学文网低成本战略篇1
美国西南航空、丰田汽车、戴尔计算机、麦当劳和沃尔玛等公司都使客户感受了“总成本最低”的购买体验。他们在客户层面强调四个方面的指标：⑴极具竞争性的低价格；⑵稳定的质量；⑶快速购买；⑷有限的产品品种选择。竞争性价格是总成本最低战略的显著特征，但是单一的低价并不足以引起竞争成功。客户获得与使用产品和服务的总成本包括失败成本、发现和修正缺陷成本。遵循总成本最低战略的公司必须保证质量可靠，从而使客户发现和修正缺陷的成本最低。客户成本的另一部分是购买和收到产品和服务所需要的时间。总成本最低的公司缩短了客户订购产品和服务的时间、收到产品和服务的时间，以及缩短订购和收到产品或服务的经过时间。最后，通过减少项目和服务的范围，低成本公司减少了他们的产品和服务成本。比如沃尔玛提供的仓储式单位要比全服务超市或百货商场少得多。
在内部业务流程层面，奉行总成本最低战略的公司最为关注运营管理流程。比如丰田汽车和麦当劳等公司，必须和卓越的供应商保持长期联系。另外，这些公司拥有高效的运营流程，这些流程可以把供应商的输入转换为提供给客户的产品和服务输出；转换流程应当不仅在行业内成本最低，而且必须稳定、优质、快速反应，以及用最短周期把输入或客户要求转换为输出。对客户的分销流程也必须是低成本、及时和零差错的。公司管理运营风险，使可用性最大化和客户损害最小化。
总成本最低战略要求客户管理流程为客户提供便利。目标包括简单易行的订购流程，如网上订购和开票、航班、旅馆和汽车租赁机构的快速登记。总成本最低公司不仅要为诸如票据、交货情况、缺陷和返还率等运营事务提供优秀的售后服务，而且必须理解最大客户群最偏爱哪些产品和服务。例如戴尔公司给出了计算机每一部件有限的选择范围。低成本战略公司擅长市场调查，理解最大客户群最希望得到的产品和选择，并且通过提供有限的产品和服务来降低运营成本。
总成本最低公司是产品的追随者而不是领导者，他们不会在产品和服务创新上投入大量的资金。公司为了不使产品和服务过时，必须能复制产品领导者的创新。例如20世纪20年代，尽管福特汽车的价格比提供更多颜色选择的通用汽车低得多，消费者还是厌倦了福特单一的黑色T型车。总成本最低公司在推出新产品时，为了能在行业中以最低价格获得最大利润，必须强调生产设计选择。创新的焦点在于流程而不是产品。公司继续追求流程创新，这些创新可以降低成本，提高质量，以及改善订单、转换、分销和客户管理流程。一俟业务扩展，他们能快速、有效的增加能力，在采购、运营和分销流程等方面获得规模经济。
法规与社会流程至关重要，不仅能减少员工和社区的危险，而且可以防止引起公司成本提高的事故和环境问题。高层管理者常常把事故率作为未来运营业绩的领先指标，他们相信“如果员工不关心自己，他们就不会关心公司的装备和流程。”
低成本战略篇2
一、成本动因的概念和战略成本动因分析的重要意义
（一）成本动因的概念和分类
成本动因（cost driver），是指引起成本发生的原因。了解成本的动因，实际是进行成本管理的前提和根本。
传统的成本管理（包括成本计算）忽视了对成本动因的分析和把握，因而治标不治本。对于成本动因的研究开始于20世纪80年代。1985年美国哈佛大学商学院迈克尔·波特教授出版了他的三部曲中的第二部重要著作《竞争优势》。在该书的第三章中专门介绍了影响成本的一些结构性因素，即他所谓的成本动因。这些成本动因主要有规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主***策、地理位置和机构因素。他认为，成本动因是一项活动的结构性原因，或多或少能够置于企业控制之下。这些动因常常相互作用以决定一种特定活动的成本行为，各种价值活动中成本动因的相对影响会大相径庭。因此，没有一种成本动因，如规模或学习曲线等等会成为企业成本地位的唯一决定因素。判定每种价值活动的成本动因能够使企业对其相对成本地位的来源和它如何被改变有一个深刻的认识。
在迈克尔·波特教授之后，有很多学者研究成本动因问题，他们从不同角度研究了成本动因的内容，形成了不同的成本动因理论。总的来看，各位学者提出的成本动因可以分为两类，即战术成本动因和战略成本动因。
战术成本动因即各种与日常作业相关的成本影响因素。如产量、销量、人工小时、机器小时、维修小时、生产批数、调整准备次数等。此类成本动因的变化引起特定成本项目的比例增减。从成本管理的角度看，通过控制战术成本动因降低成本意义不大，因为企业不可能为了降低成本而减少战术成本动因，除非部分成本动因是无效的（例如产量相对于市场需求过大，造成了库存积压，此时可以降低产量）。
战略成本动因是指从深层次影响企业成本，由企业战略决策决定的因素。与战术成本动因相比，战略成本动因有如下特点：一是与企业战略决策密切相关，如公司规模、业务范围等；二是对成本高低的影响更持久更深远，是决定企业成本竞争态势（优势或劣势）的根本因素；三是战略成本动因的形成与改变均较困难。
1993年美国john k.shank和vijay govindarajan在《战略成本管理与价值链》一文中，根据迈克尔·波特以及其他作者在有关战略管理文献中列出的成本动因清单，为我们列出了一个战略成本动因清单。这个清单包括：规模、范围、经验、技术、复杂性、工作队伍投入（参与）、全面质量管理、能量利用、工厂布局效率、产品构造、与供应商和顾客之间的联系等11个成本动因。其中，前5个称为结构性成本动因，后面6个称为执行性成本动因。
结构性成本动因产生于企业对其基础经济结构的选择，这些选择决定着任何给定的产品群的成本态势。执行性成本动因则是指那些对公司成本态势的决定力视其成功地执行的能力而定的因素。与结构性成本动因不同，结构性成本动因并不总是越多越好（more is not always better）。例如，规模或范围超过一定程度就会产生不经济；在一个动态的环境中，过多的经验与没有经验可能一样糟糕（美国德州仪器公司就因为强调学习曲线，结果变成了世界过时机芯的最低成本生产者）；对绝大多数公司来讲，采取追随策略较采取技术领先策略是更合理的选择。相反，执行性成本动因总是越多越好（more is always better）。
（二）战略成本动因分析的重要意义
战略成本动因分析就是针对特定的企业分析其战略成本动因，这种分析可以使企业了解决定企业成本态势的基本因素，从而采取一定的战略和措施有重点地对成本动因加以控制或改善，最终使企业拥有超越竞争对手的成本优势。由于战略成本动因分析具有如此重要的意义，故战略成本动因分析在西方被作为战略成本管理（strategic cost management）的基本方法。
二、以战略成本动因分析理论为指导，探讨物流企业降低成本的基本途径
近年来，我国社会物流总成本与gdp的比重一直居高不下，高于发达国家8～10个百分点。这种状况表明，我国经济运行中的物流成本高昂，同时也表明降低这一成本的潜力巨大。
中国物流成本占gdp比例高有两方面的原因，一是产业结构原因。在gdp构成中，中国现今第二产业占到50%以上，第三产业仅占30%左右，而美国从20世纪90年代开始第三产业已经占到gdp的75%。第二产业的物流直接消耗大于第三产业，以消耗大的产业为主的国家将产生较大的物流成本，所以中国物流成本占gdp的比重高于美国。另一方面的原因是成本管理水平低。有的学者选取2000年美国的物流水平数据与中国比较，假设我国2000年的各产业结构已达到美国2000年的水平，即农业产值占2％，工业产值占26％，第三产业产值占72％，按这个产业结构比率计算，我国物流成本占gdp的比例应该是14.29%。而美国2000年物流成本占gdp的比重为10.2%，排除统计口径方面的因素，这两个数值之间的差值就是两国物流成本管理水平的差距。
根据中国物流权威机构于2004年的计算，我国物流成本占gdp的比重每降低1个百分点，则可以在货物运输、仓储方面节能降耗1000亿元以上，可以增加1300亿元左右的社会效益。以上测算表明我国物流成本管理水平有待提高并且通过提高管理水平来降低我国物流成本占gdp的比例具有巨大的经济和社会效益。
那么，如何降低物流成本？笔者认为物流企业作为提供物流服务的专业机构，以低成本、高效率提供物流服务是降低整个社会物流成本的重要方面，而西方战略成本动因分析理论则给物流企业指明了降低成本的方向。以战略成本动因分析理论为指导，根据我国物流企业的总体情况，笔者认为物流企业一般可以采取下列基本途径降低成本。
（一）扩大企业规模
很多行业存在着规模经济。所谓规模经济，钱德勒在其名著《企业规模经济与范围经济——工业资本主义的原动力》一书中将其定义为：“当生产或经销单一产品的单一经营单位所增加的规模减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济”。规模经济说明规模是一个重要的成本动因。在存在规模经济的行业中，一个企业比竞争对手具有较大的经营规模，就能获得一定的成本优势。当然，经营规模也不能过大，否则会适得其反，产生规模不经济。
