学文网集团财务总监履职报告第1篇
[关键词]集团公司；外派；财务负责人
中***分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-0278(2011)09-019-01
集团公司通常通过对下子公司委派财务负责人来实现财务控制，对任职单位的重大经营活动进行财务监督，以保证集团公司的合法权益。为了保障子公司财务负责人能够履行职责，集团公司对外派财务负责人应从以下几个方面进行管理。
一、规定外派财务负责人的任职资格
对外派财务负责人的任职资格，应该主要从以下几个方面进行把握：一是职业道德和工作责任心，以及对公司文化的认同度；二是专业胜任能力；三是财务工作以及行业管理经验。
同时，还要注意一些限制条件，例如是否因渎职给任职企业造成过重大经济损失，是否有过违反国家法规，弄虚作假、贪污受贿等违法乱纪行为等。
二、明确外派财务负责人的任免权限
公司法规定，企业财务负责人由总经理提名，董事会任命，但作为集团公司，对子公司财务的集中管理是大股东的天然权力，外派的财务负责人应该由集团公司行使任免权，这是集团公司作为大股东行使管理权的客观要求。无论是从企业内部员工中选拔还是从社会上直接招聘，都要经集团公司财务部和人力资源部进行初步审核，由集团公司董事会审任免。
三、明确外派的财务负责人的权限职责
对外派财务负责人的权限职责要有明确规定，以便真正地履行其职责。外派财务负责人主要包括：
1、制定公司的财务管理规定、内部控制制度、监督检查下属公司财务制度执行情况、效益情况和资金收支情况；
2、组织公司日常的财务会计管理和资金管理；检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性；
3、企业内部财务人员的任免、聘用、晋升、奖惩等管理；
4、对集团公司批准或授权的公司董事会做出的重大经营计划、方案的执行情况进行财务监督；
5、审核公司的重要财务报表和报告：报告企业经营管理业绩；
6、拟定公司财务预算算方案、公司资金使用和调度计划、成本费用控制计划、融资方案；参与拟定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
7、参与公司项目投资、对外投资和捐赠、债务担保、资产抵押、股权转让、资产重组、债务重组等重大财务决策。
同时，对于重大资金调度、对外提供担保、资产抵押、重大固定资产投资或购置、核销坏账及处置不良资产、工程项目招投标，重大信用销售和经济合同的签订、向外部单位或个人提供资金和重大关联方交易等重大事项，应当实行财务负责人与总经理或董事长联签制度。
对于违反规定的事项，财务负责人有权拒绝签字并停止支付资金，并有责任予以劝阻，对于不听劝阻的，财务负责人应及时向集团公司报告。
四、完善外派财务负责人报告制度
对外派的财务负责人要实行工作报告制度，工作报告分为定期报告和重大事项即时报告。
财务负责人述职报告是定期报告的主要形式之一，财务负责人在述职报告中应全面报告任职单位执行集团公司各项财务资金管理制度情况、财务负责人职责的履行情况、任职单位的财务状况、效益情况、税务情况、资金使用和融资情况、成本费用控制情况等。通过述职报告，集团公司可以全面了解下属企业的基本财务管理状况。为了规范外派财务负责人的述职报告，保证信息的有用性和及时性，集团公司一般可以要求财务负责人每季度或半年述职一次，并结合集团公司的实际情况，对述职的重点内容做出要求。
重大事项即时报告是指对于任职单位所发生的对其财务状况和经营成果等有重大影响的经济事项和任职单位的重大违规事项，财务负责人应该及时向集团公司报告，以保障集团公司的合法权益不受损害。
五、注重业务培训，提高胜任能力
作为企业的财务负责人，不仅要具备会计核算、财务管理等方面的专业知识和技能，还要了解企业所在行业的行业知识，具备良好的沟通能力、表达能力，要懂得一些领导艺术。为了让外派财务负责人更好地履行职责，集团公司应该根据实际的情况，每年组织外派财务负责人参加培训，以不断提高外派财务财务负责人的业务素质，有效促进行业财务管理水平提升。
六、加强考核与评价管理
为全面衡量和正确评价外派财务负责人的工作业绩，集团公司应该制订外派财务负责人的业绩考核与评价管理办法，采用定期考核与不定期业务检查的形式，对外派财务负责人的履职情况进行考核。通过考核，激励工作优秀者，鞭策落后者，督促外派财务负责人认真履行监督与管理职责。
集团公司对外派财务负责人履行职责考核的主要内容包括：工作态度和工作纪律、履行财务监督职能的情况、对企业的财务管理情况、会计核算和监督管理情况、资金管理情况、上级公司安排任务完成情况、财务会计团队建设情况等方面。
集团财务总监履职报告第2篇
摘要：财务总监委派制度是企业集团加强对下属子公司财务控制，保证集团整体发展战略、发展目标实现的重要财务性控制措施。笔者在本文中重点论述了财务总监委派中应注意的关键问题，并就加强发挥财务总监委派制发挥其作用提出了自己的建议。
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关键词 ：企业集团；财务总监；委派制度
一、财务总监委派制概述
