。
4．战略网络进化研究，体现动态性和共生性的特点。要以进化博弈理论为基础，结合进化理论和遗传基因理论，揭示战略网络进化规律，针对有限理者所组成的大群体中多次博弈背景下的进化力量，建立战略网络动态进化模型来描述其进化过程，研究网络行为的稳定性问题。
战略与管理论文篇9
1936年由美国会计师乔纳森。n.哈里斯提出的变动成本法又充实了成本事后管理的内容，由此形成了有别于传统完全成本计算系统的、为成本决策和控制提供有价值信息的新信息系统。
美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的目标管理理论的运用，使成本事前管理的内容又得到充实。
美国会计学家希琴斯在1952年提出的、在分权条件下的责任会计得到运用，使成本管理向深化、细化和责权利相结合发展，成本管理成为具有层次性、主体性和利益驱动性的内部共同管理的活动。在同年的世界会计组织年会上通过了“管理会计”这个名词，这不仅是管理会计走向成熟的一个重要标志，也是成本管理走向成熟的一个重要标志。
20世纪60年代初美国的质量管理专家a.v.菲根堡姆提出了工厂质量成本的概念，从此在成本管理中有了质量成本管理的内容。
战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯?西蒙兹（kennethsimmonds）提出，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是"通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息。
为了持续适应环境的变化，维持企业的生存和发展，取得竞争中的主动地位和优势，使企业立于不败之地，迫切要求企业进行战略管理。wWw.133229.cOM有资料显示，到了20世纪80年代中期，已有95%的美国企业实行了战略管理，如通用电气、通用汽车和国际商用机器等。实际上，在20世纪60年代就有“战略管理”的概念和战略管理的专著。但是，在20世纪80年代以前，尚无明确的战略成本管理的概念或战略管理会计的概念，更没有一个完整的体系。
1981年，英国学者西蒙德发表了《战略管理会计》一文，首次提出了“战略管理会计（strategymanagementaccounting，简称sma）”的概念，在这之后，他又对战略管理会计与战略管理相结合的问题进行了一系列的研究。
1985年，美国的迈克尔·波特在其《竞争优势》和《竞争战略》的书中对价值链战略成本分析法作了研究。波特认为，企业创造的价值产生于其自身一系列的生产经营活动之中，具体包括研究与开发、设计、采购、生产、营销、配送和售后服务等环节，每一个企业都是这些活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链表示。
1988年，bronmwich在《管理会计的定义与范围：从管理角度的认识》一文中阐述了sma的观点，认为sma是管理会计的发展（而不是分支），是未来处在高级岗位的管理人员所必须掌握的。bronmwich认为，sma不仅是收集企业竞争对手的信息，而更注重研究企业与竞争对手相比较的竞争优势和创造价值的过程，以及企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的“价值”，以及从企业长期决策周期看，对这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益。
1992年govindarajan和shank研究了企业战略与管理会计之间的关系，提出了战略成本管理的框架。美国管理会计学者杰克。桑克等人在1993年出版了《战略成本管理》一书。美国的林文雄概括说明了美国管理会计学者在1992～1997年间研究策略（战略）成本管理的内容，主要有策略成本分析、目标成本法、产品生命周期法、平衡财务与非财务绩效表。
1993年，美国管理会计学者杰克?桑克（jack shank）和戈文德瑞亚（v.govindarajan）等人在迈克尔?波特研究成果的基础上，出版的《战略成本管理》一书，通过对成本信息在战略成本管理的四个阶段（战略成本的简单表述、战略成本的交流、战略成本的推行、战略成本的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为"在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。