物流企业也存在着规模经济问题，因为物流业务规模的扩大可以使企业能够利用更先进的技术、设备来使企业内部分工更合理、更专业化，从而提高服务效率。此外，人数较多的技术培训和一定规模的业务经营管理，也可以节省成本。但是，第五次中国物流市场的调查表明，我国物流企业规模在500人以上的企业仅占11%左右，大部分企业规模在500人以下，从事公路运输的企业拥有的车辆不多。企业规模过小，运输能力、仓储配送能力、服务范围都有限，造成服务成本相对较高，规模效益难以实现。因此，扩大规模是物流企业降低成本的重要途径。为了改变我国物流企业规模过小的问题，具体办法有两种；一是通过制定现代物流行业规范和制订市场准入限制等措施，限制小于规模经济的第三方物流企业的发展与注册；二是通过鼓励合资、合作、兼并、整合等措施扩大现有第三方物流企业的规模。
（二）利用范围经济
范围也存在经济性。所谓范围经济，钱德勒在《企业规模经济与范围经济——工业资本主义的原动力》一书中将其定义为“利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品而产生的经济。”由这个定义可见，范围是利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品。如炼油厂是一个单一经营的单位，它既生产销售汽油又生产销售沥青，这就是范围。它利用的是同一生产过程——提炼石油，在提炼石油过程中，可以同时得到汽油和沥青。显然，让炼油厂既产销汽油又产销沥青的花费比让它只生产汽油而让其他企业单独生产沥青的花费要小，因而就产生了范围经济。由此可见，范围是一个重要的成本动因。
物流企业也可利用范围经济。例如，从事仓储服务的物流企业可以兼营配送、流通加工、库存管理以及其它增值服务，从而降低相关物流成本。目前多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输和仓储服务，而在流通加工、物流信息服务、库存管理、物流成本控制等增值服务方面，尤其在物流方案设计以及全程物流服务等更高层次的服务方面还没有全面展开。在这种情况下，物流企业结合自己现有的业务，拓展相关的经营范围，可以使企业走出一条降低成本，扩展利润来源的新路径。
（三）加强员工学习
一项活动由于学习（经验的积累）提高其效率而可能随着时间的推移而导致成本下降。学习导致成本下降的机制随处可见。一个企业如果能保持较快的学习速度或保持专业的学习，也能获得相应的成本优势。
众所周知，我国物流人才非常奇缺。在这种情况下，物流企业自身更要注重员工学习。但应注意的是，员工学习既要重视物流方面显性知识的学习，更应重视与企业核心业务相关的隐性知识（经验或技能性知识）的学习，这样才能发挥学习提高物流服务效率，降低物流服务成本的作用。
（四）提升技术水平
技术在企业价值链的各项活动中应用的水平是决定其成本高低的关键因素之一。物流企业提升物流技术应用水平是降低成本的重要措施。
物流技术一般是指与物流要素活动有关的所有专业技术的总称。可以包括各种操作方法、管理技能等，如流通加工技术、物品包装技术、物品标识技术、物品实时跟踪技术等。此外，还包括物流规划、物流评价、物流设计、物流策略等。随着计算机网络技术的应用普及，物流技术中综合了许多现代技术，如gis（地理信息系统）、gps（全球卫星定位系统）、edi（电子数据交换）、barcode（条码）等等。适当地应用这些技术会显著提高物流服务的效率，从而降低物流服务的成本。
（五）提高物流设施设备利用程度
物流设施设备利用程度是在一定期间内对现有物流设施设备的利用率，利用率越高，单位产出分摊的有关固定成本就越低。在物流企业中，与物流设施设备相关的固定成本比重很大，因此提高它们的利用率是降低成本的重要措施。
（六）改善企业内外部联系
物流企业的内部联系是指物流企业内部价值链各项活动之间的联系。物流企业内部有很多活动，它们之间相互联系。对于相互联系着的活动，改变其中一项活动的实施方式，便可能降低两者的总成本。有意的提高一项活动成本，不仅可能降低另一项活动的成本也可能降低总成本。例如，经常对车辆进行检修、保养，增加了检修、保养成本，但是由此会降低车辆的大修成本以至事故成本，结果可能使两项活动的总成本降低。
物流企业的纵向联系包括与供货商、需求方之间的联系以及与其它物流企业之间的联系。第三方物流是连接供货方和需求方的桥梁，通过加强与供货方、需求方的联系，可能发现降低各方物流成本的机会。例如，将物流企业的信息系统与需求方、供货方信息系统连接，需求方将货物需求信息直接传给物流企业，物流企业按照需求方指令，需求方通过信息系统向供货方订货并将货物按要求的时间运送到需求方指定的地点，不仅可以提高物流企业的效率，而且对于需求方实行适时生产制（jit），降低库存水平，从而降低物流成本有重要作用。组建战略联盟是加强物流企业之间联系的基本策略。通过战略结盟，物流企业可以在未进行大规模资本投入的情况下，利用联盟企业的物流服务资源，增加物流服务品种，扩大物流服务的地理覆盖面，为客户提供一体化物流服务，提升市场份额和竞争能力。显然，通过战略联盟寻求发展相对于单个物流企业凭一己之力发展是一种速度快、成本低的发展之路。
（七）调动职工参与积极性
低成本战略篇3
从本质上来说，低碳经济需要实现在节能减排和能源合理使用的双重架构之下的经济发展，其根本目的是降低现有企业的能源消耗和废物排放，建立起一套全新的低碳生产架构。该目标的实现需要制度和技术上的双重创新，低碳经济的最终目标是实现全球环境的长期稳定可持续发展。也就是说，低碳经济需要依托***策的扶持与技术的进步，实现在能源消耗上的一场***性转变，共同为整治全球气候恶化而努力。首先，低碳经济的发展需要全新的能源消费结构和产业架构，即通过技术上的进步与更新，利用国家的扶持***策转变企业发展模式。从我国的现状来说，需要在工业、农业、服务业等产业改变经济体系结构，将传统的煤炭经济转变为以新型的风能、太阳能等为代表的低碳高效的能源生产模式，在***策上指导整个行业的能源消耗行为。其次，低碳经济的发展需要健全的法律制度。能源法律制度一直欠完善，我国必须全面推进能源法律的立法进程，利用健全的能源消耗体系来指引社会的低碳发展方向，鼓励发展可再生能源，鼓励企业参与国际化的低碳经济合作，建立合理的能源结构和定价制度。在国内培养未来的能源市场，使现有能源市场在制度和***策方面不断更新。最后，低碳经济的发展还需要广泛的宣传。目前，我国低碳经济发展模式的主要调度方是***府，但社会成员对低碳行业的消费很大程度上会影响到行业本身的发展潜力。因此，应当在国内广泛宣传低碳消费的意义，在生活中培养节能减排的习惯，鼓励百姓以低碳的方式生活。而从企业的角度来说，也需要在其经营管理中贯彻低碳的思想，在生产中使用更加绿色的设备和生产工艺。
2企业实施战略成本管理的优势
首先，企业战略成本管理能够帮助企业建立行业核心竞争力。近年来，我国企业的行业环境发生了翻天覆地的变化。为了在高强度的竞争中建立自身的优势，企业必须实施高效的成本管理。而影响企业的竞争成本归根结底是战略成本，在生产中进行战略成本管理的研究与实践，能显著地提高企业的经济利益。其次，企业战略成本管理可以帮助其建立成熟的成本管理体制，这也是企业参与现代商业竞争做出的必然选择。现代成本管理意味着在员工、过程、生产环节等方面实现全方位的成本管理，不仅仅是产品价值的管理，也是经济效益的管理。过去的成本管理仅仅在微观范围内研究成本，这具有极大的局限性，战略成本管理将其研究的方向转为企业的整体发展战略，这一方向可以帮助企业更好地进行决策，更加准确地决定未来的经营模式。再次，企业战略成本管理可以促进成本管理水平的进步。传统的成本管理主要集中在成本的降低上，也就是尽可能地进行节约，而现代的成本管理将其转变为用最少的支出来换取最多的利益输入，为赢得利润奠定良好的基础。从战略成本的角度来说，两者概念的区别在于前者的成本降低是没有限度的，后者将该限度进行了重新定义和升级，企业的成本管理模式选择需要遵从企业的竞争策略，成本管理需要以整个企业的经营为指导方向。最后，企业战略成本管理可以帮助其更好、更快地适应竞争环境，企业与市场竞争是一种对立统一的关系，既相辅相成，也相互约束，而企业战略成本管理能够使其自身更好地坚持局部尊重整体的理念，眼前利益服从未来利益的理念，尽快地在激烈的市场竞争中进行更新和升级，以最快速度实现企业的经营发展目标。
3低碳经济下我国企业战略成本管理的实施策略
当前，我国的国情决定了企业战略成本管理尚未能够完全得到实施，一些***策和环境上的不足仍然存在。***府应当在低碳经济的发展中起到决定性的引导作用，承担更多的责任，为企业的战略成本管理营造良好的环境。而在低碳经济下，需要对企业战略成本管理进行重新的解读，由此衍生出内涵和意义与以往均不同的战略成本管理理念，即将低碳理念贯穿到企业价值创造过程的始终，扩大了成本核算、控制、考核和规划的时间跨度和应用范围。现阶段，我国在低碳经济中发展企业战略成本管理，需要外部环境和内部环境的支持才能取得良好的效果。
3.1建立健全法律体系，加强***策引导
