学文网施工项目节能工作计划第1篇
【关键词】进度计划 里程碑节点实施计划 五、六级进度计划
CNPE福清核电项目部拥有完善的进度计划管理体系，由于在施工过程中受设计变更、物项到货、现场逻辑施工等综合因素影响，致使部分节点目标未能按照年度计划目标完成，在上游条件不利的情况下，项目部各级领导决定对五六级进度计划进行管理性提升，在不断的创新与改进中形成了里程碑节点实施计划管理体系，通过实践也证明了施工管理一部在五六级进度计划管理上取得了突出成绩；其中3KX燃料厂房国防科工局验收、3MX汽轮机盘车、4号机组主控室部分可用等一系列重大里程碑节点均按预期目标顺利完成。
一、里程碑节点实施计划管理及流程
（1）施工进度分析、明确目标。凡事预则利，不预则弊，体现了进度计划管理在施工、建设中的重要作用，为确保里程碑节点实施计划具备执行性、指导性，计划的编制的合理性极为关键；在明确里程碑节点实施计划前，施工管理一部组织相关施工单位、部门梳理里程碑节点实施计划的剩余工程量、目前存在影响施工的制约因素；最终通过会议明确各项制约因素的解决时间，同时结合合同工期、现场施工环境、参照施工经验明确节点目标日期，达成一致的意见形成会议纪要。
（2）建立专项进度计划协调组。有目标的确定就要有完善的协调机制予以支持，为确保里程碑节点实施计划中的各项节点、里程碑作业能够顺利完成，特成立协调小组，旨在加强施工过程中的协调，能够确保各项制约因素能够在第一时间内处理，最短时间内完善，而在小组成员组成上也秉承着综合、全面的管理思路，在整体机制上设立组长、副组长，同时下分支成4个组别分别为技术支持组、施工协调组、质量控制组、物项协调组；各小组的责任范围整体上分类如下：组长：里程碑节点协调小组总体负责人，总体协调、解决安装过程中出现的各种问题；协调里程碑节点协调小组各小组的接口关系；协调重大安装、供货、设计问题；定期或不定期组织里程碑节点协调小组召开工作会议。副组长：在组长的领导下全面负责各专业组的相关工作；协调各专业组内人力和资源。施工协调组：负责协调解决施工过程中出现的各种问题；负责组织召开施工协调会；跟踪督促必要的施工资源投入，保证赶工的需求；分析、总结计划实施情况，定期反馈给里程碑节点协调小组长/副组长。质量控制组：负责安装过程中的质量检查、验收；施工方案、质量计划、工序变更的确认；及时提出影响施工过程中质量问题并跟踪整改情况；对于发现的重大质量风险，及时向里程碑节点协调小组长/副组长汇报。技术支持组：负责现安装施工作业中的技术指导；出现的技术问题评估、确认；负责施工先决条件的梳理；协调解决会议提出的的相关技术问题；跟踪发出的技术澄清、变更文件及时处理。物项协调组：负责督促物项按现行版本计划及需求时间到货，负责协调与厂家的总体接口；及时反馈设备、***纸资料到场时间，如与现场需求时间不符，及时向里程碑节点协调小组长/副组长反馈；负责现场甲供设备缺陷问题与厂家的接口管理，协调现场设备问题的及时处置，协调厂家服务人员及时到场；负责物项到场后入库、检验、出库过程相关问题的处理，保障物项及时到达施工一线。
（3）里程碑节点实施计划的编制、执行。里程碑实施计划原则上要遵循于年度计划，以保证年度计划关键节点实现为前提；若年度计划受上游不可抗力影响已经滞后则结合现场实际施工进展及目前具备的上游条件情况合理编排；在计划编排上实行多专业共同参与，召开专题会议明确，避免在计划的编制上存在专业间的相互牵制，为了强化里程碑节点实施计划管理，在计划整体编制中明确增加里程碑作业、重大风险分析、资源投入计划、促使里程碑节点实施计划有效实施得到更全面的保证，同时具备指导意义。
里程碑节点实施计划，经过承包商、监理公司、工程公司各相关责任部门确认后，由施工管理一部，而计划在执行的过程中要与各承包商五、六级进度计划管理相结合，将里程碑节点实施计划融入到五、六级进度计划中；并在五、六级计划中体现，从而将里程碑节点实施计划与五六级进度计划形成巧妙的结合，在管理与考核上实现同步。
二、里程碑节点实施计划管理亮点
（1）里程碑节点实施计划巡检制度。里程碑节点实施计划的进度巡查，实际上也是对现场施工工作从质量上、安全上、进度上的一次全方位检查；在巡视过程中对于现场发现的违背施工逻辑、施工质量、施工人员安全的问题第一时间予以制止，同时通过多部门、多专业人员的共同参与，使得现场存在一些细节问题能够在第一时间明确，并确定问题处理的责任人及问题处理完成时间，形成行动项进行跟踪，纵观巡检制度的目的就是通过施工现场的最小细节上的处理，实现进度计划上的最大效益。
（2）里程碑节点实施计划报告机制。为使现场施工的进度、偏差及需协调解决的问题能够清晰准确的体现，里程碑节点实施协调小组每周编制施工进展报告，针对当前施工进展情况精准的反映出来，明确计划执行偏差、施工过程中存在制约因素、下周重点施工工作、现场施工进展照片，这样一来使整个现场施工状态描绘的极为清晰，为各级领导安排、推动现场工作提供有力的数据支持。
