学文网绩效考评系统篇1
关键词：模糊决策支持；人力资源；绩效考评；响应速度；错误率
0引言
人力资源是指一定时期内，企业或组织中拥有能够被企业或组织所利用，且能够创造价值的劳动力、技能、经验等的统称［1］。人力资源是一种具有创造力的资源，能增强企业或组织的竞争优势。由于人力资源绩效考评对于提高人力资源水平具有重要作用，因此，大部分企业或组织也会根据自身实际情况进行各式各样的人力资源绩效考评［2－3］。随着信息化技术的发展，人力资源绩效考评过程也逐渐智能化。如文献［4］中设计了基于价值点的绩效考评管理系统，基于“价值点”模式将人力资源管理中各类绩效考评过程整合到统一的平台中，再通过价值点算法来完成数据采集、计算、分析和管理，为管理者提供决策依据，最大程度体现绩效考评的客观性和可靠性。文献［5］中设计了基于Web的绩效量化考评系统，首先对绩效考核的需求进行分析，再结合ASP．NET和ADO．NET技术设计基于Web的绩效量化考评过程，并利用B／S模式对系统进行开发。然而，传统的人力资源绩效考评系统常存在响应慢、考评成绩查询结果准确率低的问题。为此，本研究将模糊决策支持过程应用到了人力资源绩效考评中，为绩效考评系统的设计与应用提供了新的思路。
1系统硬件部分设计
1．1系统整体部署架构设计
系统总体部署架构即为系统的物理框架。系统的物理框架需要根据系统的规模、任务承载量的大小、可靠性、分布情况等各种因素来决定［6］。本研究设计的人力资源绩效考评系统的整体部署架构。系统的整体部署架构由3个层次构成，数据层主要包括各个数据库管理模块；服务器层中分布着实现具体数据分析操作功能的服务器；用户层部署系统的用户界面组件，并对用户信息进行采集，而用户端的作用是输入用户的操作信息并实现数据展示［7］。服务器层包括考评服务器和Web服务器。系统的主要功能模块封装于WebService并部署在Web服务器上。在Web服务器接收到用户层的指令信息后，根据考评流程，由考评服务模块调用后可以完成对数据的处理和分析。此外，在服务器层中，如果利用Web服务器实现数据，则在用户层中不需要安装任何软件，利用系统自带的Web浏览器和第三方浏览器都可以实现系统的各项功能。数据层由关系数据库、文件数据库和其他数据库构成，用于考评系统的问卷数据、历史记录、方案模型分析结果等数据并管理。
1．2人力资源绩效考评服务层设计
在系统整体部署架构中，最核心的模块为考评服务器。以提高人力资源绩效考评有效性为目的，考评服务器需对用户层发送过来的人力资源绩效数据进行处理，在将处理结果反馈给用户层的同时还需将结果传输至数据层进行储存。传统的人力资源绩效考评系统需在用户层中安装相应的考评App，这会导致系统采集数据过程的工作量增加，还可能会导致系统出现不兼容等安装问题［8］。因此，本研究在考评服务器和用户层之间设置了Web服务器，用户层可直接利用Web服务器下设的程序和通信协议完成考评，再由Web服务器将考评结果传送至考评服务器。在这一过程中，用户层不需要额外安装响应的操作软件，有效削减了考评服务器的工作量，可以从根本上减少系统的响应耗时。如果用户层的客户端想要登录服务器，只需要直接登录浏览器就可以完成相应操作，有效减少了绩效考评软件的成本，而且对客户端的所处位置没有限制［9］，大大提高了人力资源绩效考评系统的工作效率。综上所述，设计了人力资源绩效考评系统的总体部署架构，并分析了系统不同层次的结构组成。同时，考虑传统绩效考评系统中考评服务器的缺陷，通过在服务器层引入Web服务器的方式优化考评服务器的工作效率。
2系统软件部分设计
2．1绩效考评程序设计
传统的人力资源绩效考评系统通过构造绩效考评判断矩阵设计考评程序，但这种考评程序结构过于模糊，易导致考评成绩查询错误率偏高。为提升成绩查询准确率，本研究根据专家权重矩阵，将模糊决策支持过程应用到了人力资源绩效考评程序中。人力资源绩效考评程序设计的具体步骤如下。
2．2人力资源绩效考评结果储存