在存在多级公司，事实上形成分权管理的体制下，企业集团如何实现整个企业集团的规模化效应，确保企业集团整体发展战略和***策目标的贯彻落实，便成为集团公司一个重要性的问题。在集团内建立起一个健全有效的财务监督管控体系，对于企业集团长远的良性发展影响重大。财务总监委派制度就是为了维护集团公司层面的利益，加强母公司对下级公司的管控能力，通过母公司向下属公司派驻财务总监，并由母公司对财务总监进行管理和业绩考核的一种控制方法。财务总监委派制度能够明显提升集团公司对于整个集团的运营能力，增强整个集团之间的协作及执行力。
二、财务总监委派制度的关键问题
（一）委派人员具有双重身份
这种委派制度下的财务总监，既有代表母公司管理下级子公司的角色，又要行使其在派驻公司财务总监的角色和职能。他不仅要很好地履行起母公司对于下属公司实施财务控制、财务监督的要求，同时还要担负起日常财务管理活动的责任。因为有母公司授权派驻这一背景，财务总监通常能够有充足的权利来执行母公司的管理目标和意***，能够更好地促进集团公司整体目标、整体战略的实现；并且在实现集团整体战略目标的同时，还可以改进提升子公司财务管理及日常运营的能力。
（二）业绩考核应由母公司负责
通常，在业绩考核的具体安排上，有单项考核和双向考核两种形式。单项考核指的是子公司无权考核财务总监的业绩和决定具体奖惩措施，双向考核则是由母公司和下级公司共同执行业绩评价与考核，但通常子公司的考核意见只是起到辅助作用，最终的业绩好坏及奖惩还是要由母公司进行定夺。由母公司考核集团财务总监的职责履行情况和薪酬水平，可以使集团母公司的管理要求和意***得到彻底的贯彻、实施，可以较好发挥财务总监委派制的作用。
（三）同总经理执行联签制度
在财务总监委派制下，要执行总经理与财务总监的联签制度。母公司应当确定不同子公司的具体联签业务事项，事项的确定要符合母公司的管理意***，并且要遵循重要性原则，以避免低效率。联签制度包含的事项通常有：公司账户的开立、分设；对外实施的担保、资产的质押、抵押等。联签制度的实行，可以使总经理和财务总监在在权力分配方面实现有效的平衡。
（四）建立向母公司的报告制度
财务总监和集团母公司之间应建立起稳定、有效的沟通、交流渠道，以保证母公司及时获取子公司的经营管理方面信息。向母公司的报告内容通常包括：子公司的日常运营及现金流量状况；投融资方面的事项；子公司内部管理制度的建立和执行情况。集团总体的定期报告制度由集团母公司统一组织召开，旨在及时了解子公司的详细经营情况，传达母公司下一步的发展意***，提升各子公司之间的协同发展意识。
（五）建立年度述职制度
加强对下级单位管控，更好地评价财务总监业绩的一个重要制度就是开展集团公司财务总监的年度述职制度。在每个会计期末，集团公司应召开统一的公司年度述职会议，由集团主要领导层、人力部门等作为主评人员，根据财务总监的述职情况对其业绩好坏作出评价。财务总监述职的主要要点包括对本单位财务活动的控制情况、本单位财务活动中的缺陷和解决思路以及对本单位财务工作的状况描述和今后的建议等。在评价财务总监的年度业绩时，述职报告是一个很有参考意义的项目，公司在综合评定财务总监的业绩优劣之后，应明确对不同业绩的奖惩措施，以激励财务总监在今后期间更具责任心，更好地履行职责。
三、财务总监委派制度的几点建议
（一）财务总监委派制度仅仅是解决集团财务问题的手段之一
使整个企业集团保持共同的行动意***和目标的难度比对单一企业的控制要复杂的多，主要有以下几点原因：第一是由于企业数量的增多，在众多企业之间统一思想自然变得十分困难；第二则是空间的因素，由于成员企业散布于不同地域，在管控上存在实际的难题；第三则是由于集团公司通常具有多个管理层次，如何提高多管理层次中信息的传递效率和协调问题，也是一项复杂的问题。一个完善的集团公司财务管理系统应该涵盖以下方面：在内容上应该包括具体的财务制度、财务信息传递及人员控制；具体管理内容则有日常财务运营管理、资产的运营及管理、资本性投资的管理等，财务总监委派制只是集团财务控制系统的一个子系统。
（二）对委派人员的选择要严格
由于财务总监处于集团总部及子公司的利益夹缝之中，财务总监要能够妥善解决来自各方的利益冲突，平衡处理各方的利益。在这种交错、复杂、多层次的人际关系下，财务总监不仅要具备很强的业务能力，同时也要具备一定的道德修养及人格魅力，才能妥善的处理复杂情况，具体来讲财务总监应具备处理以下问题的能力：应具备正确的职业观念和职业理想；应具备扎实的关于企业财务管理方面的知识及熟练的业务能力；能够很好地处理同集团总部及下属公司之间的利益关系、利益冲突等。
（三）集团企业要加强对集团企业财务控制的思想重视
财务总监委派制度能否完成预想的财务管控目标，很大方面取决于集团企业对财务控制工作的重视性。凸显财务总监在派驻公司的地位、作用，建立科学合理的业绩考评体系及奖惩机制，可以帮助财务总监履行好其工作职责。例如，在很多公司，派驻子公司的财务总监的薪酬要高于派驻班子成员的其他经理层，以凸显其代表企业总部履行财务控制监督的职能。
（四）建立对财务总监的激励制度
要使财务总监委派制起到好的效果，合适的激励措施是不可或缺的。从委托理论来说，建立合适的建监督制度也是保持这种委托稳定性的不可或缺的措施。财务总监与集团总部形成了委托和的关系，其中难免出现道德风险和逆向选择。如果没有合适的激励措施作为保障，就很难保证财务总监能够忠于职守，完全履行自己的监督责任，甚至还会出现子公司同财务总监“合谋”损害集团层面利益的情况，从而使财务总监委派制失去应有的效果。
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参考文献：
[1]苏德敏.财务总监委派制如何更好地发挥作用[J].经营管理者，2012（09）.