（3）里程碑节点实施计划经验总结。当里程碑节点实施计划执行完成后，协调小组将参与的各专业科室、部门、承包商召集与一起，对计划执行的整个期间取得良好成绩、出现的问题、采取的措施等方面进行总结。在各方信息收集完毕后，由专项节点牵头科室工程师负责编写《协调小组总结报告》，报告内对进度计划执行整体情况、进度计划执行偏差、偏差原因分析、管理中取得的良好实践及不足、后续改进计划等方面进行阐述。通过《协调小组总结报告》能够全面的总结进度计划执行期间的优劣点，对新增问题的处理或改进的收集，为后续机组施工提供宝贵的管理经验。
施工项目节能工作计划第2篇
【关键词】施工进度管理；施工成本管理；进度计划
1 引言
制订建筑施工项目进度计划的目的是控制和节约时间，而项目的主要特点之一就是有严格的时间限制，由此决定了进度计划在项目管理中的重要性，通过计划可以分析研究工程项目的阶段工期和总工期目标要求能否得到保证及应采取的措施。通过进度计划将项目目标进行分解，落实责任。通过阶段性的施工计划落实保证总体计划目标的实现；利用进度计划，科学组织和安排，可以保证项目施工有秩序地进行。进度计划是施工现场人、机、料等资源进场准备的前提，同时由于项目是一次性的、唯一性的，进度计划又是评价和检验施工状况的尺度。没有周密的计划，或计划得不到贯彻和保证是不可能取得成功的，工期计划是项目施工过程中最重要的组成部分，是编制成本计划和质量控制计划的基础。
2 建筑施工项目进度计划管理
2.1 横道***进度计划
横道***是一种最简单和运用最广泛的传统的施工进度计划方法。通常横道***的表头为工作及其简要说明，项目进展表示在时间表格上。按照所表示工作的详细程度，时间单位可以为小时、天、周和月等。
横道***也可将工作简要说明直接放在横道上。横道***可将最重要的逻辑关系标注在内，但是，如果将多种逻辑关系均标注在***上，则横道***的简洁性的最大优点将丧失。横道***用于小型项目或大型项目的子项目上，或用于计算资源需要量和概要预示进度，也可用其他计划技术表示结果。横道***计划表中的进度线（横道）与时间坐标相对应，这种表达方式较直观，易看懂计划编制的意***。
2.2 工程网络计划
2.2.1 双代号网络计划
双代号网络***是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络***。包含四要素:箭线（工作）、节点、线路和逻辑关系（工艺关系和组织关系）。
双代号网络***必须正确表达己确定的逻辑关系；双代号网络***中，不允许出现循环回路；双代号网络***中，在节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的连线；双代号网络***中，不能出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线；当双代号网络***的某些节点有多条外向箭线或多条内向箭线时，为使***形简洁，可使用母线法绘制（但应满足一项工作用一条箭线和相应的一对节点表示），绘制网络***时，箭线不宜交叉；当交叉不可避免时，可用过桥法或指向法。
2.2.2 双代号时标网络计划
双代号时标网络计划是以时间坐标为尺度编制的网络计划，如***所示。时标网络计划中应以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线表示工作的自由时差。双代号时标网络计划的特点是双代号时标网络计划是以水平时间坐标为尺度编制的双代号网络计划。
双代号时标网络计划的编制方法有两种。
（1）间接法绘制
先绘制出时标网络计划，计算各工作的最早时间参数，再根据最早时间参数在时标计划表上确定点位置，连线完成，某些工作箭线长度不足以到达该工作的完成节点时，用波形线补足。
（2）直接法绘制
根据网络计划中工作之间的逻辑关系及各工作的持续时间，直接在时标计划表上绘制时标网络计划。绘制步骤如下：
①将起点节点定位在时标表的起始刻度线上。
②按工作持续时间在时标计划表上绘制起点节点的外向箭线。
③其他工作的开始节点必须在其所有紧前工作都绘出以后，定位在这些紧前工作最早完成时间最大值的时间刻度上，某些工作的箭线长度不足以到达该节点时，用波形线补足，箭头画在波形线与节点连接处。
④用上述方法从左至右依次确定其它节点位置，直至网络计划终点节点定位，绘***完成。
在项目施工管理的横向管理过程中，我们用的是横道***管理，而对于纵向细节管理，基本上使用的是工程网络计划。
3 结束语
在项目管理中，项目的进度、质量和成本为工程项目控制的三大目标，三者之间相互依赖、相互影响，项目进度控制的理想状态就是在满足规定的质量、成本要求的前提下使工期最短。
在施工实践中，项目管理人员根据施工合同的工期和质量要求，又需要同时满足企业成本控制要求。业主为追求早见效益，所签订的工期很短，往往还附带延期罚款的条款，由于事前估计的偏差及项目的内部或外部环境的变化，通常很难保证项目的目标的完全按计划实现，会出现对原定目标值的正负偏差，这就需要项目管理人员根据实际情况充分考虑质量、成本后采取有效的措施进行纠偏。
