学文网预算管控篇1
【关键词】全面预算管理 突破难点 提升管控效果
一、全面预算管理内涵及实施的意义
（一）全面预算管理内涵
全面预算管理是公司内部控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能于一体，处于公司内部控制的核心地位。在新的经济形势下，众多企业的实践已证明，实施全面预算管理已成为推进企业建立现代企业制度和加强管理的重要手段。但如何才能使其作用在企业管理中得以充分发挥呢？作者认为，除高层领导重视及全员参与、健全的组织体系、完善的基础管理外，预算目标、预算编制、预算执行与监控、预算考核是不可或缺的四个关键步骤。
（二）企业实施全面预算管理的意义
全面预算管理以企业价值为导向，具有先进性、主动性和综合性等特点。实行全面预算管理不仅有利于企业对资源整合优化，同时也有利于企业的管理协调，防范财务风险，提高资金的使用效率。
二、实行全面预算管理存在的难点问题分析
随着我国经济的迅速发展，全面预算管理在企业中的作用越来越完善，但与国际先进企业相比，在实际执行过程中仍然存在着一定的差距，在某些方面仍存在改进空间。
（一）预算目标与战略目标偏离，预算目标难以细化
当前形势下，部分企业的经营管理人员在不清楚企业战略目标及其实现途径的环境下进行预算管理，导致预算目标偏离企业战略目标，最终无法保证企业战略意***得以实现。
（二）缺乏统一的信息化平台
在传统的预算管理方式下，由于缺乏信息化工具和平台，企业组织中横、纵向信息阻隔严重，部门间信息不能充分共享，延长了预算编制周期，降低了预算编报质量和监控效果。
（三）缺乏有效的预算过程监控
从我国当前的发展形势来看，在全面预算管理中存在着重编制、轻执行的普遍现象，缺乏有效的工具和手段以支持动态过程监控，降低预算执行率。
（四）缺乏规范的预算调整流程
在传统的预算管理方式下，预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格，导致预算未能随着市场变化及时调整而失去其应有的指导作用。
（五）缺乏深层次的预算分析
预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，无法准确剖析企业管理中存在的问题。
（六）绩效考核与预算目标不匹配
工资总额核定、绩效考核指标与预算目标衔接度不够，难以满足预算执行效果。
三、突破全面预算管理难点，提升预算管控效果的途径
从上文的分析中我们可以看到，全面预算管理在企业发展中具有重要意义，但是其发展中仍然存在着一系列问题，为提升企业的管理质量，保证企业的稳定发展，有必要采取措施完善企业的全面预算管理。
（一）建立以综合平衡计分卡为牵引的预算管理模式
实现预算目标与战略目标无缝对接建立以综合平衡计分卡（IBSC）为牵引的全面预算管理模式是以企业战略为导向，以IBSC的四个维度为途径，有效结合企业战略与预算，对企业资金流、业务流、信息流以及人力资源流进行整合，实现资源优化配置的一种预算管理模式。
（二）建立预算管理信息平台，实现资源高效共享
建立统一的全面预算管理信息平台，实现业务活动与财务预算的有效对接与联动。在公司搭建全面预算管理信息平台，建立信息化条件下的覆盖全公司经营、生产、财务及投融资的全面预算体系，促进公司发展战略和财务管理规划全面落实。
（三）借助信息化工具整合，实现预算管控
借助全面预算、费用预算控制、集中核算、ERP系统整合，其超智能的计算处理能力不但方便了预算的汇总和分解，而且通过构建纵向贯通、横向集成的信息平台，全面实现预算与采购、计划、成本、资金系统的集成，将预算控制渗入到产品设计、供应、生产、销售及服务等全价值链环节，分析影响企业价值提升的关键驱动因素，进一步夯实产品工时、材料消耗等定额管理基础，科学策划产品研发投入，优化产品成本，提高企业效益，增强价值创造能力。
（四）规范预算调整流程，发挥预算指导作用
由于市场环境、国家***策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大偏差，及时调整优化预算目标，使战略目标更加务实，预算目标和企业战略目标相辅相成，协调一致，充分发挥预算的指导和控制作用。主要控制措施如下：
（1）明确预算调整条件。企业应当在有关预算管理制度中明确规定预算调整的条件。
（2）强化预算调整原则。一是预算调整应当符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况；二是预算调整方案应当客观、合理、可行，在经济上能够实现最优化；三是预算调整应当谨慎，调整频率应予以严格控制，年度调整次数应尽量少。
（3）规范预算调整程序，严格审批。调整预算一般由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面申请。预算管理工作机构应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算管理委员会。预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议，然后下达执行。
（五）加强预算分析，明确纠偏措施
预算分析是全面预算管理信息反馈的重要环节，各预算主体要定期向预算管理委员会提供预算分析报告，全面、系统地报告各责任中心的预算执行情况。预算管理委员会对预算分析报告进行审阅，并将预算目标与预算执行结果进行比对。如果存在预算差异，预算管理委员会责令相应的责任单位找出预算差异产生的原因，采取恰当措施处理预算执行偏差。
预算管控篇2
实施现金流量预算管理能够合理筹划融资安排，降低筹资成本实施现金流量预算管理，通过对集团资金统筹调度、综合平衡，科学安排各项收支时间序列分布，合理掌控预算期企业内部资金余缺情况，有效缓解现金流量波动大，资金存量高与支付紧张情况的出现，消除“存贷两头大”的状况，借助现金流量预算，企业可以合理安排融资规模、方式和时间，在保障电网建设和生产经营资金需求的基础上，最大程度地降低对外筹资成本。实施现金流量预算管理能够有效加强资金集中管控，提高企业集约化管理水平资金作为最核心的资源，是企业生存和发展的命脉，现金流量预算是企业控制货币资金收支，组织财务活动，平衡调度资金的直接依据。它通过信息化手段实现集团资金预算编制、汇总、执行情况数据采集、执行差异分析、考核结果自动生成，有利于企业集团掌控资金管理情况，通过加强对各成员公司资金集中管理，统一调配资源，发挥集团资金的规模效益和协同效应，实现核心资源集中管控，企业集约化发展的目标。
当前电网企业现金流量预算管理存在的问题
近年来，随着财务集约化管理体系的建设和应用，电网企业在现金流量预算管理方面取得了长足的进步。通过推行月度现金流量预算管理，将年度预算按照时间序列进行分解，确保了年度经营目标的有序落实；通过将预算与现金流紧密衔接，控制预算项目执行，增强了预算的调控力和执行力；通过按月编制，按旬控制现金流量，合理安排使用资金，有效的控制了融资规模。但受管理体制和思维习惯影响，目前企业现金流量预算管理仍存在一些问题，管控基础薄弱、信息化程度较低等情况在不同程度制约现金流量预算管理水平的提高。
随着我国市场经济的发展和会计制度改革的深化，流动性已经超越赢利性，成为企业财务预算、管理决策的重要内容。目前，企业设定的管理目标多与营业收入和利润情况相关，较少关注良性现金流量问题，对现金流量预算管理缺乏全局认识，片面认为现金流量管控是财务部门的事情，业务部门只要按期编制就万事大吉了，公司员工主动参与意识不强，对预算的控制、分析和考核功能缺乏统筹考虑。
一是管理制度不健全。虽然企业已建立起较为完备的预算管理制度体系，但对于现金流量预算相关规定较为笼统和宽泛，实际操作执行中缺乏有力的制度保障。二是预算编制不严谨。数据准确性往往受业务人员工作经验、责任心等方面因素影响。预算编制缺乏科学的筹划和分析，根据经验预估资金需求，准确性不高，随意性较大。三是预算执行和考核不到位。企业内部对于现金流量执行数据敏感度不高，事中控制手段单一，事后分析、考核机制不健全，导致预算编制与执行控制脱节，影响了预算执行的准确性。
目前，企业一体化信息管理系统尚处于建设和应用期，财务与业务前端的信息交互能力和集成融合水平仍然较低，“信息孤岛”制约着公司资金管理水平的进一步提高。由于现金流量预算控制信息载体不健全或不完善，管理者难以通过信息系统获取动态完整的预算执行数据，无法实时精准分析资金管理现状，资金管理科学决策支撑手段未能得到充分发挥。
现金流量预算管理涉及公司经营管理各个方面，不仅需要管理者有扎实的财务专业知识，还应具有丰富的电力、金融、法律、计算机等相关专业技能和常识。例如，在筹划公司融资需求，支持管理决策、推进信息化建设等方面，高素质管理人才有广阔的空间进行作为，而目前这种复合型的人才还相当匮乏，迫切需要培养和发展高水平的管理人才队伍。