集团财务总监履职报告第3篇
关键词：国有企业集团 财务总监 委派制
当前国有企业的业务和资产规模逐步扩大，越来越多的企业实现了集团化经营。然而，集团化在支撑国有企业进一步做大做强的同时，也给其经营管理带来了管理难度的增加，尤其是财务管理方面。财务总监委派制就是基于集团加强对下属企业的控制与监督而采取的手段，国有企业集团也根据需要建立了财务总监委派制度。
财务总监委派制的作用是显著的，一是有效解决了企业集团与下属公司的财务信息沟通问题，由委派的财务总监将集团公司的财务***策传达给各下属公司，反过来也将各下属公司执行集团财务***策的情况和财务运转信息传递给集团总部，在充分信息沟通的基础上减少了企业集团与下属公司的财务信息不对称，而信息不对称是发生各种财务控制不力情况的主要原因；二是提高了企业集团处理下属公司财务问题的速度，财务总监实时的掌握着下属公司的财务进展，可以第一时间将下属企业的财务偏差上报集团，缩短处理时间；三是增强了企业集团对下属公司的财务指导，财务总监深入到下属公司内部，可以发现其财务管理的薄弱环节，企业集团就此采取必要的支持措施，促进下属公司财务管理的规范性；最后，财务总监委派制度的建立也使国有企业集团公司治理结构不断完善，并促进了企业集团财务管理水平的不断提高。
一、国有企业集团财务总监委派制存在的问题
（一）财务总监的职责定位模糊
财务总监应是对国有企业集团总部负责的，在对下属公司进行管理的同时，更重要的是监督其财务活动。而现实中一些企业集团对委派财务总监在下属公司中的地位界定的比较模糊，一些问题没有加以明确：一是财务总监在下属公司财务管理中与公司的财务经理或会计主管等人员的关系，是前者领导后者，还是处于平等的地位；二是财务总监对下属公司财务活动的干涉程度问题，其管理的权利能延伸到下属公司业务的什么层次；三是财务总监的主要工作内容重点在哪些方面，以及该怎么做。这些问题的存在，使下属公司和财务总监自身都对其职责产生很大的疑问，导致一些下属公司要么将财务总监完全看做外部监督者，与其保持在合作者的关系层面，从人员及权利等方面加以防范，限制了财务总监融入下属公司内部，要么将财务总监当作了公司的总会计师或财务主管，使财务总监成为下属公司的财务管理者，成为下属公司经营的助手，某些财务总监在这样的环境下逐渐将自己定位到了下属公司，成为其利益集团的一员而丧失了监督责任感。
（二）对财务总监的监督与制约不到位
委派财务总监既是监督者，也是被监督者，作为经济人，也存在逆向选择和道德风险，所以需要企业集团总部建立相应的监督与制约机制。但实际工作中，企业集团对委派财务总监的监督做得很不到位。首先，一些企业集团对委派财务总监过于信赖赋予其很大的职权，使委派财务总监在下属公司中处于很高的管理地位，对下属公司的日常经营与管理产生了很大的干扰。其次，虽然一些企业集团对委派财务总监采取了监督措施，但其监督主要是事后的监督，往往在年度结束时通过对下属公司的财务审计同时对财务总监的工作进行审查，这种方式具有严重滞后性。再次，对财务总监履职情况进行日常监督的企业集团所采用的监督方式过于表面化，仅仅基于财务总监定期报告的数量，而对财务总监报告的质量及发现问题的及时性和重要性很少深入的研究，造成财务总监仅以完成定期报告为目标，轻视工作质量。
（三）财务总监业绩的有效计量和科学考评是难题
对财务总监的绩效进行计量和考评既是对其履职情况的一种公正的评价，也是对其进行奖励和惩罚的一种重要依据。但财务总监由于其职责和工作的特殊性，其监督职责更多的是定性的成分，而财务总监也可能参与下属公司的经营管理，也有对其经营结果大小的责任，所以要进行有效的计量和科学的考评的确是个难题。一些企业集团在这个问题上也是进退维谷，尚未建立一套合理的评价指标体系和科学的计量方法，有的单纯是对其监督工作的评价，且以所在公司财务报告合规性审计为主要参考，有的则将财务总监的绩效考评与所在公司的经济利润实现情况和资本保值增值情况联系起来，使财务总监间接的与下属公司产生了经济利益关系而出现与下属公司的合谋问题。
（四）财务总监奖励机制效果不理想
财务总监的人事关系和薪酬等经济关系都在集团总部，这是出于其***性的保障而采取的必要措施。充分的激励是促进财务总监积极履职和承担责任的动力，而激励也需要全面才会有效。国有企业集团激励机制存在的问题有：一是激励机制以奖励为主，缺乏必要的惩罚措施来从消极的方面形成对财务总监的鞭策；二是奖励制度以经济利益奖励为主，常以奖金的形式进行，缺乏对财务总监心理需求的奖励方式，因而很难具有持久性和实际有效性；三是激励机制的依据不合理，在考评财务总监绩效时方法或标准不科学。另外，由于财务总监与下属公司的直接接触，企业集团很难对下属公司与财务总监之间的经济交往全程的控制，一些下属公司以福利或日常交往的手段也会对财务总监形成某种利益控制，这也是企业集团激励制度效果未能充分体现的一个原因。
二、完善国有企业集团财务总监委派制度的建议
集团财务总监履职报告第4篇
［关键词］ 财务管理；财务管控
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 20. 016
［中***分类号］ F275 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）20- 0025- 02
集团管控战略可以分为运营管控、战略管控和资本管控3个层次。运营管控不仅要求企业遵从集团统一发展战略，并从资金、采购、销售、生产等多环节参与企业运营。战略管控是统分结合型的。一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、资金等方面进行控制；另一方面，对于符合集团发展战略的具体运营不作过多控制。资本管控关注企业的经营结果，关心投资回报率，在满足预期收益的前提下，不干预企业的战略规划和经营运作，财务核算、资金管理、业务操作均为下属企业全权负责。
