学文网企业管理沟通论文篇1
1.把握目标。确定沟通目标的意义在于：分析整个沟通过程所要解决的最终问题。针对沟通前众多的信息，沟通者必须组织一个清晰的概念传达给受众，才能实现有效沟通。这个清晰概念的组织包括：确定目标、明确观点、安排具体内容。沟通目标不仅要按指导性和咨询性策略进行，还要明确总体目标、行动目标和沟通目标。既要界定好总体目标、战略、策略和任务之间的关系，又要明确主导目标，善于在主导目标的规范下，考虑如何把对方的目标进行整合，确定最后的行动目标和沟通目标。
2.分析信息源。在沟通中，信息源即信息的发送者、沟通主体、沟通者，即：分析谁发起这个沟通的行为。在沟通分析过程中，沟通主体关键要明确三个问题：我是谁?我在什么地方?我能给受众什么?沟通主体分析是解决“我是谁”以及“我在什么地方”这两个问题。沟通主体分析“我是谁”的过程，就是自我认知的过程；而分析“我在什么地方”的过程，就是自我定位的过程，这两个过程就是确定可信度的过程。而解决好信息源的问题，则是沟通主体建立可信度和确定沟通目标的过程。因此，信息源始发沟通过程，确定沟通对象，选择沟通目的。
3.组织信息。为了使信息顺畅地传递至听众并使其易于接受，策略性地组织信息是至关重要。即重要内容应放在开场白还是置于结尾需要仔细斟酌。如果在开头就阐述重点，称为直切主题。由于直接切入主题能更快、更容易地为听众所接受，故在商务场合中应尽可能多地采用。如果在结尾说明重点，则称为间接进入主题，即采用循序渐进、逐条分析、最后推出结论的方法，以缓解具有排斥心态者的抵触情绪，并激发他们的兴趣，进而转变其态度。为此，要善于运用信息策略。信息策略是管理沟通的第三个重要环节，成功的沟通者在每次沟通发生之前，首先要考虑如何完善沟通的信息结构。信息策略的制定，关键在于解决好怎样强调信息、如何组织好信息这两个问题。
4.了解听众、服务听众。成功的管理沟通是听众导向的沟通。在沟通前应该了解听众背景：他们是谁?他们了解什么?他们对什么感兴趣?怎样激励他们?做好这四点主要是在与听众沟通前要认真预测听众是积极的还是被动的?是主要听众还是次要听众?他们对于沟通的主题了解什么?他们需要哪些新信息?听众对所提供信息感兴趣的程度?如果听众对沟通主题兴趣浓厚，就可以开门见山、直奔主题。而对于那些对沟通主题兴趣不大的听众，就应该设法激发他们的热情，征求意见并诱导他们参与讨论。沟通客体分析是成功管理沟通的出发点。要善于运用沟通客体策略，重视伦理道德在管理沟通中的作用。
5.沟通背景(环境)分析。现代企业优化管理沟通，必须重视环境分析，建立环境分析机制，既要经常分析内部环境，又要分析外部环境，因人因事因时因地而异。要特别重视对沟通过程发生影响的环境因素分析：一是心理背景，包括沟通主体自己的心情和沟通主体对于对方的感受和态度，避免由于偏见与好恶而出现偏差。二是物理背景，即沟通发生的场所。特定的场所能造就特殊的沟通氛围，如与上司沟通时，在上司的办公室沟通与在厂区的花园沟通效果是不一样的。三是社会背景。对不同的社会角色，善于采取不同的沟通方式与模式，处理好沟通主体双方及对沟通发生影响的其他个体和人群的关系，如：上司在场与否，竞争对手在场与否，自己与他人沟通的措辞、举止会有区别。四是文化背景。它更是潜在而深入地影响每一个人的沟通过程与沟通行为。当不同文化在沟通中发生激烈碰撞或交融时，人们能深刻感受到文化的威力。
6.优选媒介(渠道)。沟通总是通过一定的媒介包括口头、书面和非语言而完成的。渠道是由发送者选择的、借由传递信息的媒介物。一般来说，口头沟通渠道主要用于即时互动性沟通，沟通内容具有一定的伸缩性，无需严格记录，沟通形式活泼，富有感彩。书面沟通渠道主要用于要求严谨，需要记录备案的沟通。无论是口头沟通还是书面沟通，都可以作为正式和非正式的沟通渠道。在选择沟通渠道时要因时因地因人制宜，根据当时当地的具体情况来正确选择恰当的沟通渠道。在当今信息经济时代，电子信息通道出现了多样化，如现在已经被企业利用的管理沟通电子渠道有：电子数据库、电子数据交换、个人电子邮件、组群电子邮件、可视电子会议、手机及电脑与网络共同传递的电子短信息、企业内联网、企业***网站、企业互联网、企业电子刊物等一些新渠道。从理论上讲，管理沟通应该比以前有更快的速度、更大的信息容量、更宽的覆盖面积、更高的准确性和成功率。
7.重视反馈。完整无缺的沟通过程，必定包括了信息的成功传送与反馈两个大的过程。没有反馈的沟通过程，容易出现沟通失误或失败。为了检验信息沟通的效果，即接受者是否正确、完美、及时地接受并理解了所需要传达的信息，反馈是必不可少和至关重要的。如果发送者想要沟通成功，要求接受者及时进行反馈是必要的。当发送者发现传达的信息没有被理解，就应进行第二次甚至更多次地传送。同样地，如果接受者发现发送者收到自己的反馈后，再发送回来的信息表明理解有误，则在调整了理解之后，有必要进行第二次或第三次反馈，直到确认自己对信息的理解准确无误为止。
二、打牢管理沟通的基础：听、说、读、写
管理者作为个体，要实现管理沟通优化，要特别重视打牢沟通技能的基础，提升管理沟通的效果和效率，根据不同的对象，采取不同的口头与笔头方式，熟练驾驭笔头和口头技能，以提升沟通效率与效能。可以说，听、说、读、写是管理者必备的基础技能，而在沟通过程中的听、说、读、写的重要性分别比例为：听40%、说35%、读16%和写9%。
1.善听。“倾听则明，偏信则暗”。倾听是管理者必备的素质之一。成功的管理者大多是善于倾听的人。为了使倾听有效，管理者应该有意识地克服倾听障碍，掌握下面的倾听技巧：一要身心投入。集中精力、集中思想、积极思考、保持开放姿势是有效倾听的重要保证。二要换位思考，以增强相互理解。三要沉默是金。静静地听他人倾诉是有效倾听的最好方式。切忌自己滔滔不绝，反客为主，喋喋不休。四要听其言观其行。不仅非语言信息较可靠，而且言行一致更关键。五要适当记录。有效反馈是有效倾听的体现，管理者通过倾听获得大量信息，并及时作出反馈，这对于激发员工的工作热情，提升工作绩效具有重要作用。
2.能说。包括面谈与演讲技能。现代人都要学会沟通、表达和当众讲话(公众演讲)。“能说会道”更能适应各种各样的人际交往，更适应各行各业迅猛发展的需要。面谈是人际沟通的重要形式，是管理沟通发生的交流方式。提升面谈水平，要制定面谈计划、确立面谈目的、追求信息共享、安排面谈结构和环境，以增进关系。同时，用5W2H方式准备问题，即为什么谈(why)、与谁面谈(who)、何时、何地谈(when及where)。谈什么(what)、怎样谈(howto)、谈的深度与广度(howmuch)。要做好演讲，明确演讲目的，用5W2H法做好演讲准备，设计好演讲的语言结构，包括开场白、主体观点的阐述、结尾，把握演讲的心理技能，巧妙运用演讲的非语言技巧。要讲究说的艺术，要以理义感人，注重伦理道德，说话恰到好处，恰如其分，切忌巧言令色、强词夺理、冗词赘句。必要时，应运用游说进行说服，善于潜移默化。
3.巧读。作为一个管理者，每天要阅读的信息很多，如：报告、合同、会议资料、公司文件以及网上信息等，阅读后再传达给员工。管理者在管理沟通中掌握读的技巧是十分重要的。阅读是语言交际能力的一种体现。从形式上看，阅读似乎是一种单向的言语交际活动，实质上它是作者与读者双方参与的言语交际活动。管理者在阅读中要进行互动式的阅读，即在阅读中要善于总结、提问、阐述(澄清短文或字词的意思)以及预测(预测下文的内容)。
信息时代对传统的阅读方式提出了挑战，面对日渐繁多的信息，我们却没有足够的时间细读我们想接收的每一件事物。因此，要善于略读。略读则跳过某些阅读者完全了解的段落，从而有效利用时间。要主动阅读，越主动地阅读，效果就越好。
4.擅写。笔头沟通不仅是一种传统的沟通形式，也是现代企业最可靠的沟通方式。“口说无凭，落笔为准”。在现代企业的商务活动中，商务函件、协议、单据、申请报告等都要以笔头纪录方式加以认同。笔头沟通信息易纪录并永久保存，信息传递方式快捷并可特别关注细节，能精确用词并使相关受众能得到真实的信息。一要善于运用不同的沟通方式，发挥纸张、传真(Fax)、电子邮件(E-mail)、电子会议系统(EMS)的不同作用。二要按受众导向的文字组织原则进行并根据受众特点来组织文字信息。三要提升笔头沟通的语言组织技能。把握笔头沟通的语言逻辑的最高层次、中间层次、基础层次，善于运用演绎、归纳等推理方式以增强文章的说服力。四要重视笔头沟通的写作全过程，包括收集材料、组织观点、提供材料、起草文稿和修改文稿。五要把握写作特点，要简明扼要、重点突出、言简意赅，并使读者乐在其中；明确写作目的，按不同受众选好风格、渠道偏好及不同的沟通方式；把握好写作的换位思考。
三、管理沟通的换位思考：望、闻、问、切
一般说来，管理沟通大都从沟通主体着眼，探索人际沟通、组织沟通的技能、包括危机沟通、跨文化沟通、与新闻媒体沟通、谈判技巧以及冲突管理与沟通技能等，这是管理沟通的基础，是管理沟通的根本和关键所在。笔者认为，为了优化管理沟通，发展管理沟通的换位思考，有效引进中医的望、闻、问、切，善于从医生对病人的探询、沟通诊断的角度以对受众进行进一步的观察、了解，深入地、全面地通过对受众的调查、研究、分析，以提出解决问题的方案，促进管理沟通更臻完善，是十分有益的。