在通过人力资源绩效考评流程得到具体的考评结果后，需即时将考评结果储存至数据层的文件数据库中，为此，设计人力资源绩效考评结果储存程序。由于在人力资源考评过程中，用户层客户端的IP地址通常呈动态变化［12－13］，因此，在储存人力资源绩效考评结果时，首先需获取客户端PC机的IP地址，并将绩效考评结果显示在文本框中，与用户终端的IP地址建立连接，从而提高人力资源绩效考评结果查询的准确性。人力资源绩效考评结果的数据格式通常设置为任意字节，数据层在接收到人力资源绩效考评结果后会将其存放在统一的数组中，每接收一次考评结果，系统的数据层就将其保存为数组的一个元素。同时，在储存人力资源绩效考评结果时，还应在绩效考评系统的界面输入绩效考评结果的存放文档名称，这样便于后期对考评结果的处理。为使数据储存模块更完善，设置更换人力资源绩效考评结果储存路径的功能。如果需要更换储存路径，直接重新输入新的路径即可完成更换，这时新的数据输入路径会被文本框赋值［15］。最后输入人力资源绩效考评结果的编号，选择绩效考评类型，将考评结果保存在数据库中，完成人力资源绩效考评结果的储存。
3系统测试
3．1测试环境
为验证基于模糊决策支持的人力资源绩效考评系统的有效性，设计如下实验进行性能测试。测试过程应用微软编程为系统测试提供程序开发支持。具体的系统测试环境，如表1所示。
3．2系统测试方法及步骤设计
为提高系统性能测试过程的可靠性，需将绩效考评的尺度细化。以减少绩效考评误差为目的，提高人力资源绩效考评的准确度，设计如下测试步骤。
Step1：制定考评计划
为有效测试基于模糊决策支持的人力资源绩效考评系统（本文系统）的应用性能、突出本文系统的应用优势，在不同数据量情况下，选取绩效查询响应效率和考评成绩查询准确率作为性能验证指标。
Step2：技术准备
分别在MatlabR2019b仿真平台中加载本文三种系统，并通过操作系统后台智能统计相关指标信息。
Step3：实验结果分析
3．3实验结果及分析
首先统计本文系统的绩效查询响应效率。绩效查询响应效率通过查询过程响应耗时来体现，查询过程响应耗时越短，说明系统效率越高。数据总量越大、参与考评的人数越多，系统完成绩效查询的耗时越久。当数据量为1×103bit时，本文系统绩效查询响应耗时在2．5－13s之间，当数据量为2×103bit时，本文系统绩效查询响应耗时在6－22．5s之间，当数据量为3×103bit时，本文系统绩效查询响应耗时在2－29s之间。通过上述结果可知，本文设计的基于模糊决策支持的人力资源绩效考评系统能够快速完成对绩效结果的查询，查询过程可在30s之内完成，说明该系统绩效查询响应效率较高。在此基础上，为证明本文系统具有较高的考评成绩查询准确率，采用对比实验的形式，将文献［4］中的基于价值点的绩效考评管理系统和文献［5］中的基于Web的绩效量化考评系统作为对照，对比不同系统的考评成绩查询准确率。本文系统的考评成绩查询准确率最高可达到96％，最低也可达到88％；基于价值点的绩效考评管理系统的考评成绩查询准确率在84－90％之间，略低于本文系统；基于Web的绩效量化考评系统的考评成绩查询准确率在三种系统中为最低，且随着参与考评人数的增加，基于Web的绩效量化考评系统的考评成绩查询准确率在逐渐下降。通过对比可知，本文设计的基于模糊决策支持的人力资源绩效考评系统具有最高的考评成绩查询准确率，说明该系统的效果更强。
4总结
绩效考评系统篇2
关键词：OSGI；人力资源；绩效考评；模糊矩阵；Bundle
中***分类号：TP319
文献标识码：A 文章编号：1672-7800（2014）003-0109-03
作者简介：陈冈（1970-） ，男，武汉纺织大学管理学院副教授，研究方向为信息管理与信息系统、电子商务；汪凌波（1982-），女，硕士，珠海松下通信系统设备有限公司高级工程师，研究方向为信息咨询、人力资源管理。
0 引言
绩效考评是人力资源管理中非常重要的组成部分，是人力资源管理各种职能中的核心功能，几乎贯穿于人力资源管理的各个环节。随着以计算机为基础的信息技术的介入，人力资源管理的信息化不断加快。目前绩效考评侧重于非量化的、单纯的考核，通常由人力资源管理部门根据日常表现进行简单加权评分，发生误差的概率比较高，不利于客观、公正地进行绩效考评。因此，建立合适的绩效考核模型，量化绩效考核指标，科学、合理地评价员工的工作绩效非常重要。
1 绩效考评模型分析
1.1 构建评价集
为了真实反馈信息，绩效考评模型选取多位评估者进行评价，主要是组织中各个级别的、熟悉被评者的人（如上级、同事、下属等）。选择的评价渠道是上级（Superior，s）、下级（Junior，j）、同事（Colleague，c）、专家（Expert，e）以及自我评价（i），即评价集：
Vi=（si，ji，ci，ei，ii）（1）
1.2 自我评价得分调整
评价结果中包含员工的自我评价，这有利于激发员工的工作积极性。但员工的自我评价有极强的主观性，容易影响评价结果，因此采用自我评价得分条件函数进行调整。调整的目的是：不论自评者有意抬高或压低自己的分数都将受到惩罚，除非他较为客观地评价自己|i-Q|