1995年，欧洲的克兰菲尔德（cranfield）工商管理学院提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的循环过程。该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容：竞争战略的制定；竞争对手分析和目标瞄准；行业态势分析；成本动因分析；评估组织面临的挑战，确定自身的目标。
1998年，英国教授罗宾?库珀（robin gooperand）提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位——管理会计(strategic mangement accounting, 简称sma)。
我国对企业战略成本管理的明确研究是从20世纪90年代开始的。
战略与管理论文篇10
关键词：战略；人力资源管理；竞争
中***分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）15-0069-04
现代人力资源管理理论和实践经历了两次重要的转变：第一次是从传统的人事管理向人力资源管理的转变：20世纪50年代，Peter F.Drucker（1954）在《管理的实践》一书中提出人力资源的概念，并指出传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事***正在到来。第二次是从人力资源管理向战略人力资源管理的转变：20世纪80年代，Devanna （1981）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出战略人力资源管理的概念，Beer （1984）等人的《管理人力资本》一书的完成，标志着战略人力资源管理的形成。
一、国外研究状况
（一）概念界定
目前学术界一般采用Wright & McMahan（1992）的观点，即战略人力资源管理是指：“为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。”
Wright & McMahan（1992）的定义充分诠释了战略人力资源管理的内涵和特征：（1）人力资源战略性。企业竞争优势的源泉来自于企业人力资源系统中那些具有某种特殊技能和核心知识，处于企业经营管理的重要位置或关键职位的那些人力资本。与一般的人力资本相比，战略性人力资本在一定程度上具有专用性和不可替代性的特征，这符合资源基础理论的基本观点。（2）人力资源管理的系统性。人力资源管理的系统性主要表现为企业为了获取和维持持续竞争优势所进行的一系列人力资源管理***策、实践、方法及手段。通过整个系统的默契配合，使企业人力资源得到最佳配置。（3）人力资源管理的目标导向性。战略人力资源管理通过组织结构将企业人力资源管理置于企业经营系统中，以促使企业各个方面和部门信息的一致性，从而实现组织绩效最大化。
（二）理论构建
战略人力资源管理的理论基础有两块重要的基石，一块是人力资本理论。Schultz，T.1960年提出人力资本理论，Wright（1994）在此基础上提出人力资本池观点，他们全面、系统地分析了人力资本的稀缺性、价值性、难以替代模仿等特性及其战略价值，正是由于人力资本的这些特性与战略价值，使之成为企业获取竞争优势的战略资产；因此，战略人力资源管理必须重视人力资本的投资与开发。战略人力资源管理理论的另一块重要基石是战略管理理论。Chandle、Porter等人关于战略管理的经典理论，对战略规划、企业战略及战略管理进行了深刻的分析论述，这就为战略人力资源管理所内含的“战略性管理”，以及人力资源管理与企业战略相匹配提供了一个理论基石。
20世纪80年代初期，Peter F.Drucker和E.Wight Bakke关于人力资源管理的特征被重新提了出来。在这一时期，经过认真的思考，许多学者试***提出一种人力资源管理的一般理论来解释、预测和指导实际工作者和研究人员的人力资源管理活动，并以此来解决以前在员工关系方面所忽视的一些问题。为了建立这种一般理论，他们提出把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来加以考虑，这个战略计划的目的是提高组织的绩效，人力资源管理则成为这一计划中的一个重要组成部分。