工程的进度、质量和成本三大目标之间存在着错综复杂的因果关系反馈环。在工程控制不利的情况下，任何方面出现问题，都会影响三者关系的整体平衡，给项目建设带来不利的影响。在工程实践中，管理人员一般要先确定质量目标（合同中有的规定）和成本目标（企业与项目经理部签订的承包合同中也有规定）后，努力保证工期目标。如果项目管理的三大目标得不到合理控制的话，上述情况可能会发生变化。如质量不合格，导致返工、返修，造成工期拖后、成本增加；一味地降低成本，会导致机械化程度不高、施工人员较少，影响进度，使用低劣的材料还有可能造成质量下降或不合格的发生：盲目追求工期，就必须增加投入和减少一些必要的工序检查，从而造成增加成本和质量低下。为了保证工期，管理人员必须从项目的整体出发，采用定量和定性分析。通过利用各种方法的综合分析，把握施工项目在质量、成本约束下的工期，寻求最佳的项目工期控制目标的管理方案，从而保证工期。
参考文献
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[2] 迟芊.浅谈建筑工程施工进度的有效控制措施[J]. 中小企业管理与科技(下旬刊). 2011(02)
[3] 席安明.建筑工程施工管理过程中的相关控制探讨[J]. 中国城市经济. 2011(06)
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[5] 林良绪.加强建筑工程施工质量控制的思考[J]. 科技咨询导报. 2007(21)
施工项目节能工作计划第3篇
1 工程项目管理及计划管理的内容和作用
随着电网建设的迅速发展和工程管理要求的不断提高，大量先进的管理理念和方法引入了电力行业。工程项目管理是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、设计监理、物资价格、外协施工、竣工验收等过程环节进行计划、组织、知会、协调和控制，以达到保证工期质量、缩短工期、提高投资效益的目的。
工程项目全过程管理包含了项目前期管理、计划管理、实施管理、后期管理等几个阶段，其中计划管理涉及到项目储备立项、计划资金的下达使用管控、项目实施节点计划、竣工结算后评价等环节，在整个工程管理中起了关键的作用，只有在项目前期储备中严把立项关，合理估算工程投资以及工程规模，才能使项目在下达正式投资计划后按照工程节点进度顺利实施，并保证计划资金使用的规范性、严谨性、准确性等。
2 工程计划管理的既定目标
东丽公司投资计划管理工作确立了自己的目标:以项目选择为基础，以满足电网安全运行为根木，以满足市场需求为导向，与公司经济实力相适应，进行综合平衡，编制年度电力投资目标计划以工程进度管理为内容，下达投资计划以工程进度为依据，下达资金配置计划参与工程全过程管理，使工程建设始终处于受控状态，使投资计划管理工作成为公司建设领域的主线。因此，工程全过程管控进度表的普及使用，从过程上规范了项目管理的各个环节，进一步强化了计划管理工作。
3 建立健全计划管理机制，贯穿工程项目管理全过程
随着社会不断的发展，用电水平也在不断的提高，电网建设项目的规模以及投资的规模都在不断的增长，项目管理难度也在不断增加，尤其是计划管理在整个项目管理中更是起到了举足轻重的作用。在每项工程项目建设中，计划管理都是龙头，只有认真落实做好计划管理工作，才能使项目稳步有序开展。
首先，从立项储备环节强化计划管理。对于生产技改大修项目来说，要在立项前充分考虑项目的紧迫性以及可实施性，提前动手准备。建立全方位联动生产技改大修项目储备库，结合三年滚动计划、“十三五”规划，对于必须要进行改造大修的项目，各相关专业在完善设备台账、摸清家底的基础上，结合电网设备隐患排查治理、缺陷处理结果和口常运维工作，综合分析输变配、调控、通信等专业各类设备运行状态，组织开展现场实际勘查，客观论证项目必要性，提供详尽的工程实施方案，方案经过所属单位运维检修部人员审核确定后进一步编制项目建议书(或可研报告)，同时由所属单位技经人员依据施工方案套用相关定额出具方案预算书，对投资计划估算与项目预算实现一体化编制，大大提高了工作效率以及计划估算的准确性。计划管理要合理控制木单位储备总体规模，并且按照“成熟一批、储备一批”的原则，动态开展项目储备，实现各季度储备项目规模的有序递增。在项目扎七复前，要对项目边界、规范性和方案合理性以及内容完整性进行核实，保证储备项目的质量。