无论采取哪种管控模式，财务管控都作为集团管控战略中的核心环节，发挥着不可替代的重要作用。为了维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，集团首先选择的考虑委派财务总监，进入下属企业。财务总监具有双重身份。一方面代表母公司履行对派驻企业的财务监督，及时将派驻企业的运行状况、风险因素、重大事项以财务报告、监管报告等形式报告给集团公司；另一方面，又是派驻企业的财务负责人，组织、管理派驻企业的所有财务活动，对派驻企业董事会负责，协助经理层做出决策，参与运营。委派财务总监的双重身份决定了其在集团管控中的重要性，如何更好地发挥委派财务总监的作用，本一探讨。
1 集团公司应建立具有操作性的统一会计制度
在充分考虑集团公司管控环境、行业特点、业务流程的基础上，以***《企业会计准则》和《财务管理通则》为准绳，在集团范围内形成统一、规范的会计科目体系、会计报表体系、会计核算手册。
会计科目体系既要满足国家相关法律、法规的要求，又要兼顾集团范围内各业务板块的核算重点与特点，做到既要满足集团层面统一核算的要求，又要满足分子公司层面核算的要求。
报表体系全集团要形成统一的财务会计报表与管理会计报表。既要满足外部监管部门的需求，又要满足集团、分子公司层面日常经营管理的需求。
会计核算手册要规定同质业务的具体会计处理，例如坏账准备的计提、存货减值准备的评估方法等。要真正成为集团范围内会计人员会计核算工作的实用指南。
集团公司只有建立了具有操作性的统一会计制度，委派的财务总监才有了工作的指南，从而组织、领导派驻单位财务人员顺利开展会计核算、财务管理工作，保障集团公司目标的实现。
2 集团公司应加强财务信息化建设
国内大部分公司，尤其是经营达到一定规模后，都应用了财务软件进行会计核算。集团公司仅仅依靠下属单位每月的资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表，很难进行管控。而财务信息化建设可以解决这一难题，如在下属单位实施集团公司统一的会计核算软件，安装接口后，可以时时调度下属单位的会计核算信息。实施合并报表信息化项目后，对分析各单位对集团公司贡献度时，一目了然。简单的操作、数据的准确、信息传递的及时性都保证了集团公司决策的正确。因此，为了更好地进行财务管控，集团公司应加强财务信息化建设。
3 集团公司根据管控模式的不同，建立财务管控模式
运营管控型集团公司，应建立集中资金管理办法，包括集团公司统一融资、成立资金结算中心，发挥现金池的作用；建立统一的会计核算，使用统一的会计核算软件、统一的财务***策和参数配置等。
战略管控型集团公司，强调集团在财务、资本运营等方面的整体战略规划，下属企业在集团公司整体战略规划的基础上，制定自己的业务战略规划，并提出达成战略目标所需的资源。由集团公司平衡后核准。在会计核算上采用战略业务的集中核算。
资本管控型集团公司，经营运作、财务核算、资金管理均为下属企业全权负责。财务管理、资金管理办法等均由派驻单位制订。
集团公司无论采取哪种管控模式，均要有相关制度，使得财务总监明白如何把握管控的度。
4 集团公司应加大对财务管理工作的重视程度
委派的财务总监能够帮助企业集团实现管理目标，在一定程度上取决于企业集团对财务工作的重视程度。如果企业集团高度重视财务管理工作，在财务总监委派制度的安排上，会更加突出财务总监在派驻子公司的地位和作用，通过建立科学的考评体系、薪酬体系、职位岗级体系，帮助财务总监更好地履行工作职责。目前较有效的做法是企业集团财务部拥有对财务总监的任免、薪酬、考核权，财务总监可以充分发挥监督职能，不受派驻单位经理层的掣肘；财务总监职位、薪酬在派驻单位总经理之下，副总经理之上，这样更能突出其代表集团公司履行财务监督职能的作用，体现集团公司对财务管理工作的重视。
5 财务总监加强自身道德修养、能力素质的建设
财务总监作为集团公司派驻的监督者，又是派驻企业高管团队成员，拥有双重身份，这个特点要求财务总监提高道德修养，对于违规的操作坚决制止，不为蝇头小利而屈服，同时要培养较好的性格、心态，重视人际交往中的细节，提高沟通能力，妥善处理与集团公司各管理部门、派驻企业经理层的关系，确保财务监督职能的较好履行。
在知识日新月异的今天，财务总监要加强自身业务知识的学习，不仅要学习最新的会计制度、财务管理通则、税收***策，从深度上要主动接触金融衍生工具、套期保值、金融资产转移等金融知识，从广度上要学习所在单位的技术、生产、采购、营销等知识。只有这样才能密切把握市场变化，做出正确的决策。
6 集团公司加强对委派财务总监的管理
要建立财务总监任免、晋升、轮换、奖惩制度，确保选择的人能够胜任财务总监的工作。根据公开、公正、透明的业绩考核机制，激励财务总监认真履行职责，较好地发挥财务监督职能。
要建立财务总监定期报告制度。在集团公司各管理部门与委派的财务总监之间，应通过报告、会议等形式建立顺畅的沟通渠道，以确保集团公司及时、正确地获悉派驻单位的经营管理信息、重大事项。一般的定期报告包括月度财务报表、月度财务分析、季度财务总监监管报告等。报告的内容包括：派驻单位经营期间内盈利能力、运营能力、偿债能力、发展能力的分析；与对标企业的对比分析；与行业的对比分析；经营成果与现金流量状况；重大经营决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务（三重一大）。
要建立财务总监与总经理的联签制度。根据***等五部委的《企业内部控制基本规范》要求，企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策的意见。财务总监签字之前，应以书面形式报告集团公司相关部门，取得授权后方可签字，以保证集团公司的利益最大化。
集团财务总监履职报告第5篇
摘 要 财务总监委派制是加强企业集团财务控制的有效手段。本文分析了财务总监委派制的意义、存在问题，并提出了改善方法，以期为企业集团更好的实施该制度提供借鉴。
关键词 集团公司 财务总监 委派制
近年来，企业集团已成为我国经济发展的主导力量，随着规模的扩大，其财务控制问题显得尤为重要，而财务总监委派制是解决这一问题的有效手段。财务总监委派制，是在企业所有权与经营权相分离的情况下，由集团公司向企业委派财务总监，参与企业的重大经营决策，对财务活动和会计活动进行监控管理的一种所有权监督制度。为使财务总监更有效地参与到企业的经营决策中去，实现集团公司对子公司的战略控制，达到减少所有者资产流失，保证资本保值增值的目的，确保企业集团财务控制成功，现就财务总监委派制的相关问题进行探讨。