i1=f（Q，i）
说明：i1为自评调整得分；Q为其它渠道得分均值Q=（s+c+j+e）/4，I为自评得分，k1+k2+k3=1，k1>k2≥k3，其中，k1，k2为调整系数，k3为惩罚系数，k3应远小于k1和k2。a取决于员工对企业往年绩效考核的满意度和员工之间的信任度。若整体满意度比较高，则a可相对取小，若员工间的信任度较低，则a不宜过大。k1和k2主要起调节作用。
1.3 评价指标选择
评价指标选择，一般考核目的不同选择的指标也不同。例如：要评价一个员工，以确定员工在职潜力，可以采用上面提到过的能力、激励、机会、行为和环境来进行评价，不同部门选择的指标不完全一致。评价指标一般包括：***治思想素质（P）、工作能力（W）、创新能力（I）、工作经验与技术（V）、团结协作能力（U）、教育背景（ B） 、健康状况（ H） 、性格（ P） 、家庭环境（ F） 、年龄（ A） 、其它（ O）等诸多因素。各因素的重要性也因为企业、岗位的差异而有所不同，具体测算时，可以对上述因素合理取舍。例如，某企业员工绩效的因素集M的多变量数学表达式为：M=M（P，W，I，V，U）。
首先，确定每个因素的权重，每个因素应该占多大权重在实际工作中并不是很好确定，这里选用层次分析法（AHP法）来确定每个因素的权重。具体如下：
Ai 与Aj 同等重要，则aij = 1， aji = 1；
Ai 与Aj 稍微重要，则aij = 3， aji = 1 /3；
Ai 与Aj 明显重要，则aij = 5， aji = 1 /5；
Ai 与Aj 重要得多，则aij = 7， aji = 1 /7；
其中：Bi就是在各因素不同权重下各方面对第i个员工综合考评的结果，将Bi各分量求和可得某员工的考评总分。评分结果采用蜘蛛***来表示。采用蜘蛛***容易直观发现员工的优势劣势，因为员工在某一个方面的劣势会明显表现在***上，这有利于促进员工的协调发展。
2 系统主要功能和处理流程
该系统主要功能模块为：①业务考核功能模块：先手工输入各个评分渠道的初步评分结果，由系统自动调整为评估总分以及给出总分评估结果，供评估分析的蜘蛛***，对员工的总体能力给出分析；②考核指标管理模块：建立考核指标数据表，通过修改考核指标、考核指标权重来改变考核目标，重新定位员工；员工基本信息模块：对员工基本信息的查询，录入和修改，可以新增员工，也可以删除员工的基本信息；③用户权限管理模块：权限管理的主要功能是控制员工对主要系统功能的使用和对资源的访问，系统管理员和人力资源管理人员可以通过该系统来定义员工的权限，确认员工可以查看哪些信息，使用那些功能，进行哪些操作；④员工评分查询模块：提供每个员工各项考核指标的具体评分状况以及历史评分状况，利于员工对自己的业务评分结果有全面的了解。
系统处理流程如***1所示。
3 系统架构设计
3.1 基于OSGI框架
OSGI （Open Services Gateway Initiative），开放服务网关协议OSGI联盟建立于1999年，是为网络服务定义的一个标准的、面向服务的、基于组件的计算环境，并提供了一套标准方法进行组件的生命周期管理。OSGI提供的编程模型允许用户将定义好的接口规范绑定到 OSGI运行环境特定的Service，不同软件商提供的应用（Bundle）可以在运行中被安装、升级或者移除，不需要中断操作，Bundle可以动态发现和使用其它库或者应用程序。
4 关键技术实现
Eclipse作为基于插件的可扩展框架平台，为开发基于OSGI服务平台带来了方便，与OSGI R4规范完全兼容。因此，采用基于Eclipse开发平台能够为开发带来极大方便。实际开发时，可以基于Equinox进行。Equinox是随着Eclipse版本的OSGI实现框架，它包含了一整套扩展的Bundle。Bundle通过实现BundleActivator接口控制其生命周期。
public class Activator implements BundleActivator {
public void start（BundleContext context） throws Exception {
setWENINF_PATH（event.getServletContext（）.getRealPath（"WEB-INF"））；//路径