第二，从项目过程实施环节强化计划管理。在以往的工程管理中，经常出现由于人员变更导致工程资料缺失、延误工程节点、计划调整不及时等问题。针对出现的问题，结合项目全过程管控的管理理念，将生产技改大修项目管理分成前期、计划、实施、后期等四个阶段，分阶段细化分解为多个管控节点，针对每个节点提出管理要求，统一技术规范，明确管控方式。结合年度项目里程碑节点计划，为每个项目制定了工程全过程管控进度表，涵盖了项目基木信息、规划、储备、计划、招标、施工、竣工、结算、决算等各个阶段。从进度表中不仅体现项目相关节点计划，也体现工程资料交接、资金使用等信自、，明确了每个阶段权限以及工作程序，为项目按照计划合规、合法、合程序实施奠定了基础。通过项目全过程节点管控分析，依据相关规章制度原则与流程的要求，从而实现了项目投资计划、项目实施进度计划、物资采购计划和实际停电计划全对应，强化项目进度计划的刚性执行，提高项目精细化管理水平。
第三，从计划预算调整环节强化计划管理。在综合考虑东丽地区电网实际需求、物资采购周期、项目实施进度等因素的基础上，测算木单位投资能力和经营情况，协调运行部门，组织各运维专业从储备库中选取计划需求项目。要确保木次计划项目来自于储备库，并且与往年己经下达的计划项目进行核对，不可以重复实施。组织好各专业设备管理人员，及时完成年度计划项目审查。审查上报后一旦计划下达后，及时组织项目管理人员在ERP系统中完成项目建项工作，为实施做好准备。项目实施过程中要严格执行计划和预算调整流程，按照应急项目(因自然灾害、不可抗力和设备损坏等原因造成的急需实施的项目)、提前实施和调减项目等分类提出调整计划建议经审核批准后上报。
最后，从项目后评价环节强化计划管理。项目竣工验收合格后，及时组织设计、监理、施工等各方编制项目结算报告，核准后由财务部门开展竣工决算，经审计部门审核后按规定报批。项目计划执行完成后，要组织开展计划执行情况的分析，重点分析各类计划项目建项、物资招标、现场实施、预算执行、拆旧物资处置等各个管理环节在执行过程中与计划产生的差异，及时总结经验，优化完善相应的预案和处置措施，提升以计划管理为主线的项目管理水平，为今后计划高质量执行奠定基础。
施工项目节能工作计划第4篇
【关键词】房地产；项目；管理；经验
一、房地产项目管理的重要性
房地产项目管理是项目建设中的重要组成部分，在项目施工过程中，只有做好房地产管理工作，才能使工程达到预期效果，使工程的利益达到最大化。优质高效的管理，能够延长建筑的使用寿命，能够提高建筑的质量，能够使开发商获取最大的利益。我国有许多建筑由于没有进行科学的管理，导致工程项目出现返工甚至废弃的情况。所以说，为了使保证工程质量和工程收益，就要做好项目管理中各个环节的工作。
二、房地产项目管理的目的
（一）房地产项目管理不仅要保证建筑具备完整的使用功能，还要保证建筑结构的坚固和安全，并且符合国家相应的建筑标准。在保证建筑质量和使用安全的基础上，要尽量降低工程投入，缩减建设成本和工期，并确保施工各个环节的安全。
（二）房地产项目的管理包含的范围较广，一般包括：项目规划、项目设计和施工管理等方面的内容。在工程施工中，需要工程设计单位、监理部门、施工单位和质量监督部门的密切配合，还需要土地、消防、园林、环保等部门的积极配合。
三、房地产项目的规划管理
在完善房地产项目管理的过程中，第一步就是要做好房地产的项目规划。这样才能保证房地产项目的后期运作。在房地产项目规划中，最主要的就是做好房地产规划方案，在设计方案时，要根据工程的整体规划情况来设计方案，以确保方案的可行性。房地产项目规划管理的主要内容包括：做好房地产项目的市场调研工作，定位项目地位置的合理性，做好户型需求和房屋需求数量的规划；加强与房地产规划部门联系和沟通，规划部门对房地产规划有一定的经验，并了解房地产项目的相关***策，在进行规划管理时，能够根据具体的规定来确定出项目的具体规划目标；按照建筑工程的相关法律法规进行工程竞标，在建设中要保证建筑物的外观、布局、户型配置的合理性。
四、房地产项目的设计管理
房地产项目建设前，开发商要对项目的设计进行了解，督促设计单位做好项目的设计，这样才能做好项目管理工作。
（一）选择设计单位。在选择设计单位时，一定要选择具有高标准、好水平的设计单位，要对设计单位的技术能力和相关项目经验进调查，选择有一定实力的设计单位进***地产项目的设计。在房地产项目开发和建设过程中，项目设计所投入的费用只占总费用的一小部分，但设计质量的好坏却决定着房地产项目的整体质量和总体收益，是房地产项目管理的关键环节。所以在选择设计单位时，一定要对竞标单位进行对比，选出最优的设计团队。
（二）保证设计效率。在设计单位进行项目设计的过程中，要尽量提高设计的效率，让设计团队在规定的时间内做好工程设计，但在设计的过程中，要尽量避免因任务安排过紧造成的设计质量不合格等问题。
（三）做好设计沟通。在设计单位进行设计的过程中，开发商要跟进设计进度，并及时发现设计中存在的问题，将工程项目的特殊设计要求传达给设计单位，并与设计人员进行交流和沟通。在设计过程中，要尽量将管理人员的管理经验和设计人员的先进理念结合在一起，这样才能保证项目设计的科学性和可行性。
五、房地产项目的施工管理