1982年，Tichy、Fombrum和Devanna等人最早提出了这一理论。Devanna（1984）把战略人力资源管理当作解决以下两个问题的一部分：工人生产力的下降和产业创新力的下降，并相信“更有效地管理人力资源的系统……将导致提高组织的效率”。他们把这个框架作为将战略人力资源管理概念化的辅助解释。
随后，Baird、Meshoulam和Degive在1983年，Burack在1985年，Dyer在1984年和1993年都相继提出了这一理论。在他们的论著中都提出了较为完整的战略人力资源管理理论并建议人们利用这一理论。他们认为战略人力资源管理和人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制订必须和组织的总体战略计划相联系。Schuler，Dowling和Cieri（1993）还在对有关多国企业（MNE，Mutinational Enterprises）的国际人力资源管理方面进行研究，将战略人力资源管理的边界进行了扩展。
事实上，最有影响的战略人力资源管理理论是由Beer等人于1984年在其《管理人力资本》一书中提出的，他们认为，在决定人力资源管理***策时应从四个方面加以选择：（1）员工影响；（2）人力资源流动，包括组织内和组织外的流动；（3）报酬制度；（4）工作系统。在Beer等人的理论中，主要是强调组织在战略计划中的员工投入和一致性，以及加强不同***策之间的联系，从而形成一个紧密团结的整体。和传统的人事管理特征相比较，Beer等人的理论更注重成本效应和竞争力。
（三）研究方法
在对战略人力资源管理进行研究的方法中，有三种较为普遍的研究方法。第一种方法是把战略简单地和人力资源管理对组织财务绩效的贡献联系起来加以考虑。第二种方法是在管理组织的竞争环境中考虑组织的战略选择以及这些选择的方式对组织人力资源管理系统的影响。第三种方法是通过调查确定组织战略和人力资源管理实践和***策之间的“适应”程度，这种适应性包括“外部适应性”（如和战略的适应性）和“内部适应性”（实践中的一致性和相似性），主要是考虑这些适应性对组织输出的影响。
在这三种战略人力资源管理的研究方法中，第一种方法为许多学者所接受。这种方法是假定组织存在“最好”的非常成功的人力资源管理实践，它对组织在财务方面的贡献不断增加以致无需考虑组织的战略目标。但是在对“最好”的人力资源管理实践体系中应包括哪些实践活动的问题上，几乎没有获得任何研究成果，没有能取得较为一致的意见。许多著名学者，如Delaney、Lewin、Osterman、Pfeffer、Huselid、Chadwick和Cappelli等人都对此问题进行了研究，并提出了不同的人力资源管理实践的内容和范围。例如，Delaney等人（1989）认为人力资源管理实践包括八个方面，即甄选、绩效评估、激励性薪酬、职务设计、投诉处理程序、信息共享、态度评估和劳资关系。Huselid（1995）又在此基础上增加了招聘的激烈程度、每年的培训实践和晋升标准等三个方面的内容。1996年，Delery和Dote在其论文中指出有七个方面的人力资源管理实践活动被认为是具有“战略”特性的，它们是内部职业生涯的机会、正式的培训系统、绩效测评、利益共享、员工安全倾听机制和岗位界定。
尽管有许多杰出的学者对战略人力资源管理进行了深入的研究，但是在上述所提到的三种主要的研究方法中，都存在着相同的局限性。在Chadwick和Cappelli等人的著作中，对于人力资源管理实践的准确范围没有给出一致的定义，同时在是否存在一个有效的“理想型”的人力资源管理系统以及是否依赖于企业的战略等问题上也未形成共识。
（四）研究视角
目前，国外学者研究战略人力资源管理主要是从三个视角来进行的，一是从资源基础理论的角度进行；二是从战略管理过程理论的角度进行；三是从战略一致性与战略灵活性模型的角度进行。
资源基础理论或称资源基础观认为，企业所控制的内部特殊的、异质性资源是企业赢得竞争优势的源泉。Barney提出赢得企业竞争优势的内部资源所具备的四个特征（稀缺性，价值性，不可模仿性和难以替代性），而后Wright & McMahan证明了组织中的人力资源及人力资源管理系统满足Barney所提出的特征，由此认为人力资源是组织赢得竞争优势的资源，资源基础理论也成为战略人力资源管理研究的基础理论。