加强现金流量预算管理的思考
实施现金流量预算管理，是加强企业资金集中管理、预算集约调控的重要手段，对于提升财务资源的“控制能力”和“配置能力”发挥着重要作用。它强调在全局的高度分析和处理问题，统筹配置资源，解决资源分散带来的效率低下问题。企业要重视现金流量管理知识宣贯和培训，努力使“全员参与、全过程管控”理念成为员工的共识，增强广大员工的积极性和主动性，自觉自愿参与到管理中来，避免由于财务人员对生产经营过程不熟悉导致预算指标脱离实际的情况。
健全机制，夯实预算管理基础。一是按照现代企业制度和全面风险管控要求，建立符合本企业管理实际，理念先进、内容全面、可操作性强的现金流量预算管理制度体系。梳理和完善内部管理流程，明确职责分工，对企业现金流入、流出情况进行常态化检查分析，科学有效地控制现金流量预算偏差。二是在预算编制环节，确立“谁申请资金支付，谁发起预算编制”的编报原则，通过将预算管理触角向业务部门横向延伸，实现全员参与预算管理。通过细化现金流量管控纬度到具体工程项目、费用科目和往来单位，深化预算纵向管控的精度和准度。涉及合同的，通过合同管理系统直接提取支付信息，杜绝不对具体项目进行具体分析，简单根据经验报送现金流量预算的情况，使预算编制依据更加充分，数据更加准确。三是在预算执行控制环节，通过完善“年预算、季平衡、月计划、旬调度、日安排”的预算控制模式，提升预算控制的刚性。将现金流量预算同资金支付直接关联，按照年度总量、月度申报、旬计划和分项目支出层层设控，未编制月度现金流量预算或预算额度不足的，不得进行资金支付，杜绝随意超预算支出的情况，促使基层单位和业务部门提高对月度现金流量的重视程度，使预算的准确性和执行的严肃性得到大幅提升。四是在预算考评环节，将现金流量预算管理和资产经营考核工作相衔接，以考核促提高，实现管理质量的整体进步。制定严格的现金流量预算考核制度，按月开展现金流量预算误差率考核，对于误差偏大的单位实施严格考核，督促各单位加强现金流量预算管控。
预算管控篇3
预算是一种系统的方法，指企业或个人未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。实施预算有助于企业或个人控制开支，并合理预测未来现金流及利润。全面预算则是以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对企业的经营、筹资、投资等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表的方法。它反映的是企业未来某一特定期间的财务状况和经营成果。作为企业理财的一种重要手段，全面预算自上个世纪20年代被美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司应用到管理上之后，随之生成的全面预算管理系统很快成为大型工商企业管理公司的重要工具。可以说全面预算管理是对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统。从最初的计划、协调，发展到现在的融合控制、激励、评价等诸多功能于一体的一种综合贯彻企业战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中开始起到越来越核心的作用。我们通常所说的全面预算管理，是指利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。它的核心内容是通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。作为一种现代化管理手段，全面预算管理具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。
一、全面预算管理对油田企业的重要性凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，对于油田企业更是如此。
（一）全面预算管理能够提升企业的战略管理能力。在企业，有计划是人推事走，无计划则成为事推事走。全面预算能够提出公司的目标和方向，并将目标具体化，因而是公司或企业战略执行的有效工具；它的推行能够将企业的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等系统管理和部门单位管理综合起来，从而在战略高度整合企业资源，确保价值链、供应链、作业链之间的协调性，保证战略方针的贯彻执行；此外，预算的执行与企业战略目标的实现是在同一个过程，因而对预算的监控也将是对企业战略目标实现度的监管：这些监控可以发现企业未知的风险，有助于企业不断调整战略规划，提升战略管理的应变能力。
（二）推行全面预算管理能够高效使用企业资源。预算涉及到公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，而预算计划和预算指标数据又直接体现了各分、子公司和部门使用资源的效率及对各种资源的需求，因此是调度与分配公司资源的起点。通过编制和实行预算，公司能够对有限的资源进行最佳的分配，从而避免资源使用的低效和浪费。（三）全面预算管理能够有效的管理企业的经营风险。预算的编制过程能够为集团公司和分公司提供所有业绩指标的信息并初步展示下一年的经营状况，使可能存在的问题提前暴露，从而为管理层发现潜在风险和采取对应措施，进一步规避和化解风险提供了可能；预算的执行涉及到公司的所有业务，因而将预算计划和执行情况进行对比分析，能够使管理层在事中对企业流程进行控制和监督，及时发现执行的偏差并进行改正，杜绝风险的发生。总的来说，推行全面预算管理有利于促进企业加强经营管理，提高资源使用效率，妥善规避与防范经营风险。
二、油田企业的特殊性油田企业有着行业的特殊性，与之对应的，油田企业的预算管理也有其自身的特点。
（一）油田企业规模庞大、业务类型繁杂，各油田、各区块储量、储层差异大、可比性差，原油物性、开采方式等亦是千差万别，因而企业难以制定标准和定额额度，预算的编制难度较大。基于此，预算的执行和考核也有较大难度。
（二）一般企业的成本核算方法皆是简单法、分批法、分步法等成本预算也是基于产品成本的预算；而石油企业由于产品具有单一性，其开采受油地关系影响较大，因而成本核算只能采用成果法或全部成本法，预算则是基于作业类型的成本预算，编制较为困难。
（三）油田企业是没有围墙的工地，受外部影响较大，生产作业计划的完成率一般不高，因而预算在执行过程中变动较大，需根据实际情况及时做出调整，预算的事中控制难度较大。
三、加强油田企业的全面预算管理
全面预算管理是一个相当复杂的系统工程，而油田企业相对其他行业又有其自身的特点，因而在推行全面预算管理时，油田企业需从自身的实际出发，理清预算的编制和执行程序，既要做到全面、系统、科学的预算管理，又要满足企业经营发展的需要。
（一）建立预算领导机构全面预算管理是一项复杂的系统工程，它的实施并不是一个人或一个部门的职责，必须有一个能高屋建瓴、统领全局的领导机构负责，才能保证其顺利实施。因而公司的高级管理层必须亲自抓预算，其工作应该包括：认真协调生产、财务、销售等部门的关系；统筹制定预算的编制、执行、考核等工作；为各基层分配相应的管理职责，划分好责任单位。只有这样才能将全面预算管理网络化、具体化，使基层部门各负其责，从而保证企业全面预算管理的实施和战略目标的实现。
（二）明确预算方法、指标及编制程序全面预算管理涉及到企业的方方面面，因而油田企业在制定预算时应与工作流程和管理流程紧密结合。鉴于油田企业规模庞大、业务类型繁杂，各油田、各区块储量、储层差异大、可比性差，原油物性、开采方式千差万别等特点，企业在每年编制预算时要考虑本年度地质、管网、设备等重要相关数量的变动情况，并掌握以下四个原则：第一，随时了解企业的资产变动情况，如年度内油气产量、新增井数、新增设备及管网等；第二，从发展的角度分析企业的生产经营活动；第三，基于历史的基础和现实的要求分析企业现有费用水平；第四，将有效控制费用水平作为编制预算的目标之一。
1.预算指标的确定在测算预算指标时，预算统筹机构应首先要求各相关单位参考、汇总、分析自己的业务，得出相关收入、费用、资金等指标并上报；然后需根据企业以往的业绩测算出较为客观实际的指标数据作为预算的最终指标依据。这一过程将有助于提高预算指标的准确性。