（一）签订施工合同。房地产开发商和施工单位签订的合同是施工管理的重要依据，施工单位在参考国家有关房地产的相关标准外，还要参照双方签订的施工合同，这样才能保证工程双方的利益。施工合同中一般包括人员配置、质量要求、规定工期、工程材料、工程验收、资金支付方式和施工安全等内容。
（二）做好施工前的准备工作。在工程施工前，施工单位要办理工程规划和建筑施工的许可证，设计人员和施工单位要做好设计交底工作，并探讨施工中可能出现的问题，以及具体的解决措施，这样才能保证施工的顺利进行。
（三）做好项目质量的控制与管理。做好施工质量控制是施工管理中最重要的环节，在项目质量控制与管理的过程中，工程管理人员要做好整个工程的质量控制工作。在施工时，工程管理人员要根据监理单位签订的监理合同中的内容，对监理工作进行监督和管理，对于工程中的重点环节，工程管理人员要和监理人员共同配合来完成检查工作；工程管理人员要督促施工单位按照合同和国家建筑法规的相关要求进行工程质量管理，保证工程各环节的质量都能达到相关标准。在项目质量控制中，还要做好工程材料的管理和控制，严格按照合同要求和建筑需要来选择原材料，并及时了解材料市场的相关信息和国家的相关规定，这样才能保证施工材料的质量，选出适合工程使用的优质材料。
（四）控制工程施工进度。对工程进行进度控制的目的是为了使工程在规定的工期内完成，在进行进度控制时，要做好网络计划，控制好施工中的关键环节，保证各项任务能在规定的工期内完成。1.了解工程的总体进度计划，对各个环节的进度节点进行规划并做好可操作性计划；2.做好工程安排，保证各项工作的落实情况，做好各项工作的可行性研究，对工程中的***纸设计、获取许可证、开工时间、楼房预售和工程竣工等工作进行合理控制；3.要有预见和发现问题的能力，对于不能进行提前控制的环节，要做好施工准备，确保工程能够一次性通过验收。为了保证工程的进度，可以适当的利用先进的技术，并适当的降低施工的难度，也可以通过增加投资等手段来缩短工期。
（五）项目成本控制。房地产项目的投入成本主要包括：项目设计、建设支出、监理费用和建安造价等，其中建安造价所占的比例最大。为了做好成本控制工作，就要适当的引入竞争机制，选择具有一定资历的竞标单位进行工程施工。这样既能减少工程建设的费用，也能保证工程的整体质量。在成本控制管理中，还要做好工程的预算审核，这样才能使工程款的支出有一定的依据。
（六）项目施工安全控制。在所有建筑工程项目中，安全问题都是最重要的问题，在工程施工过程中，施工单位和监理团队一定要做好项目安全的控制工作，建立健全有关施工安全的保障体系，并做好项目安全管理制度、技术措施、员工培训、安全检查等工作，要求施工人员进行文明施工。
六、总结：
本文通过对房地产项目管理重要性和目的的分析，提出了房地产项目管理中应该重点注意的环节，并对各个环节的工作进行了详细探讨，希望这些管理经验能够为以后的房地产项目管理提供一定的参考和借鉴。
参考文献：
施工项目节能工作计划第5篇
关键词：房地产企业；项目管理；计划管理
一、前言
在现代，计划管理是企业开展管理工作的重要组成部分，它能够有效的协调企业部门之间的工作，并且还能够有效的促进资源的合理利用、降低企业的经营风险，从而提高企业的经济效益。而作为房地产企业要想最大限度的提高效益，在实际的项目管理中，一定要高度的重视计划管理工作，只有这样才能够促进房地产企业不断的向前发展。
二、事前控制实现对房地产项目的管理
(一)确定控制计划，保证其合理性
首先作为房地产企业的项目管理部门要对市场进行项目的调查，并且还要制定出项目的开发计划，然后计划通过有关部门的审核后，销售部门就制定销售计划；最后将项目计划交给工程部，工程部要根据国家规定的标准、场地的实际情况以及施工队伍的施工能力等确定开发计划和资金计划。同时项目部门和销售部门在进行项目计划的时候，要合理的配合其他部门的要求，并且要按照其他部门的工作要求制定出相关的工作计划，以及一些需要几个部门共同完成的工作要对其进行详细的标注。完成这些工作之后，作为房地产的总负责人要对项目进行协调和确认，从而就能够确定房地产项目管理工作。在房地产中，虽然项目计划管理的制定有很多种不同的渠道和方式，但是项目计划管理中采用的渠道和方式都应该以项目为重点，并且工作的开展要围绕项目进行。同时在制定房地产项目计划时，要对其进行有效的沟通，并且对于一些需要几个部门合作的环节要进行具体的确定和标注。除此之外，房地产企业的各个部门一定要高度的重视制定出来的项目计划，并且还要将计划制定和实施上升到考核，这样就能够有效的对员工的业绩进行考核。
(二)严格审核***纸，保证其真实合理
现阶段，很多房地产企业对于工期的要求是非常高的，这样设计部门提供的施工***纸若因没有充足的时间，就会导致其存在很多方面的错误。所以要想确保在今后的施工中，不出现类似的问题，就要严格的控制项目施工***纸，这样就能够尽量的保证其在设计的时候不出现变更的情况，并且要严格控制施工合同及履行过程中承发包双方根据合同的约定签订的费用补偿、工期顺延损失赔偿等补充协议。