我国在低碳经济的立法方面目前已经有了雏形，但尚未成熟。从现有的法律体系来说，不同类型与种类的条例数量众多，但各种法律条例之间的关系却不紧密。一些制度虽在局部上初具规模，但是配套的制度仍然十分缺乏，这给相关法律的执行造成诸多限制。另外，我国当前在能源的管理上具有多方力量分散管理的特点，各个职能部门之间在工作上容易因为利益冲突或者责任模糊等问题产生能源管理工作执行效率低下的现象。总的来说，企业战略成本管理模式需要健全的***策环境，积极用法律为自身的低碳经济发展保驾护航。通过***府的积极引导，鼓励新型低碳技术的发明创造；同时，积极开发可再生能源，在***策给予实现低碳排放的企业资金上的扶持和税收上的优惠，对其生产中的能源消耗进行一定的补贴。另外，还可以对企业在低碳生产方面的银行信贷、低碳产品的采购商进行不同程度的支持，鼓励全社会发展低碳经济。只有如此，才能为企业实施战略成本提供良好的外部环境。
3.2推动成本动因研究，强化价值链解析
成本动因是成本发生的驱动因素，进行成本动因分析的目的是控制生产和运营成本、提高资源的使用效率。在低碳经济视域下，碳成本已经融入到企业的价值链体系当中，所以，企业必须考虑碳成本动因，碳成本动因决定了发生多大的成本，包括资源消耗多少、碳排放因环境污染所需支付的费用等。进行碳成本动因的分析，可以帮助企业有效地控制成本，并且企业价值链分析具有了崭新的内容和意义，企业价值链是指创造价值活动的完整链条。随着环保意识的增强和低碳经济市场地位的确立，消费者会更加关注产品的绿色化和低碳性，产品的价值也不再单纯是指产品功能的货币化描述。这意味着，企业不仅局限于低碳化生产和低碳化服务，还要求企业在价值链的每一个环节中实施碳成本的有效控制，充分提高资源的使用效率和使用效果。同时，碳成本控制需要借助碳成本动因分析，从价值链中研究碳足迹，包括原材料采购、生产工艺、货物运输、产品仓储和终端销售等，整个流程均要对碳排放进行成本分析和成本控制。
3.3加强内外部分析，明确战略定位
战略定位分析要求企业对内部、外部环境进行严谨的分析之后进行准确的定位，找出自己的优势所在，确定采取什么样的竞争战略。确定企业竞争战略是战略定位的核心所在，竞争战略的内容一般包括两个方面：成本领先和产品差异化。成本领先的产品由于低成本属性使得其可以低于竞争对手的价格来占据更大的市场份额，而产品差异化战略要求企业向客户提供具有独特价值功能的产品。在低碳经济环境下，企业需要考虑低碳的因素；同时，低碳产品本身就意味着差异化，满足客户要求，履行社会责任。虽然在短期来看，实施低碳模式需要较大的资本投入，增加了企业的负担和压力，但从长远的战略发展角度来分析，它能够给企业带来超过行业平均水平的利润，使企业获得持续的竞争能力和发展潜力。因此，企业应主动应对经营环境的巨大变化，完成从传统成本管理向战略成本管理的转型，这也将成为有识企业的共同选择。
4结语
低成本战略篇4
一、市场竞争中实施战略成本管理的必要性。
市场竞争战略是企业为了获得自身的生存和发展，以在市场竞争保持或发展其实力地位而确定的企业目标与达到此目标所采取的各种管理举措，企业应选择自己的竞争战略。当今市场决定企业产品的价格，企业的成本越低，所获得的利润空间就越大，企业在市场中也就越具有竞争优势。
企业成本降低可以取得较高利润，使企业在与竞争者的对抗中处于有利地位，低成本使企业能应付理性的购买者，因为购买者所能施加的影响只是将价格降低到其他竞争者所能承受的水平。低成本也使企业能对付强有力的供应商，具有应付成本增加的灵活性。低成本还给竞争对手造成重要的进入障碍，加强了企业的竞争地位。在竞争中效益差的企业首先受利润降低威胁，而效益好的企业在竞争中则可保护自己免受其害。
战略成本管理是以战略管理理论为基础，对企业的价值链进行分析，提高生产经营过程中各个价值链之间的整合水平和整个系统的运行效率，以获取成本优势配合企业的战略选择与实施，帮助企业取得竞争优势。成本领先于同行业并保持本行业的最低水平对企业取得竞争胜利提供了有力的保证，但是在实行成本战略的情况下，成本的含义包括显性成本和非显性两部分。
战略成本管理要求企业从成本产生的源头入手，分析成本发生的前因后果，将单一标准的分配基础改为按成本动因的多标准分配，实现核算为管理服务，以满足成本核算、绩效考核、产品报价、成本控制与分析等对成本数据的需求。
二、利用“中心”，发挥战略成本管理的作用。
通过对“中心”的合理运用，为企业成本核算、绩效考评、有效利用企业资源、完成预算创造了条件。
（一）差异分摊准确，简化成本核算。
由于实际生产条件的变化，如受设备故障停机、紧急需要加班、劳动者熟练程度、刀具的更换等诸多因素的影响，往往会使实际成本与标准成本之间存在差异。通过对差异数据进行分析，找出原因，再分摊到每一个产品上，为企业管理者提供详尽的产品成本情况。例如，某“中心”设备大修，集中发生一笔大修费，我们把它记入该“中心”，其所生产的相关产品承担这笔费用，而没有经过其生产制造的则不承担这笔费用。
另外，通过维护“中心”的成本数据及产品的工时消耗可以达到维护和修订产品成本的目的。如某个产品需要消耗特殊资源，我们只需根据工艺或实际消耗修订这个“中心”的单位成本，则每种产品的标准成本即可得到修订，而不必去对产品逐一修改，可减少一定的工作量。
（二）责任明确，有利于持续改进。
由于成本核算的细化，使得成本数据的日常统计工作更加准确和详尽，企业制订出的绩效指标更加细化与合理。公司改变原来只能针对车间下达绩效目标的粗放管理模式。可以按照“中心”涉及的生产线、班组、甚至关键设备的员工下达绩效目标，针对每个关键环节进行绩效考核。我们可以根据当月产量和“中心”所耗费地单位人工费、变动制造费、固定制造费，计算出该“中心”的标准成本，做为该“中心”的指标。分析实际费用，落实责任，制定改进措施。表-4中可看出实际刀具/低值消耗低于标准成本38%，经查是操作者和工艺人员对刀具进行修复再利用，或国产刀具代替进口，应给予奖励；修理费下降95%，为以前月份设备大修的影响，应对绩效指标分析调整。
另一方面，操作者明确了消耗目标，会主动采取措施降低成本，如严格按照规定的工艺路径和制造工时、产品的经济批量等进行生产制造，减少设备的调整/准备次数、货物运输距离等。
（三）定价依据充分，市场定位准确。
面对经济全球化条件下激烈的竞争局面，对战略成本的实施，使得产品成本数据更为细化、准确，制造费用中的可变部分和固定部分通过“中心”准确地划分出来，企业可以对每种产品进行边际贡献分析，为公司的准确的市场定位、产品快速报价提供了可靠的决策依据。避免了由于成本数据不准确导致的产品定价过高或过低，使产品在市场上失去竞争力。
（四）合理安排产能，提高盈利能力。
根据销售预算，生产计划展开，各“中心”的生产能力可准确地提供到生产计划人员的面前，有利于合理安排产能，消除产能分配不均，生产调度人员只关心生产而不关心成本所造成的浪费。工艺管理人员可以根据产品的精度要求、利润或边际贡献选择“中心”，消除不增加价值的作业，对于可增加价值的作业，在不影响产品必要功能的前提下，可选用低成本作业，从而提高企业的产出水平，提高企业盈利能力。
（五）评估成本现状，确保预算完成。
低成本战略篇5
[关键词]百货商场 低成本战略 战略成本管理 购物中心
根据美国学者迈克尔・波特的竞争理论，企业的基本战略只有三种――差异化战略、目标集聚战略和成本领先战略。在激烈的市场竞争中，能否获得成本优势，是企业立于不败之地的重要保证，甚至可以说是企业稳步发展的必然选择。本文试从实施低成本战略的角度入手，探讨中国百货商场良性发展的道路。
一、何为低成本战略
对于低成本战略，我们可以这样定义：它是指企业在提供相同的产品和服务时，通过内部成本控制，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或利润，成为行业中的成本领先者的战略。
从这一定义中我们可以得知：首先，低成本是一个相对概念，需要通过与竞争对手的对比才能确定。其次，低成本战略并不意味着放弃品质甚至以次充好，恰恰相反，它是建立在“提供相同的产品和服务”之基础上的。这也就意味着，判断企业是否具备成本优势，必须选取恰当的参照物。
百货商场也是如此。要对其实施低成本战略规划，必须选取合适的零售业态作为参照物。超市显然不合适，二者所经营的商品门类、档次价位截然不同。专卖店、专业店经营的品牌或品类较为单一，不具备百货商场的规模效应，也不适合用以比较。网络销售虽方兴未艾，但目前终究无法提供如实体零售一般的沟通体验功能和信誉优势。因此，笔者认为，只有购物中心这一零售业态，适合作为百货商场的参照物。
虽然二者的功能定位和运营模式不尽相同，但所提供的商品档次、服务档次相接近，且具备类似的规模优势和人流效应，广大顾客往往将购物中心误认为扩大了规模的百货商场，具备相互比较的基础。而从近几年零售业的发展趋势来看，随着商业地产投资的不断升温，集购物、休闲、娱乐为一体的大型商业综合体频频上马，以其更胜一筹的规模体量和服务功能，对传统百货业的零售主导地位发起了最有力的冲击，成为了百货商场目前最主要的竞争对手。因此我们可以这样推论：当百货商场的经营成本和费用明显低于购物中心时，才具备低成本优势。