1.善“望”。医生对就诊病人的“望”，是用其工作经验、医学学识、社会阅历对病人的观察，观察就诊者的脸色、舌苔、年龄、病态或姿态，从其表面进行初步观察，进而结合看病人病历、倾听病人的倾诉，有一个初步的判断。现代企业的管理沟通引进“望”，既要站在信息者的角度，观察受众的表情、心态、谈吐、言行，以窥测其愿望、需求、爱好，又要善于从受众的角度进行换位思考，观察信息者的目的、态度、信息可信度、对受众的尊重度等，以便从两个角度、各个方面来优化管理沟通。相互交往，不仅要看对方的表情、着装、气质、风度，还要看其眼神，透视对方眼睛后面的神情，能入木三分而一叶知秋。进而，受众对信息者表达其希望、渴望、盼望、愿望；信息者则应深入了解受众的各种愿望与要求并尽力满足。这种从观察的“望”发展到了解对方的各种要求的“望”，是管理沟通理念提升及运作的进一步完善。
2.广“闻”。医生的“闻”在于听诊，认真倾听患者说话的声音、咳嗽、喘息、谈吐，进而“嗅”患者的气味、体味等，以综合感受来自患者的信息，“望”“闻”结合，进一步分析、观察其病情、病源，做到心中有数。现代管理引进“闻”，既要与前面的“听”相结合，善倾听，切忌只听而不闻；更要善妙听，听出对方弦外之音，看对方欲言却止而听出其半句话；“望”“闻”结合，不仅听其言，更要观其行，“耳闻不如一见”，能洞察出“闻所未闻”的稀罕信息；“闻”“嗅”结合，更应提高管理者的经济嗅觉、文化嗅觉、***治嗅觉。
3.勤“问”。“问”是医护工作的重点。不仅要问现在的病情、病状，还要问病史、药物过敏史、就诊史等。亲切、自然、美好、关怀的语言，会消除患者的顾虑并给患者带来亲切感，增加信任度。语言交流是管理沟通的主要方式之一，管理者要勤“问”，善于向不同的对象在不同的时间、地点、场合致以亲切的问好、问候、问安，应问寒问暖、问长问短以表达关心致意；还要善“问”，善提问题，善有水平的提问题，无论是问津、问难，都要恰到好处，把握分寸，切忌问道于盲；要做到“不耻下问”。回答问题既要对受众一视同仁，问候、答问都要在语言、表情、态度、动作中表达亲切的关怀，又要诚信，知之为知之，不知为不知，“问”与“答”是双向交流，双向交流要力争“双赢”，以诚信、诚实、诚恳追求管理沟通优化。
4.深“切”。“切”在医疗中既是深入调研、全面分析的过程，又是诊断处方的过程。既要在望、闻、问的基础上进行手诊、切脉、听胸部腹部及进行必要的化验、医疗器械检查，更好综合分析、全面诊断，还要掌握一些边缘科学知识、如心理学、行为医学，用以分析患者就诊的心理变化，以进行更好的行为护理及对症下药。现代企业管理沟通引进“切”的理念与技能，将实现管理沟通现代化的飞跃。“切”意味着“接”的艺术，亲切地接待、接见，深入地接近、接触，诚恳地接受、接应、接头，是优化管理沟通不可或缺的；对管理沟通相关的事、物、人过程等，要善于“切”磋，切磋琢磨可提高管理沟通水平及深度、广度。管理者才能更全面地思考、探索、逻辑推理，以提升管理沟通水平。“切”要做到深切，多用心思考。
良好的沟通，不仅优化不同主体之间信息正确的传递，使组织的正常活动得以维系，也促进人们之间的关系融洽，使组织获得超越职能的凝聚力。良好的沟通既要善于将管理沟通“七要素”与“八字诀”优化组合，使之在沟通过程中最大程度地满足沟通的主体、客体、信息传递媒介及提高编码系统的效率、效应的需要，又要善于换位思考，从对方角度、从医生治病诊断的角度出发考虑沟通问题，促进沟通更完善、完美，促进管理沟通现代化是十分必要的。
参考文献：
[1]魏江，严进，等.管理沟通：成功管理的基石[M].北京：机械工业出版社，2006.
[2]康青.管理沟通[M].北京：中国人民大学出版社，2006.
[3]殷莉.运用有效阅读方法提高阅读技巧[D].重庆：西南师范大学，2004.
企业管理沟通论文篇2
有一则笑话：一块广告牌被风吹倒了，砸了6个人，其中5个是经理，另外1个是副经理。这个笑话是讽刺现在的经理太多，不值钱。在管理学中有这样一个定理——管理者所直接管理的人员的数量要控制在6个人以内，如果被管理者多于这个数字，会导致管理的漏洞。换句话说超过6个人就不能及时准确的进行管理。所以一般企业在多于6个人的情况下就会采取分级管理的模式，这也就是我们经常看到的金字塔状管理模式，每个中等以上规模的企业就会有大大小小不同的部门或者机构，各负职责，管理的流程是层层汇报。这样的机构设置导致了各级管理人员的增加，经理多也就不希奇了。可是这种管理模式也有明显的劣势，首先是部门之间分工不可能绝对明确。因为部门的划分更主要的是依照业务为根据的，业务是一个完整的流程，各个部门之间的职责肯定会有这样或者那样的重叠和缺漏。这样在日常的工作中，如果出现问题，责任不清是常见的事情。其次部门罗列也会造成工作效率不高，出现响应时间滞后的现象，特别是在业务方面，应该当时决定的事情往往由于逐级汇报等繁琐的程序错过了最好的商机，这在大型企业中是屡见不鲜的事情。那么管理界也就提出了扁平化管理的模式，就是在尽可能的情况下压扁管理金字塔。很显然，这种管理思路与前面所提的定理相驳，那我们深究其原因，就会发现定理所规定的管理范围不是依据管理能力而言，而是根据了人们日常管理的实施经验得到的。那么真正阻碍管理的是什么呢——直接原因是信息沟通的效率低下。
沟通刻不容缓
在当前的中国企业中，对于财、物来说，都具备有效的管理，但对于“人”的管理却比较薄弱，因为中国人的个性就是“办事程序喜欢变通”“碍于面子不愿意对别人发号施令”，这样也给管理上带来了很大的麻烦。举个例子：企业的领导经常听到这样的话，“这事没办成不怪我，我根本就不知道”“这事应该他先干完通知我的，但他根本没通知”“这事我早就想向你汇报，但你太忙了，所以就耽误下来了”“这事三天就要干完呀，我以为不那么着急呢”“你是让这事吗，我还以为你让那件事呢”。时间长了，企业的管理层都面临着这样的问题，每天早上起来就感觉有一堆事，心里想着“这事我得提醒提醒，不然他们该忘了”“那件事也不知进展怎么样了，得问问”，一天上班，光打电话就得花去大部分时间，到手的财务报告、业务报告反而没有时间看了。而企业的普通员工呢，也因为部门之间的协调不畅、任务分配的不明晰、时间限制不固定，而产生了种种的抱怨。
不仅在企业内部的管理中存在着信息沟通效率低下的问题，在企业的一个业务链中也存在着同样的问题。比如我们非常熟悉的销售业务中，会牵扯到客户、销售人员、售前人员、商务人员、财务人员、分销伙伴以及决策人等多种角色的相互配合和制约。一个小的环节出现问题，都会关系到整个定单的成败。执行一套严格规范的管理体制可以使销售经理对销售员的一举一动了若指掌，但你越是认真的执行这种规范就越远离销售员；而另一个极端是销售经理们，由于害怕挫伤销售员的积极性而放任不管，十天半月也不和销售员进行交流，一到年底，才发现市场大变，业绩滑坡，于是组织突击销售活动。最后企业领导追查原因的时候，每个与销售环节有关的人都尽力推卸自己的责任，以免“热山芋”烫了自己的手，要赶快把它传出去，结果大多是责任不清楚，各自推托与别人的沟通不够。对于与销售类似的这种以业务为核心线索的信息链，彼此之间有效的及时沟通也是非常重要的。
“管理者”浮出水面
有效的信息沟通非常复杂，如何及时有效将信息传递给最终的目标就是个很大的问题，因为信息的接受者是不固定的，如果不是直接与被告知人直接通话的话，就不能最终确认信息传递到了，比如发传真但却不能确认对方收到传真，即便收到了但又不能确认是否阅读了，需要多次的沟通和确认才能保证信息确实有效的传递到。如果信息的接受者数量很多的话，一次完整的信息传递就可能要花费大量的时间和精力，更重要的是不能保证沟通的及时性。（编辑：）
基于高效沟通管理系统理念的“管理者”就是为解决上述问题设计的，它是一套充分利用现今最新网络和通信技术，旨在提高企业运营中的沟通效率，加强企业管理的新一代智能通信系统。通过它可以将企业内外的沟通变为一种面向沟通目标、可灵活定义沟通策略的行为。每一次沟通，都设定一个目标，沟通的过程就是向沟通目标不断靠近的过程，只有达到目标后，沟通才算结束，否则高效沟通管理将会不断地提示沟通相关人员，直至完成沟通目的。
三层架构
“管理者”的体系结构分为消息层、控制层、业务层3个层次，层次之间可完全拆分，具备明确的接口，既可灵活拆开调用，也可组合运行。
消息层将目前存在的多种通讯方式进行集成，通过消息网关进行消息格式的转换，使企业内外的沟通不受沟通方式的局限，真正实现实时的多渠道的交互式沟通。
控制层是整个架构的核心，实现对企业内外任何一个沟通的有效控制。当实际沟通发生时，以沟通状态机为核心，控制每个沟通任务的策略执行、流程执行、监控执行和权限控制，并通过消息控制器调用一种或多种通讯控制模块来实现。
企业管理沟通论文篇3
沟通是企业内部管理工作的一项重要内容，是企业取得效益迈向成功的必要条件。但是沟通不良几乎是企业存在的通病，尤其是国有企业，组织结构层多面广，人力资源观念落后，目标激励机制不全，重人治轻法治行为等因素长期存在，导致内部沟通越来越困难。既无法使管理层之间达成共同目标提高工作绩效，也无法使全体员工凝聚力量参与市场竞争。文章概述了国内、国外各个阶段各个流派的企业沟通管理理论，分析了现代企业管理强调以人为本理念的总趋势。