三、事中控制实现对房地产项目管理
(一)节点的制定
在对房地产进行规划管理的时候，一定要对项目进行详细的规划，例如：按照常用的施工项目可以将其分为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工等。但是实际上，可以根据具体的要求对项目规划的各个阶段进行进一步的细分，并且在细分时要严格的按照房地产企业的施工对象、进度控制等对其进行确定。
(二)节点的控制
对于节点的控制，其是过程控制和完成控制两个部分组成的，其中早实施的过程中，节点的过程控制占据着非常重要的地位，并且它能够有效的控制项目施工的进度。同时虽然每个项目都应该有自己的施工计划，但是在具体的施工中，很少有项目能够做到。对于房地产项目的过程控制主要包括以下几个方法：(1)对项目进行的管理，这样就能够保证施工工期不受到外界因素的干扰，从而就能够保证房地产项目在规定的工期之内顺利的完工。(2)与房地产企业的职能部门保持密切的联系，这样就能够保证各项审批手续快速的流转。(3)在项目开发过程中，必须要构建奖惩制度，控制成本，提高房地产开发商市场竞争力。在房地产计划管理中，由于项目部门主要是利用监理单位来监督和控制施工单位的，但是由于监理单位自身的素质不高，所以就不能有效的监督和控制施工单位，针对这样的现状，项目部门可以指定有关的制度来对监理单位进行控制，并且专门利用人员来控制施工单位。在房地产中，节点项目完工以后，要尽可能快的对项目节点进行组织和验收，如果项目节点不能够在规定时间内顺利完工，就应该对其下达违约通知单；如果施工进度发生了变化，就要对后期的施工计划进行变更，并且还要尽快的通知其他部门，变更计划的信息，保证项目全过程各关键节点顺利开展。
四、事后控制实现对房地产企业的管理
(一)施工计划存在变动
房地产企业在进行计划管理的时候，由于受到施工环境和其他因素的影响，就需要变更施工计划。同时因为房地产项目施工的时候，受到施工因素的影响，就使得施工的进度发生了很大的变化，这样就需要重新调整项目施工计划。施工之外的其他因素主要是因为其他部门不能够跟上计划进度，这样就对施工计划造成了一定的影响，针对这样的现状，就要根据实际的情况对项目计划进行合理的调整。除此之外，不管项目计划是因为施工环境还是其他因素而产生的变更，首先要联系有关的部门，并且还要对变更问题进行协调处理，这样就能够尽可能的保证计划变更不会对整个项目施工造成一定的影响，并且还要对影响项目计划变更的原因进行具体的分析，从而就能够更好的调整今后的工作。
(二)任务未能按期完成
对于房地产项目，如果有项目没有在规定的时间内完工，在处理上一定要慎重。现阶段，很多房地产企业的项目部门发生工期退后之后，就加大了工作量，这样又必保在规定的时间内完工后，房地产项目的成本就增加了，质量也下降了，继而加大了后期的服务难度。因此，对于不能在规定时间内完工的项目，首先要及时的通知相关领导及管理部门；最后根据实际的情况看是不是应该调整项目施工计划，并且还要对提出的意见和方法进行分析、论述和总结，这样才能保证项目有序的运行；随后要根据项目退后的原因追究相关负责人的责任。
五、结束语
从目前的现状来看，由于房地产企业在进行项目管理的时候，具有复杂性和系统性的特点，这样进行计划管理就需要注意事前、事中以及事后的各个细节，从而确保对施工和监理单位的合理管理。
参考文献:
[1]梁翠卿.浅析初创企业经营计划管理的PDCA循环[J].商场现代化，2012（32）：64-65
[2]张娟，瑚成健.浅析企业综合计划管理体系的构建[J].西部财会，2013（06）.334
施工项目节能工作计划第6篇
关键词：房地产项目进度控制
Abstract: the importance of progress control to the real estate company is self-evident. For financial arrangements and the needs of the sales, after the project started, room enterprises can not be easily change worked before opening time and make a room. But a lot of engineering construction but tend to appear "loose before after tight" of the "structural" schedule control disjointed, cause low quality of engineering. So, how to improve the real estate enterprise shall project schedule control level is important!