二、百货商场和购物中心的成本比较
百货商场（department store）是指在一个建筑物内，实行统一管理，按楼层、区位和专柜销售若干类别商品，并为便利顾客选购提供必要服务的零售业态。其经营的商品类别多，各类商品的花色、品种、规格齐全，实际上是汇聚众多专业商店的综合体。随着品牌商营销意识的提高，中国百货商场逐步摈弃了自营的经营模式，普遍实行引柜入店、联营代销。品牌商以专柜形式进驻百货商场，商品按品牌陈列，但需在一定程度上服从商场的管理。百货商场从赚取经销差价，转变为与品牌商分享利润。
购物中心（shopping-mall）是多种零售店铺、服务设施集中在一个建筑物内或一个区域内，由企业有计划地开发、管理、运营并向消费者提供综合的商业结合体。购物中心是聚集若干零售商店的场所，人们到购物中心，不仅可以买到一切生活用品，而且还可以得到吃喝玩乐的综合享受。与自发形成的商业街相比，购物中心在开发、建设、经营管理上，均是作为一个单体来操作：一般是物业公司建楼、出租场地，专业商业管理公司实行统一招租、管理、促销，承租户分散经营。
二者在运营模式的差别如下表所示：
从上表不难看出，购物中心扮演的是出租人的角色，百货商场扮演的是经营者的角色，承担了更多的管理职能。因此，在相同的体量规模下，在税金、营销成本、物业成本、经营风险等各个方面，百货商场的各项成本明显偏高。笔者认为，百货商场的高成本问题主要来源于两方面。
一是高昂的人力成本。因管理职能少，购物中心只需要较少的员工便可承担整幢建筑的运营管理，而百货商场则需负担更多的营销管理人员、财务管理人员甚至几十人编制的收银员队伍等。因此，对于3万平方米的购物中心而言，员工数不会超过150名，但同样规模的百货商场，员工数可能多达三四百名。
二是更为高昂的交易成本。首先，与购物中心里各店铺自行收款不同，由于百货商场对商品销售款实行统一开票收银，代管各店铺的营业收入，因此更具谈判筹码。为了尽快回笼资金，品牌商不得不忍受百货商场更高水平的扣率和收费，甚至于某些经营主管的盘剥受贿。这固然在一定程度上弥补了百货公司的成本负担，但这种“超额利润”最终要由消费者买单。其次，由于百货商场的收益与销售额的关联度更高，难免会对品牌商的经营业绩设置更为严苛的考核标准，这在很大程度上影响了商场与业主合作的稳定性，与此相对应的是经营风险、装修费用和“心仪”品牌的搜寻成本。第三，管理者与被管理者之间存在天然的摩擦阻力。全面放弃经营职能的购物中心是品牌商的物业服务者，而百货商场却会出于企业整体的利益形象考虑，或多或少干涉品牌商的促销、用工、库存甚至专柜形象等各个方面，难免引起品牌商的不满，这种摩擦有可能演变为讨价还价、敷衍塞责、延迟发货、货品涨价等对抗，从而进一步推高商场的协调成本和货品的成交价格。虽然这些均为可转嫁的隐形成本，但消费者势最终将支付更高的价格才能享受到同等质量的商品和服务，长此以往必将削弱百货商场的吸引力。
综上，百货商场不具备低成本优势。或许，其高昂的显性成本可通过加大扣率和收费来弥补，在个别几场促销活动中能提供购物中心无法提供的优惠价格，但这种所谓“降本”行为往往是以增加流通成本、哄抬商品原价为代价的。考虑到百货商场往往不像购物中心那般集多方位服务功能为一体，传统百货难免陷入了高成本、低质量的困境之中，若不能有效解决成本问题，未来发展前景堪忧，必须实施转型。
三、解决方案
从上文的对比可以得知，从功能定位而言，购物中心是高档集市，百货商场是销售企业。存在即合理，企业之所以能***于市场而存在，自然有其过人之处。可在本文的例子中，企业这一组织却完全没有发挥协调经营、优化配置、降本节支的功效，反不如市场有效率，这又是何故？笔者认为，并非企业式经营不适用于零售业，而是百货商场当前的运营模式存在天然缺陷。
目前，国内百货商场普遍采用联营扣点、引店入柜的代销模式。在这种经营模式下，商城的主营业务从原来的商品买卖，转变为吸引品牌商来经营场地。厂商按品牌形象对柜台进行全面包装后，派出自己的员工――厂方促销员（营业员）进驻柜台从事商品的销售，货品的进、销、存转由品牌商规划、组织、结算并承担经营风险，商场只为厂商提供柜台、后勤管理保障和一定的经营指导意见，并按一定的比例定期与品牌商分配利润、结算费用（包括水电费、广告费、促销费、管理费等）。
因此，百货商场虽然名义上扮演着经营者的角色，行驶部分经营职权尤其是促销权，分享着经营利润，但由于商品、人员、资金不自有，对实际的经营工作缺少话语权――只能更换品牌而不能直接调整商品。从本质上来说，商场是名义上的销售者，实际意义上的的场地出租人和品牌招商者，因此，其主营收入相当于一种变相的“租金”收入。附带少量经营职能的百货商场既不能突出经营的优势，又无法像购物中心那般专心于物业服务本身，杂而不纯的业务属性、重点不明的功能定位自然不可能带来精兵简***、降本节支的效果。从这个角度来说，百货商场若想获得真正意义上的成本优势，就不能采用传统的成本削减法，而应从企业发展战略的高度着眼，从调整主营业务的角度入手，明确其功能定位和发展方向，从根本上提升运营效率。因此，我们可大致勾勒出传统百货商场决战未来的两条转型之路：
1.放弃现存的经营职能，以场地租赁、物业管理为主营业务，甚至升级为集购物、餐饮、休闲、娱乐为一体的大型城市综合体。这一发展路线固然有例可循，因而相对容易操作，但由于购物中心的扣率低于百货商场，因而这种转型是以牺牲经济收益为代价的，且在实体经济疲软、商业地产投资过热的大环境下，硬件设施的扩张升级也同样面临严峻的经营风险和生存考验。
2.进一步突出商品经营的主营业务，逐步放弃引柜入店、联营扣点的代销模式，积极探索购销分离、买断经营甚至品牌自有的道路。这一发展方向能带来两方面成本的下降。一是流通费用的下降。百货商场的高价多年来为消费者所诟病――商品的柜台零售价是出厂价的数倍乃至数十倍。可令人难以置信的是，百货商场早已告别了暴利时代，其普遍净利率只有5%左右。巨额的流通利润被业务重叠、数量众多的各级经销商、商层层截留摊薄，再加上日见沉重的人工房租和税负，行内巨大的内耗使得广大工商企业只能低效经营、惨淡度日。在这种情况下，能否整合流通渠道、压缩销售层级、与制造商各司其职分工合作，是商业企业降本增效、决胜未来的关键所在。百货商场如不抛弃联营模式，便不可能发起上述流通变革，毕竟“房东”关心的只可能是地价的高低，只有真正意义上的经营者才会关注流通效率。二是建设成本的下降。自营模式下，商场可通过进货渠道直接调整商品，而不必通过更换品牌的方式间接控制，这将大幅降低商场的装修频率。而从另一个角度来看，由于地价在一定时期内恒定，增加经营面积是出租人提高收入的惟一手段，因而难免陷入粗放式增长的沼泽，可偏偏具有讽刺意义的是，商场单店面积存在“规模不经济”的扩张陷阱――顾客对百货商场营业面积的生理最大承受量约为2.3万平方米，心理最大承受量约为1.7万平方米。由于主营业务收入的来源不同，自营式商场从经济效率的角度出发会适度约束单店的营业面积，何况拥有自有品牌的百货商场还可选择商品专卖店、网络销售等低成本的扩张策略，这些都将进一步降低百货商场的建设成本。总之，百货商场倘若从联营成功转入自营，其所提供的商品售价和服务成本将大幅低于租赁式竞争对手，从而在消费者中确立低价优势。当然，我们也应看到，整个渠道的降本节支不等同于单个企业的低水平运营，购销分离、买断经营的自营模式背后，是强大的信息处理系统、高素质的管理者团队、先进的营销管理理念和雄厚的资金周转能力，虽可通过利润率的提升来弥补成本的上升，但前期的成本投入和经营风险的攀升也难免令经营者望而止步。
综上，低成本战略不等于低成本投入，更不代表低水平运营，只有立足企业的长远发展大局规划业务、配置资源、合理投入，做到人尽其责、物尽其力、才尽其用，才能真正获取良性的低价优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
低成本战略篇6
我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面：
一是短缺经济向过剩经济转型短缺经济向过剩经济的发展，给了中国大多数企业第一次创业的**和机会，这也形成了很多企业的战略取向，这里面最著名的是联想的“贸-工-科”的发展战略。
在那种短缺经济时代，没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了，比如说彩电，在那个时代和现在完全不可同日而语。在1978到1995年这段时间，中国基本上是这种短缺经济时代，彩电是要凭票买的，企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。在中国彩电业的竞争格局中，在这种转型中最大的成功者是长虹公司，这个以国家性质为主的企业，1973年起就开始研制黑白电视机，1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线，1982年其年产能就已经达到了10万台。1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线，1986年生产能力增至32万台，1992年增至100万台，1996年继续增加到660万台，1998年生产出930万台，总量位居全球第四。