SysConfig.INSTANCE.setWebinfPath（WENINF_PATH）；
sysConfig（）；// 系统配置
DBFactory.INSTANCE.pooledInit（）；// 初始化连接池
Properties prop = new Properties（）；
configLog4j（prop）；
generateKey（）；
doForbiddenUpdateTime（prop）；
}
public void stop（BundleContext context） throws Exception {
Object userCode = request.getAttribute（Constants.LOGINSESSION_NAME）；
ActionControl control = new ActionControl（）；
control.setActionParamValue（action）；// 传递动作类型参数值
}
}
META-INF目录下的文件MANIFEST.MF很重要，它存放Bundle的元数据，一般包括Bundle名称、描述、版本、需要导入的包等信息，可用来与其它Bundle进行联系。例如：
Manifest-Version： 1.0
Bundle-ManifestVersion： 2
Bundle-Name： HREE Plug-in
Bundle-SymbolicName： HREE
…
Activator 和MANIFEST.MF是每一个Bundle所需要的两个重要组成部分。其需要对外提供接口，在其它Bundle元数据中引入接口，编写实现接口的类，配置系统所需的系统类等工作，在此不再赘述。
参考文献：
[1] 黄维海.绩效考评的层次分析和模糊综合评判法模型及其应用[J].甘肃联合大学学报：自然科学版， 2004，18（10）：22-24.
[2] OSGI alliance corporation.OSGI technology[EB/OL]. http：///osgi_technology/index.asp？section=2.
[3] 李连云，李毅，温利娜，等.基于Eclipse框架的嵌入式IDE实现[J]. 计算机工程，2006，18（9）.
[4] 于庆梅.OSGI平台服务动态更新的、订阅策略[J].计算机应用与软件，2012（6）.
[5] 胡然.人力资源外包的“3W-H”决策模型研究[J].当代经济，2012（12）.
[6] 秦立公，刘忠萍，韦金荣，等.物流企业信用评价体系的构建及多级模糊综合评判[J].商业时代，2013（23）.
[7] 吕伟杰.模糊综合评判法用于领导干部选拔工作的研究[J].中国管理信息化， 2013（16）.
[8] 林勇.基于FAHP的大学生综合素质评价系统设计[J].计算机与数字工程， 2013（7）.
[9] 黄晗.基于R-OSGI的平台容错架构设计与实现[J].计算机与现代化，2013（9）.
[10] 龙***，赵贵虎，张祖平.一种支持动态管理的SCA服务模型研究[J].计算机科学， 2012（12）.
[11] 陈冈.Java开发入行真功夫[M].北京：电子工业出版社，2009.
[12] Wikipedia.OSGI[EB/OL].[2013-10-1].http：///wiki/OSGi.
[13] 周文红，晏素芬，蒋玉芳，等.Spring Security安全框架应用[J].计算机与现代化，2013（11）.
[14] 麦愈强.浅析商业银行人力资源管理存在的问题及对策[J].商业经济，2013（17）.
Design and Implementation of Human Resource Performance Measurement System Based on OSGI
绩效考评系统篇3
关键词：高校教师；绩效管理；考评系统
本文为吉林省教育科学“十二五”规划2013年课题（批准号：zc13024）；吉林省长春市科技局项目：“基于绩效管理促进长春市中小企业竞争力研究”研究成果
中***分类号：G647 文献标识码：A
收录日期：2014年10月17日