1 国外研究
1.1 古典组织管理沟通理论 随着工业***的兴起，由以家庭式生产为基础的亲属关系沟通，逐步向工厂规模生产的业务关系沟通转变。工厂雇主对雇佣的控制监督，雇佣之间的劳动分工和层次差异，使得组织中内部沟通管理愈加复杂。
泰罗提出的科学管理理论，极大地影响到现代企业的管理。这种理论，是上级对下级单向的层层控制与命令，工人只管接受指令而不考虑指令的对错，更不会向老板反馈。这种人际沟通方式是被动的，仅局限于传达指令和传递信息。
马克斯·韦伯发展了泰本文由收集整理罗理论，提出了官僚制。他强调，组织中的每个人各有分工，责任明确，按章办事，消除个体情绪和个人感情。也就是上级对下级的命令合法化，命令是一种职责，接受命令也是一种职责，成员之间的沟通，是下级对上级基于组织制度的绝对服从。
1.2 人际关系管理沟通理论 第二次世界大战爆发后，***队和私有工厂为劳动者提供了大量的就业机会，大量农村劳动力向城市工厂涌入，使得劳资之间管理成本大大增加，沟通问题进一步突出。同时，***方、厂方和工会的接触日益频繁，客观上要求和促进了相互之间的沟通理解。
在此之前的1924年，梅奥主持了著名的“霍桑实验”，得到了改善组织内部人际关系，尊重员工情感社会需要，促进劳动生产率提高的研究结论。1938年巴纳德提出，管理的主要任务是沟通，鼓励和协调员工按照共同的目标一致行动。
1.3 人力资源管理沟通理论 20世纪50年代后，西方主要国家的产业调整，大量劳动人口向第三产业转移。70年代后，经济全球化迅猛发展，各国经济参与到国际化竞争。在这样的时代背景下，人力因素特别是新型管理型人才发挥着重要作用，传统的企业管理模式逐渐落后以至被淘汰，人力资源理论应运而生。
最具代表性的是马斯诺需求层次理论，强调组织中的个体成长、发展和潜力开发，逐步实现由低级到高级的五个层次的发展需要，沟通实际上是个体在组织中获得较高层次的归属、尊重和自我实现的需要。
阿吉里斯的成熟-不成熟理论认为，个体发展是由不成熟到成熟的过程，他主张改革组织，以满足不同阶段下组织与个体之间的目标行动的统一。麦格雷的x-y理论认为，管理的根本任务是使员工通过组织目标的整体实现而达成个人目标的实现，即我们后来所谓的社会价值与个人价值的统一。上述理论，都要通过管理沟通手段来实现。
2 国内研究
多年以来，国内在管理沟通理论的发展过程中先后形成了三种理论：第一种理论认为人是经济人，即企业的效率来源于严格的管理 ，严格就是最大的爱护，必须加强对员工业绩的严密考核，所以管理沟通工作似乎不必要。第二种理论则认识到人更是社会人，是需要尊重的，而激励则是对员工的最好奖赏，所以管理沟通工作局限于物质和精神激励。第三种理论则超过了前两种理论，认为人是文化人，管理之道即在于以情度理，特别强调企业内部的沟通。在第三种理论指导下获得成功的企业典范，已成为当今世界最为流行和倡导的企业管理的风向标，更是国有企业在实施改革中确保稳定和推进发展的良药。
很多公司深刻认识到，管好人才能做好事，以人为本才能服务社会。通过理清并解决内部存在的思想观念落后、管理体系陈旧、竞争力不强等问题，借鉴和发展现代企业管理理论，重视沟通，加强协作，提出“以制度和文化为驱动力”的战略型发展理念。
3 发展趋势
企业管理沟通论文篇4
【论文摘要】随着经济的不断发展，企业中的管理理论趋向于正规化和系统化。人力资源管理是企业管理中的重要组成部分，人力资源管理的质量直接决定着企业的效益与发展潜力。如今，人力资源管理理论得到了深入的发展，并得到了大多数企业的认可而被广泛应用。人力资源管理理论中重视对包括管理者在内的所有企业员工个人社会需求的满足，而要实现对员工社会需求的满足，必须要实现人力资源管理中充分的沟通。本文从沟通的概念入手，阐述了沟通在人力资源管理中的重要作用，并通过指出一些在企业人力管理中普遍存在问题有针对性的提出一些如何实现有效沟通的建议。
在现实生活中，每个人都是社会中的个体，由于不同的生活经历，教育背景等，都使不同的人有着截然不同的人生观，价值观。这些不同的个体对事物不同的认识会导致出现不同的行为和结果，正是因为如此，才表现出了丰富多彩的人生形态。但是，任何的个体都是以社会以及一定的关系为存在的前提，在企业人力资源管理中，需要达到使员工为企业的利益而努力同时又能够满足员工社会需求的目的，就要求员工与员工、管理者与员工之间做到相互理解、相互协作、互通有无，而实现这些效果，沟通是必要手段。所以在成功的企业人力资源管理中，沟通是自然而然的、是必需的、无所不在的一种社会行为。
一、沟通的含义
沟通是人们分享信息、思想、情感的过程，也是一种信息的交流。沟通是信息的交换和意义的传达，最高目的是凭借反馈的手段达到彼此了解与意义分享的境界。而有效的沟通，则是指在恰当的时候以及场合用得体的方式表达思想和感情，并能被信息的接收者正确的理解和执行。
沟通在企业人力资源管理中的含义更加具有针对性，在企业人力资源管理中，只做到沟通是不够的，我们所说的沟通必须是有效的沟通。美国著名学者奈斯比特说过：“未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效共同上。”而企业中人力资源的管理就是协调组织内部成员之间关系的重要手段，所以沟通在人力资源管理中发挥着决定性的作用。在企业的日常活动中，到处存在着沟通，无论是决策的调研和论证还是计划的制定、人事的管理、工作的坐直和协调都离不开沟通。总之在企业的人力资源管理中，沟通是利用综合手段使管理者与普通员工之间得到有意义的信息，是为了提高企业管理质量与企业效益，实现企业发展前提下的个人发展。
二、沟通在企业管理中的目的
沟通是企业人力资源管理的重要组成部分与手段，是企业中管理艺术的精髓，企业是有许多不同的成员组成的整体，为了达到企业的目标，员工之间需要密切的配合和合作，只有包括管理者在内的员工之间存在良好的沟通意识和行为时，才能促进团队意识的形成，增强企业目标的导向性，所以从人力资源管理的角度讲，沟通是为了实现企业行为的协调统一，通过彼此信息的交流，实现高效率管理，促使企业目标的实现。
三、沟通在企业人力资源管理中的作用
企业人力资源的沟通相当于管理者与普通员工之间的一座桥梁，只有做好二者之间的沟通工作，才能够实现人力资源管理的意义。
1、沟通有利于管理者自我价值的实现
企业中的领导层与管理层主要负责计划、组织、决策、指导、控制和激励，而普通员工则分为几个工作群体进行工作的具体操作，这些群体的个人又分别负责不同的部分，在领导层、管理层与员工之间，沟通就相当于瓶颈部分，只要做好这一部分工作，就能在正确的决策和努力的工作的前提下实现管理体系的畅通，作为人力资源的管理者，良好的共同也是实现自己职能与个人价值的重要手段。
2、沟通有利于人力资源管理工作中的决策制定
一个企业是否能够成功，首先要具备的自身素质是对自己的认识以及合理的评价，从而制定出与目标相夫并且科学的管理策略。人力资源管理中的沟通可以了解企业内部员工的需求以及工作状态，从而可以更有针对性的激励员工，提高管理效率。也只有通过有效的沟通，才能及时、全面的掌握企业内部的各种信息与资料，借之对整个人力资源管理体系实现组织运转的合理指挥以及管理策略的科学制定。有效的沟通如鼓励员工进行跨部门的探讨和思考，可以激发员工的创新意识，有利于管理者吸取更多的可行性建议采取更合理的人力资源管理手段。
3、沟通有利于调动员工积极性，减小人力资源管理压力
随着经济水平的提高，人们在企业中不在单单追求物质待遇而是同时更注重自我价值的实现，这种自我价值的实现体现与能否直接更多参与企业的管理，使精神上感觉得到自身在企业中的重要作用。当企业需要为适应发展的需要进行改革时，人力资源部门通过与员工的沟通得到更多信息的同时也能是员工树立一种普通员工是企业中坚力量的意识，既促进了企业的管理，又增加了员工的信心和积极向，是企业更加具有凝聚力。
4、沟通有利于改善企业内部人际关系
企业中的员工除了面对工作压力之外还要面对生活等其他方面的压力，将工作外的情绪带到工作中来也在所难免，人力资源管理部门需要在稳定员工情绪方面做出工作，而沟通可以解除员工内心的紧张等情绪，使其心情舒畅，同时与管理层形成良好关系，同时员工与员工之间的意见出现分歧时，是缺乏沟通导致的，鼓励员工之间的沟通也能在一定程度上刺进人际关系的和谐，提高人力资源管理效率。
四、人力资源管理中存在的问题
1、管理者的沟通态度
管理者在沟通的过程中不尊重员工，可能导致员工产生自卑、抵触和失去信心等心理，所以在沟通中应遵守尊重性原则做到以诚相待。
2、沟通中的言语繁琐
传递大量的信息如果言语繁琐，可能导致不能很准确的表达要传递的信息，是信息的接受者产生厌烦的心理，或者不能充分理解信息的现象，所以沟通中要遵守简洁性原则，做到言简意赅，突出重点。
3、沟通中立场不同
沟通中很容易出现虽然觉得很有道理但是不被认同的现象，这是由于不同的立场和利益驱动造成的。所以沟通中应当遵循理解性原则，信息的传达者与接收者都要善于换位思考。
【参考文献】
[1] 唐月娥. 管理心理学[m]. 长沙: 湖南教育出版社, 2000.