一、实行财务总监委派制的意义
（一）实行财务总监委派制是现代产权制度的客观要求
现代企业制度的核心是出资人所有权、企业法人财产权、企业日常经营管理权的分离，其中所有权与经营权分离是企业制度的根本特征。所有者不直接干预企业的日常经营，但通过股东会、董事会等运行机制实现对企业经营行为的监督和控制。财务总监从产权角度行使权力，代表集团公司对子公司的经营行为进行规范，体现来自产权约束的监督关系。财务总监委派制作为适应现代企业制度要求而建立的一种有效监督机制，一方面代表所有者把好财务监督关，另一方面又强化了对经营者的财务约束，使经营者在重大经营决策和财务收支方面体现集团公司的利益追求。
（二）实行财务总监委派制是集团公司的一种内部控制手段
随着企业集团规模扩大，集团中子公司数量增多，并且均有各自的发展和规划，为加强集团内部的协调和规划，实现整个集团的战略目标，集团公司应加强对子公司的内部控制，而委派财务总监就成为一种有效途径。财务总监通过履行职责，可对子公司的财务活动和会计活动进行监督，防范风险，实现集团公司对子公司的有效控制。
（三）实行财务总监委派制有利于提高会计信息质量
会计信息质量是会计信息应达到或满足的基本质量要求，它是会计系统为达到会计目标而对会计信息的约束。由于所有权与经营权的分离，经营者拥有更充分的信息，而所有者和债权人获得的信息是不充分的，任何虚假和误导的信息都会损害其利益。
实行财务总监委派制，财务总监可参与公司重大决策，检查财务活动和会计活动的合法性、真实性，及时发现和制止违反国家财经法规行为和可能造成所有者重大损失的行为。财务总监全程监控公司的财务活动，有利于保证会计信息真实可靠，提高会计信息质量。
（四）实行财务总监委派制是解决信息不对称的有效途径
在集团公司的运行中，从掌握的信息情况来看，信息优势方是子公司经营者，信息劣势方为集团公司；从追求的目标利益来看，集团公司追求的是集团整体利益最大化，子公司追求的目标是自身利益最大化，同时子公司经营者也可能为实现自身利益最大化，损害集团公司利益。集团公司通过委派财务总监，对子公司财务进行监督，对出现的偏差及时采取措施加以纠正，可保证财务活动按预定目标运行，增强子公司与集团公司目标的一致，维护集团公司的利益，解决信息不对称问题。
二、财务总监委派制存在的问题
（一）财务总监自身定位模糊，影响作用的发挥
财务总监委派制是在企业所有权与经营权相分离的情况下，集团公司委派财务总监对子公司的经济活动进行财务监督的一种机制。财务总监的主要职责在于监督企业经营者的行为，维护所有者的合法权益，保证企业资产的保值增值，主要定位是约束、防范和消除有损集团公司利益的不良行为，同时财务总监作为集团公司委派到子公司的高级管理人员，要为企业的经营管理做好服务。由于子公司和集团公司利益的非完全一致，即子公司期望自身局部利益最大化行为偏好的存在，不可避免地对集团公司的监督行为和财务总监产生不同程度的排斥与防范，给双方的信息沟通与协调带来障碍。在工作中部分财务总监协调不好各方面的关系，无法准确为自己定位，丧失了应有的立场和原则，不仅无法发挥财务总监的作用，还对公司治理造成了不良的影响。
（二）财务总监素质有待提高
首先，财务总监业务技能有待提高。财务总监虽然经集团公司严格选拔、培训，但由于其来自财务、审计等不同岗位，业务能力参差不齐，各子公司经营情况又具有差异性，因而能够完全适应工作要求的较少；其次，财务总监职业道德有待提高。尽管集团公司的财务总监管理办法对财务总监的任职条件和要求已经明确，并且规定了行为规范，然而部分财务总监受人为因素的影响，对企业的违规问题不能严肃纠正，不能发挥应有的监督作用。
（三）财务总监业绩难以衡量
对企业经营者可以用生产指标、财务指标等衡量其经营业绩，而财务总监的作用是为了让子公司规范运营，并保证财务数据真实，提高运行效率，若仍采用子公司利润等指标则不能反映财务总监的工作业绩，甚至会造成财务总监造假。财务总监代表所有者集团公司的意志，最终目的是为了实现资本的保值增值，但资本的增值程度难以计算，导致财务总监工作业绩难以衡量，也就无法确定其薪酬方案。
三、财务总监制度完善方法
（一）为财务总监准确定位，明确其权利和职责，使其充分发挥职能
财务总监应代表集团公司对子公司的财务活动和会计活动进行监控管理，以落实集团公司的财务***策和规定，防范财务风险，确保子公司的财产安全和保值增值。财务总监应明确权利范围和工作责任，做到既对经营者有效监督又不干预子公司自主经营。财务总监行使职权应包含的内容有：一是参加或列席公司董事会及经理办公会等会议，参与公司重大经营决策的研究和制定，提出财务管理建议；二是监督公司财务活动和会计信息的真实性、完整性和合法性；三是审核和监督公司的重要事项，对重大事项和总经理实行联签；四是监督财务制度和会计制度执行情况，协助公司建立健全财务制度及内控制度等。
（二）财务总监适应工作岗位要求，不断提高自身素质
财务总监应忠于职守，遵纪守法，具有扎实的财会知识和现代企业管理知识，熟悉国家财经方面的法律法规，具有较强的业务能力、协调能力和实际工作经验，能正确处理全局和局部的利益关系，协调与相关单位、部门的关系。因此财务总监应不断加强***治和业务方面的学习，提高自身修养，提升工作能力。
（三）完善制度建设，提高监控效果
1.完善约束机制
为使财务总监充分发挥作用，严格履行职责，保证财务总监制度有效运行，应建立激励和约束机制。集团公司既要建立健全财务总监管理制度，如《财务总监管理办法》、《财务总监工作细则》、《财务总监责任追究规定》，又要制定科学的财务总监考核评价办法，使财务总监责权利一致。
2. 加强对财务总监的监督
加强对财务总监的监督，不仅能使财务总监应尽的义务和责任得到切实履行，而且可以使财务总监管理机制的作用得到发挥。集团公司财务总监管理部门应进行制度建设创新，加强监督检查，并通过集团公司内部审计及社会中介机构审计等方式，检查财务总监履行职责发挥职能情况。
3.定期轮换