随着知识经济社会化的不断发展，高等教育对我国经济社会影响日益加深，大学作为人才培养、科学研究的重要角色承担者，其为了更好地完成使命，高校教师的人力资源从传统形式向现代人力资源管理转变也是必然趋势。绩效管理（Performance Management）作为人力资源管理的核心，已经成为组织实现发展战略，促进团队绩效水平提高，增强组织竞争实力的关键问题，是管理组织绩效和员工个人绩效的综合系统。其中的绩效考评（Performance Appraisal）是客观考察员工的能力、工作状况和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织相对价值进行有组织的、实事求是的评价，包括评价的程度、规范和方法等。绩效考评是绩效管理的一个重要组成部分，是绩效管理的基础。
一、我国高校绩效管理系统现状分析
我国高校在教育改革逐渐深入的今天，规模迅速扩大，投入极大增加，迫切需要将管理水平提升到与之相适应的程度。在这种形势下，各高校逐步开始实施绩效管理，但是绩效管理的缺陷较多，主要还是停留在绩效考评层面。要真正实行绩效管理，大部分高校在战略和组织管理体系方面都存在明显的不足，不具备实行完整绩效管理系统的条件。
少数高校使用的绩效考评系统，也还停留在生搬硬套的原始阶段，各类绩效指标的选取和比例，与高校实际并不完全切合，没有明显发挥出对组织、员工绩效的帮助。如：绩效指标过于偏重于组织或者个人、绩效指标只能体现工作质量或者工作量而难以兼顾、岗位差异没有得到真实反映等。这些绩效考评系统缺陷，在很大程度上影响了教师绩效水平。
基于绩效考评相关理论，本文对我国高校使用绩效考评系统进行了探讨，找出当前普遍存在的问题。通过对我国高校现行的主流绩效考评系统的调查和分析，找出绩效考评系统与绩效结果水平的关系，提出改造方向。
二、我国高校绩效考评系统存在的问题
当前高校绩效考评系统，对教师的劳动特征分析不足，还需要较大程度的完善工作。高校教师的主要工作，包括教学、科研，管理岗位还要承担管理工作。这三类工作，差异性极大，但又出现在同一人身上。
（一）绩效考评内容较复杂。教师的工作绩效表现非常复杂。既有教学时数、科研项目完成数量及等级、数量等便于度量的工作结果；也有学术水平、科研能力等难以度量的因素。教师的很多工作，对其结果质量的度量也非常困难，比如不同教师同类的教学工作，也很难对质量进行准确的比较度量。
教师的很多工作成果，又分为短期价值和长期价值。比如科研工作，项目和论文仅是短期的成果体现形式，但其实质内容可能有更加深远的社会影响和意义。教学工作也是同样，教学时数和教学质量只是很短期、粗浅的度量元素，而学生才是真正的成果，学生通过学习所产生的社会附加值是无法度量的。
（二）绩效考评系统缺陷。要对这些繁多、复杂、难以度量的工作特征进行准确有效的绩效考评，是一项极其困难的工作。当前我国高校主流的绩效考评系统，主要是对其中短期可量化的指标进行考评。这种考评模式，确实能够对基本工作情况有真实反映，但是对于工作质量、工作价值等比表象更重要的东西却是难以体现。
绩效管理是重要的导向性管理手段，而绩效考评系统的这些缺陷，恰恰在一定程度上影响甚至是误导教师的工作，推动了短期、急功近利的不良风气，对我国高校的持续健康发展带来了不利影响。
三、我国高校绩效管理改进措施
绩效管理的改进，可以分为两个层面：首先，就是从当前的绩效考评系统，向绩效管理系统发展演进；其次，是对绩效考评系统的改进完善。
（一）制定合理的绩效管理计划。根据高校的总体发展战略目标，做好教师的工作分析，明确教师绩效目标，制定合理的绩效计划。如，学校当前的教学水平相对满意，主要战略目标是提升科研实力。安排教师工作时，就要重点加强对科研工作的重视程度。在绩效考评规划时，就要重点倾向科研类指标；在绩效结果应用时，如职称晋升、管理岗位竞聘等，就要更侧重于科研指标的价值体现。
（二）确定考核模版，持续提升绩效。基于绩效计划，密切结合教师的劳动特征，选定绩效考评指标，并根据不同的岗位，确定适用于各岗位的考核模版。对于绩效考评中发现的问题，要进行持续有效的绩效辅导、绩效沟通，帮助教师不断改进，持续提升绩效。对于绩效考评的结果，不能仅仅停留在纸面上，只以一个数字的形式体现，而是要在调薪、评职称、评先进、培养骨干力量、年终奖金等方面有效应用。这样才能真正做到多劳多得，能者才更愿意多劳。对于考评指标的类型，也要从现在完全以个人为主，适当增加组织绩效指标和团队绩效指标，充分鼓励教师组合成团队，更好地开展科研和教学工作，并将教师的个人利益与学校和学院利益挂钩，以增强凝聚力。在完善绩效考评系统的同时，要进行绩效管理系统的完善。这项工作涉及面广，影响巨大，是一项长期工作。
（三）绩效考评系统的再设计。绩效考评系统的完善工作，不仅仅是一两个点的补充，而是要在各个环节全面开展。