这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。相反，那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。在这次大的转型发展中，以2001年中国正式的加入WTO为准，前后5年，中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代，这个特点就导致了中国企业的第二次转型。
二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型为什么这样讲，因为对中国企业的一些所谓的成功经验，现在看来还不是盖棺定论的时候。由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低，这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。
一般人容易将2001年11月中国加入WTO当作中国企业国际化的起点，其实，中国企业参与全球化竞争是一个逐步演进的过程，2001年可以算作这一过程的转折点。大量外资进入，迅速使我国许多产业被国外跨国公司垄断。在通信业有著名的“七国八制”；在电脑行业有IBM、惠普、苹果等；在彩电业有松下、日立、索尼、飞利浦等。
1992年，中国***府明确提出“以市场换技术”的发展策略，大幅度降低关税，同时取消部分进口许可证，使外资对中国经济的控制进一步加强，国内企业面临的压力达到顶点。风起云涌的合资，使一大批国内品牌从此消亡。而进入1995年，半壁江山已被国外品牌占领。电脑行业前10名只有联想一个纯正的国产品牌，饮料界只剩下健力宝，彩电业也只有长虹。这个残酷的事实决定了1995年以前中国企业的竞争目标———决战跨国公司。在这场波澜壮阔的市场争夺战中，国内企业几乎无一例外地采取了低成本竞争战略。这是后发国家的企业必然采取的一种竞争战略。
按照美国学者迈克-波特的竞争理论，企业战略只有两种：低成本战略和差异化战略，现在诸多企业实践已经证明了这种观点的有效性。作为后发国家的企业，中国企业是很难采取差异化战略。因为对于工业企业来说，差异化主要是产品的差异化，而产品的差异化又主要是技术的差异化。但是，由于技术的更新换代总要受到买方经营成本的制约，所以，技术的演进总是表现出递进的特征。也就是说，一个新技术的被广泛引用，必须与原有技术能够实现平稳的过渡。电脑业的术语“兼容”最能说明这一问题。当然，企业也可以走自主研发的道路，但是，这却是一条布满荆棘的道路。一方面，中国科技力量集中的***队和科研院所，由于体制转换的障碍，始终无法突破性地完成“国家主导”向“企业主导”的科研模式的转变。另一方面，采取专利付费和仿制的技术追赶战术，也越来越容易受到竞争对手的法律诉讼。由于这两方面原因，中国真正走上差异化战略道路的企业凤毛麟角，深圳华为可以算作一个特例，但即便如华为这样的企业，面对思科这样的国际对手，还根本谈不上差异化竞争。所以，低成本战略是中国企业的必然选择。
三是国有企业通过改革向其它形式转型
如果我们仔细观察一下当今排在前10位的市场化大型企业，就会发现一个有意思的现象：他们基本上都是国有企业改制过来的企业。
这个现象说明了一个问题：如果国有企业在产权改革方面一旦取得突破性进展，将比纯粹的民营企业发展得更快。个中缘由在于：国有企业掌握了绝大部分企业发展所必须的资源，行业好才是企业好的更重要的原因。人才、技术、管理经验、资金、优惠***策等方面，国有企业有着民营企业可望而不可及的优势。
但是，相比民营企业，国有企业也有一个致命的弱点，即人才资源的潜力难以发挥出来。在计划经济向市场经济转型的初级阶段，这个弱点表现得还不十分明显。
但是当国有企业的其它资源优势逐渐弱化的时候，仅凭资金优势已经无法左右市场。这个时候，国有企业的致命弱点就暴露无遗。谁是影响中国企业未来竞争力的重要原因？从战略上去理解这个问题非常的复杂，而关于国有企业的效率高还是民营企业效率高的问题在理论和实践上都存在着巨大的分野。
低成本战略篇7
一、实施低成本战略的背景及内涵
所谓低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，把成本降低到最低限度，使成本费用明显低于行业平均水平和主要竞争对手，找出成本优势的持续性来源，建立起全方位、全过程、全员参与的长效的降本机制，走内涵式发展道路，提高经济效益的同时增强作业区竞争力。随着国际油价跌入30美元时代，油田各类投资总额大幅度降低、人工成本、原材料成本价格上涨，不可控、不确定的因素日益增多，迫使作业区不得不开始更加注重质量效益，彻查自身经营管理方面的不足，从内部管理上寻求突破，积极实施低成本战略，坚定不移地走内生发展道路。
二、实施低成本战略的主要做法
(一)健全全面预算管理体系，优化作业区资源配置
作业区按照油田公司建立完善大预算机制和框架的要求，完善公司全面预算管理体系，优化预算管理架构，形成了以利润为导向、自上而下、自下而上、上下结合的预算管理机制。
1、实行目标成本分解，加强成本费用事前控制
作业区综合考虑设备、定额、价格、生产能力和创效能力等各项因素，合理确定预算指标，将预算管理指标落到每一个生产单元，提高预算对资源配置的基础导向作用。为加强成本费用的事前控制，根据年初预算制定的成本控制目标，本着“统筹兼顾，力保重点，强化控制”的原则，将成本控制目标层层分解，逐级下达。
2、严格费用支出审核，加强成本费用事中控制
生产经营过程中，公司加强预算执行全过程追踪。一是完善资金管理制度，规范审批流程，严格控制预算外支出。每月根据年初资金预算，编制现金流量预算计划，合理安排资金支出。二是定额控制材料成本。推广单井管理系统、单井拉油费用等系统，实现基层单位、归口科室、财务科三者数据统一、及时共享。
3、实行定期预算分析制度，加强成本费用的事后控制
作业区建立起年度预算、季度分析、月度跟踪预测三个层次的预算管理业务链，完善经济活动分析机制，优化经济活动分析模板，加强对重点单位、重点项目和重点领域经营情况和成本费用情况跟踪，建立信息反馈系统。定期召开预算执行分析会，通报成本费用实际支出情况，查找生产经营中的薄弱环节，及时发现预算执行偏差，分析具体原因，制定控制办法，挖掘潜在增效点，为经营决策提供有力支持。
(二)推行精准成本管理，培育作业区内生发展能力
精准成本管理模式，是以单井、单项工程和单项业务的成本管理控制为主要对象，覆盖所有成本项目，能比较精确地反映一定时期内所有成本要素动态的综合管理系统。
1、完善成本预算管理，确定切实可行的目标成本
作业区组织相关概预算、审计部门对成本预算指标进行联合审核，提高成本预算的科学性、有效性，将单井成本预算分解落实到相关部门。相关部门目按预计收入、预计目标利润，倒算每一口井、每一项工程、每一项业务的目标成本，编制上报成本预算表。通过对成本控制合理目标的及时掌握，促进基层队伍加强对目标成本的全方位控制。
2、健全基层队伍成本实耗过程管理，提高成本控制的执行力
各基层队在生产过程中，从优化工艺流程、开展技术创新等方面入手，通过提高机械效率、工作时效，促使施工周期逐年降低。作业区在对变动成本进行过程控制，节约燃料、材料等变动成本消耗的同时，降低人工成本、折旧费用等固定成本的单耗水平，将成本管理工作与现场技术、质量、安全管理有机结合起来，形成全过程成本控制体系，将成本控制落到实处。
3、重点分析单井绩效，挖掘降本增效的潜力点
作业区开展对标分析，将财务管理向生产经营延伸，充分发挥其服务决策作用。形成由多层次对标成本分析体系。通过加强单井成本对比分析工作，全面分析成本消耗的变动情况,系统研究影响成本升降的各种因素,通过数据分析及时查找成本控制的关键点，推动基层队伍进一步提升成本控制水平。
(三)加大成本管控力度，提高公司管理水平
作业区始终绷紧成本控制这根弦，坚持实施低成本战略，健全网络，精细管理，严格考核，不断拓宽成本控制的深度和广度。
1、加强成本费用制度建设
作业区通过梳理公司现行成本费用管理制度，组织业务科室进行评估，修订完善成本费用制度，增强公司成本费用制度的针对性和可操作性。近年来，作业区行后制订了《培训费管理办法》等多项成本费用管理制度，不仅缓解非生产时间增加的问题，提高生产时效，而且控制用工总量。
2、压缩非生产性支出
作业区适时进行组织结构调整，优化队伍结构和人力资源配置，降低管理费用，按照扁平化管理要求严格控制机关人员数量，分流管理人员和操作岗位人员充实到基层一线，压缩了机关人员数量，又盘活了人力资源，降低了非生产性支出。
三、结束语
低成本战略篇8