企业管理沟通论文篇5
“未来竞争是管理的竞争,竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”
――美国著名未来学家约翰・奈斯比特
在现代资讯经济时代,企业内外部环境的变化日益复杂和加快,全球化和资讯化、知识化势如破竹,企业因此必须在更大的市场背景、更快速的环境变化和更加激烈繁杂的竞争态势下生存发展。同时企业本身的规模越来越大,内部的组织结构和人员构成越来越复杂,相关的企业、人群越来越多,对市场和企业自身的把握越来越困难,企业员工之间利益、文化越来越呈现出多元化特征,企业内外部人员间的矛盾和冲突不断在增加以上所有这些问题,都必须依赖于良好的管理沟通来解决。从20世纪80年代起,管理沟通逐渐引起了许多企业管理专家和企业管理者的关注和正视,是十分自然、正常和必然的现象。
沟通左右企业兴衰成败
不久前,美国国家训练发展协会公布了对世界各国经理人的综合能力评鉴测试结果。结果显示,英国经理人的12项关键管理能力的平均分数为57%,美国为56%,加拿大为55%,而中国为48%。其中,中国经理人行***能力明显比欧美高,目标与标准设定高达75%。但是中国经理人的沟通能力却远远不如西方。
沟通作为美国商学院的一门必修课,其起因来自于1990年1月在美国发生的“阿维安卡52航班坠机事件”。
1990年1月25日19:40,阿维安卡52航班飞行在美国新泽西海岸上空37000英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程,在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间,这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而,此后发生了一系列耽搁。20:00,由于严重的交通问题,肯尼迪机场航空交通管理员通知52航班的飞行员,要求他们的航班必须在机场上空盘旋待命。20:45,52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。虽然机场航空交通管理员收到了这一信息,但在21:24之前,飞机没有被批准降落。在此之前,阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息,而在飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。
21:24,52航班第一次试降,由行高度太低且能见度太差,无法保证安全着陆,试降失败。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时,机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽,但飞行员却告诉航空交通管理员新分配的飞行跑道“可行”。21:32,飞机的两个引擎失灵,1分钟后,另外两个引擎也停止了工作,耗尽燃料的52航班于21:34坠毁于长岛,机上73名人员全部遇难。当调查人员调查了飞机座舱中的磁带并与当事的航空交通管理员讨论之后,他们发现导致这场悲剧的原因正是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递,又未被充分地接受呢?下面就是管理当局对这一事件进行的深入分析。
首先,飞行员一直说他们“油量不足”,航空交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当航班被延误时,航空交通管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是,如果飞行员发出“燃料危急”的呼声,则航空交通管理员有义务优先为其导航,并尽可能迅速地允许其着陆。一位航空交通管理员指出,“如果飞行员表明情况十分危急,那么我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。”遗憾的是,52航班的飞行员从未说过“情况紧急”,所以肯尼迪机场的航空交通管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困难。
其次,52航班飞行员的语调也并未向航空交通管理员传递有关燃料紧急的严重信息。许多航空交通管理员接受过专门训练,可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员之间表现出对燃料问题的极大忧虑,但是他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。
最后,飞行员的文化和传统以及机场的职权也使得52航班的飞行员不愿意声明情况紧急。当对紧急情况正式报告之后,飞行员需要写出大量的书面汇报。另外,如果发现飞行员在计算飞行中需要多少油量方面疏忽大意,美国联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极的强化因素极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。
正是这次航空史上惨痛的教训,使得美国从航空业开始关注沟通,并把沟通列为美国商学院的一门课程进行学习和研究。研究不仅包括组织内部应该如何进行有效沟通,而且包括关注员工的“道德底线”沟通,即员工在什么情况下,会准确向管理者报告“情况有多糟”。研究者发现,员工都有“大事化小,小事化了”之心,希望尽可能地掩盖自己的过失。然而,这样的掩盖最终造成的后果就是,未能在问题发生的初期,引起管理层的重视,偏差越来越大,最终给企业造成不可估量的损失。
管理与沟通如影随形
沟通专家夸克认为:“华而不实的信息沟通并不能保证企业运转得更好”。在他看来,企业内部沟通工作的重点不应该是备忘录、时事通讯、语音邮件、电子邮件及局域网等“有害无益的沟通手段”,而应当是实现信息传递的价值,或者说借助内部沟通帮助企业实现经营目标。而完成这一工作重点的转变才是关键所在。夸克进一步解释了企业实现这一转变的方法:
身为经理人员,自然善于信息。但他们应尽早进行具体的沟通规划工作。这样一来,他们就不会将注意力仅局限于沟通的手段上,而是通过帮助企业达成战略目标,为企业增加价值。
经理人员应当对信息沟通工作有一个较为宏观的把握,摒弃对那些“有害无益的”信息媒介的依赖。因为它们不仅占用员工的时间,而且可能造成混淆。经理人员应当集中精力,努力使信息通讯的投入转化为企业的经营利润,并对沟通的各个组成部分进行整合,使其作为一个整体为企业创造更大的价值,而不是令其各自为***、相互制肘。
看待价值有很多不同的方法。其中一种就是着眼于企业的经营目标――沟通是达到这一目标的手段之一,所以我们最好从企业的目标着手进行分析――即企业希望取得什么成就?在它为此奋斗的过程中存在哪些障碍?与其把沟通推上管理日程,不如先着手解决早已在日程安排之中的事务,因为这样做将会更有价值。
从战略角度看,企业面临的困难包括:客户保有率低、赢取客户的成本过高、企业内部协作不够、交叉销售与客户服务工作有待改进、市场份额下降、管理成本增加以及员工离职率过高等等。
内部沟通可以帮助企业解决经营方面的问题,但是首先必须找出困扰企业内部客户的问题。只有能看出问题所在的人才能真正了解沟通的价值。如果企业内部人员意识不到问题的存在,那么无论你为他们做什么,他们也不觉得这是在帮他们解决问题。例如,只有在企业认识到员工离职率过高已经成为一个大问题时,针对这一问题所进行的内部沟通工作才能有效地发挥提高员工保有率的作用。
有时候企业对自身发展战略并没有明确的概念,或者仅把沟通部门看作一个信息的机构而已。即便如此,经理人员只要能更有效进行沟通工作,仍然可以为企业创造更多的价值。要达到这一目标,可以采取下列方法:
一是提高信息质量――使用更加简练流畅的语言,传递更加明确的信息。
二是提高现有沟通渠道的效率,例如,采取面对面会谈的方式沟通比简单的信息交流更重要的事务。
三是限制信息源的数量并对沟通渠道进行准入限制,以减少信息的数量。
在有些企业,虽然沟通部门的工作人员不能参与制定经营战略,但他们仍然能够通过提高沟通程序的效率、减少成本为企业创造价值――这种结果肯定是企业财务总监所乐于看到的。大多数从事沟通工作的人都必须既是战略家与顾问,又是妙笔生花的。因为不管企业有多出色的经营战略,如果不能明确地表述出来,也是毫无意义的。
例如,某个企业的员工旷工问题严重。虽然企业高层不断下发文件,员工们仍然不清楚旷工对企业运营造成的巨大影响。沟通部门的工作人员通过改进公告所使用的语言,使其明白易懂,最终有效地提高了员工对企业经营的关注与工作兴趣,从而降低了员工缺勤率。
具有讽刺意味的是,最普遍的问题恰恰是最基本的问题,比如企业采用高层下达文件的办法与员工进行沟通,错误地认为应用高科技就是高手法的沟通方式。但是,在那些一心进入电子商务领域的企业中,面对面的交流方式已经逐渐淡出了。有些沟通人员错误地认为,实现所谓的“电子商务”就是要把所有的沟通工作都通过互联网来进行。同时,人们也过高地估计了企业内联网在企业转型与沟通方面的作用。
沟通成就新型组织成长
企业管理沟通虽然如此重要,讫今为止,对它的研究却不理想。由于时代、经济背景不同,在以往的管理理论和实践中,管理沟通一直没有获得***和显著的研究与关注。这种状态一直持续到20世纪70年代才有所改变。
70年代,欧美发达国家一些管理学者开始从组织行为学研究和社会心理学研究中,引伸出组织沟通研究,进而创造和发展出基本的管理沟通概念,并逐步细化研究,形成了沟通的一些初步理论。
从20世纪90年代开始,信息学的出现和发展,已经极大地改变了沟通学的理论框架。因此,真正的企业管理沟通学作为一门完全***的管理学科出现在现代管理理论丛林中,至今仍只是刚刚开始。管理沟通学说的出现,是管理学理论在现代信息经济时代背景下理论发展的一种必然。事实上我们看到,整个企业管理学理论作为一门***的社会科学的历史也很短,只有大约一百年的历史。这还包括了古典管理学的发展期在内。至于发源于美国的现代企业管理学,真正开始从经济学中分离、***出来,世界管理学界一般公认在20世纪50年代,以美国著名管理学大师彼得・德鲁克在1954年《管理的实践》的出版为其标志。管理沟通学理论作为现代管理学理论在信息经济时代背景下产生的一种新理论、新观点,必然只能在企业管理理论与实践发展到人类社会进入信息经济时代时才能产生和发展。
但这并不表示在20世纪80年代以前,就一直没有任何管理沟通的研究和论述。其实管理沟通一直存在于人们的各种管理实践力,管理沟通理论也一直以其它的名词或方式或明或暗地存在于以往的各种管理思想、理论中,大量渗透和潜伏在管理的其它结构、功能元素中,如在管理的控制、领导、激励、员工关系、客户关系管理、企业文化之中。在本论文第二章的论述中,通过回顾和分析古典和现代管理学在各个历史阶段的发展,以及其间各个管理理论对于管理的论述,就可以发现:管理就是沟通,管理一直与沟通紧密相伴。