为避免财务总监与子公司管理层之间的合谋，对财务总监岗位应实行定期轮换。如可规定财务总监每届任期三年，经考核合格者可以连任，但在同一个单位任职连续不得超过两届等。
4.建立信息反馈制度
现代企业财产所有权与经营权分离所产生的第一个问题就是信息不对称问题，委派财务总监的主要目的之一是最大可能地保持信息对称，因此，建立以财务总监为核心的快速信息反馈制度非常重要，同时也可加强对财务总监的监督和管理力度。
财务总监需向集团公司报告以下内容：一是定期报告，包括月度报告、季度报告和年度报告。财务总监针对所在企业的经营情况、财务状况等向集团公司报告，同时指出存在的问题并提出建议措施。二是重大事项报告，主要是对任职公司发生的需报集团公司审核或核准的投融资、担保、改革改制等重大经济事项进行审核或调研后，形成相关意见和建议的报告。此外，子公司发生的对集团公司有重大影响的意外事项，财务总监也要及时向集团公司报告。三是专项报告，主要是对任职公司某一方面问题进行专题调研分析或提出有关意见和建议。
通过财务总监报告，可以保证集团公司内部的会计信息真实可靠，使财务总监真正成为集团公司和子公司信息沟通的纽带和桥梁。
四、结束语
实行财务总监委派制，是现代企业制度下集团公司加强所有权监督，完善法人治理结构，健全国有资产管理体系和企业内部监控机制，确保企业财产安全和保值增值的有效手段。对于强化财务监督，规范经济活动，提高会计信息质量，防止资产流失，确保国有资产保值增值具有重要意义。集团企业应不断完善财务总监委派制度，加强对财务总监的管理，使财务总监的作用得到更充分发挥，以实现集团公司财务管控的目标。
参考文献：
集团财务总监履职报告第6篇
一、《会计法》贯彻中存在的问题
1.法制观念淡薄。这突出表现在两个方面:一是单位负责人财务意识淡薄。他们认为单位的会计事务应由会计人员负责,无需了解那么多的会开业务。只爱把单位的经营业务管理好,职工利益有所保障;在税收***策上只要不违反规定,没有故意偷税即可。至于为了达到企业特定的经济利益目的,在会计上做点小动机,也无妨大碍。由于单位负责人潜在意识中放松了对《会计法》的学习,因而对会计人员;会计工作不支持、不关心,重经营管理,轻财务管理。为了完成上级下达的考核指标和小团体的利益,任意改变会计核算办法,对自己应承担的法律责任知之甚少;对于如何保障会计信息的真实完整,没有建立起一套与自己职责相适应的内控审核制度。二是执行层次,即会计人员缺乏对依法进行会计核算重要性的认识,对生产经营活动的核算和反映不够及时、准确、真实。他们认为,会计人员一切行动听指挥,按长官意志办事,即使发现错误,也不轻易发表看法,否则对自己不利,把《会计法》赋予会计人员的权力与职责置诸脑后。
单位负责人和会对人员法制观念的淡薄是不规范会计行为产生的根本原因。新《会计法》颁布以来,一些单位负责人和会计主管至今尚对违反《会计法》行为的处罚表示不理解,法律意识模糊。在他们看来,对按规定应补缴未缴的税款和受到相应的税务处罚是可以接受的,对违反会计行为所受到的处罚似乎难以接受,对应承担的刑事责任更无法理解。在实际工作中,尚有相当一部分企业对***门的处罚规定置之不理。对应限期改正的违法行为迟迟不见行动。国家法律的强制力得不到充分的履行,企业对法制意识的淡薄可见一斑。
2.集团公司与企业间会计监督的相互脱节。以资产为纽带、效益为核心组建的集团性公司,由于其行***职能的转变,无法直接对其下属单位进行管理。为了使国有资产保值增值,只能每年对下属单位下达考核指标,而对基层单位如何完成考核指标就无所了解,对基层单位的情况不能做到心中有数。集团公司只重视产值、收入、利润的考核,而缺乏对基层单位会计监督的有效管理,没有形成一套严格的监督制度,没有建立主体明晰的会计监督体系。有的集团与企业虽然建立了相应的监督和控制制度,但并没有认真执行,造成制度形同虚设。由于自上而下的管理与监督的脱节,集团公司对基层单位缺乏必要的监督,以致于对下属全分机构、会计人员起不到“把守关口”的作用,财务收支活动中的违法违纪问题得不到及时有效的制止和纠正。
具体表现为:一是对不符合任职资格的会计人员没有
采取有效的补救措施,从而不能保证会计机构、人员依法履行职责,造成会计人员在履行职责中遇到困难和问题难以及时正确解决。二是对所属单位的会计核算缺乏稽查;
对处理会计业务过程中出现的违法违纪问题,没有建立权威的行***干预手段。某些企业会计账账、账表、账实严重不符,甚至有些企业会计工作混乱,集团公司缺乏事前防范、事后监督的有效管理办法。即使发现其些企业的会计违法行为,集团公司也未采取严格措施加拟制止,限期整改。
3.财务总监责、权、利不对等。向国有企业委派财务总监是***府完善现代企业制度,提高国有企业监管水平而推出的新举措。从理论上讲,财务总监只对董事会负责,站在***、公正、客观的立场上,督促企业避免会计信息失真、避免随意操作会计帐务和处理会计事务,行使相对***的监督权。但事实上,财务总监的责、权、利是不对等的。
从检查中所发现的某集团公司财务总监由***府委派,事业部财务总监由集团公司委派,事业部下属公司的财务总监则由集团公司或事业部委派,形成了三级财务总监网络。集团公司由原来的行***性公司转变为企业性集团后,将更多的财务会计管理权下放到事业部。事业部财务总监一方面实对委派者集团公司负责,同时对所属单位的会计行为又负有管理监督的职能;另一方面又得事事对照《会计法》以决定其行为的取舍,显见要求有较高的素质和责任心。下属公司的财务总监也是同样如此。但董事会并未真正将各级财务总监视作自己职责的延伸,赋予明确的目标、职责和权利。他们更多地是在扮演“执行者”而非“监督者”的角色,一路有充分的决策参与权和否决权。从而,使财务总监的这一职能流于形式,无法真正开展工作。
4.社会监督的软弱。会计信息的社会监督目前主要是由经批准的注册会计师组成的会计师事务所对企业进行审
计、验证和会计咨询。由于社会中介机构实行有偿服务,并且委托者又往往是被审计单位自身,从而存在执业质量的问题。致使社会监督不力,与债权人、投资者和***府监管相要求存在很大差距。由于部分社会审计机构未能严格履行必要的审计程序,未严格执行审计标准,加之一些注册会计师对合法性缺乏应有的职业关注,导致审计结论出现偏差,审计报告失实,一些企业关键性的会计信息未被充分揭示和披露。