低成本竞争的战略价值取决于其持久性。低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。如果不能持久的改善企业的相对成本地位，那么企业只能保持成本等价或成本近似，企业要获得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。企业的低成本优势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，包括企业的规模经济、学习能力、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主***策、地理位置、机构因素等。这些结构性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的成本，因此，保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势，就可能实现低成本竞争的战略优势。本文介绍并分析保持低成本竞争优势的两个成功案例，从全面成本管理的角度对企业低成本竞争战略作一阐述。
一、两个案例
（一）沃尔玛案例
1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（wal—mart）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。
沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。
沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的pos终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。
压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50—100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20—30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。
沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。
沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。沃尔玛成功运用低成本竞争战略，在激烈的市场竞争中取胜。
（二）邯钢案例
我国的邯郸钢铁总厂（简称邯钢）是1958年建成的老厂，目前是中国钢铁企业前10名的国有大型企业。1990年邯钢生产28种钢材有26种亏损。1991年开始实行低成本目标管理战略，以“模拟市场核算、实行成本否决”为核心，加大了企业技术改造力度，加强了内部经营管理，坚持走集约化经营的道路，勤俭节约使效益大幅度提高，实力迅速壮大。
“模拟市场核算”的具体作法：一是确定目标成本，由过去以“计划价格”为标准的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒算法”，即将过去从产品的原材料进价，按厂内工序逐步结转的“正算”方法，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目标成本等项指标真实地反映市场的需求变化。二是以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出科学、先进、合理的目标成本和目标利润等项指标。三是针对产品的不同情况，确定相应的目标利润，原来亏损但有市场的产品要做到不亏或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利。对成本降不下来的产品，坚决停止生产。四是明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。
“成本否决”的具体作法：一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和个人，使厂内每一个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。全厂28个分厂、18个行***处室分解承包指标1022个，分解到班组、岗位、个人的达10万多个。目前全厂2.8万名职工人人身上有指标，多到生产每吨钢材负担上千元，少到几分钱，个个当家理财，真正成为企业的主人。二是通过层层签订承包协议，联利计酬，把分厂、车间、班组、岗位和个人的责、权、利与企业的经济效益紧密结合起来。三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位和个人的当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升级。四是为防止成本不实和出现不合理的挂账及待摊，确保成本的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点。以每月最后一天的零点为截止时间，次月2日由分厂自己校对，3日分厂之间进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划、总调、计量、质量、原料、供应、财务等部门抽调人员深入到分厂查账。账实不符的，重新核算内部成本和内部利润；成本超支、完不成目标利润的，否决全部奖金。
调整内部机构设置，保证低成本目标实现。一是精简机构，1990—1995年总厂和分厂的管理科室从503个减到389个，管理人员从占职工人数14%减到12%.二是充实和加强财务、质量管理、销售、计划、外经、预决算、审计等管理部门，进一步强化和理顺了管理职能。三是实行“卡两头，抓中间”的管理方法。一头是严格控制进厂原材料、燃料的价格、质量，仅此一项，从1992年以来总共降低成本9000万元；另一头是把住产品销售关，坚持集体定价；抓中间就是抓工序环节的管理，不仅抓生产过程的“跑、冒、滴、漏”，而且将各项技术经济指标进行横向比较，以同行业先进水平为赶超目标。
二、比较分析
（一）从行业竞争角度分析
低成本竞争战略有力地抵抗了买方讨价还价的威胁。顾客在购买商品过程中，其还价顶多只能将价格压到市面上的最低价格。沃尔玛的每周五的经理会议如果发现别的商店同种商品价格更低的话，经理们有权决定立即降价，保持沃尔玛商场商品价格最低的地位。邯钢坚持以市场价格为依据，确定自己的目标成本，而在实际经营中，其实际成本大大低于目标成本，在同行业中获得成本优势，而且沃尔玛和邯钢都始终坚持之，从而长期保持低成本优势，确定他们的竞争优势地位。
邯钢、沃尔玛的低成本战略招徕了大量顾客，从而使邯钢、沃尔玛销售量大，进货量相对增多，增强了邯钢、沃尔玛的讨价还价能力，使供应商不能轻易涨价。如果供应商涨价，可能有失去强有力的经销商、销售渠道萎缩、市场销量下降、市场占有率下降的风险。在正常情况下，供应商是不会冒此风险的。而且供应商也会计算由于邯钢、沃尔玛信誉好、销量大，可以在增大的销量中补偿单位利润的下降，使总利润不减少。
沃尔玛、邯钢低成本竞争优势的战略地位形成也归功于规模经营。邯钢1990年钢产量110万吨、1995年增加到215万吨；利润1990年100万元，1995年增加到7亿元。沃尔玛1997年的销售额1193亿美元，净利润35.3亿美元。规模经营使邯钢和沃尔玛的低成本竞争战略成为可能。
邯钢、沃尔玛的低成本竞争战略不同于一般意义上的降价策略，它的低成本是加强管理、苦练内功的结果。
（二）从价值链角度分析
邯钢是一个钢铁联合企业，其价值链构成是内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、售后服务。内部后勤是指与接收、存储和分配相关的活动，如原材料采购、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。在这一价值链中原材料价值是关键，邯钢抓住这个关键环节，在采购上严把原材料、燃料进货关，为了降低成本，采购供应部门下达最高采购限价（经预测的市场价格），只准低买不许高进，同时严格质量和数量检验，堵住管理上的漏洞，与奖惩紧密挂钩，降低采购成本给予嘉奖，超支惩罚，把进货成本压到最低。
生产作业是指与将投入转化为最终产品形式有关的各种活动。在价值链的这个环节上，邯钢通过全员、全过程的全面成本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有设备潜力上，使主体设备从烧结机、高炉、到炼钢转炉、连铸机、轧钢机等的利用效率都达到和超过设计能力。其次放在技术改造上，如邯钢三轧钢，1993年下半年投资46万元对线材生产线进行改造，轧钢的产量从1993年的15万吨提高到1994年的22万吨，比目标成本降低了510万元。邯钢自建60万吨的棒材生产线，除主体设备外，辅助设备全用原有的设备改造而成，即保证了质量又不影响生产效率，同样的生产线有的钢厂投入6亿元，邯钢只投入2亿元，赢得了成本优势。第四放在工序环节的投入上，邯钢把烧结、焦化、炼铁、炼钢、轧钢按炉、机型号分类，以全国同行业、同炉、同机的主要技术经济指标的前三名为目标。经过两年的努力，在43项可比的主要技术经济指标中，邯钢有40项进入前10名，其中9项指标进入前3名。同时，在生产过程中，人们从节约一度电、一升油、一个螺丝钉做起，全面节约，杜绝浪费，在生产工艺上保证低成本。