企业管理沟通论文篇6
论文关键词：企业社会责任中的利益相关方沟通策略
利益相关方这一概念自弗里曼（Freeman,1984）提出以来，已成为了企业社会责任管理的理论基础和重要工具。所谓企业的利益相关方指的是受企业活动影响或者对企业目标的实现有影响的群体或个人，如：***府、社区民众、投资者、股东、消费者、供应商、媒体、员工、竞争对手、民间组
当前工商和企业界在履行其社会责任过程中也越来越认识到：重视利益相关方关系能给企业的发展创造良好的环境而忽视二者之间的关系会给企业在商业及信誉上增加潜在的风险。例如，惠普公司认为与利益相关方的沟通可以帮助公司
利益相关方沟通是企业履行社会责任的重要环节，从内部看，如果管理者、员工不知道企业的社会责任理念、规划、措施和行动，社会责任的各项工作就无从开展；从外部看企业文化论文，如果采购商、供应商、投资者、***府、消费者
全球报告倡议组织（GRI）将利益相关方沟通定义为：企业与利益相关方之间以增进相互理解和解决问题为目标进行的双向互动。国际金融公司（ IFC）把利益相关方沟通描述为企业与潜在受影响者之间的一个更广泛、更具包容性的
实际上，与利益相关方进行沟通已成为企业社会责任日常管理的重要内容，并且贯穿在企业社会责任的每个环节之中。当前，几乎所有的企业社会责任报告（包括：企业公民报告、企业可持续发展报告）中都有对利益相关方沟通的陈述。但也不难发现，有些企业，特别是一些国有企业，似乎有将宣传等同于利益相关方沟通的倾向。然而在认识上，企业社会责任中有效的利益相关方沟通有别于我们传统认识的企业宣传（如表1所示）中国知网论文数据库。在目标上，宣传是为了提高企业的声誉和形象，而真正意义的利益相关方沟通则是回应相关方的关注问题，或通过他们的反馈意见进行改善。在渠道上，前者是信息从企业到社会的单向流动；而利益相关方沟通则是企业与相关方之间的双向互动对话。在内容选择上，企业的宣传是从自己的需要出发，所选择的信息多半是利己和正面的；与利益相关方沟通则能听到不同的声音企业文化论文，有
表1 企业宣传与利益相关
企业宣传
真正意义的利益相关方沟通
目 标
提高公司声誉和外部形象
——回应相关方关注的问题
——通过相关方反馈进行改善和解决
渠 道
单向信息流动
双向互动对话
内 容
根据企业自身需求披露信息
根据相关方需求披露信息
形 式
——制作宣传册（企业介绍）
——邀请媒体进行宣传报道
——制作简报
——网站宣传
——企业年报
——利益相关方对话会议
——媒体披露
——培训和教育
——建立网站（开展网络调查）
——第三方企业社会责任报告
效 果
——可信度较低
——有效性较低方沟通战略。框架的制定可以从四个方面着手（如***1所示）。首先，企业自身必须建立一套针对利益相关方沟通的识别和管理体系，形成针对利益相关方反馈的闭环管理体系，并将其融入企业的日常运营当中；其次，通过实
利益相关方沟通
企业通过与利益相关方的有效沟通，能够及时回应不同群体对企业社会责任的关注，同时也能提高利益相关方的满意度。一个有效的企业社会责
一、建立利益相关方沟
利益相关方沟通管理体系至少应该包括三方面的内容：①利益相关方沟通管理机构的设立。企业应设置利益相关方沟通管理部门和工作人员，一般和企业的社会责任推进部门紧密合作或部分重合。部门应定期开展如何与不同利益相关方沟通的具体工作会议，就沟通对象、议题、形式等等问题进行讨论；②利益相关方沟通规章制度的
二、其次，识别企业社会责任中的重要沟通议题——
某一议题在沟通中是否重要，可以从两方面考虑，即：企业和利益相关方。对于企业而言，需要考虑的是：所处的行业、企业战略重点、产品和服务、风险管理、股东、企业管理六个方面来确定某个具体议题的重要性。而从利益相关方的角度，则需要考虑特定的利益相关方（***府、非***府组织、媒体等）企业文化论文，并对他们在企业社会责任领域里的关注点做需求分析，以确定重要议题。其中需要注意的是同一议题对不同利益相关方
利益相关方识别的重要重要工具之一是实质性分析矩阵（如***2所示）。横坐标代表企业对议题关注程
横坐标系——对企业本身
?所处行业：本议题是否具
?战略重点：本议题对企业的
?产品与服务：本议题对企业的产
?风险管理：本议题是否会
?股东：本议题对股东关
?企业管理：本议题对企业管
纵坐标系——对相关方
?***府：本议题是否帮助企
?客户：本议题对客户关系
?同业者：行业伙伴是否
?媒体：在主流媒体、CSR专业媒体
?非***府组织：本议题是否是非
?员工：本议题对员工是
在实质性分析矩阵中，位于区域Ⅰ的议题，企业和利益相关方的关注度都较高，也就是所谓的利益相关方沟通的重要议题，企业应尽快采取
位于区域Ⅱ的议题，利益相关方对其关注程度较高，但企业对这些议题的关注度较低，这就需要企业对这些议题保持密切关注，在信息上为沟通做好
企业管理沟通论文篇7
关键词：有效沟通，员工忠诚
立足有效沟通，像一块基石，没有了它，员工忠诚的建立也就无从谈起。当企业管理中出现了沟通“无效”的问题时，管理者可以从注意表方式、选择有利的时机等方式加以改善，增强下级对企业和管理者的信任度。
1.沟通一定要“有效”
沟通是双方的一个互动过程，能够与周围人进行充分交流并令自己所说的被人理解，这就是具有沟通能力的表现。往往是在事情越糟时，人们越需要加强与他人之间的交流和沟通。
有些人已经注意到了沟通的意义，却忽视了沟通技能的训练，以至于在迫切需要与他人沟通的时候出现了尴尬的局面。一个员工的沟通能力欠缺，其他能力多半会因此受到影响；一个领导的沟通能力不佳，工作就难以得到周围人的认同和支持；一个企业的沟通渠道不畅通、沟通氛围不能浓厚，领导与员工就难以打成一片，员工忠诚也就无从谈起。
但为什么在工作中沟通往往会成为很多人最薄弱的环节之一呢？这主要是因为人们的内心存在沟通障碍，正是这些人为的障碍阻挡了人们之间的沟通，从而阻挡了相互的信任和真诚。有时人们甚至会身陷沟通不畅的恶性循环而茫然不知。部门之间、员工之间沟通不畅带来的后果只有一个，那就是彼此之间的误会、怀疑、猜忌和敌意，这些又反过来增加了沟通的难度。
针对如何促进企业管理中的有效沟通，笔者从员工、管理者和企业三个角度介绍了自己的观点和看法：第一、作为一名员工，在与上级进行有效沟通时，首先要认识到上司也是普通人，与我们同样，是有感情的人。虽然，每个人内心的沟通障碍有很多种：有的是严重的等级观念，有的是怕惹人非议，有的是自卑心理在作祟，有的则干脆是性格孤僻，完全排斥与他人沟通……但是无论如何，员工都不能放弃自我，尽管在工作中，有时会有上司误会员工的情况发生。这些误会有可能是他人恶意造成的，也有可能是员工本人无意中引发的。对此，作为一名员工，千万不能采取消极的想法坐以待毙，更不能采取对抗方式去面对，而是要采取沟通的方式来解决。通过沟通，上司对你的误会不但可以消除，还能让上司更加了解你，对你有个更清楚的认识。科技论文。当然，我这里所说的与上司沟通，既不是献媚奉承和请客送礼，也不是出卖自己的尊严和人格，而是靠着对上司的尊重与真诚，得到上司的理解和支持，从而消除自己的心理阴影，重新树立对企业的忠诚。第二、作为一名企业的领导者，沟通要于无声处温暖员工的心。科技论文。因为，忠诚绝不是员工挂在嘴边的，而是深埋在心底的一种信念和责任。所以，领导者可以在组织内部通过一些正式的和非正式的交流，不失时机地让员工从心底里感到自己的存在。这样，不但可以使下情能为上知，上情能迅速准确地下达，还可以使部门之间能够更为快捷、有效的互通信息，员工能够畅所欲言，随意交流，这种良好的组织氛围，是吸引和留住员工的重要因素。科技论文。不过，在沟通的过程中，当有矛盾发生时，领导者也要试着现将自己的想法放下，设身处地站在对方的立场，仔细地为别人想一想，那么他将会发现，许多事情的沟通，并非想象中那样难。没有人会拒绝善意的提醒，员工一旦按照管理者的思路考虑问题，则沟通可期、忠诚可待。第三、在企业这样一个大的沟通环境中，沟通渠道的畅通是重中之重。许多时候，沟通障碍就是因为企业和员工之间没有建立一个流畅的信息平台，企业没有让员工感受到一个清晰的发展前景，没有为员工制定个人培训及发展规划，员工不知道企业的经营状况，更不知道每天自己为企业创造了多少利润，就会对企业缺乏基本的信任感、归属感和成就感，从而导致忠诚度得降低。员工可获得信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响其对自己在企业中重要性的评价。如果企业能够疏通、拓展沟通渠道，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的沟通氛围，使员工产生强烈的归属感和忠诚。从马斯洛的需求层次理论来看，沟通在很大程度上满足了员工的自尊和自我实现等高层次需要,增强员工与管理者、企业之间的相互理解和信任, 从而有利于促进员工对组织的忠诚。
2.忠诚绝不是“愚忠”
有效的沟通是一种氛围，一种环境，而忠诚是一种态度和责任。它的培养需要领导和员工之间无数的直接沟通和倾听，而不是侃侃而谈。沟通这个因素，既不是工作的开始，也不是工作的结束，它是贯穿于所有工作当中的、持续不断的过程。当一个企业形成了有效地沟通氛围时，忠诚也就会自然而然，应运而生了。但忠诚绝不是愚忠，因为后者的根基没有立在有效沟通的磐石之上。真正的忠诚，不只是对老板忠诚，更不仅仅是听老板的话。只懂得一味地服从和拍马，不经过有效沟通，不管决策对不对就盲目执行并不是真正的忠诚。忠诚不是绝对的服从，也不是机械地执行，而是主动发挥自己的能动性，创造性地有效沟通，为企业的发展经济贡献自己的热情和智慧。然而在许多企业中，很多员工并没有正确理解忠诚的内涵，他们认为忠诚于老板就是绝对听老板的话，不论老板对与错。更有人把忠诚与拍马屁混为一谈，他们对老板阿谀奉承，凡事都只***老板开心，工作中总是报喜不报忧，而这种缺乏真诚的沟通有岂能算是有效的沟通呢？既然是无效的沟通，这样的“忠诚”员工估计也不会得到老板的赏识和重用。因为企业的发展需要每个人投入忠诚和行动，去为企业创造价值，而只知道一味服从的员工价值有限，自然不会被委以重任。人的价值在于其主观能动性，只有具有创造性、干预沟通、善于沟通、有效沟通的员工，才能够承担起企业主人翁的重任。
总之, 若想使员工真正地忠诚于企业, 就要在双方有效沟通的基础上，一切从员工利益出发, 把员工真正当作“自己人”, 使员工与企业形成“命运共同体”, 这样企业的员工是不会“背叛”企业的，这样的忠诚才是企业真正的宝贵财富！然而，立足有效沟通与培养员工忠诚并不是一个企业一朝一夕就能实现的目标。人们对于员工沟通和员工忠诚本身，以及对开展有效沟通的必要性和重要性还认识不一，不同的企业内部员工沟通的水平还很不平衡，也存在着许多的问题。所有这些，都直接或间接地影响着企业内员工忠诚度的高低程度。所以笔者认为还应深入研究员工沟通，形成系统的理论知识体系，促进企业沟通的规范化、系统化、科学化，使其在培养员工忠诚度中发挥更大的经济效益和社会效益！
【参考文献】
[1]王焱,吉秋梅.沟通在企业管理中的重要性[J].科技与信息,2010,1:88.