Keywords: real estate project schedule control
中***分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：
出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房地产公司不会轻易变更事前拟定的开盘和交房时间，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。现实中，房地产公司很能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工的"结构性"进度控制脱节，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。那么，如何改进房地产企业的工程进度控制水平呢？我们可以从事前、事中、事后三个阶段的工程进度控制重点来进行分析。
一、事前控制
1、合理制定计划
计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半，计划制定的不合理则进度控制失败的风险增大了三倍。
目前的多数房地产企业，尤其是停留在"圈地运动"和"圈钱运动"阶段的企业，计划制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍而过，造成以后的工作混乱。
例如，某地产公司计划制定过程为：领导层制定开发计划确定本期开发面积、开盘及交房时间，然后由副总经理召开项目协调会，确定各部门工作的总体时间要求，即为计划确定。这个计划往往在实际中得不到有效实施，各部门相互推卸责任、扯皮的现象非常严重，工程进度控制也就无从谈起。
建议计划制定过程为：项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划；项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划，项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由总经理或副总经理召开项目协调会，经协调调整最终确认。
当然，计划制定过程可以有多种方式，但不论采用何种方式均应注意三方面：
计划的制定应以项目为中心，各部门围绕项目进行计划；
计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通，在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认；
计划制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。
2、严格***纸会审
由于目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工***中细化程度不够，错误、失误较多，如果在项目***纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，甚至出现一间房建造出来没有门，一间建造出来多个窗的笑话，增大设计变更、签证量，延误工期。据了解，设计变更和签证太多是目前房地产企业工期延误的关键因素之一。
建议：首先，项目部人员以"***纸多审一天，施工就节约了三天"的态度参与技术评审；其次，要注意充实项目部技术力量，使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题；最后，给监理单位和施工单位施加压力，让其辅助发现技术问题，最好是恩威并举，发现问题给以奖励，不能发现问题给以处罚。
二、事中控制
1、节点制定
项目施工计划应有详细的分解，如一般施工项目分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点，每一个阶段又可以细分为更小的节点，具体分解成为多少项节点应由甲乙双方根据施工对象的特点、甲方进度控制的薄弱环节等实际情况进行确定，而不是生搬硬套，当然，有些是国标规定还是要遵守的。
2、节点控制
节点控制包括节点过程控制以及节点完成的控制。
① 节点过程控制
节点过程控制是进度控制实施的主体阶段，也是进度控制成败的关键阶段。一般而言，过程控制应做好以下几个方面的工作：
项目关系维护处理，以免因外部因素干扰而延误工期；
保持与公司职能部门的紧密联系与沟通，加快一些审批手续的流转效率，如签证、设计变更等；
处理好项目部与监理单位和施工单位的关系。项目部对施工单位的监控主要通过监理单位来实现，而监理行业本身的素质很难对施工单位进行主动有效的监控。笔者以为，项目部可以"对监理单位唱黑脸，对施工单位唱红脸"，即项目部严格对监理单位的控制，以制度为主，对施工单位则以人情等软手段进行控制。但是应该考虑到监理单位因本身待遇不高，如果负激励太多可能产生负面影响，建议多采用正激励的方式进行；
控制一定要形成书面记录。可用的工具和手段主要有：状态跟踪表、不履约通知、日报、月报、现场指令、现场巡视等。
② 节点完成的控制
节点完成控制指及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。进度发生变化还应变更后续项目施工计划并与其他部门沟通、计划变更信息。
三、事后控制
1、计划变更
计划变更的发生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指项目施工造成的项目进度出现大的变化需要变更进度计划，施工之外的因素主要由于其他部门的进度不能跟上从而影响施工或因开发计划发生变化则施工计划需要做相应改变。不管何种计划变更，其处理都应是及时与相关部门取得联系，最好是组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响降到最低。相关部门应做出计划变更的原因分析总结，为以后工作的改进提供建议。
2、进度超期
进度超期发生之后的处理同样需要引起重视。不少项目部发生超期后便"埋头苦干"，争取将进度追回来，导致的结果往往是增大成本和降低质量要求，加大后续服务难度。据此，在进度超期实际发生之后，首先应知会领导及其他相关部门，而不是隐瞒；其次，决定是否需要变更计划，如变更计划采取前述处理；再次，分析总结，形成书面材料；最后，追究有关责任。
从以上分析可以看出，由于房地产项目开发的复杂性，房地产企业的工程进度控制是一项系统工程，不仅需要在过程处理上运用很多的小技巧，灵活控制监理单位和施工单位，还需要公司其他职能部门的密切配合、顺畅的沟通，从系统的角度去完善改进。
参考文献：
〔1〕全国造价工程师执业资格考试培训教材，工程的确定与控制，中国计划出版社2009年第五版。
〔2〕王东升主编：建筑工程专业基础知识；中国矿业大学2010.8.
施工项目节能工作计划第7篇
关键词：施工项目；进度计划；项目管理
Abstract: Based on the project schedule management, can scientific making the rate of consumption, set each department each unit plan task, the production and business operation activities of the various aspects of comprehensive balance and coordination, overall arrangement, the production and operation of various resources can be fully used, effective control, and make these resources and time limit for a project, quality, cost etc get reasonable connection and arrangement, co-ordination of various construction activities of the proportional relation, get as far as possible big economic benefits.