关于战略人力资源管理的战略性特征或职能定位，有关学者从理论上进行了一些探讨。Dave Wolrich（2003）提出人力资源管理“战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“成本中心”变成企业的“利润中心”；在这种转变过程中，人力资源管理的角色也处于不断的转型中，正经历由传统的“职能事务性”向“职能战略性”的转变。Schuler & Huber（1993）等人则从组织战略目标实现方面论述战略人力资源管理的职能，他们认为，战略人力资源管理必须和“组织的战略”及“战略需求”相统一，认为人力资源管理的每部分都是一种“战略性的人力资源管理活动”，同时又是企业发展的战略目标。Lawrence & Kleiman（1997）等人，侧重于从企业人力资源管理对企业价值链的重构、人力资源管理实践边界的扩展等角度，阐述人力资源管理职能的战略性定位。
在战略人力资源管理模型方面：Baird（1983）举了一个个体企业的例子，为战略人力资源管理提出了一个模型，它的基础是理性的战略计划过程。
在MacMillan（1984）的模型中，特别关注于竞争优势的概念，他认为，如果一个组织能获取在它竞争的产业中的战略行为的控制，它将获得竞争优势，并且它的竞争对手将在相反规则的条件下被取代。
Cynthia A.Lengnick-Hall & Mark L.Lengnick- Hall的业务战略与人力资源战略整合模型基于战略管理过程理论来阐述战略人力资源管理。
美国学者Randall S.Schuler（1992）提出了战略人力资源管理5P模型，在该模型中，他提出战略人力资源的理念（Philosophy）、***策（ Policies）、项日（Programs）、实践（Practices）和过程（Processes）应该根据企业战略目标同时具有战略性，相互之间保持一致性，从而实现战略人力资源管理。在模型中人力资源管理行为是与组织战略相联系的。
Wright和Snell（1998）提出了战略人力资源管理一致性与灵活性模型。他们认为，一致性主要在于人力资源管理实践、员工技能与员工行为的一致性；灵活性是企业回应动态竞争环境的各种需求的能力。一致性与灵活性模型综合了在此之前的战略人力资源管理内容，并且在开发企业内部能力以增强企业灵活性方面做出了重大贡献。
二、国内研究状况
相对于国外而言，中国学术界对战略人力资源管理的研究起步较晚，20世纪90年代末才开始研究。纵观近几年国内学者对战略人力资源管理的研究，其研究主要集中于以下几个方面：
（一）战略人力资源管理内容与措施
中国企业传统的人力资源管理强调人力资源的“战术性”管理，即人力资源管理就是开展一些行***性、事务性的工作。而在新的环境下，随着竞争的加剧，企业要想获取新的竞争优势就必须变人力资源的“战术性”管理为“战略性”管理，即企业的人力资源管理要与企业战略相结合。由此可以看出，人力资源管理向战略人力资源管理转变的必要性是不言而喻的，那么在具体的转变过程中应该转变哪些内容、如何转变成为了中国学者集中研究的一个主要方面。
刘颖（2003）就提出人力资源管理向战略人力资源管理的转变，包括人力资源管理角色定位和人力资源管理思想两个方面的转变，而王建明（2004）则认为转变的主要内容是理念的转变，即要建立“以人为本”的人力资源管理理念。另外，沈印龙（2001）、潘茜（2003）和李刚（2003）还分别探讨了三个具体行业，房地产业、银行业及民航业人力资源管理向战略人力资源管理转变的问题。
人力资源管理向战略人力资源管理应该如何转变及转变哪些内容是企业在实施战略人力资源管理的过程中最为关心的问题，也是中国学者研究的最多的一个内容。除上述研究以外，在这方面进行研究的学者还有陈淑君（2003）、刘秀英（2004）、段鹏慧（2005）、许小东等等（2004）。
（二）战略人力资源管理模式与体系
战略人力资源管理是一种全新的管理理念，它是对传统人力资源管理的变革。企业在实施这种管理理念时，除了关心上述“如何转变及转变什么”以外，还关心有没有一种具体的模式能够被企业套用或者参考。
在这一方面，比较突出的研究是赵曙明等（2002）所提出的战略人力资源管理模式，他们分析了四类组织与七种外部环境的复杂性特征及耦合效应，并以此为基础提出了四种具体应用模式，即制度型、灵活型、知识型和家族型战略人力资源管理模式。此后，方奇凤（2004）又对这四种模式作了进一步的阐述。
除此以外，学者们还从其他方面对战略人力资源管理的应用模式进行了论述。如王雪莉（2003）在比较传统人力资源管理、人力资源管理战略和战略人力资源管理的基础上构建了战略人力资源管理模型，并提出实践中应用此模型的方法；彭剑锋、毛海光（2003）则具体分析了战略人力资源管理体系的构成要素；周二华（2002）、赵领娣（2003）及张明星等（2005）也从不同的角度对战略人力资源管理的应用模式进行了探讨。