1、绩效指标的选择。首先，要针对不同的劳动特征，分别制定关键指标。对于教学工作，对课前准备、课堂教学、学生评价、学生学习管理等环节提取指标进行考评；对于科研工作，对课题、论文、专利、成果等设定考评指标；对于社会服务工作，对德育教育、其他合作等设定考评指标；其次，要尽量符合***ART原则。在实际执行绩效考评工作时，最关键一点就是可度量。为了便于考评，并尽量做到考评结果的公平、准确，考评指标应以客观指标为主。但是，客观指标能够反映的绩效情况，是受到很大局限的；很多工作的绩效情况，都无法进行数据量化度量，只能使用主观指标。因此，绩效指标的选择，应以客观指标为主，以主观指标为辅。
2、绩效指标选取工作。先是分析工作，仅针对重点工作，进行指标选取。如教学工作，包含课时数、课件质量、课堂效果、课堂纪律控制、学生出勤纪律、课后作业、考试结果、学生评价等多方面。在设计考评模板时，不应面面俱到，而应选取相对重要的方面，设定绩效考评指标。
3、绩效指标的设计。必须从岗位实际出发，不同的岗位，承载的工作内容不同，工作目的不同；即使一些岗位有部分相类似的工作，对于各类工作的重视程度也不同。因此，考评指标的设计，一定要从岗位实际出发。真正的精细化的绩效考评系统，必须要针对每个岗位进行考评指标的设计。
4、绩效指标汇总整理。在对各类重点工作考评指标选取完成后，将各类工作考评指标集中整理。这时，要进行二次指标筛选，一般应该保留指标在10个以内。对选取出的最终考评指标设定权重。权重设定的比例，主要取决于此岗位各类工作所占比重。同时，对于高校管理层要重点提升的工作，适当加大权重，使绩效考评工作起到管理上的导向作用。
考评周期的设计，不能为***简单方便，而机械地设定为月度或者年度，而是要结合实际工作特点，对不同指标，可以设定周度、月度、季度、年度等不同周期。在考评模板中，将多种周期的指标相结合。
5、绩效管理的评定。考评结果评定的过程，应该做到公平、客观。这首先要求大部分指标具备客观性，便于做到量化考核。其次，考核分值计算过程要清晰、透明。最后，考核结果要进行公示。
四、结论
对绩效管理的改进，首先要立足当前的管理基础。现有的高校绩效管理，总体上缺陷较大，但是绩效考评系统已经初具规模，因此首先从绩效考评系统的完善做起。当前绩效考评系统中的优点，如课时数、论文数等符合***ART原则的关键指标，要继续使用。对于教学质量、科研能力等难以量化指标，可以适当使用学生评议、民主评议等指标，引入360度评价等方法。在绩效管理系统建设的初级阶段，可以将绩效考评结果应用作为主要方向。一方面能够更有效地发挥绩效考评工作的价值；另一方面可以使教师对考评工作更加重视，直到管理导向作用。
在绩效考评工作更加有效，绩效结果在调薪、评职称、竞聘等多处应用的同时，逐步尝试将高校战略目标与绩效管理相结合，不断建设形成日趋完善的绩效管理体系。改造后的绩效考评系统，指标选取与教师关联性更强，对工作结果的度量更准确有效。这将有助于基于教师工作结果进行管理，充分发挥积极性和创造性，从而提高绩效，最终提升高校竞争力。
主要参考文献：
绩效考评系统篇4
关键词：电力 一线员工 绩效管理
一、管理目标描述
1.专业管理的理念或策略
一线员工绩效量化考核依托一线员工积分系统，针对于生产PMS（或营销系统）与调度OMS系统向一线员工积分系统中数据导入的不同形式，在系统中或系统外建立细化的、可操作性的指标及评价标准，减项指标与加分指标合理设置，正负激励并存，形成符合公司各专业、班组实际，又具有电力企业特色的一线员工的绩效考核模型与方法。
（1）系统积分全应用策略。主要应用于从PMS或营销系统中取数的班组。通过优化、固化设置各班组的工作项指标、非工作项指标、工作质量指标、综合评价指标达到系统积分完全真实反映一线员工绩效的效果，从而使系统积分等于员工绩效考核得分，即系统积分全应用。
（2）系统积分占比应用策略。主要应用于从调度OMS系统作积分推送的班组。由于OMS积分直接推送，推送的积分只能够反映工作项业绩，且无法在系统中再设置非工作项指标、工作质量指标、综合评价指标，因此系统中的积分仅为员工绩效考核得分的一部分，必须在系统建立标准量化的指标集作为补充，两部分结合才能够全面反映员工绩效，即系统积分占比应用。
2.专业管理的范围和目标
以一线员工积分系统为平台，优化设计系统中的指标设置与评价标准，固化各个专业的工作项指标，统一编制非作业项指标、工作质量指标、综合评价指标，对于调控专业，建立起系统外的补充指标体系。