2.预算方法的采用从油田行业的特点来看，油田企业在油气资源、开发条件以及生产管理水平一定的条件下，其成本核算存在着一定规律：油气产量目标决定实物工作量（包括实物资产运行数量及生产业务量），进而决定成本总耗费。由此，成本的投入与实物工作量指标存在着很大的关联。鉴于成本核算界“没有工程师参与的成本控制不是真正的成本控制”特点，新的预算方法应将经济与技术相结合，利用先进的工程技术方法如建立二级单位成本动因数据库等测算油气生产各环节的成本消耗量，作为预算编制的依据。这样会使得到的数据更贴近油田企业的实际，从而使全面预算在执行过程中发挥更大的作用。
预算管控篇4
【关键词】 内部控制； 预算管理； 关键控制点
一、内部控制与预算管理
2010年4月15日，***、证监会、审计署、银监会、保监会五部委，联合了《关于印发企业内部控制配套指引的通知》（财会【2010】11号）。《通知》要求，从2012年1月1日起，《企业内部控制配套指引》在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行，并择机在中小板和创业板上市公司施行。颁布《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，对全面提升企业经营管理水平和风险防范能力起到重要作用。
内部控制的五大要素与预算管理均有联系。一是内部环境包括公司治理结构、权责分配、人力资源、企业文化等，这与预算管理的环境一致。良好的内部控制环境有利于预算的编制、执行、监督和绩效考核，预算执行情况反映了内部环境的状况。二是风险评估关注的内部因素和外部因素，不仅影响内部控制，大都直接影响预算管理，有效的预算管理可降低内部控制风险。三是控制活动包含预算控制，其他内部控制措施如不相容职务分离控制、授权批准控制和绩效考核控制等也是预算管理的关键控制点。四是信息与沟通不仅可以促进内部控制有效运行，同时也可监督预算的执行。预算执行情况是内部控制获得信息的主要途径，信息与沟通可以帮助预算管理获得纠偏信息。五是内部监督适用于内部控制和预算管理。有效的内部监督可以发现内部控制的缺陷和预算管理的薄弱环节，有助于企业加强内部控制和改进预算管理。
在理论界，分别对企业内部控制和预算管理的研究较多；实业界对内部控制和预算管理论实践成果颇丰。无论从理论界，还是实业界，大都把二者割裂开来，较少关注二者的有机结合。
本文在充分汲取和借鉴有关内部控制学、经济学、管理学及会计学的理论和方法的基础上，从内部控制与预算管理的密切关系着手，对企业基于内部控制的预算管理关键控制点进行了初步研究，以确保企业有效实施预算管理，实现企业价值最大化。
二、基于内部控制的预算管理关键控制点
《企业内部控制应用指南第15号——全面预算》已明确预算管理属于内部控制范畴。预算管理与内部控制都属于企业管理方法，都是企业控制风险的重要手段。预算管理是一种能把企业的关键问题融合于一体的管理控制方法。企业有效的内部控制机制可促进预算管理实现目标，良好的预算管理是实施内部控制的重要手段。除了内部控制的五大要素与预算管理均有联系外，内部控制与预算管理在主体、主要内容、目标、主要风险点等方面具有高度相似性。内部控制的重点就是企业的风险点，而预算管理的关键控制点来源于内部控制的重点，详见表1。
从内部控制和预算管理与风险管理的关系可看出，二者在公司治理结构及预算职责、公司战略规划、预算文化建设、业务预算、财务预算、专项预算、不相容职务相分离、权责利匹配等方面的要求基本上是相同的，内部控制风险关注的重点也是预算管理的关健控制点。因此，在内部控制实践中，预算管理的关键控制点主要包括：预算管理职责控制、预算编制内容控制、预算编制方法控制、预算编制流程与权限控制、预算调整控制、预算分析与考核控制、监督检查控制及预算管理文化控制等。关键控制点逻辑关系见***1。
（一）预算职责控制
预算控制基本岗位有：预算编制、预算审批、预算执行和预算考核。预算管理四个岗位应相互分离，不得替代和减少。预算编制：企业财务部门负责公司的预算编制及管理，各子公司财务部负责本单位的预算编制。预算审批：企业董事会负责审定、调整公司及控股子公司预算，报送股东会审批。预算执行：企业总部各部门及子公司均为预算执行主体。考核：企业监察审计部门负责预算执行情况考核。预算职责见表2。
预算管理的职责风险在于人力资源结构不合理、管理不完善和岗位没有相互牵制。因此，预算职责控制的关键点，一是不相容职务相互分离；二是具有相应预算权利的人员承担相应的预算责任，以确保预算管理控制落实到具体责任人。
（二）预算编制内容控制
年度预算应当编制预算大纲或预算手册，为编制预算提供指引。单位年度预算方案应当符合本单位发展战略、经营目标、投资计划、筹资计划和其它重大决策。
预算内容主要包括：业务预算、财务预算和专项预算。业务预算主要包括：采购、生产和销售；财务预算主要包括：编制利润表、资产负债表和现金流量表，其内容包含资金的筹资、运营、投资和分配，财务费用、管理费用和销售费用等期间费用，各项成本核算等；专项预算主要包括：研究与开发、资产购置、工程项目、业务外包等。
业务预算中风险主要在于：采购不当导致库存积压或短缺或物次价高或资金损失；存货管理不善导致存货减值、固定资产和无形资产效能低下导致资产减值；销售***策不当导致库存积压、客户管理不妥导致坏账。
财务预算中风险主要在于：筹资不当导致债务危机；投资失误导致资金损失或成本过高；合同订立或履行不当导致经济利益受损；会计报表编制不当导致决策失误或经营失控。
专门预算中风险主要在于：工程项目决策失误导致项目失败、管理不当导致项目建设成本过高；研究开***证不当导致资源浪费或项目失败；业务外包管理不当导致成本过高或质量低劣；担保不当导致债务代偿。
预算内容控制关键点是纳入预算内容规范和齐全，预算事项的依据应充分适当，控制预算的措施应严密，以确保预算的完整性和科学性。
预算管控篇5
[关键词] 全面预算；集团管控；信息化
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 05. 018
[中***分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）05- 0025- 02
1 实施背景
临沂矿业集团有限责任公司从2006年开始推行全面预算管理，到2009年已基本建立起全面预算管理体系，并借助财务软件进行预算的编制、上报、分析等工作，但总的来说还不够科学、系统，还存在一些亟待改善的问题，主要表现在以下几方面：
一是缺乏对战略和经营计划的有效支撑，结合的紧密度不够，致使预算编制质量和效率不高；向基层单位的延伸还不够，需要进一步延伸至二级及以下子公司，进一步梳理全面预算管理制度与流程，使之系统化、规范化。
二是实现手段存在一定的缺陷。没有统一的标准、流程，各单位各自为***，各行其是，不能体现出全面预算管理整合资源的内涵。
三是预算执行和实时控制难以实现。主要进行事后监督和分析，难以满足企业经营决策的分析需求，无法实现对业务的事前预测、事中控制和实时预警，工作量大，工作效率低，业务处理的时效性差，不能体现全面预算管理的核心控制地位。
基于以上原因，2010年我们重新对全面预算体系进行了总体规划，以“全面覆盖、全过程实时控制”为目标，提出了“基于集团管控的全面预算管理”的管理理念，使集团全面预算管理上下一体化。
2 主要做法
基于集团管控的全面预算管理的内涵是：依托ERP的数据架构和管理思想，通过两者在管理功能与手段上的融合，设计多维预算，定制模型化多循环预算流程，将信息技术与预算管理紧密结合，真正实现全面预算管理的系统化、战略化和闭环管理目标，形成集编制、控制、分析、考核、评价、调整于一体的全业务、全流程、全员参与的较为完善的全面预算管理体系。
2.1 健全完善全面预算管理组织体系和制度体系
根据全面预算管理需要，构建了层级明确、权责对等的三级预算管理组织体系——集团预算管理委员会、集团预算处、各单位预算科。即：以预算管理委员会为主体，突出归口部门的预算管理权限，充分发挥各单位预算管理机构的作用，突出加强预算管理的综合协调与事前控制能力的预算管理组织体系。为推进全面预算管理提供了组织保证，为协调各层级、各单位、各部门的关系，及时发现问题，解决问题，建立了畅通的信息渠道。
制定了统一的《全面预算管理办法》，在其框架下制定完善了预算编制制度、执行控制制度、分析报告制度、追加调整制度、预算考核办法、预算管理流程和预算编制办法等一系列规章制度，形成了较为完善的全面预算管理制度体系，为全面预算管理的施行提供了制度保障，推动公司全面预算管理走上规范化、制度化、科学化轨道，大大提高了全面预算管理的有效性和执行力。
2.2 明确预算主题，进行流程再造
根据自身生产经营特点，确定了“以成本控制为基础，以资金控制为核心，防范和化解企业风险”的预算主题。