Keywords: Construction projects; Schedule; Project management
中***分类号：F123.1文献标识码： A 文章编号：
一引言
项目计划管理主要包括进度计划的编制、执行、检查、总结分析评价及纠偏五个环节。编制环节的主要工作是确定计划目标，对计划进行综合平衡，确定执行计划的时间安排；执行环节则首先是下达计划、组织计划实施，并对整个计划执行过程进行控制；检查环节是对计划情况进行日常、定期和完成后的检查；总结分析评价环节是根据检查中收集的信息资料进行总结分析，作出评价，并对计划中出现的问题进行采取措施及时纠偏，并以调整后的计划指导下一步计划的编制。
二项目进度计划的编制
1项目进度计划的编制依据
（1）项目已签订的工程承包合同。合同中规定的工期是确定工期计划值的基本依据和基础。
（2）项目的施工组织设计。施工组织措施明确了施工能力部署与施工方法，体现了项目的施工重点和特点，因而成为确定施工过程中各个阶段目标计划的基础。
（3）企业的施工生产经营计划的要求及各项技术经济指标，项目进度计划是企业计划的组成部分，必须服从企业经营方针的指导及目标。
2项目进度计划的编制内容
施工项目计划的编制是一项复杂、内容广泛、工作量大、消耗时间长的工作。通常采用项目领导直接指导，上下级结合，各个职能部门相互配合，计划部门汇总，多方商议的方法制定。应此，在进度计划制定过程中必须清楚的了解自身的生产能力，摸清劳动力和技术装备等情况，对生产技术经济活动进行分析，找出薄弱环节，纠正过去工作中的缺点和浪费现象，制定相应的技术组织措施，并收集职工提出的技术革新和各种合理化建议，研究其可能达到的效果，并把确实有效实现的措施列入技术组织措施计划之中。还要在编制项目施工进度计划之前，对已建成的同类或相似项目的实际施工进度进行收集，并认真进行分析、整理，列出控制的约束条件，明确影响工期达到强制时限，为编制项目进度作好充分准备。再由计划部门进行汇总审查，进行综合平衡，最后由项目讨论并通过会议决策层通过，才能成为正式的计划。
针对项目施工本身的进度计划是最基本的目标性计划，它确定了该项目施工的工期目标。为了实现这个目标，要有一系列的支持性计划，如材料使用计划，周转材料使用计划，机械设备使用计划，劳动力使用计划以及构件、半成品使用计划等等。从时间控制长短来分，有总进度计划与阶段性计划。总进度计划控制项目施工的全过程，而阶段性计划包括本项目的年、季、月施工进度计划和旬、周的作业进度计划等。从表达形式来分，有文字说明计划与***表式计划。前者用文字说明各阶段的施工任务，以及要达到的形象进度要求；后者用形象而简洁的***表来表达施工的进度安排。据笔者所知，最常用的是横道计划、网络计划、斜线式计划等。
3项目施工进度网络计划的编制
网络***可以把整个计划任务按照生产的客观规律严密地组织起来。同时使生产计划的制订和贯彻执行建立在科学计算和综合平衡的基础上，能预见计划实施过程中的关键所在。抓住了关键工作和关键线路就可以从全局出发，统筹兼顾，科学地组织指挥施工。
通过网络时间的计算，可帮助领导人员作出有科学根据的决策，避免盲目性、瞎指挥。
这一方法在项目施工阶段用来控制工程工期已经得到广泛的应用。
3.1工艺网络***与施工网络***
在项目施工任务过程中，各工序之间的先后顺序及其相互制约的关系称之为工序之间的逻辑关系。逻辑关系分成两类：
（1）由施工工艺决定的，叫做工艺逻辑。施工工艺不变，工艺逻辑不变。例如，一座闸坝工程，按照通常的施工工艺，总是先开挖再浇筑，浇筑达到一定面貌后才能开始门槽等埋件的安装，埋件安装后才能进行闸门和启闭机的安装，闸门和启闭机安装后进行调试等。
（2）由施工组织的方法决定的，叫做组织逻辑。这类逻辑关系常常可以随着施工条件和施工组织方法改变而改变。例如组织两台机组的安装，先安装1#机组再安装2#机组的基础，这样先甲后乙的顺序关系，就是由于采用了流水施工的组织方法而决定的，也很可能是因为施工力量有限，不能齐头并进地同时进行两台机组安装的施工。如果有足够的施工力量，其他条件也许可，为了缩短总工期，两台机组也可齐头并进的地进行安装。
明确逻辑关系，旨在使项目必须遵循的顺序，这种顺序不能随便改变。以工艺网络为基础，考虑项目施工现场的实际情况和条件，包括实际投入的施工资源量和具体采取的施工组织方法，加上相应的组织逻辑关系，就可以画出可供实施的施工网络。在项目施工准备阶段，进行施工组织设计时，往往只能根据既定的施工部署和施工方案，确定各施工工序之间的工艺逻辑关系，画出工艺网络。由于工艺网络一般只考虑工艺要求，是在假定资源无限的条件下，凡是工艺上允许同时施工的工作，都按平等作业安排，因而工期一般都较短。但是，实际上，资源总是有限的，如何提高资源的效率，降低施工成本，则是编制计划时必须重点考虑实际问题，在项目施工中用来指导施工。
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