二、主要管理做法
1.建立绩效管理组织体系
公司设立绩效管理委员会，由公司主要负责人担任主任，成员由领导班子其他成员组成。建立公司、部门、班组三级系统信息员网络，进行系统维护，真正实现了利用全员绩效管理信息系统中的一线积分系统模块实现了绩效考核指标制定、分解，绩效合约生成、签订，月度、季度、年度考核等全流程业务管控，为“工作积分制”实施提高支撑平台，有效的提高了绩效管理水平。
2.保证流程正常运行的制度体系
为实现规范化和制度化，公司制定了配套的制度体系，并先后多次就相关制度进行了全面的宣贯和培训，让部门、班组及一线员工各层面都充分认识一线员工绩效考核的目的和意义，了解一线员工工作积分制，能够全员参与到个人绩效考核指标体系的制定与应用中来。
3.专业管理绩效考核
（1）“工作积分制”开展情况与部门业绩考核挂钩。将一线员工积分系统的维护应用情况纳入部门业绩考核体系，评价标准中明确了“一线积分系统未按要求进行指标体系维护每次减0.2分;未按时成绩，每次减0.2分”等内容。
（2）个人绩效考核得分与薪酬挂钩。无论是系统积分全应用还是占比应用，个人绩效考核得分虽然计算的方式根据调控和非调控专业有所不同，但是个人绩效得分的最终结果基本上实现了全面、真实、客观反映一线员工绩效的目的。各基层单位在编制二次分配方案时，班组层面的二次考核使用个人绩效得分直接与薪酬挂钩的模式，并且按月兑现。
4.动态管理机制
在全员绩效管理办法中明确了绩效指标体系定期调整要求，动态调整绩效指标体系。每年初，公司组织各考核责任部门，根据省公司下达的绩效工作目标和公司自身年度重点工作任务，分解提炼相关的绩效指标，层层分解，为部门、班组制定非作业项、综合评价等等指标集提供依据和方向，保证公司、部门、班组业绩与一线员工绩效目标的统一。
5.评价机制
指标体系构建是否科学，班组是否能够根据下发的指标体系进行本班组的系统指标模块维护并开展日常绩效考核，一线员工积分制是否能够落地，都需要进行科学评估。公司对一线员工积分系统维护及积分应用明确了具体的工作要求和目标，定期开展对各基层单位一线员工积分制工作过程和效果的评价，并将评价结果纳入各单位业绩考核内容，推动一线员工绩效管理工作的实施。
三、评估与改进
第一，召开班组层面一线员工绩效管理专题座谈会方式，了解公司员工对一线工作积分制工作的认可程度，以及对相关绩效考核工作的建议和意见。
绩效考评系统篇5
(一)绩效考评指标体系设计原则
中央银行作为金融调控、管理和服务部门,其绩效考核无法运用传统的经济量化指标实行绩效考评。此外,由于各个部门的职能和工作性质各异,这一现实情况决定了中央银行绩效考评具有相当大的难度。因此,人行海口中心支行依据当前中央银行职能和部门的专业性质按照全面性、针对性、操作性、适应性的原则设定考评指标。
1.全面性。科学合理的行员绩效考评指标体系应力求覆盖机关全部岗位工作,无论其岗位工作性质如何,考核指标均能对其履职情况进行全面、合理的考核,不失偏颇,并在操作过程中,运用动态指标与静态指标相结合,定性指标与定量指标相结合的方法,保证考评指标体系的相对公正性,使所有行员处于公正、公平的平台上实施考评,实现对行员履职情况的综合考评。[4]
2.针对性。科学合理的行员绩效考评指标体系应切合基层央行机关的工作实际,体现基层央行各部门工作的性质、对象和特点,并能有针对性地对所有行员在一定周期内的典型工作进行具体分析与考评,体现行员在考评周期中的不同履职情况、工作成效,为行员晋职晋级、人员调配、岗位轮换、培训需求等提供依据。
3.操作性。基层央行机关的工作性质决定了其不可能像企业一样进行完全的量化考核,无论是对业务部门,还是对支持部门,其考评指标设计都必须力求明确、实用,便于考评对象和考评者操作,而且要求评判用语精练,力避歧义,因为这关系到考评的效果。[5]这是对考评指标体系设计的基本要求,也是绩效考评指标体系设计的重点和难点。
4.适应性。人民银行体制改革的不断深入,决定了基层央行职能及岗位职责将会适时进行调整,而相对于基层央行岗位职责的变化,考评指标应能根据工作变化作相应调整,并能不断地细化,保持相关指标的延续性,确保考评指标体系在应用中能适应工作变化的需要。
(二)绩效考评指标体系设计思路