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企业管理沟通论文篇8
当代市场经济条件下，人力资源成为企业发展的关键因素，沟通作为人力资源管理的重要手段，在协调人际关系、提升企业工作效率等方面均发挥着重要作用。本文从现代人力资源管理中沟通的意义与功能出发，分析了如何真正实现“沟通”的有效性。
【关键词】
人力资源管理；沟通；意义；功能；有效性
1引言
人力资源管理是通过“人”的开发管理实现企业运营效益的提升，任何与“人”相关的工作都离不开沟通。但是根据我国当前企业管理现状来看，人力资源沟通途径众多，有效性却相对较低，如何实现现代人力资源管理中的有效沟通成为一个重要研究课题。
2现代人力资源管理中沟通的意义
人力资源管理，指的是在经济学、人本思想理念下，采取对组织内、外人力资源的开发应用，实现组织与员工发展的最大化。1954年，德鲁克在其著作《管理的实践》中提出，企业最高成本是沟通，需要人的整体行为来沟通，包括语言沟通（正式、非正式）、非语言沟通（身体行为、表情、道具使用等）。沟通的本质是信息的传递，沟通的过程是信息传递的过程，通过沟通，彼此双方能够很好的了解对方的想法，最终达成一致的想法，营造和谐的企业氛围。以苹果公司为例，2017年2月，BrandFinance2017年度全球500强品牌榜单，苹果公司排名第二，苹果公司的成功不仅限于其技术优势，更在于其管理的科学性。乔布斯回归苹果后，一直十分重视人力资源管理，亲自参与招聘、确立新人力资源价值观，推动公司人力资源管理变革，乔布斯约由1/4的时间用于招募人才，注重与员工的沟通、推动员工自身价值实现和公司价值主张的融合。综上，沟通在现代人力资源管理中至关重要，是促进企业工作圆满完成的关键。
3现代人力资源管理中沟通的功能
3.1交流功能
任何一个人、一件事都离不开沟通，企业运作、员工工作都均需要沟通。现代人力资源管理中的沟通，有利于实现人力资源管理部门与不同员工的良好交流，了解员工的需求，激发员工的工作积极性，营造良好的企业氛围。
3.2协调功能
现代人力资源管理中的有效沟通有利于协调好企业内、外部的各种关系，实现企业的正常、高效运作。
3.3激励功能
现代人力资源管理中沟通是一个十分有效的非薪酬激励途径，通过良好沟通，可增强员工对企业的归属感，激发员工的工作热情，切实提高员工的满意度。
3.4控制功能
现代人力资源管理中沟通是一个双向的过程，畅通的双向沟通有利于及时发现企业管理中存在的缺漏之处，实现对管理者的实时监督，获得良好的内部控制效果。
4现代人力资源管理中的有效沟通分析
4.1构建平等沟通的企业文化
平等沟通的企业文化，要求管理者能够耐心倾听员工的声音、员工能够大胆表达自己的想法，不因言获罪。为提高沟通有效性，现提出两种平等沟通渠道：①“办公室开放日”，即每月选择半天时间，公司管理层打开办公室大门，令员工自由进入，面对面地向管理者表达意见，麦当劳公司采取的就是此种沟通方式，效果十分显著；②“员工代表会议”，即每月召开一次代表大会，每月一个主题，可以是工作、也可以是生活，感兴趣的员工可报名参加，与企业管理层进行互动交流。营造平等沟通的企业文化的关键为：不因言获罪，即无论员工所表达的意见是否正确、是否合乎管理者的想法，只要不是恶意攻击，均不应因此对其进行处罚，而是提倡予以一定奖励，使得更多的员工参与沟通，为企业运营、企业管理发出自己的声音。
4.2打通企业内部双向沟通渠道
目前，各大企业内部的沟通渠道不少，如：面对面交流、电话、会议、文件、业务报告、内部报刊等。如：A企业的一次内部调查发现，企业中高管理层、职能部门员工可以获取来自企业和部门的充分信息，但是车间现场的基层员工获取来自上层的信息则很少，同样他们的合理化建议被听取和反馈的机会也很少；员工在工作中有疑问，有70%以上的员工采取与直接上级交流的方式，但是遇到困难90%以上的员工都会自己解决，很少有人去寻求帮助；21%的员工认为企业的领导风格非常民主，近63%的人认为适中，但也有11%以上的人认为专断。因此，解决沟通的单向性问题十分关键，如：企业可在宣传栏上留出“员工意见建议”版面，员工撰写的文章；通过举办各种活动，如演讲比赛、劳动竞赛、讲座、专题培训等，可有效促进企业与员工、员工与员工间的沟通；通过内部办公系统、电子论坛、即时通讯系统，使内部沟通更加便捷、顺畅，也节约了沟通成本。值得注意的是，企业沟通渠道需保持实时更新、反馈，管理层接收到员工意见后，无论是否解决，都必须及时反馈：能解决的给出解决方案，不能解决或是暂时无法解决的，则要说明理由。
4.3掌握有效沟通的技巧
根据传播媒介，可将现代企业人力资源管理中的沟通分为语言沟通、非语言沟通，科学的技巧应用有利于提升沟通的有效性。
4.3.1语言沟通技巧
（1）动之以情。沟通不只是信息的交流，也是情感的传递。现代企业人力资源管理中的沟通内容并不仅限于工作，而应该是敞开心扉、开诚布公，通过情感的交流，架起双方信任的桥梁，使沟通更加真实、有效。（2）选好沟通时机。人在心情愉快时总是更乐于交流的，有经验的思想工作者，大都善于寻找沟通的“突破口”，如以共同感兴趣的话题、地域/心理上的接近性、平和的态度语气等，增强对方交流的兴趣，使沟通交流能够顺利进行下去。（3）正确表情达意。古语云：“言不在多，达意则灵。”企业沟通应语言简洁，交谈中留有余地，通过幽默的语言、生动的比喻化解尴尬；注意沟通“避讳”，对于语境不允许直说的东西，可通过本意相关或相似的事物进行烘托，令听者在较为舒坦的氛围中接受信息。
4.3.2非语言沟通技巧
人力资源非语言沟通应着重掌握以下要点：（1）适度。古语云：“近则不逊，远则怨。”非言语沟通适度问题十分重要，如：空间距离方面：①不能与他人走得太近，以免对方产生压抑或被冒犯之感，也要避免“拍上级马屁”或“结***”之嫌；②不能与他人过于疏远，以免出现组织上认知隔阂，或是将人力资源管理对象拒之千里之外。（2）平等。沟通双方应处于一个平等的状态下：①同事间平等相待，容得批评、听得逆耳之言；②管理者要明确沟通不是下命令、发指示，而是谈想法，讲道理，要善于运用灵活的方法启发对方发表意见，达到集思广益的目的。（3）找准切入点。沟通与倾听是互为一体的，倾听会使了解变得更加全面、深入，倾听期间可以寻找到合适的“切入点”，真正实现无缝沟通。
5结语
现代企业人力资源开发管理中，沟通是一个重要的途径，但不是所有沟通都是有效的，沟通无效则鸿沟仍在。有效沟通应落在平等沟通的文化、通畅的内部双向沟通渠道、科学的沟通技巧之上，通过有效沟通使得企业人力资源管理工作有的放矢，促进员工和企业共同发展。
作者：程湘琼 单位：国网湖南省电力公司张家界客户服务中心
参考文献
企业管理沟通论文篇9
论文摘要：文化风险是企业并购面临的主要风险之一。本文在界定知识与知识管理涵义的基础上，提出了基于知识管理的企业并购文化风险的预警体系，并分别从成立风险管理小组、制定风险管理计划和加强沟通三个方面探讨了企业并购中文化风险的预警策略。
论文关键词：知识管理；企业并购；文化风险；预警
一、企业并购的文化风险
1．企业并购文化风险的含义
文化风险是企业经营所面I临各种风险中的一种，主要是指企业在跨组织经营过程中，由于文化问的差异以及文化交汇过程中各种不确定性因素而导致企业实际收益与预期收益目标发生背离，甚至导致企业跨组织经营活动失败的可能性。由于文化具有层次性，因此广义地讲，跨组织经营既可以是发生在不同国家间的跨国经营，也可以是在一国之内不同亚文化间的跨组织经营。跨国经营中的文化差异主要是国家文化的差异，一国之内同样也存在文化差异，这种差异可以是地区文化差异、行业或职业文化差异、组织文化差异等。企业在跨组织经营过程中，不可避免地会处于不同文化环境之中，由于文化之间的差异而导致的文化误解、文化冲突有时会危及到企业经营目标的实现。
2．企业并购文化风险的表现形式
(1)沟通风险。沟通风险，即由于文化沟通障碍和沟通误会而导致沟通失败的风险。由于不同组织的文化背景不同，对同一信息的理解会产生差异，甚至会得出截然不同的结论。如曾在中国国内有名的“白象”牌电池出口到国际市场，其品牌就直译为“whiteelephant”，这种质优价廉的电池在国际市场上销售状况却很不理想。后经调查发现“whiteelephant”在英语中还有累赘物、废物的意思，可以设想这种品牌的电池又如何能吸引消费者购买呢?