5.会计人员业务素质有待提高。要做好任何一件事,人的因素起决定作用。如果没有一支高素质的队伍,再好的***策措施都无法贯彻实施用前在国有企业中,普遍存在会计人员素质不高,会计基础知识匾乏,会计基础工作清被,内部控制制度形同虚设;一些单位内部管理混乱,财务收支失控、不按规定设置帐簿、不按规定运用会计科目等;有些会计人员受个人利益驱使,放弃职守,或者知情不举、通同作弊,或者监守自盗、以身试法;等等到不一而足,导致大量违法违纪的经济活动顺利地通过了会计这一“关卡”,国家和社会公众利益受到损害。
二、转变机制 规范制度
***门作为会计主管部门包加强对会计的监管责无旁贷。因此,如何加大***监管力度现何从事后监管转为事先或事中监管,从被动监管转向主动监管,是一个值得探讨的问题。笔者认为,必须建立或规范相应的制度,形成以财***为主。以企业集团和中介机构为连接与协调的监管机制。
1.建立重大会计事项报告制度。建立重大会计事项的报告制度是为了提高会计监管的针对性、有效性和事前性。企业对可能影响利润的重大会计事项必须向***门备案,使***门及时了解,掌握情况。根据《企业财务会计报告条例》有关要求,对重大事项都要在会计报表附注中说明。但大部分企业目前都未按照要求办理,特别是事后说明往往难以纠正已产生的一系列问题和矛盾。为此,企业凡发生重要会计***策和会计估计变更、或有事项。重大投资融资活动、资产处理、企业分立、破产、合并、债务重组等重大会计事项,应事前或及时主动书面向主管***门报告。否则,经检查发现问题,由企业自行负责。
2.建立重大差错事故追究制度。《会计法》对各种违燕行为所应承担的法律责任作了明确的界定,目的在于保障法律的遵守与执行。在实际工作中发现,仅对违法违纪单位和个人处以罚款是车能从根本上解决问题,应该建立重大差错事故追究制度:凡是随意变更会计处理方法,而造成重大会计信息失真,或由于企业未建立有效的内部控制制度而致使国有资产大量流失的,或对企业会计工作严重不负责任而造成严重后果的,分别对有关的单位负责人、直接责任人按《会计法》追究责任,并给予相应的处罚。必要时,要求有关单位反馈处理结果,约束单位负责人和会计人员必须在法律范围内从事会计行为。
3.建立多层面的监管网络制度。***门应该依靠各方面的力量,扩大监督范围,形成一个内外协调、沟通制约的监管网络制度。上海市财***局第一分局在实际工作中,积极探索适合分局会计监管的模式,确定了 116户重点会计监管单位,落实了55名监管责任人。实践中,结合分局实际情况。每一季度提出重点监管项目,加强了会计监管的考核力度;修订了《会计监管工作手册》和《会计法检查工作底稿人建立了会计监管网络。同时,还建立了分局与所辖集团公司每两个月的例会制度,管理所与事业部的每月碰头会制度,专管员与监管户的日常联系制度;在比较重要的部门确定网络人员。定期召开网络会议,及时沟通会计活动中的情况,揭露问题,找出差距,提出对策,使会计监管既有深度又有广度,将会计监管真正落到实处。
4.建立举报和曝光制度。一是应该落实公开举报制度,公布举报电话。举报受理单位;二是落实举报处理制度,确定查处时限,及时调查处理;三是落实举报奖励制度。凡经检查属实的,根据不同情况给予一定的奖励。
除了落实公开举报制度外,还应对会计违法行为严格追究法律责任,使违法者受到法律的惩罚,保证国家统一会计制度和会计***策切实遵守,保障会计工作正常进行,发挥会计职能作用,形成高质量的会计管理系统。同时通过媒介在一定范围内对那些情节恶劣、故意造假、有社会影响的违法违纪单位和失去职业道德的社会中介机构的违纪情况予以公布,使违法违纪者接受最广泛的社会监督,在一定程度上影响其声誉,使其受到舆论的约束,起到一定的警戒作用。
集团财务总监履职报告第7篇
一、《会计法》贯彻中存在的问题
1．法制观念淡薄。这突出表现在两个方面：一是单位负责人财务意识淡薄。他们认为单位的会计事务应由会计人员负责，无需了解那么多的会开业务。只爱把单位的经营业务管理好，职工利益有所保障；在税收***策上只要不违反规定，没有故意偷税即可。至于为了达到企业特定的经济利益目的，在会计上做点小动机，也无妨大碍。由于单位负责人潜在意识中放松了对《会计法》的学习，因而对会计人员；会计工作不支持、不关心，重经营管理，轻财务管理。为了完成上级下达的考核指标和小团体的利益，任意改变会计核算办法，对自己应承担的法律责任知之甚少；对于如何保障会计信息的真实完整，没有建立起一套与自己职责相适应的内控审核制度。二是执行层次，即会计人员缺乏对依法进行会计核算重要性的认识，对生产经营活动的核算和反映不够及时、准确、真实。他们认为，会计人员一切行动听指挥，按长官意志办事，即使发现错误，也不轻易发表看法，否则对自己不利，把《会计法》赋予会计人员的权力与职责置诸脑后。
单位负责人和会对人员法制观念的淡薄是不规范会计行为产生的根本原因。新《会计法》颁布以来，一些单位负责人和会计主管至今尚对违反《会计法》行为的处罚表示不理解，法律意识模糊。在他们看来，对按规定应补缴未缴的税款和受到相应的税务处罚是可以接受的，对违反会计行为所受到的处罚似乎难以接受，对应承担的刑事责任更无法理解。在实际工作中，尚有相当一部分企业对***门的处罚规定置之不理。对应限期改正的违法行为迟迟不见行动。国家法律的强制力得不到充分的履行，企业对法制意识的淡薄可见一斑。
2．集团公司与企业间会计监督的相互脱节。以资产为纽带、效益为核心组建的集团性公司，由于其行***职能的转变，无法直接对其下属单位进行管理。为了使国有资产保值增值，只能每年对下属单位下达考核指标，而对基层单位如何完成考核指标就无所了解，对基层单位的情况不能做到心中有数。集团公司只重视产值、收入、利润的考核，而缺乏对基层单位会计监督的有效管理，没有形成一套严格的监督制度，没有建立主体明晰的会计监督体系。有的集团与企业虽然建立了相应的监督和控制制度，但并没有认真执行，造成制度形同虚设。由于自上而下的管理与监督的脱节，集团公司对基层单位缺乏必要的监督，以致于对下属全分机构、会计人员起不到“把守关口”的作用，财务收支活动中的违法违纪问题得不到及时有效的制止和纠正。