一是将成本管理作为企业管理的主线和核心，以预算总成本为基础，在确定预算目标的同时，将成本控制指标层层分解落实到所有相关单位或部门。
二是以资金流入流出为核心，通过“收支两条线”和“网上银行结算”等资金集中管理手段加强资金收支的过程控制。
2.3 梳理优化预算指标体系和报表体系
对已有预算指标进行梳理优化，归纳出14个预算模型、20个预算维度、1 300多个预算指标， 以满足集团对于实时控制、动态预警和工作延伸的需要，以此为基础对预算报表进行了重新设计，形成了“1+6”报表体系：集团通用报表1套，在集团二级单位及下属子企业应用；将基层预算报表按业务板块整合为6套，在基层单位的区队（车间、部门）和班组应用。
2.4 全面预算管理工作流程
2.4.1 预算编制审批
按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、归口负责”的程序，预算编制分年度预算和月度预算。借助ERP系统对数据的快速传输和处理能力以及能够实现数据集成和共享这两大特点，实现快速、准确地编制和调整预算，实现预算的审核、审批、上报、分解、汇总等工作，在预算编制等关键业务环节，通过严格的审批流程进行审批控制。通过预算编制使各基层单位目标更加明确，管理更加具有可操作性；通过集团总部对预算的审核审批，实现对基层单位的直接控制，形成以预算管理为切入点的战略、预算、业绩评价三位一体的有效的集团管控体系。
2.4.2 预算执行控制
按照“集团公司控制和各预算执行单位控制相结合”的原则，预算控制分为两部分内容：集团层面的预算控制，即集团公司对下属企业的预算控制；下属企业的预算控制，即集团下属企业对所属单位、部门、班组的预算控制。通过预算系统与业务系统集成一体化应用，实现事前、事中控制，可根据管理需要对各下属单位业务进行柔性控制与刚性控制相结合的业务控制。
2.4.3 预算分析预警
通过建立全年指标预算预测模型，定义预警时的触发条件，可以对所有预算表中的任何一个项目进行预警。企业可以制定出多种多样的预警，也可以定义企业需要的任何预警信息，当定义的预警条件满足时，系统会触发预警提示，可以以邮件或系统短消息的形式发送给指定人员。
2.4.4 预算考核评价
长期以来，预算评价的客观有效与预算考核的严格执行都是预算管理的薄弱环节，在细化到多级责任中心的预算指标体系的基础上，集团公司通过预算执行来考核和评价基层单位和责任人的业绩，将考核情况与激励体系挂钩，将业绩与利益关联，实现激励与约束的双重效应，从而提升集团公司的绩效管理水平，保证基层单位的目标和集团公司的战略规划一致，保证集团公司整体发展。
3 取得的效果
（1）为全面预算管理提供了有效的工具和手段。实现了与各业务系统的有效衔接，提高了预算编制速度和质量，同时也提高了预算执行信息反馈的准确性。使汇总预算指标和执行情况时更加快捷和准确，降低了预算人员的工作强度，提高了工作效率和质量。使得集团公司预算管理内容更加明细化、量化。实现了对成本费用、资金收支的实时控制，并对预算各阶段的结果进行实时分析、动态预警，提高预算编制、控制、分析和考核的工作效率，全面提升了预算管理水平。
（2）有效地控制了成本费用和资金支出，保证了战略目标和年度经营计划的实现。通过预算管理平台，加强过程控制，大幅度降本增效。集团公司在确定预算目标的同时设定成本控制指标，并随同预算指标被层层分解落实，大力推进实施精细化管理，细化各项成本费用开支定额标准与预算控制目标，特别是对材料、电力、修理费、管理费等可控成本控制更加严格，强化了预算执行的刚性约束，取得了明显的效果。
预算管控篇6
关键词：预算管理 经费预算管理系统
许多大型集团企业多年来一直采用传统的经费管理方式，公司与其员工的财务经费报销、集团总部与下属公司的财务申请与转账，企业与银行的资金往来，都是以纸质单据和手工签字来完成的。这种财务观念与模式，使得财务管理过程中存在大量繁琐的重复劳动，使得财务管理的效率较低，亟待新的管理变革。
一、经费预算管理系统的实施背景
在传统经费报销流程中，经费报销员工奔波于各级领导所在的办公室，如果一位领导不在，后续的依次签字进度就要受到影响，形成迟缓。不仅如此，在组织结构健全的大型集团企业中，事物繁忙的各级领导不可能在办公室中等待单据的到来，员工也不便在领导办公室中等候，员工为了一条单据的审批往返领导办公室多次，待所有领导审批结束后，又要拿着经费报销单据排队等候会计一一审核票据，在一个简单的日常经费报销流程中消耗了大量的时间成本。在预算执行控制上，各领导只能定期到财务部门查询经费情况，不能实时准确的掌握预算执行情况，对经费的审批控制手段滞后。
综上所述，传统经费报销存在这些弊病：第一，员工经费报销时间长，员工单据填写繁琐，多次找各领导审批，并直接到财务取款，占用大量有效工作时间。第二，单据审批占用领导大量时间，审批领导需要分析收支事项和审批流程是否合规，支出是否在预算内，领导的日常事项经常会被经费报销签字动作干扰。第三，财务工作量巨大，财务部门既要审核原始票据，又要复核经费报销审批签字是否齐全，为每一笔经费报销业务手工录入凭证。除此之外，还要协助各部门查看预算执行情况，手工编制各类报表。第四，现金占用量大、资本成本高，在传统银行支付方式下，企业需在基本账户中保留大量现金满足日常运营开支，大量借款的发生也占用大量资金，影响资本成本。第五，预算控制滞后，审批领导不能实时掌握预算执行情况，审批控制严重滞后，对经费超支控制力度不够。
以上各种问题的存在，表明了实施经费预算管理的必要性。正是在这样的现实背景之下，中航工业集团实施了经费预算管理系统。
二、经费预算管理系统的内涵
中航工业集团公司总部历来重视财务管理提升建设，为解决原有管理模式存在的种种问题，通过研究并结合现状，决定通过开发总部经费预算管理系统不断提高工作质量，为促进集团公司的持续健康发展发挥更大作用。同时，制定了系统的总体目标：总部在原有的基础上，梳理经费管理业务流程，从实际业务和信息化需求出发，建立全面全员、管理集中、分工合作、反映及时的一体化经费预算管理系统。以提高集团总部预算管理水平、方便全员经费报销、提高全员工作效率为目标，以风险管理为方向，以经费内部控制、效益管理为重点，以数据标准化、流程规范化为基础，进一步完善经费管理体制，充分优化人员经费报销流程。
经费预算管理系统的出现将彻底解决传统经费预算管理模式的种种弊端。经费预算管理系统以企业经费管理为核心，围绕费用申请、业务审批、费用控制、凭证生成、网银支付，通过经费预算管理系统的衔接从而实现从预算到核算的闭环管理，实现费用经费报销电子化、业务流程显性化、预算支出透明化，提高预算管理的时效性、准确性，全面提升财务管理信息化应用水平。
（一）预算控制
通过账务数据与预算数据的实时比对实现经费预算管理的预算控制。系统整合预算调整、预算执行控制、预算差异分析、预算考评等预算管理功能，形成一个完整的闭环系统；通过资金预算，帮助企业合理有效控制借款的发生，保证企业资金流的良性循环；通过费用预算，帮助企业减少不必要的浪费，降低企业总体运营成本；预算管理人员也可以通过查询统计功能实时查询到每个单位或每个项目的预算指标完成数，监控实际成本的支出情况，找出偏离预算的误差，及时采取纠正措施，确保实际成本在计划成本之内，同时为下一年预算的制定积累经验。预算的自动控制使管理者的审批更关注于企业内部控制流程和预算的执行，有效优化公司的控制环境。
（二）网上借款及经费报销管理
系统的业务范围包含差旅费借款报销、会议费借款报销、招待费借款报销、资料费借款报销、福利费报销、其他类型借款报销等，基本涵盖了企事业单位所有的日常借款经费报销业务。对于各单位不同的差旅费补贴规则、出差类型等还可以在系统中灵活设置，适应不同单位的经费预算管理规定。
（三）综合查询分析
系统支持多维度全方位综合信息查询，通过系统权限设定，员工可以查看自己的历史业务记录和状态以及其他权限范围内的业务信息。通过和预算模块的链接，领导可以随时查询在不同组织层面的预算数据与实际数据，因而形成的对比分析并直接从所关注的***表数据中层层穿透，到达最底层基础数据的查询。系统提供各种管理报表（如预算执行情况分析表、同期实际费用对比分析表、部门绩效考核表、费用执行情况表等），除此以外，还提供了报表自定义功能，以方便企业进行灵活管理，为各级管理人员提供决策依据。
（四）实时对接核算账套
经费预算管理系统提供了与当前主流财务产品账务系统的接口，通过接口，将经费预算管理中的账务数据直接传递到账务系统中，减轻了财务人员的工作量。经费预算管理系统提供凭证信息、科目信息比对功能，保障信息准确、维护方便。
三、经费预算管理系统流程
集团经费预算管理系统将集团财务经费报销制度与规定融入到经费报销审批流程中，通过严密的系统设计使经费报销流程更加规范化、显性化，大大减少了人为核对审批流程的时间，避免了由于人为疏忽导致流程的不规范，并对经费报销流程的各个环节进行了全面优化，各环节处理效率得到全面提升。