外部后勤是指与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动。在价值链的这个环节上，邯钢人通过加强库存管理，及时调度、发运，降低产品成本。
市场销售是指与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，如报价、定价、渠道选择、渠道关系、销售队伍、促销等。邯钢在这方面严把产品销售关，建立集体定价制度，确定最低销售价格，任何人无权降价，鼓励在不降低市场占有率的前提下尽可能以较高的价格出售，从而使低成本的价格溢出转化为企业纯收入。
沃尔玛是商品销售业，其价值链构成是内部后勤（采购、运输、储藏）、生产企业（营业经营）、市场营销（广告、服务）和高度发达的分销体系。沃尔玛在价值链的每个环节上都保证了低成本。尤其是高度发达的分销体系和计算机网络系统，使采购及时，库存即不积压也不断货，保持在一个合理水平。沃尔玛培养职工勤俭节约，杜绝浪费，从小事做起，使沃尔玛的商品损耗率只有1%，降低了营业成本。另外，沃尔玛节省广告开支，节约了费用。
由此可见，一个企业必须找准自己的价值链，在价值链的每一个环节上下功夫，降低产品成本，使企业真正实现低成本优势，在竞争中取胜。
（三）从成本驱动因素角度分析
1、规模经济。无论邯钢还是沃尔玛都存在规模经济，而且规模经济是这两个企业的重要成本驱动因素。规模经济对我们的启示，一是企业要取得恰当的规模形式；二是在对规模敏感的活动中制定***策加强规模经济；三是根据企业的偏好来利用规模经济的形式；四是重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动。
2、学习。一项价值活动由于学习提高其效率从而使成本下降，邯钢通过学习在制度改变、进度改进，劳动效率提高和使原材料更适合于工艺流程等方面使成本都大幅度下降。沃尔玛通过学习降低零售商店和其它设施的成本。学习对我们的启示，一是企业要利用学习曲线进行管理；二是保持学习的专有；三是向竞争对手学习。
3、生产能力利用模式。当一项价值活动与大量固定成本相联系时，活动的成本就会受到生产能力利用率的影响。邯钢固定成本比较大，如果不充分利用固定成本，改造陈旧设备，提高设备利用率，则必然增大产品的单位成本。生产能力利用模式对我们的启示，一是提高设备利用率；二是进行技术改造，减少产量波动造成的恶果。
4、联系。一项价值活动的成本常受到其他活动实施情况的影响。从价值链内部联系看，邯钢利用直接活动和间接活动（生产和维修）、质量保证和其他活动（检查和购买）之间的联系，沃尔玛利用协调活动（内部后勤和营业）、取得成果可以相互替换的活动（广告和各种推销）之间的联系等，都大大降低了成本。从与供应商和销售渠道的价值链之间的联系看，与供应商联系对成本影响重大，如供应商交货频繁度和及时性与原材料库存之间的联系，供应商的包装材料与企业的原材料管理成本之间的联系。联系对我们的启示，一是企业要充分利用价值链内部的成本联系，二是企业要充分与供应商和销售渠道合作。
5、相互关系。相互关系最重要的形式是当一项价值活动可以与一个兄弟业务单元共享时的相互关系。共享一项价值活动增强了该活动的生产能力。如果该活动的成本对于规模经济或学习是敏感的，或者如果由于不同的业务单元在不同的时间对价值活动提出需求而使共享改善了生产能力利用模式，如邯钢某些基础设施和某些经验在厂内共享，结果降低成本。另一种相互关系即在分离的活动之间共享专门知识也会降低成本，如沃尔玛各个分店共享的经验和专门知识。相互关系对我们的启示是共享活动可以降低成本。
6、整合。一项价值活动的纵向整合的程度影响其成本。整合可以采取不同方式降低成本。如通过整合可以使企业回避拥有较强讨价还价能力的供应商和买方，可以带来联合作业的经济性。如钢直接从炼钢工序运送到加工工序，就不再需要重新加热，从而降低成本。整合也可以避免利用市场的成本，如沃尔玛自己拥有强大的分销体系，拥有自己的车队，外部后勤成本就大大降低。整合对我们的启示是整合和解散整合都具有降低成本的潜力。
7、时机选择。一项价值活动的成本常常反映了对时机的选择。有时，企业作为率先行动者之一可以获得捷足先登的优势，但迟后行动者也可以有所收益。如购买最先进的设备在钢铁行业就是一种优势。时机选择对于成本地位的作用可能在更大程度上取决于选择与经济周期或市场条件有关的时机。如钢铁业在工业周期低谷时购买设备，不仅可以降低买价，而且对财务费用都有着巨大影响。时机选择对我们的启示，一是利用率先行动者和迟后行动者的优势；二是在商业周期中选择购买时机。
8、自主***策。一项价值活动的成本总是受到企业***策选择的影响。对成本影响最大的***策选择包括：产品的选型、性能和特点、所提供的产品组合与种类；所选用的工艺技术、***性或规模、时机选择或其他成本驱动因素；所使用的原材料或其他外购投入的规格；生产速度安排、维修、推销队伍和其他活动的程序；其他人力资源***策，包括招聘、培训和雇员的激励；相对于普遍标准而言，为雇员支付工资和提供方便；所使用的销售渠道；市场营销和技术开发的效果，开发活动的费用比率；所提供的服务水平；所服务的买方；交货时间等。自主***策对我们的启示是，***策选择在决定成本中起关键作用，***策选择能立即产生增加或降低成本的效果。
9、地理位置。地理位置对所有的价值活动的成本都有影响。各种活动相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置，通常对如工资、后勤效率和货源供应等方面具有显著的影响。如对供应商的地理位置是内部后勤成本的一个重要因素，而相对买方的地理位置又影响了外部后勤成本。沃尔玛正是把握地理位置这一理论，在全美以及全世界设立分店，在各分店与供应商相对最短距离点上设立配送中心，从而降低成本。地理位置的启示是，企业应达到地理位置最优化。
10、机构因素。包括***府法规、免税、关税、财***刺激手段及本土化规定等机构因素构成了最后一个主要的成本驱动因素。在某些产业一项或几项机构因素就可能成为最重要的成本驱动因素。对于沃尔玛全世界分销店来讲，关税和本土化等机构因素就成为重要的成本驱动因素。对于邯钢来讲，财***刺激手段可能是最重要的成本驱动因素。所以说有利的机构因素能降低成本，不利的机构因素能加大成本。
三、小结
低成本战略篇9
当一个个在终端市场拼杀得筋疲力尽的企业又把所有的目光投向招商市场，于是整个招商市场又陷入了一个千***万马过独木桥的尴尬境地。药交会去了，数万种产品云集在一块场地上，每家企业充其量只能算是这片***药海里的一粟。钱花了，但是效果却等于零。真正在药交会上能够招商成功的企业少之又少，药交会如同鸡肋一样，弃之可惜食之无味。广告也投了，一张《中国经营报》上去，一本《销售与市场》下来，几十家到上百家企业诚招经销商，够权威了够主流了吧，几万元广告费投入去，满心以为可以安枕无忧等电话上门，事实上呢？回复电话廖廖无几，而且质量还参差不齐，能够达成合作，怕也只能等奇迹出现了。现代企业都知道要招商，但是由于形式的泛滥，市场规划的无序，产品的良莠不齐，造成了招商成本的节节攀升，招商难以成功，也就成为了不可必免的结局了。
然而，中国的医药保健品招商，真的就陷入了进退两难的绝境，没有解决的方法了吗?蓝哥智洋国际行销顾问机构指出：低成本招商，换一种眼光，成功是一定有方法的。如果一味的在现有的有限资源里拼杀，最终的结局只能是头破血流，一伤俱伤。只有创新而不是跟风，突破现有局限，走自己的路，企业才能寻求到属于自己的那片蓝海。
走出局限，适合自己的才是最好的
当众多的企业每天陷入压成本、抢渠道、打广告、拼价格的血海战争时，蓝哥智洋团队却另辟蹊径，以成功的运作，给行业同仁提了个醒：在现有的血路中，还有一个领域可以进行平和的战争，那就是适合企业的网络。