具体表现为：一是对不符合任职资格的会计人员没有
采取有效的补救措施，从而不能保证会计机构、人员依法履行职责，造成会计人员在履行职责中遇到困难和问题难以及时正确解决。二是对所属单位的会计核算缺乏稽查；
对处理会计业务过程中出现的违法违纪问题，没有建立权威的行***干预手段。某些企业会计账账、账表、账实严重不符，甚至有些企业会计工作混乱，集团公司缺乏事前防范、事后监督的有效管理办法。即使发现其些企业的会计违法行为，集团公司也未采取严格措施加拟制止，限期整改。
3．财务总监责、权、利不对等。向国有企业委派财务总监是***府完善现代企业制度，提高国有企业监管水平而推出的新举措。从理论上讲，财务总监只对董事会负责，站在***、公正、客观的立场上，督促企业避免会计信息失真、避免随意操作会计帐务和处理会计事务，行使相对***的监督权。但事实上，财务总监的责、权、利是不对等的。
从检查中所发现的某集团公司财务总监由***府委派，事业部财务总监由集团公司委派，事业部下属公司的财务总监则由集团公司或事业部委派，形成了三级财务总监网络。集团公司由原来的行***性公司转变为企业性集团后，将更多的财务会计管理权下放到事业部。事业部财务总监一方面实对委派者集团公司负责，同时对所属单位的会计行为又负有管理监督的职能；另一方面又得事事对照《会计法》以决定其行为的取舍，显见要求有较高的素质和责任心。下属公司的财务总监也是同样如此。但董事会并未真正将各级财务总监视作自己职责的延伸，赋予明确的目标、职责和权利。他们更多地是在扮演“执行者”而非“监督者”的角色，一路有充分的决策参与权和否决权。从而，使财务总监的这一职能流于形式，无法真正开展工作。
4．社会监督的软弱。会计信息的社会监督目前主要是由经批准的注册会计师组成的会计师事务所对企业进行审
计、验证和会计咨询。由于社会中介机构实行有偿服务，并且委托者又往往是被审计单位自身，从而存在执业质量的问题。致使社会监督不力，与债权人、投资者和***府监管相要求存在很大差距。由于部分社会审计机构未能严格履行必要的审计程序，未严格执行审计标准，加之一些注册会计师对合法性缺乏应
有的职业关注，导致审计结论出现偏差，审计报告失实，一些企业关键性的会计信息未被充分揭示和披露。
5．会计人员业务素质有待提高。要做好任何一件事，人的因素起决定作用。如果没有一支高素质的队伍，再好的***策措施都无法贯彻实施用前在国有企业中，普遍存在会计人员素质不高，会计基础知识匾乏，会计基础工作清被，内部控制制度形同虚设；一些单位内部管理混乱，财务收支失控、不按规定设置帐簿、不按规定运用会计科目等；有些会计人员受个人利益驱使，放弃职守，或者知情不举、通同作弊，或者监守自盗、以身试法；等等到不一而足，导致大量违法违纪的经济活动顺利地通过了会计这一“关卡”，国家和社会公众利益受到损害。
二、转变机制 规范制度
***门作为会计主管部门包加强对会计的监管责无旁贷。因此，如何加大***监管力度现何从事后监管转为事先或事中监管，从被动监管转向主动监管，是一个值得探讨的问题。笔者认为，必须建立或规范相应的制度，形成以财***为主。以企业集团和中介机构为连接与协调的监管机制。
1．建立重大会计事项报告制度。建立重大会计事项的报告制度是为了提高会计监管的针对性、有效性和事前性。企业对可能影响利润的重大会计事项必须向***门备案，使***门及时了解，掌握情况。根据《企业财务会计报告条例》有关要求，对重大事项都要在会计报表附注中说明。但大部分企业目前都未按照要求办理，特别是事后说明往往难以纠正已产生的一系列问题和矛盾。为此，企业凡发生重要会计***策和会计估计变更、或有事项。重大投资融资活动、资产处理、企业分立、破产、合并、债务重组等重大会计事项，应事前或及时主动书面向主管***门报告。否则，经检查发现问题，由企业自行负责。
2．建立重大差错事故追究制度。《会计法》对各种违燕行为所应承担的法律责任作了明确的界定，目的在于保障法律的遵守与执行。在实际工作中发现，仅对违法违纪单位和个人处以罚款是车能从根本上解决问题，应该建立重大差错事故追究制度：凡是随意变更会计处理方法，而造成重大会计信息失真，或由于企业未建立有效的内部控制制度而致使国有资产大量流失的，或对企业会计工作严重不负责任而造成严重后果的，分别对有关的单位负责人、直接责任人按《会计法》追究责任，并给予相应的处罚。必要时，要求有关单位反馈处理结果，约束单位负责人和会计人员必须在法律范围内从事会计行为。
3．建立多层面的监管网络制度。***门应该依靠各方面的力量，扩大监督范围，形成一个内外协调、沟通制约的监管网络制度。上海市财***局第一分局在实际工作中，积极探索适合分局会计监管的模式，确定了 116户重点会计监管单位，落实了55名监管责任人。实践中，结合分局实际情况。每一季度提出重点监管项目，加强了会计监管的考核力度；修订了《会计监管工作手册》和《会计法检查工作底稿人建立了会计监管网络。同时，还建立了分局与所辖集团公司每两个月的例会制度，管理所与事业部的每月碰头会制度，专管员与监管户的日常联系制度；在比较重要的部门确定网络人员。定期召开网络会议，及时沟通会计活动中的情况，揭露问题，找出差距，提出对策，使会计监管既有深度又有广度，将会计监管真正落到实处。
4．建立举报和曝光制度。一是应该落实公开举报制度，公布举报电话。举报受理单位；二是落实举报处理制度，确定查处时限，及时调查处理；三是落实举报奖励制度。凡经检查属实的，根据不同情况给予一定的奖励。
除了落实公开举报制度外，还应对会计违法行为严格追究法律责任，使违法者受到法律的惩罚，保证国家统一会计制度和会计***策切实遵守，保障会计工作正常进行，发挥会计职能作用，形成高质量的会计管理系统。同时通过媒介在一定范围内对那些情节恶劣、故意造假、有社会影响的违法违纪单位和失去职业道德的社会中介机构的违纪情况予以公布，使违法违纪者接受最广泛的社会监督，在一定程度上影响其声誉，使其受到舆论的约束，起到一定的警戒作用。
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