（一）员工填单
和传统的填写单据的方式相比，网络条件下的单据填写显得更为简便和高效。对于员工相对固定的信息如部门、账户等都可以通过系统进行默认，同时员工填写的单据类型可以根据企业的需求灵活的进行设计，其扩展性可以轻松的满足不同背景下企业的差异化需求。
（二）领导审批
系统允许用户根据需要灵活的定义工作流，并能够动态地对审批流程进行控制。单据提交后会在系统中通过待办提醒方式向后续环节进行自动通知。领导可以及时响应来完成审批工作。审批领导无需担心单据是否该自己审批，系统通过预设，会自动进行判断。
（三）财务审核
系统通过对单据模板的设定使得财务审核变得简单易行，审核会计仅需要简单地进行核对系统自动计算的结果即可审核通过。
（四）自动生成凭证
系统提供了凭证生成规则的配置界面，通过业务单据与凭证信息的对应关系进行条件编辑，财务人员可以实现对审批完成的业务单据直接生成凭证的操作。由于借款、经费报销的业务越来越多，而日常经费报销的费用都是重复繁杂的费用，势必造成财务凭证制单的工作量过大。经费预算管理系统很好地实现了凭证的自动生成功能，极大地***了财务人员凭证制单的工作强度。
（五）网银支付
通过经费预算管理系统的网银对账管理，公司的支付业务能力会有极其显著的提高。通过经费预算管理借款及经费报销等业务获取准确的付款信息，通过对这些信息的批量处理可以轻松地生成网络银行所需要的接口文件，并传递到网络银行系统中。网银对账模块的使用，使得公司的付款业务实现了快速及时响应。
经费预算管理系统与账务系统的无缝衔接，实现了两系统间数据交换的畅通无阻，为集团预算管理控制提供了必要的前提条件。目前集团经费预算管理系统已实现事前、事中、事后的全过程预算管理控制，有效防止预算超支现象的发生，并为各级领导分析决策提供实时准确的数据支持，推动集团预算管理水平的全面提升。
四、实施效果
（一）为集团创造利润的经济效益测算
1.资金占用成本的节约
经费预算管理系统和网银系统的集成，使得付款更加高效便捷，大大减少了日常经营现金的持有量。在充分利用信用卡免息期进行借款的情况下，还可以缩短借款资金的占用周期，提高资金的使用效率，降低资金成本，推动集团EVA的提高。
2.经费报销及审批业务时间成本的节约
经费预算管理系统的推行，将大大节约公司的人力资源成本。经费预算管理大大简化了员工的经费报销过程。
3.财务审核、付款时间成本的节约
经费预算管理系统通过大量的系统计算和标准设置，极大地简化了审核工作量。审核时不需要再去核对审批流程、计算补贴等复杂的操作，凭证也可通过系统自动生成，会计人员平均每单可以节约近5分钟的审核时间，大大释放了财务人员的工作时间，使得财务人员可以将更多的精力投入到财务报告及财务分析中，有助于财务管理水平的提高。
经费预算管理系统使得付款操作更加自动化、简单化，同时也保证了付款金额的准确性，避免人为失误导致付款金额的错误，缩短了付款到账的周期。
（二）为集团带来的间接效益
经费预算管理系统在为集团创造直接经济效益的同时，也为集团整体的经营管理带来了间接效益，具体体现在以下几个方面：
1.公司形象
经费预算管理系统极大地拉近了财务人员和员工之间的距离。作为财务面向员工的门户，它在很大程度上提升了财务在企业中的形象。同时，经费预算管理系统作为国内领先的财务系统，会为公司的信息化建设作出了巨大的贡献。
2.员工满意度
经费预算管理系统的实施，方便了员工经费报销，缩短了经费报销周期。这极大地提高了员工的满意度，也提升了财务在员工心目中的地位。
3.财务工作透明化
实施经费预算管理系统后，财务从审核、入账到付款的整个流程均透明地展示在员工面前，财务对单据所做的任何调整和审核修改均可以实时地回馈到员工那里。这种透明的流程和业务处理模式，使得员工不再担心自己是否可以及时收到经费报销款，以及反复琢磨为什么经费报销金额和最后的支付金额存在差异。
4.财务信息质量成本
传统的经费报销模式存在巨大的信息质量成本。由于员工填写的经费报销单据中存在大量的管理信息，以及计算过程中靠手工填写的数据出现错误的几率很高，这使得后期财务需要耗费大量的时间去核实数据并更正。经费预算管理系统通过在系统中预设的方式，员工填写单据只需要进行简单的选择，很多计算会在系统中自动完成。这样使得出错的几率大大降低。
5.计划控制
由于所有的单据审批均通过经费预算管理系统实现。和以前相比，实现资金计划的控制变得格外轻松，在传统模式下，手工的签字受到人为因素的影响，同时又无法及时获得资金计划余额的数据，这使得资金计划控制成为一纸空谈。
6.财务业务管理
预算管控篇7
【关健词】部门预算的意义；存在问题；改进管理的途径
随着我国机构体制改革的不断深入，***门预算管理体制也在不断的完善。但在基层行***事业单位仍然存在预算编制粗放、随意性强，预算执行不彻底等现象。只有建立严谨的预算管理制度，对预算管理的全过程实施有效的审计监督，明确责任、落实奖惩，才能够不断提高行***事业单位的预算管理水平，推动预算管理体制改革的健康发展。
一、什么是行***事业单位部门预算
就行***事业单位而言，经费预算就是按照规范的程序和方法编制出来的、用来反映单位全部收入支出状况的规范性文件。包括收入预算和支出预算。收入包括财***预算拨款、上级单位经费拨款，单位的自筹收入等；支出包括基本支出、项目支出等用以上收入安排的各项支出。收入、支出整体平衡，不得编制赤字预算。实行预算管理，必须增强预算法制观念，强化预算约束。实现预算管理的科学化、法制化是《预算法》的要求。
二、行***事业单位部门预算存在的主要问题
（一）对预算编制的认识不足、重视程度不够。经费预算不仅仅是财务部门的工作，而且是整个系统或单位内部各项资源的最优整合，它的战略性和系统性要求各职能部门共同参与，但部分行***事业单位的领导和业务部门对预算的重视程度不够，认为编制预算是财务部门的事，导致预算编制科学性不够，操作性不强。
（二）预算组织机构设置简单，人员配备不足。这一问题在行***事业单位中是普遍存在的问题，制约着单位预算工作质量的提高。产生这一问题的原因，主要是由于领导对于预算管理的重要性缺乏认识，单位的预算机构形同虚设，只是空有其表，单位在实际进行日常收支活动时，根本不按照编制的预算执行。
（三）对预算的编制和执行存在认识上的偏差。预算编制人员存在敷衍思想，缺乏踏实认真的工作态度。由于预算编制人员业务素质不高、敬业精神不强，在编制预算时不考虑单位的工作任务重点，经费开支实际情况和市场价格等实际因素，编织出来的预算严重脱离实际。实行预算管理是单位建立自我约束，自我控制，自我发展的良好机制的有效办法，能优化资源配置，强化单位管理，提高单位办事效率。但是据笔者了解，有相当一部分人员，其中不乏一些领导人员认为预算编制就是就是走走过场，在实际执行过程中不必按照预算严格执行。
（四）预算编制的过程简单，时间短，质量低。单位的预算编制应该是一个严谨、认真的过程。单位应该设置充足的时间来编制预算。现在，多数的行***事业单位没有设置完善的预算编制程序，导致预算编制人员的主观理解在预算编制过程中占据了主导地位，这也就难以保证预算编制的统一性标准。另一方面，预算编制应该是单位各项事业运行的起点，在整个单位的预算体系中发挥着重要的作用。因此，单位应该留给预算编制人员充足的时间；便于他们核查各项支出的可行性和可能性，但是日前大部分行***事业单位编制预算的时间都在一个月左右，这就使得预算项目指标不能得到充分的论证，缺乏预算编制的可信程度，使预算编制在初期就不能保证质量，也就更不必说预算的实施和监督工作了。具体表现在工作中就是预算编制时不细致、不认真，敷衍了事；预算执行时不管有无计划，单位领导和业务部门缺乏预算意识，随意上项目、随意开支经费、随意支配资金，从而导致经费开支无序、超支严重，项目经费相互挤占、挪用。
（五）缺乏行之有效的监督机制。对行***事业单位经费支出管理与效益考核缺乏行之有效的监督机制。从目前行***事业单位整体上来看，支出预算分配模式及管理体制仍停留在粗放型水平，管理体制尚未理顺，由此在支出管理上与监督考核方面缺乏强有力的控制与行之有效的约束机制和激励机制。同时经费使用的社会效益如何，也缺乏系统考核机制，从而增加了经费使用的随意性。
三、加强行***事业单位部门预算管理的途径
（一）转变观念，加强对于部门预算管理的认识。首先，预算管理是发达国家***府和企业多年积累的成功的管理经验，实行财务预算管理是单位建立自我约束，自我控制，自我发展的良好机制的有效办法，能优化资源配置，强化单位管理，提高单位行***、办事效益。其次，预算管理不仅仅是财务部门的工作，而是整个系统或单位内部各项资源的最优整合，它的战略性和系统性要求各职能部门共同参与，它是一个系统工程。再次，增强预算法制观念，强化预算约束，实现预算管理的科学化、法制化是全面贯彻《预算法》的要求。