(2)管理风险。管理风险，即由于不同文化导致的管理风格的差异，以及由于不同文化的管理人员之间和员工之间不能建立起协调关系而带来的管理失败的风险。尤其在跨国并购中，一国的管理模式和行为有时不能为另一种文化所接受，使得企业在内部管理上花费很大的精力和成本。
(3)商务惯例与禁忌风险。商务惯例与禁忌风险，即在商务合作中由于习惯、方式的差异而导致交易失败以及不同文化对特定事物或现象的好恶差别而导致营销失败的风险。如在很多西方国家，在打高尔夫球时谈论业务是可以接受的，因为谈业务往往是打高尔夫球赛的真正原因。但是在日本，人们却从不在高尔夫球场上谈生意，而德国人将商务和家庭生活区分开来，他们很少在下午5点以后做生意。
(4)种族优越风险。种族优越风险，即由于不同文化所表现的心理的种族文化取向不同，来自一种文化的人具有较强的种族优越感，相信自己的行为方式优于他人，有偏见地对待异族文化而产生的风险。个人与组织都可以有自我优越感。对于跨国企业来说，优越感有多种表现形式。如一些国际化企业由于相信自己在国内的经营方式优于海外竞争者，因而在海外采取与在国内相同的方式进行经营。
二、基于知识管理的企业并购文化风险的预警体系
1．知识管理过程框架。从知识管理过程框架来看，知识需求驱动知识活动，知识资源支持知识活动，影响因素制约知识活动，知识活动的成果得到学习和应用，如***1所示。
知识活动必须由若干执行者来实施，这些执行者可以是人(个人或团队)，可以是计算机系统，还可以是人机系统的结合。知识流把各个执行特定知识活动的执行者联系起来，这些特定的知识活动与相关知识流便构成一个知识管理事件。一个完整的知识管理事件起始于知识需求，终止于需求的满足，但也可能因为其他原因而半途而废。上述三类影响因素从微观和宏观两个层面上制约事件发展的全过程。
2．基于知识管理的企业并购文化风险的预警体系。从知识管理过程的框架***可以看出，知识管理是由知识需求为驱动力，围绕知识活动进行知识的学习和应用过程。结合这一模型，可以建立起基于知识管理的企业并购文化风险的预警体系，如***2所示。
在该体系中，主要包括以下四个部分：
(1)信息收集。信息是风险预警管理的关键。按照系统的观点，在企业并购中，将不同的子系统融合为一个系统，系统的要素、功能、结构等都要发生变化，在这一变化过程中，并购双方的信息、物质、人员与能量等不断地交换和沟通。通过完整的信息收集，才能准确、及时地预测到企业可能发生的风险信号，为企业进行下一步预警活动的信息分析和评估打下坚实的基础。
(2)信息评估。信息评估主要是对风险环境和因素进行分析，环境分析是指对可能或已经引起风险发生的文化、社会等环境因素的了解、评价和预测。企业要及时识别、评价在并购中文化风险的不确定性因素。观察、捕捉出现文化风险前的征兆性信息。由于几乎所有的风险发生前都有不同程度的前兆，所以，企业应当及时捕捉这些信息，及早进行必要的防范。
(3)风险预测。科学的预测是风险管理的前提，因此，在企业并购中，要根据文化风险的成因、演变、发展和趋势进行科学的预测，为管理者进行风险控制和管理提供科学的依据。
(4)风险预警。风险警报系统主要是判断各种指标和因素是否突破了风险警戒线，根据判断结果决定是否发出警报。正如任何一种经济现象都具有多方面的特征，指标体系就是对经济现象特征的整体描述一样。企业风险的各种警兆只有经过警情指标来加以量化、说明与解释，才能得到科学、全面的反映。在企业的不同层次、不同角度设置预警指标监测防范体系，一旦发生“病情”，决策者可立即得到警报并采取相应的防范手段和措施。
3．文化风险管理的信息三维***。在该模型中，信息始终贯穿于整个流程。但是，由于信息的不对称，在企业并购过程中管理者要不断地提高信息的获取能力，使风险预警系统能够有效地运行。因此，管理者要从概念上能够清楚地勾画出在风险预警中所必需的信息，以及这些信息在时间和逻辑上的顺序。据此，可建立起企业并购中的信息需求三维***，如***3所示。
时间维：在企业并购过程中，按照时间的先后顺序可分为并购前、并购中和并购后。在并购前，要对并购对象及其风险问题进行详细的调查研究，确定并购的策略及风险防范的方法。在并购中，要时刻监视并购中发生的风险问题，并要分析其根源所在，及时采取纠正措施。在并购后，总结在并购中的经验与教训。
知识维：在并购中，从知识的纬度来分析，主要有***治、法律、管理、心理等相关知识需求。
逻辑维：从逻辑维来看，首先是发现问题，其次是确定目标，然后是进行分析、提出方案，最后是作出决策。
三、基于知识管理的企业并购文化风险的预警措施
1．成立风险管理小组。任何企业都需要有风险管理措施，不同的是其实施情况根据企业的性质和大小而有所变化。但是无论如何，建立风险管理小组都是十分关键和必要的。因为该小组行之有效的工作，可以清理风险险情或遏制风险的发生，以减弱其对企业造成的危害，并使企业对风险的反应由被动转为主动的积极行为。风险管理小组的主要工作职责是预测可能出现的风险、制定风险防范的方针和***策、指导和监督企业各部门风险管理的措施、编制风险管理的经费预算、对风险处理进行指导和咨询。
在联想并购IBMPC过程中，经过调查发现，由于双方的文化差异很大和IBM员工对联想的企业文化的认同度很低，并购面临着很大的文化风险。针对这一情况，新联想成立了过渡时期领导团队“T&T”Team。2005年1月，由来自原联想和原IBM两家公司不同部门的专家组成了一支专门的文化融合团队，负责收集、整理和分析来自公司各部门员工的意见，对现有的公司文化、员工渴望的公司文化以及两者之间的差距进行评估分析，并在此基础上对新联想的文化进行新的诠释。通过不断沟通与互相了解，学习对方的优势，理解不同国家民族的文化特点等，这对联想的并购成功起到了至关重要的作用。
2．制定风险管理计划。为了有效地预防风险，企业要有健全的风险管理计划，以便约束员工的行为，保证相关方针、***策、措施的有效实施。笔者认为，风险管理计划主要应该包括以下的内容：
首先，确定潜在风险。企业可以通过曾经发生过的风险和同行其他企业发生过的风险来确定可能对企业构成严重威胁的风险，也可以从企业内部，如企业董事会成员、离职或退休的员工、***府官员、社区居民、新闻媒体、行业分析人士等获得相关信息。
其次，准备风险管理所需资源。在人力资源方面，培养员工风险意识、开展风险教育等；在组织结构方面，建立风险管理小组，明确小组成员及其职责，规定风险期间的沟通方式等。在规章制度方面，制定风险管理计划，为风险的预防和处理做好准备。在财务方面，把企业的风险管理列入日常的财务计划中，并拨出一定额度的资金作为专门预算，支持企业风险管理的相关活动。
再次，确定风险预控对策。风险预控就是根据风险评估与警报的结果提前对可能引起风险的各种影响因素采取措施加以控制，力争在爆发前将其消除在萌芽状态，而对难以完全避免的风险，风险预控也可以事先准备相应的对策，力争减轻风险对企业的危害和冲击。
企业管理沟通论文篇10
关键词:绩效导向;沟通机制;企业管理;组织绩效;管理沟通
中***分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1009-2374(2010)09-0049-03
沟通是指为了设定的目标,把信息、思想和情感在个人或群体间传递,并达成共同协议的过程。沟通是双向的。在现代企业管理中,管理沟通是对沟通概念的延伸,是一个策略性过程,具有相当的目标性。沟通作为管理活动和管理行为的重要组成部分,是企业和其他一切管理者最重要的职责之一,是人类行为的基础。管理的关键在沟通,沟通是管理的核心,没有良好的沟通就没有高效率的管理。
在企业经营管理中,管理沟通的作用包括:正确引导企业向客户需求导向发展;促进团队合作;激励员工成为绩效杰出者;及时发现并解决完成目标过程中的遇到问题。
一、目前我国企业管理沟通存在的问题
美国著名未来学家约翰・奈斯比特曾经断言:“未来的竞争将是管理的竞争,竞争的焦点就在于每个社会组织成员之间及其与外部组织的有效沟通。”由于中国传统文化的影响,以及长期实行的计划经济体制上的缺陷,我国企业在管理沟通中存在误区和障碍,主要表现在:
(一)管理者的沟通意识淡薄
2009年7月24日,吉林通钢集团因改制引发大规模,其高管人员被群殴致死。这一悲剧事件的发生,其中一个重要原因就是企业在改制过程中,管理者缺乏对企业和职工实际情况的深入了解,宣传、沟通不到位,没有与职工形成共识,取得职工的理解和支持。职工找不到自己今后发展的方向,就会对改革产生抵触情绪,致使企业发展失控。