近日，做为本土知名营销咨询机构的蓝哥智洋团队，与华夏营销网、医药招商联盟等在行业中有影响有口碑的网络强强联手，蓝哥智洋专家团队通过自身行业人脉资源，在全国200个地区级以上城市设立地区数据中心，通过现场采集当地各行业经销商真实信息、三次产品论证、明确产品意向等环节，最后提供给生产企业真实、有效的经销商信息。依托这种互连互通模式，企业只需花费最低的成本，就能迅速建起覆盖200个城市的经销网络。与传统招商方式相比，可节省大量成本，并且可以在最短的时间内获得最有效、最真实的经销商讯息。这种“精准”招商方式可以使生产企业看到“走出去”的前景，从而使企业摆脱规模和投入限制的困境，同时也能规避传统电子商务网站存在的交易风险和商业陷阱。另外，为了保障企业与经销商双方信息的真实性和有效性，蓝哥智洋专家团队还特别推出了“行业信用号”服务，该号码包含了企业真实的信息，同时通过信息采集核查、虚假信息打假、非诚信商家“黑名单”、媒体监督等一系列措施，确保行业资讯上榜企业都做到诚信运营。对此，蓝哥智洋专家团队首席顾问于斐先生认为：随着“行业信用号”和“行业招商资讯”的组合招商服务的推出，招商服务开始向个性化、精准化发展。通过制约机制来保证平台内商务信息的精确性，为生产企业提供各地经销商真实、有效的信息，招商服务也开始从粗放型服务阶段进入精确型服务阶段，而且能够实现为企业“量身定做”，从而大大节省中小型生产企业在建立销售渠道方面的成本。
可以说蓝哥智洋团队充分整合了国内各种有利资源，全新搭建了一个旨在为众多医药保健品企业、经销商提供动态资讯服务的信息平台，强化与企业与同行之间一种横向的信息交流，并且为企业量身定做对外信息。通过这种大众公益的资讯平台，除了更好的向中小企业展示蓝哥智洋机构的风采，在中小企业与蓝哥智洋机构、专业的行业网络平台之间搭起一座交流的桥梁外，还可以利用这个平台，缩短企业与经销商之间的距离，增加企商之间的透明度，为企业的招商决策，开创出一片全新的领域。
突破传统，亮出自己特有的风彩来
低成本战略篇10
关键词：低碳经济 战略成本 管理
业管理的重点是要加强成本管理，成本管理已成为企业获取竞争优势的一个主要手段，是企业制定战略时考虑的一个重要问题，对企业的长期发展具有一定的推动作用。低碳经济下，如何从战略角度对发展低碳经济的企业成本进行分析和管理，显得尤为重要。
一、低碳经济与战略成本管理
低碳经济是指以资源的高效、清洁利用和循环利用为核心，以“低能耗、低污染、低排放”为原则，遵循生态学规律，在能源开采、企业生产消耗、产品消费及废弃的全过程中，不断提高能源利用效率，以最少的能源消耗和环境成本实现最大的经济效益和生态效益，是实现可持续发展战略的一种重要的经济模式。
20世纪80年代，英国学者肯尼斯・西蒙兹首先提出了战略成本管理思想，他认为通过分析企业及竞争对手的成本资料，为企业管理者提供战略决策所需的信息就是战略成本管理。之后美国的迈克尔・波特教授提出价值链管理理论，论证了以价值链视角指导战略成本管理的可行性。1993年美国学者桑克提出了以战略定位分析、价值链分析和成本动因分析为核心内容的战略成本管理模式，使战略成本管理更具体化，逐渐被理论界与实务界所接受，成为现代企业战略成本管理的主要形式。
在各国逐渐重视低碳的大环境下，企业要想生存发展，取得成本优势和竞争优势，就得适应低碳经济下的战略成本管理，只有加入到低碳经济中来的企业才能在激烈的竞争中立于不败之地，最终达到降低成本、提高经济效益的目的。因此，从本质上来说，低碳经济是为企业节约成本。
二、低碳经济对企业成本管理的影响分析
（一）低碳经济下企业成本的构成
低碳经济理念下企业成本的构成，不同于传统意义上的产品成本仅从企业自身角度出发，其成本以可持续发展为出发点，把企业外部成本内部化，不仅体现了企业的社会收益，而且体现了企业应承担的社会责任。因此，低碳经济下企业成本应由产品生命周期成本和碳成本两部分结合而成，即研究产品从采购、研发设计、生产、营销、使用直至弃置阶段的全生命周期中所发生的与碳排放相关的总成本，主要包括低碳采购、低碳设计、低碳生产、低碳营销、低碳能源、低碳废弃处置等内容。可以认为低碳经济下企业成本是对产品生命周期成本核算范围的进一步扩充，充分考虑了企业在生产经营过程中所应承担的社会成本，使企业充分重视产品在其全生命周期内发生在企业内外的碳排放成本，使成本的核算和控制更加完整准确，有利于实现企业和社会环境的和谐、可持续发展。
（二）低碳经济对企业成本的影响
哥本哈根会议上的新协定主要包括以下几方面的内容：首先，发达国家承诺履行到2020年的量化减排指标；其次，发展中国家依据自身能力采用应对气候变化的举措；再次，发达国家向发展中国家提供新的、额外的，可预测的、充足的资金，帮助和支持发展中国家的进一步减缓行动。与发达国家相比，我国发展低碳经济的任务有一定的差距。虽然国家有发展低碳的***策支持，使得企业具有一定的优势，并能为企业实施战略成本管理创造条件，但发展低碳经济势必会导致企业短期成本的增加。
1.低碳经济下企业成本管理面临的机遇。首先，国家出台了如税收、贷款、补贴和技术培训等一系列***策，大力鼓励企业参与低碳经济、节能减排行动中，为企业低碳经济的开展创造了良好环境，从而实现企业降低成本的目标。其次，我国企业尚处于低碳经济发展的初期，使得更新改造旧设备及旧企业的成本较高，相对而言采购新设备和成立新企业的成本则较低，将低碳经济理念用于产品整个生命周期，上游成本降低有利于下游成本的优化，最终实现整个产品的低成本化。因此，与发达国家相比，我国企业发展低碳经济的成本相对较低。最后，我国可再生资源丰富，部分可再生资源已形成商业化的低碳技术，这为我国发展低碳经济、企业采用低碳技术奠定了一定的成本优势。
2.低碳经济下企业成本管理面临的挑战。首先，低碳能源开发成本高。低碳经济主要是以利用低碳能源、使用低碳技术和生产低碳产品为核心，低碳能源是与煤炭、石油等高碳能源相对应的概念。目前，大部分低碳能源的开发成本均高于高碳能源，可见能源低碳化将是一个任重而道远的过程，低碳能源成本高成已成为发展低碳经济的一个强大阻碍。其次，低碳技术成本高。企业要想通过低碳技术减少碳排放量，提高能源利用效率，以及对其生产技术、生产工艺或产品性能进行改造，势必会增加企业低碳技术资金的投入，从而提高企业的生产成本。
因此，低碳经济发展前期，我国企业在低碳能源开发和低碳技术等方面成本是增加的，但企业从战略角度考虑，发展低碳经济是一种必然趋势，可以享受国家的相关***策支持，获得成本优势，从而实现企业的效益最大化。
三、低碳经济理念下的企业战略成本管理
在竞争激烈的市场环境中，战略化将日益对企业生存和发展产生重大影响。因此，企业在分析其生产经营成本时应充分考虑低碳经济，而在发展低碳经济时应重视企业战略成本管理的分析。企业战略成本管理由战略定位分析、价值链分析和成本动因分析三部分构成，以此分析企业低碳下的战略成本管理，将有助于企业进一步控制成本，实现企业经营管理的目标。
（一）战略定位分析
战略定位是将企业战略与企业成本管理相结合，通过战略定位分析明确企业战略成本管理的方向，确定企业的管理机制及配置资源的方式，以此获取竞争优势。由此可见，战略定位分析是企业在对其内、外部环境进行周密详细分析的基础上，对企业产品和市场定位分析，以确定采取相应的竞争战略使企业获取更多的利润。
低碳经济已成为当今世界经济发展的必然趋势，企业要在激烈的竞争中取得竞争优势，就应清楚自己在社会环境中所处的位置，通过战略定位对企业的长远发展进行规划。发展低碳经济企业需投入一定量的资金，因此，短期来看可能会增加企业的生产成本，不利于企业竞争，但是，从企业长期发展来看，低碳经济势必会降低企业的成本，使企业产品同竞争对手相比更具竞争优势，从而给企业带来更多的利润，增强企业核心竞争力。 （二）价值链分析
美国迈克尔・波特教授在《竞争优势》一书中提出，价值链就是从最初的原材料到最终用途的产品输送到最终用户手中的整个过程中相互联系的价值创造活动的序列。企业价值的创造由相互联系的一系列经济活动构成，每项价值活动对企业价值的创造和成本降低的影响也不尽相同。按照企业价值活动单元的多少，价值链可分为内部价值链和外部价值链两大类。而低碳经济是以减少碳排放和促进人类的可持续发展为目标，这样势必会牵涉到企业内部价值链和外部价值链的优化。因此，价值链分析对低碳经济理念下企业战略成本管理的研究极为重要。
1.内部价值链分析。低碳经济强调企业经济效益与生态效益的有机结合。因此，与高开采、高消耗及高排放的传统工业相比，发展低碳的企业对生产过程的要求及废弃物处理等方面均不相同。而企业通过内部价值链分析，找出创造企业价值的各项价值活动，从而确定企业内部最基本的价值链，最大可能地实现企业的低碳化，优化组合企业的价值作业，并提高企业在市场中的竞争优势和经济效益。
2.外部价值链分析。与企业有密切联系的外部行为主体的相关价值活动即为外部价值链，主要由供应商、购买商和竞争对手价值链三部分内容构成，在低碳经济环境下，一方面通过对上游供应商及企业自身生产工艺的低碳控制，另一方面，通过分析竞争对手的价值链，找出差距、采取措施以实现可持续的成本降低并获得竞争优势。因此，企业不但要重视内部价值链分析，更要重视外部价值链分析，在二者共同作用下，通过对比分析揭示出决定企业竞争优势的差异，以此制定企业成本管理策略。
（三）战略成本动因分析
导致企业成本发生的因素即为成本动因，其以企业价值链和战略定位分析为基础，考虑企业成本发生的根本原因，对整个企业的成本影响重大。成本控制应站在企业战略高度，从成本的源头来分析企业成本控制方法，这就是战略成本动因分析。从战略成本动因考虑成本管理，将影响企业整个成本的各种因素揭示出来，以实现企业的低碳经营，控制企业成本。