（二）推行复式预算管理。实行复式预算管理，强化财务管理的计划控制职能。复式预算管理即将统一预算年度的经费收支按其不同性质，分别汇编成两个或两个以上收支对照表，以特定的预算收入来源来保证特定的预算支出费用，并使两者之间保持相对稳定的对应关系。实行复式预算管理，有利于强化财务监督管理职能，可以把各项收支按其不同性质，分开管理，并根据其财力来确定两种资金的比例，从制度上杜绝两种不同性质资金在安排使用上的相互挤占和挪用。同时，实行复式预算管理后，对不同性质的经费实行不同的管理方法，能较快地提高财务预算的约束力度。
（三）科学编制财务预算，改革预算编制方法。首先，要提高部门预算编制人员的业务素质。编制需要大量的基础数据，负责预算编制工作的财务人员首先要学好《预算法》和有关文件，全面了解本单位各业务部门工作任务、人员装备实力，然后按部门预算要求编制各单位基本情况和相关数据表格，发放到各有关职能部门，向其讲解工作方法和工作要求，实事求是地填报各种数据。要科学地编制预算，必须做到全面了解单位的基本情况和掌握第一手材料。情况清，心里明，编制的预算有根有据，这样才能保证预算编制的合理性、专业性和权威性，才能提高财***资金效率和实现财务资源的合理配置。财务部门应根据核实无误的基本数据，填制单位基础信息表，科学确定本单位部门预算的编制基数。其次，部门预算要建立规范的预算制度，用先进的技术和规定的程序编制，保证部门预算的完整性、综合性和准确性。应一次预算到位，不搞二次预算，提高预算质量，避免财***主管部门对预算数据的大幅度“砍砍压压”，减少部门预算“修复”量。安排充足的预算编制时间。预算编制是个系统工程，它既要掌握单位本身方方面面的情况，又要考虑系统、行业状况；既要着眼于年度需求，又要考虑历史，预测未来；既要满足单位业务发展需要，还要考虑国家财力；既要讲求局部效果，还要考虑社会整体效益等等。这其中包含着调查研究、综合分析、项目论证、目标预测、协调平衡等大量工作，充足合理的时间安排是其基本要求。再次，改革预算编制方法，彻底摈弃“基数法”全面推行“零基预算”。目前行***事业单位采用的一般是“二上二下，分级编制，逐级汇总”的预算编制程序。在这个过程中，必须实事要求是地掌握人员情况、业务发展需求，并以此为基础，确定人员、业务经费水平，要综合考虑内外部因素、历史和未来因素的影响，科学预测经济发展变化，并以提高效益为目标，编制具前瞻性的预算。
预算管控篇8
一是科学控制管理能力不强。由于土建工程预算比较复杂，涉及到方方面面，因而必须采取科学的控制方法，这样才能提高土建工程预算管制管理能力。尽管从总体上来看，施工企业都高度重视土建工程预算控制管理，但仍然存在着科学性不足的问题，比如个别建筑工程施工企业在编制工程文件的过程中缺乏有效的预算控制管理，导致土建工程预算的准确性不高，必然影响土建工程预算控制管理;再比如还有个别建筑工程施工企业在土建工程预算控制管理方面缺乏灵活性，在预算控制管理过程中缺乏系统性，导致土建工程预算缺乏管理不够科学。
二是有效控制管理水平不高。土建工程预算控制管理涉及到施工前、施工中以及施工后的一系列过程，因而必须提高土建工程预算控制的有效性，否则就会出现“打乱仗”甚至土建工程预算控制管理失效的问题。目前有相当一部分建筑工程施工企业特别是中小型建筑工程施工企业在土建工程预算控制管理方面缺乏有效性，没有正确处理好管理控制与资金运营的关系，特别是在全面性、全程性、全员性管理控制方面缺乏有效的方式和方法，导致土建工程预算控制管理出现问题。比如个别建筑工程施工企业没有正确处理成本与效益的关系，为了降低成本而降低成本，因而在预算方面一再压缩成本，导致后期施工出现问题。
三是超前控制管理理念滞后。由于土建工程具有一定的复杂性，特别是不同的环境、不同的设计、不同的标准以及不同的技术，就会产生不同的预算，因而必须高度重视土建工程预算控制管理的超前性。尽管目前绝大多数建筑工程施工企业在这方面都有自身的运行模式，但仍然存在超前控制管理理念滞后的问题。比如个别建筑工程施工企业对土建工程缺乏多层次、立体化、全方面的预算控制管理，特别是在“精细化”方面不足，导致很多细枝末节的支出没有纳入到预算当中，由于土建工程施工不可预见性较多，因而导致预算控制管理不到位，在施工过程中会出现一些不可预见的成本，制约预算控制管理更好的开展。
二、加强土建工程预算控制管理的有效措施
一是创新土建工程预算控制管理理念。要把土建工程预算控制管理作为降低成本和提高效益的重要措施，把预算控制管理纳入到企业管理当中，特别是要建立“价值链”管理模式，将土建工程预算控制管理延伸到土建工程勘察、设计、采购、人员、施工、技术等方方面面，着力提升土建工程预算控制管理的全面性。这就需要建筑工程施工企业要组织土建工程预算控制管理机构，共同研究土建工程预算控制管理工作，特别是针对不同的土建工程，研究制定具有科学化、特色化和效能化的土建工程预算控制方案和管理计划，确立清晰的业务指标、经济指标和技术指标，这将有利于更好的开展预算控制管理。
二是完善土建工程预算控制管理体系。建立符合土建工程项目实际的预算控制管理体系，是做好土建工程预算控制理的重要措施，必须将全面性、全程性、全员性作为土建工程预算管理的重要原则，大力加强土建工程预算控管管理体系建设，建立由各层面人员组成的联席会议制度，在土建工程预算控制管理出现问题之后，共同研究解决。要高度重视土建工程预算控制管理的审核监督体系建设，将精细化管理引入到土建工程预算控制管理中来，制定控制管理流程，加强控制管理监督，完善土建工程预算控制管理监督制度建设，通过健全和完善的制度体系，确保土建工程预算控制管理到位。
三是加强土建工程预算控制管理保障。由于土建工程预算控制管理涉及面广，因而必须建立比较完善的保障机制。一方面要加大对土建工程预算控制管理的投入力度，在人力、物力、财力方面给予保障，只要涉及到土建工程的单位和人员，都应当给予一定的责任，相互之间也要建立协调机制，使土建工程预算控制管理能够形成合力;另一方面要大力加强土建工程预算控制管理人才队伍建设，充分发挥人的主观能动作用，引进和培训一批建筑工程施工企业急需的土建工程预算控制管理人才，提高土建工程预算控制管理的专业化水平。建立土建工程预算控制管理激励机制，建立奖惩制度，通过奖优罚劣，激发预算人员、管理人员、施工人员等各层次人员共同开展预算控制管理的积极性。
三、结语
预算管控篇9
关键词：内部；控制；预算；管理
为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，中国石油化工集团自进入新世纪以来，在充分吸收国际内部控制研究理论最新成果和国内外先进企业内部控制管理经验教训的基础上，投入大量人力财力对自身的内部控制进行规范化、系统化、合理化、制度化建设，取得明显成效，并且还在不断完善和进步。笔者作为一名中石化基层的管理人员对此深有感受，并且认为加强内部控制，必须强化预算管理，强化预算管理，必然加强内部控制。
一、内部控制
（一）国际内部控制理论的发展内部控制是十八世纪产业***后，企业规模化和资本大众化的结果。其理论发展大致可分为四个阶段：一是内部牵制阶段。
其主要特点是以任何个人和部门不能单独控制任何一项或一部分业务权力的方式进行组织上的责任分工，每项业务需通过正常发挥其他个人或部门的功能进行交叉检查或交叉控制。二是内部控制被划分为内部会计控制和内部管理控制阶段。三是内部控制结构三要素阶段。该阶段指出内部控制结构具体包括三个要素：控制环境、会计系统、控制程序。该阶段正式将以前作为外部因素的控制环境纳入内部控制范畴，不再区分会计控制和管理控制。四是内部控制结构五要素阶段。该理论将内部控制分为五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。控制环境是其他控制要素的基础，风险评估是规划控制活动的前提，控制活动是对风险评估结果的对策，风险评估和控制活动必须借助信息与沟通，监控是对整个内部控制的评价和促进。
（二）我国内部控制的建设现状
尽管我国一些海外上市的企业，比如中石化，已经开始按照国际准则进行企业内部控制体系建设，但我国企业内部控制体系建设总体处于起步阶段，国内一直没有统一的内控规范，由于缺乏统一的基本规范，加上一些上市公司内部控制意识淡薄，也出现了一些企业内部控制失效甚至舞弊的案件，损害了投资者利益，在市场上造成了恶劣影响。针对这些问题，2007年3月2日，***会同有关部门成立的企业内部控制标准委员会公布了《企业内部控制规范———基本规范》和17项具体规范的征求意见稿。2008年6月28日，基本规范正式，新的基本规范与包括COSO报告在内的世界领先的内部控制框架在所有主要方面保持了一致。此次基本规范的印发，标志着企业内部控制规范体系建设取得重大突破。该基本规范列举了内部控制措施，一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评制等。从而明确了预算管理工作就是一种内部控制。