管理者作为管理活动的主动行为者,在组织沟通中占据主导地位。管理者观念和行为不当会成为组织沟通中的最大障碍,首先是管理者角色转换尚未真正完成。受传统观念影响,管理者往往以自我为中心而不是从对方和全局的立场出发看问题,在与下级的交流过程中不懂得尊重、理解、关心下级,与以人为本的现代组织制度完全背离;其次是管理者对沟通准备不足,沟通的目的尚未明确,效果大打折扣;最后则是一种心理障碍的影响,管理者基于对自己的利益和喜好的考虑,常常无法容忍对自己不利信息的存在和散布,受此影响,在沟通中,下级就会基于自己利益和前途的考虑而投管理者所好,信息的传递必然是片面而有失公允的。
(二)沟通缺少制度性的规范和约束
“组织管理之父”马克斯・韦伯提出的行为组织理论强调制度规范对于大中型组织的重要性。没有制度规范,处于企业管理核心地位的沟通就无法正常开展。国外的一些大公司大都有完善的沟通制度和系统,比如迪特尼・包威斯公司是一家拥有万余名员工的大公司,在20多年前就认识到员工意见沟通的重要性,形成相当成熟和完善的员工意见沟通系统,特别是在20世纪80年代全球性经济不景气时,这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。但在大多中国企业中,沟通随意性大,有的完全凭管理者的个人情绪、喜好来取舍沟通。沟通行为缺少制度性的规范和约束,势必影响企业的有效沟通,导致管理效率低下。
(三)沟通方式僵化
有不少企业还存在着“我是管你的,你就必须听我的”的传统思维方法和“论资排辈”的层级观念。在管理方式上只强调权威性、统一性和绝对性,忽视沟通的实际效果,沟通功能被长期弱化。这种指令式的方式使得信息很少能被下级正确的接受,工作任务也就很难被按时正确的执行,造成企业内部工作环境死水一潭,没有生气。同时,下级在情况反映中为了迎合这种管理者对于权威的需求,不敢提出意见交流,只反映管理者感兴趣的信息,或者只报告好消息,造成信息失真,阻碍了企业对于各种变化的应对。
(四)沟通渠道管理薄弱
管理者和员工能否获得全面的信息,取决于很多因素,其中很重要的一个方面,就是沟通的范围。管理者能在多大范围内获取信息,即企业现有的沟通渠道是否足以让需要表达的人能充分表达自己的思想、主张、意见或建议。在中国,特别是一些国企在这方面存在明显的不足,主要表现为:下多上少;纵向多,横向少;间接渠道多,直接渠道少;传统渠道多,创新性渠道少;正式多,非正式少等。这些问题的存在,使很多企业中高层管理者不能全面了解下情,员工满意度低下,离职倾向严重;企业内横向合作难,部门间关系不协调,团队精神差;沟通速度慢,信息容易失真,上下级关系疏远,领导缺少亲和力;非正式的小道消息四处传播。
二、构建基于绩效导向的管理沟通机制的对策
(一)转变沟通观念,提升对绩效管理的认识
沟通管理理念的形成是一个较长的过程,要想转变这种观念也需要一定的时间。关键是要深入到基层员工当中去,及时了解现行管理体制存在的问题,调整相应的策略。如此循环下去,在沟通中使管理者的沟通理念发生潜移默化的变化。
1.加强管理者沟通意识,建立良好的企业文化。“有什么样的企业管理者就有什么样的企业文化。”要加强意识方面的引导,使管理者认识到自己的责任。一个成功的企业管理者应该具有非凡的领导力,他是企业生产力的激发因素,是企业精神的标志,也是企业文化的化身。良好的沟通机制取决于是否构建了良好的企业文化,良好的企业文化是顺畅沟通的基础和保证。
2.从情感和人文角度改善沟通,提升组织凝聚力。组织内的情感沟通和人文沟通要能够满足员工的心理需求。改善人际关系,增进彼此了解,为组织的顺利发展创造和谐的条件。充分的沟通既可以促进管理者改善管理,又可以激励员工的工作热情,提高他们参与管理的积极性,增强主人翁责任感,从而增强组织内部凝聚力,使管理工作更富有成效。
3.认识到沟通效果对绩效的作用。很多主管和员工认识上不一致,是双方缺乏沟通所致。本意是用于帮助员工完成工作、提高效率、规划未来的绩效考核却由于员工的不理解变成一种负担。因此,在认识方面应加强沟通,使双方能充分认识到绩效管理带来的巨大影响,化负担为执行的动力。
(二)制定和完善管理沟通的各项***策制度
沟通***策从一定程度上反映了企业对待沟通的态度,直接影响沟通的广度、深度,影响沟通的氛围,进而影响着沟通的效果。
1.设置合适的组织机构。组织机构过大容易造成信息的失真,导致沟通无效。因此,应该根据企业的具体情况设置适当的机构。纵向部门之间应努力减少组织的层次,减少沟通环节,保持信息畅通,同时拓宽信息沟通渠道,通过多渠道的沟通促进信息的交流。横向部门之间则应该加强横向的交流与合作,加强部门之间及其员工的联系,保证沟通的高效。
2.建立良好的沟通制度。沟通的实现有赖于良好的机制,管理者应从制度上保证沟通渠道畅通。比如定期的月会、周会、座谈会,通过电子邮件、周末旅游、小型聚会等方式让员工表达自己的愿意。管理层在行动方面要显示出改进沟通的意愿,通过各种渠道提供员工想要知道的信息,并在制度上给与支持。管理层应鼓励员工向上沟通并乐意听取各种意见。
3.对组织成员进行经常性的沟通培训。定期对组织成员进行培训,一方面使员工意识到沟通的重要性,另一方面使其熟知沟通知识和技巧。通过培训,沟通的效率往往能大大增强,比如员工能意识到倾听的重要性,认识到认真倾听是取得沟通成功的钥匙、换位思考的是消除冲突的灭火器,并学会选择合适的方式进行沟通。
(三)创新沟通机制,提高沟通效率
现代信息和网络技术的发展为沟通机制的创新提供了基础和条件。由于信息技术的发展,人们的思想观念、思维方式、沟通方式和手段等都发生了极大的变化,企业应抓住信息技术和网络技术发展的机会,创新沟通机制,提高沟通效率,拓宽沟通渠道,降低沟通成本。
互联网时代,信息技术的高速发展对沟通机制的创新起到了推波助澜的作用。但企业应注意的是:不能因为有了现代化网络技术的沟通平台,就忽视或否定了传统沟通机制的有效性。相反,企业的沟通方式、沟通渠道、沟通文化应该是多元的,通过沟通组合,取长补短,取得最佳的沟通效果,实现沟通目标。
(四)整合沟通渠道,提高沟通效率
在整合过程中,应坚持以下原则:第一,系统原则。组织是一个系统,沟通渠道也是。每一种类型的沟通渠道或沟通方式都不是孤立存在的,彼此之间存在着联系和影响。所以,在整合过程中,不能一味的对某种渠道进行肯定或否定。第二,公开性原则。企业在管理沟通过程中,应尽可能的增加沟通渠道,告诉员工使用规则和程序,减少由于信息不对称所造成的沟通盲点。第三,简捷性原则。采取和选用最短的路径、最快的速度进行沟通,如能面谈就无需叫人转告,能设立总经理信箱就不要让基层信息通过组织结构层层传递等。目的在于提高信息传递速度,降低由于层层传递所带来的信息损耗或变形的可能性。第四,时效性原则。在沟通过程中,要求节约沟通时间、提高效率。合适的渠道结构和模式,有助于实现这一目的。第五,完整性原则。一个完整的沟通过程包括信息的传递、接收和反馈。如果只有信息传递和接受的渠道,这个沟通过程既不完整,其信息沟通也不充分。在沟通渠道整合过程中,特别要注意反馈渠道的修正和补充。
1.建立顺畅的双向沟通。通畅的沟通渠道是顺利实现双向沟通的保证。管理者应与员工平等对话,鼓励和允许员工提出问题,及时磋商、讨论,共同探讨问题的解决方案。对一些重大的问题,由管理者亲自解答,开发申诉程序,尽快处理员工的不满,消除对抗情绪,增强员工的参与感和认同感。真正的交流只能在全体员工有活跃的双向交流氛围时才能体现。
2.有机结合组织内正式沟通与非正式沟通。企业要充分考虑组织的行业特点和员工心理结构,正确选择正式沟通和非正式沟通,采用非正式沟通来启发下级,宣传理念,交流思想,建立良好关系;用正式沟通的方式来传达指示、命令和组织决议等信息。对于非正式沟通,管理者应当善于引导,使之发挥积极的作用。对于谣言,要及时以事实驳斥,杜绝谣言泛滥。
3.建立有效的沟通反馈机制。完整地沟通必须具备完善的反馈机制。反馈机制的建立首先应从信息发送者入手。信息发送者在传递信息后可以通过仔细观察对方的反应间接获取反馈信息,或通过提问、鼓励接受者积极反馈来取得反馈信息。信息发送者应积极接受反馈信息,使沟通成为真正意义上的双向沟通。
只有充分了解员工,调动其的积极性,企业才能健康发展。企业的生存和发展离不开有效的沟通,企业的管理者必须学会善于运用沟通手段为企业的生存和发展创造良好的内部环境,焕发企业的生机和活力。
参考文献
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