（三）资源基础观的应用
资源基础观是战略资源学派的主要观点，同时也是很多学者研究战略人力资源管理的重要基础。学者们以此为基础对战略人力资源管理进行了多方面的论述。
袁红林（2002）、程德俊（2004）、苏方国（2005）就从资源基础观的角度出发，论述了战略人力资源管理与企业竞争优势的关系，提出战略人力资源管理能够为企业获取竞争优势。程德俊（2004）等则又进一步探讨了资源基础观视角下战略人力资源管理框架的构建，而且提出了团队型、层级型、临时型和联盟型四种战略人力资源管理系统。此外，王颖等（2002）、张新岭（2004）简单论述了资源基础观在战略人力资源管理中的应用；戚振江（2004）、张正堂（2005）等也简单探讨了以资源基础观为理论基础的战略人力资源管理。
（四）战略人力资源管理的演进
自从19世纪后半叶出现人事管理概念的萌芽以来，企业对人的管理已经经历了人事管理、人力资源管理，并正在进入战略人力资源管理时代。国内学者以此为视角，对战略人力资源管理也作了一些论述。如谢奇志（2000）就从人力资源管理发展演进的角度探讨了战略人力资源管理的出现及各学派的研究现状和研究难点。此后，王兰云（2004）、肖莉娟（2005）又在人力资源管理演进的基础上讨论了人事管理、人力资源管理及战略人力资源管理的区别。邓新华（2001）、樊睿萍（2004）则从人力资本产权投资及配置的角度分析了战略人力资源管理。
（五）战略人力资源管理职能
李安等（2004）认为战略人力资源管理的主要职能体现在三个方面：获取组织竞争优势、提升组织绩效和服务组织战略。黄攸立等（2004）则从战略人力资源管理对组织绩效作用机制的角度提出战略人力资源管理能够提升组织绩效。邱丘等（2004）、李光学（2004）认为战略人力资源管理的职能在于它能够提升企业的核心能力；而许小东等（2004）则认为战略人力资源管理的职能有四个：战略活动的参与、信息支持、战略行动的扶助和动态管理。
三、存在的问题及未来研究方向
（一）战略人力资源管理的匹配与弹性问题
战略性人力资源管理的根本作用在于推动组织去适应竞争性的环境。外界环境的动态和不可预测性要求组织采取内部协调一致的、有机的人力资源管理系统并与组织的发展战略相适应。目前的研究者大多把注意力投向人力资源管理措施的内外匹配上，而相对忽视人力资源战略中的弹性。
实质上，匹配和弹性是相互依赖且统一的，从时间参数上看，前者是组织当前在某一时间点上的存在状态；而后者主要指组织未来在某一时间区段的一致性。匹配应被看成是组织在与外界环境的交互作用中暂存的某种理想状态，而要保持这种状态的生命力，组织必须对外界环境的动态变化及其对自身的影响作出分析和决策，快速调整组织所拥有的资源并采取行动。在此过程中，一个值得关注的问题是，为获取高度弹性和对外部环境的快速反应和行动能力，组织应采取怎样的人力资源管理系统？ 如何保持企业竞争优势？
（二）战略人力资源管理系统与组织绩效间关系的实证研究
正如Way & Johnson（2005）所说的那样，“尽管过去的这些年里许多观点和理论被引入该研究领域，战略人力资源管理研究仅仅能证明这种联系的确存在，但是关于人力资源管理系统为什么和怎样贡献于组织绩效的研究相对来说还较缺乏”。
目前关于这一领域的研究分歧主要在于以下几点：（1）对人力资源管理实践的测量问题。具体反映在测量的水平（组织层面或单个实践）和方法（如量表测量、聚类分析等）等方面；（2）对组织绩效的测量问题。研究者经常采用不同的标准评估绩效并造成了研究结果的相左和不可比较；（3）因果关系推理方向上存在的问题。大多实证研究采取“果—因”回溯式的思路，即假定具有良好绩效组织的人力资源管理系统必定也是“最佳”的，这一假定固然简便，但它并不能对来自其他非人力资源管理影响因素的干扰作出解释；（4）两者关系内在机制的探讨。战略人力资源管理系统如何对组织绩效施加影响？其中可能存在哪些约束条件？后续研究需要对上述问题作出进一步的回答。
此外，在未来研究中还可以考虑以下研究方向：随着经济全球化，跨国企业越来越多，研究在跨文化情境下战略人力资源管理的有关模型，如何提高企业绩效；研究在战略人力资源管理实施的过程中，企业高层领导、各职能部门经理、人力资源部门员工对实施效果的影响；对战略人力资源的理论基础模型进一步进行丰富和扩展。
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