二、预算管理
推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。
（一）预算的概念
预算，是指企业结合生产经营目标及资源调配能力，经过综合计算和全面平衡，对当年或者超过一个年度的生产经营和财务事项进行相关经费、额度的测算和安排的过程。企业预算一般包括经营预算和财务预算。经营预算描述了一个企业获取收入的活动，包括：销售、生产、存货活动。经营预算的最终成果是一份预计损益表。经营预算包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售和管理费用预算、期末产成品存货预算、产品销售成本预算等组成。财务预算描述了预计现金的流入和流出，以及总体财务状况。
预计的财务状况就是一份预计资产负债表。财务预算包括资本支出预算、现金与预算和预计资产负债表。经营预算是编制财务预算的前提。
预算管理活动就是预算编制、预算分解、预算执行、预算分析和考核评价的全过程。
（二）预算管理的意义
预算是建立在历史数据、经营与财务计划和对未来各种因素变化可能性预测的基础之上的。其作用如下：
1.承载了企业整体的经营目标通过各种决策活动，企业有了生产经营整体奋斗目标，但这一目标的实现需要通过全面的预算管理工作来落实。
全面预算的编制不论是以企业目标中的利润目标为起点，还是以市场销售收入目标为起点，企业年度预算方案都应当符合本企业发展战略、经营目标和其他有关重大决议，反映本企业预算期内经济活动规模、成本费用水平和绩效目标，满足控制经济活动、考评经营管理业绩的需要。都反映了企业为实现可持续发展这一最终目标而追求的经济效益目标。企业想要可持续发展，就需同时实现经济效益和社会效益的目标，但经济效益才是一个企业能够存在的根本，才是社会效益目标能够实现的保证。
2.明确了企业内各个单位、部门甚至员工的经营奋斗目标企业整体经营目标的实现，需要企业各部门、单位、员工之间的协同努力，只有与企业整体经营目标相一致的各个部门、单位、甚至个人的分目标得以实现，企业的整体目标才能得以实现。企业预算管理系统可使企业总体奋斗目标得以分解、落实，使各部门、单位以及工作人员清楚地认识到各自的具体任务，通过严格预算执行，实现各自的分目标，从而企业的整体目标得以实现。
3.控制经营活动，提高经营效率
全面预算可以看作是企业在年度经济业务开始之际根据预期未来计划的结果对全年经济业务所做的授权批准。企业应当以年度预算作为预算期内组织、协调各项生产经营活动和管理活动的基本依据，可将年度预算细分为季度、月度等时间进度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。当计划预算内的各种业务活动实际发生时，控制和处理都会相对简便顺利，经营效率也会因而提高。
4.增进沟通和协同
企业预算的编制是从全局出发，围绕企业总体目标，协调各部门和单位工作的结果。它可以促使各部门和单位管理人员检查自身的活动和其他各部门活动之间的关系，充分了解估计其他单位、部门发生及可能发生事件对自己部门的影响，以及自己部门可能对其他单位、部门的影响，从而加强同各部门和单位的联系，使各部门和单位的工作得到协调，以保证企业整体目标的实现。
5.业绩考核提供参照依据
通过对各部门和单位完成企业预算情况的分析，可以考核他们经营业绩的好坏，找出原因，分清责任，以便制定改进措施，提高工作质量。
三、内部控制和预算管理的关系
通过以上对内部控制和预算管理的简单阐述，可以看出：预算管理是内部控制中的一部分，加强预算管理是保证内部控制有效实施的一个有力的手段；健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。
（一）预算管理的目标也是企业内部控制所要追求实现的目标预算管理承载着企业的整体目标，而内部控制的最终追求就是实现企业的发展战略，预算管理与内部控制的目标方向是一致的。换句话说，内部控制就是为了实现企业的预算管理目标，全面预算对内部控制有一定的统驭作用。
（二）全面预算管理是企业内部控制的神经，其它内部控制措施要围绕全面预算管理来系统落实内部控制的措施涉及不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评制等，它们相互配合、相互关联，形成企业的管理控制网络。由于全面预算管理是能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，在这个管理控制网络中，预算管理控制应处于核心地位，其它控制措施都是围绕预算管理，为实现预算目标来发挥效能的。有了预算管理体系，其它内部控制措施才能更好地统一为企业内部控制，实现企业的发展战略。
四、强化预算管理应注意的问题
（一）预算管理要形成“全员共识”预算管理工作不只是上层管理人员所关心的工作，是需要中层管理人员和基层员工全员参与的一项管理工作，只有上层、中层和基层对企业整体目标和各自所应承担的目标任务形成共识，方向一致，预算管理才能实现良好的经营效果，否则，预算管理的效果会大打折扣。在现实的预算管理工作中，确实存在发生上下达不成共识的情况，上层管理者由于预算指标的压力，就将预算指标的压力简单的通过预算分解层层传递，程序过于保密，而且对这样的决定往往对下级不做出合理的解释，硬是通过自己的权威来让下级服从，不认真听取下级的呼声，结果只会导致下级失去对上级及企业的责任心，不认真执行企业预算，最后只是一心算计如何从上级多搞钱、花钱，甚至导致预算管理完全失效，影响企业目标的实现。
（二）要严格预算管理工作的业绩考核及奖惩企业预算管理部门应当定期组织预算执行情况考核，并根据预算执行情况奖惩制度，严格落实奖惩措施，以提高预算管理工作的严肃性。只有全员严肃对待预算管理工作，才能严格执行预算，才能实现单位、部门分解预算目标，从而企业的整体目标也才能得以实现。一旦考核奖惩不力，就会让努力追求预算目标实现的单位、部门及员工受到伤害，让其对上层管理者及预算管理体制丧失信心，从而使预算管理流于形式，最终不利企业最终目标的实现。
（三）预算指标不能作为业绩考核唯一标准在现实的业绩考核工作中，预算目标指标往往作为衡量实际完成指标的标准，但由于预算是对计划预测的量化，往往与实际情况有或大或小的差异。因此，对于个人或部门的业绩考核不能呆板地根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要要通过实际业绩与以前的业绩以及内外环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。
这样才能保证考核结果的公平、公允和公正，保证被考核的单位、部门及人员心悦诚服地严肃对待预算管理。
（四）预算管理体系不只是下传经营压力的工具在很多时候，预算管理被一些管理层只是当成了自身的减压工具，通过预算分解的功能层层传递压力，来逃避压力和责任。根据通用电气前CEO杰克·韦尔奇对预算管理的理解，一种好的预算体制，应能让预算管理工作变成业务部门和总部之间的对话，共同关心现实世界的机遇和困难，共同来发现所有可能的业务增长的机会，分析经营环境中真正的障碍，在他们的对话中双方将共同确立一个增长目标，也就是一个充满了创意和灵感的关于明年工作的“运营计划”，而作为目标的数字也是双方共同认可的，一个所谓反映“最大努力”的目标数字。
（五）预算编制不能过于单纯依赖历史数据在现实的管理工作中，有部分企业单位编制预算、分解指标过于简单，往往依据上一年度实际发生的收入、成本、利润数据，增加或减少几个百分点就当作下一年度的预算管理目标，而不是在企业战略的指导下，以上一年度实际状况为基础，结合本企业业务发展情况，综合考虑预算期内经济***策变动、行业市场状况、产品竞争能力、内部环境变化等因素对生产经营活动可能造成的影响，根据自身业务特点和工作实际编制相应的预算。导致预算与实际情况偏差过大，要么预算目标很难实现，要么实现的预算目标只是他们力所能及的一小部分。
预算管理就是一种内部控制，强化预算管理，就必须加强内部控制，就必须运用内部控制的理论来指导预算管理的有效实施。
参考文献：
［1］（美）杰克.韦尔奇.赢［M］.中信出版社，2005.
［2］郑莹.以全面预算管理为核心加强企业内部控制［J］.商业现代化，2007（32）.
预算管控篇10
高级职称
【关键词】内部；控制；预算；管理
为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，中国石油化工集团自进入新世纪以来，在充分吸收国际内部控制研究理论最新成果和国内外先进企业内部控制管理经验教训的基础上，投入大量人力财力对自身的内部控制进行规范化、系统化、合理化、制度化建设，取得明显成效，并且还在不断完善和进步。笔者作为一名中石化基层的管理人员对此深有感受，并且认为加强内部控制，必须强化预算管理，强化预算管理，必然加强内部控制。
一、内部控制
（一）国际内部控制理论的发展内部控制是十八世纪产业***后，企业规模化和资本大众化的结果。其理论发展大致可分为四个阶段：一是内部牵制阶段。
其主要特点是以任何个人和部门不能单独控制任何一项或一部分业务权力的方式进行组织上的责任分工，每项业务需通过正常发挥其他个人或部门的功能进行交叉检查或交叉控制。二是内部控制被划分为内部会计控制和内部管理控制阶段。三是内部控制结构三要素阶段。该阶段指出内部控制结构具体包括三个要素：控制环境、会计系统、控制程序。该阶段正式将以前作为外部因素的控制环境纳入内部控制范畴，不再区分会计控制和管理控制。四是内部控制结构五要素阶段。该理论将内部控制分为五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。控制环境是其他控制要素的基础，风险评估是规划控制活动的前提，控制活动是对风险评估结果的对策，风险评估和控制活动必须借助信息与沟通，监控是对整个内部控制的评价和促进。
（二）我国内部控制的建设现状 高级职称
尽管我国一些海外上市的企业，比如中石化，已经开始按照国际准则进行企业内部控制体系建设，但我国企业内部控制体系建设总体处于起步阶段，国内一直没有统一的内控规范，由于缺乏统一的基本规范，加上一些上市公司内部控制意识淡薄，也出现了一些企业内部控制失效甚至舞弊的案件，损害了投资者利益，在市场上造成了恶劣影响。针对这些问题，2007年3月2日，***会同有关部门成立的企业内部控制标准委员会公布了《企业内部控制规范———基本规范》和17项具体规范的征求意见稿。 2008年6月28日，基本规范正式，新的基本规范与包括COSO报告在内的世界领先的内部控制框架在所有主要方面保持了一致。此次基本规范的印发，标志着企业内部控制规范体系建设取得重大突破。该基本规范列举了内部控制措施，一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评制等。从而明确了预算管理工作就是一种内部控制。
二、预算管理
推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。
（一）预算的概念
预算，是指企业结合生产经营目标及资源调配能力，经过综合计算和全面平衡，对当年或者超过一个年度的生产经营和财务事项进行相关经费、额度的测算和安排的过程。企业预算一般包括经营预算和财务预算。经营预算描述了一个企业获取收入的活动，包括：销售、生产、存货活动。经营预算的最终成果是一份预计损益表。经营预算包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售和管理费用预算、期末产成品存货预算、产品销售成本预算等组成。财务预算描述了预计现金的流入和流出，以及总体财务状况。
预计的财务状况就是一份预计资产负债表。财务预算包括资本支出预算、现金与预算和预计资产负债表。经营预算是编制财务预算的前提。
预算管理活动就是预算编制、预算分解、预算执行、预算分析和考核评价的全过程。
（二）预算管理的意义
预算是建立在历史数据、经营与财务计划和对未来各种因素变化可能性预测的基础之上的。其作用如下：1.承载了企业整体的经营目标通过各种决策活动，企业有了生产经营整体奋斗目标，但这一目标的实现需要通过全面的预算管理工作来落实。
全面预算的编制不论是以企业目标中的利润目标为起点，还是以市场销售收入目标为起点，企业年度预算方案都应当符合本企业发展战略、经营目标和其他有关重大决议，反映本企业预算期内经济活动规模、成本费用水平和绩效目标，满足控制经济活动、考评经营管理业绩的需要。都反映了企业为实现可持续发展这一最终目标而追求的经济效益目标。企业想要可持续发展，就需同时实现经济效益和社会效益的目标，但经济效益才是一个企业能够存在的根本，才是社会效益目标能够实现的保证。 高级职称
2. 明确了企业内各个单位、部门甚至员工的经营奋斗目标企业整体经营目标的实现，需要企业各部门、单位、员工之间的协同努力，只有与企业整体经营目标相一致的各个部门、单位、甚至个人的分目标得以实现，企业的整体目标才能得以实现。企业预算管理系统可使企业总体奋斗目标得以分解、落实，使各部门、单位以及工作人员清楚地认识到各自的具体任务，通过严格预算执行，实现各自的分目标，从而企业的整体目标得以实现。
3.控制经营活动，提高经营效率
全面预算可以看作是企业在年度经济业务开始之际根据预期未来计划的结果对全年经济业务所做的授权批准。企业应当以年度预算作为预算期内组织、协调各项生产经营活动和管理活动的基本依据，可将年度预算细分为季度、月度等时间进度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。当计划预算内的各种业务活动实际发生时，控制和处理都会相对简便顺利，经营效率也会因而提高。
4.增进沟通和协同
企业预算的编制是从全局出发，围绕企业总体目标，协调各部门和单位工作的结果。它可以促使各部门和单位管理人员检查自身的活动和其他各部门活动之间的关系，充分了解估计其他单位、部门发生及可能发生事件对自己部门的影响，以及自己部门可能对其他单位、部门的影响，从而加强同各部门和单位的联系，使各部门和单位的工作得到协调，以保证企业整体目标的实现。
5.业绩考核提供参照依据
通过对各部门和单位完成企业预算情况的分析，可以考核他们经营业绩的好坏，找出原因，分清责任，以便制定改进措施，提高工作质量。
三、内部控制和预算管理的关系
通过以上对内部控制和预算管理的简单阐述，可以看出：预算管理是内部控制中的一部分，加强预算管理是保证内部控制有效实施的一个有力的手段；健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。
（一）预算管理的目标也是企业内部控制所要追求实现的目标预算管理承载着企业的整体目标，而内部控制的最终追求就是实现企业的发展战略，预算管理与内部控制的目标方向是一致的。换句话说，内部控制就是为了实现企业的预算管理目标，全面预算对内部控制有一定的统驭作用。
（二）全面预算管理是企业内部控制的神经，其它内部控制措施要围绕全面预算管理来系统落实内部控制的措施涉及不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评制等，它们相互配合、相互关联，形成企业的管理控制网络。由于全面预算管理是能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，在这个管理控制网络中，预算管理控制应处于核心地位，其它控制措施都是围绕预算管理，为实
现预算目标来发挥效能的。有了预算管理体系，其它内部控制措施才能更好地统一为企业内部控制，实现企业的发展战略。
四、强化预算管理应注意的问题
（一）预算管理要形成“全员共识”预算管理工作不只是上层管理人员所关心的工作，是需要中层管理人员和基层员工全员参与的一项管理工作，只有上层、中层和基层对企业整体目标和各自所应承担的目标任务形成共识，方向一致，预算管理才能实现良好的经营效果，否则，预算管理的效果会大打折扣。在现实的预算管理工作中，确实存在发生上下达不成共识的情况，上层管理者由于预算指标的压力，就将预算指标的压力简单的通过预算分解层层传递，程序过于保密，而且对这样的决定往往对下级不做出合理的解释，硬是通过自己的权威来让下级服从，不认真听取下级的呼声，结果只会导致下级失去对上级及企业的责任心，不认真执行企业预算，最后只是一心算计如何从上级多搞钱、花钱，甚至导致预算管理完全失效，影响企业目标的实现。 高级职称
（二）要严格预算管理工作的业绩考核及奖惩企业预算管理部门应当定期组织预算执行情况考核，并根据预算执行情况奖惩制度，严格落实奖惩措施，以提高预算管理工作的严肃性。只有全员严肃对待预算管理工作，才能严格执行预算，才能实现单位、部门分解预算目标，从而企业的整体目标也才能得以实现。一旦考核奖惩不力，就会让努力追求预算目标实现的单位、部门及员工受到伤害，让其对上层管理者及预算管理体制丧失信心，从而使预算管理流于形式，最终不利企业最终目标的实现。
（三）预算指标不能作为业绩考核唯一标准在现实的业绩考核工作中，预算目标指标往往作为衡量实际完成指标的标准，但由于预算是对计划预测的量化，往往与实际情况有或大或小的差异。因此，对于个人或部门的业绩考核不能呆板地根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要要通过实际业绩与以前的业绩以及内外环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。
这样才能保证考核结果的公平、公允和公正，保证被考核的单位、部门及人员心悦诚服地严肃对待预算管理。
（四）预算管理体系不只是下传经营压力的工具在很多时候，预算管理被一些管理层只是当成了自身的减压工具，通过预算分解的功能层层传递压力，来逃避压力和责任。根据通用电气前CEO杰克·韦尔奇对预算管理的理解，一种好的预算体制，应能让预算管理工作变成业务部门和总部之间的对话，共同关心现实世界的机遇和困难，共同来发现所有可能的业务增长的机会，分析经营环境中真正的障碍，在他们的对话中双方将共同确立一个增长目标，也就是一个充满了创意和灵感的关于明年工作的“运营计划”，而作为目标的数字也是双方共同认可的，一个所谓反映“最大努力”的目标数字。
（五）预算编制不能过于单纯依赖历史数据在现实的管理工作中，有部分企业单位编制预算、分解指标过于简单，往往依据上一年度实际发生的收入、成本、利润数据，增加或减少几个百分点就当作下一年度的预算管理目标，而不是在企业战略的指导下，以上一年度实际状况为基础，结合本企业业务发展情况，综合考虑预算期内经济***策变动、行业市场状况、产品竞争能力、内部环境变化等因素对生产经营活动可能造成的影响，根据自身业务特点和工作实际编制相应的预算。导致预算与实际情况偏差过大，要么预算目标很难实现，要么实现的预算目标只是他们力所能及的一小部分。
预算管理就是一种内部控制，强化预算管理，就必须加强内部控制，就必须运用内部控制的理论来指导预算管理的有效实施。【参考文献】［1］（美）杰克.韦尔奇.赢［M］.中信出版社，2005.
［2］郑莹.以全面预算管理为核心加强企业内部控制［J］.商业现代化，2007（32）.