机关工作性质不同于企业,不同部门、不同岗位行员担任的职务与应履行的责任(岗位职责)各有不同,职能各异。因此,在行员绩效考评指标的设置上,应坚持“能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化”的基本思路,以机关各部门岗位职责为基础,依据全面性、针对性、操作性、适应性的设计原则,细分、量化考评指标,分层次构建行员绩效考评指标体系:一是将所有行员的履职情况分为具有同质可比的品质、纪律、能力、绩效4个第一层次的一级指标;二是对行员的品质、纪律、能力、绩效进行再次分解,分别得出第二层次15个左右的二级指标;三是对第二层次指标进行详细分解,分别得出第三层次近50个三级指标,形成机关行员绩效考评指标体系;四是制定相应的考评流程和考评规则,分别对行员的工作表现、工作效率等进行考评,判定其在考评周期内的绩效考评等级。(考评指标体系逻辑结构见***1)。
(三)绩效考评指标体系设计要求
1.考评指标要强调科学性。不同部门、不同岗位对于干部素质要求各不相同,只有根据具体职位的特点,科学地选择考核指标合理地组合,才能有效避免干部考核中的“失真失实”问题。
2.考评指标要突出实效性。考核要坚持绩效为重点,以绩效考核作为了解和评价干部的主要依据,着重考核干部完成工作任务的数量、质量和效率,以及履行岗位职责过程中所发挥的作用。
3.考评指标要体现适用性。指标的设定要考虑全面性,要通过长期量化考核分析,描绘出干部的成长曲线,为干部选拔、交流、培训提供依据。
二、绩效考评指标体系的构成
(一)指标构成
考评指标体系根据部门岗位工作职责特点,以品质、纪律、能力、绩效为基础,逐项将考评指标分解成量化指标和细化指标。细化指标细分为准常量指标和时变性指标(具体如***2所示)
1.量化指标。指可通过数学模型或数学公式计算的三级指标,一般由行员绩效考评系统依据行员的表现情况自动生成。如出勤率、工作时间、请销假、专业调研、日常工作质量、工作成果等指标。
2.细化指标。指无法使用数学模型或数学公式计算的三级指标,包括准常量指标和时变性指标。准常量指标指在一定考评周期内保持相对稳定或极少变化的质量指标,如学历指标等,由人事部门根据行员人事档案信息定期修订,系统自动生成。时变性指标指在一定考评周期内因工作性质和工作内容发生变化或变化较频繁的质量指标,如工作态度、材料报送质量、内部风险评估、行领导评价指标等,由考评人根据被考评人的日常工作表现进行考评。
(二)考评指标内容和权重
根据上述原则,将部门的整体履职能力和综合管理效能确定为横向绩效考评的主要内容,并按照用最少的指标控制最大的绩效结果的要求,设计了包括品质、纪律、能力、绩效四大类的行员绩效综合考评指标,四大考评指标继续分解成15个二级指标和50个左右的三级指标(具体的内容和权重见表1)。
三、绩效考评指标体系的操作方法和流程
鉴于考评周期内,并非所有的考评指标内容都发生明显变化,在实际操作上不需要对全部指标逐一进行考评。因此,考评中仅以考评周期内行员的典型工作事件为主要考评内容,采取对行员典型工作指标进行评价的操作规则。
(一)绩效考评指标体系的操作方法
1.考评主体的确定。机关成立绩效考评办公室(简称考评办),考评办对部门主要负责人考评,部门主要负责人对部门行员考评。
2.考评指标的选择。在考评指标体系中,按一级指标必选,每个一级指标中至少选择2个二级指标,在被选择的二级指标中至多选择2个三级指标的规则对考评对象进行考评,细化指标中的准常量指标由系统自动生成,时变性指标由考评人根据被考评人的日常工作表现进行评价。
3.考评等级的判定。考评等级依据行员当期考评得分,按考评系统事先确定的等级比例自动判定考评等级。评分主要采取两极加减分法,即表现一般的以基准分为准,表现“好”的则在基准分的基础上按相应的指标分值进行加分,表现“差”的则在基准分的基础上按相应的指标分值进行减分。
4.考评结果的使用。行员考评结果与行员职务晋升、干部交流和业绩工资挂钩,并按相应的等级工资标准进行业绩工资分配。
(二)绩效考评指标体系的操作流程
设定基本分值(一级指标),以一级指标基本分值为基准,以二级指标为链接,选择三级指标进行考评,如***3。
四、进一步完善行员绩效考评系统指标体系的相关建议
(一)有效分解考评指标,细化考评标准
如“品质”可以分解为品格修养、工作态度、服从度和责任心等二级指标;“能力”分解为专业知识、业务技能、管理能力,而“管理能力”又分解为沟通能力、协调能力、组织能力和管理能力等三级指标。各类指标均可按需要继续分解到三级、四级指标,并细化评分标准,细化后的考评指标要基本涵盖各业务部门、各岗位的业务考核的各个方面,防止因考评指标过于简单而出现考评结果可比性差。
(二)结合部门和岗位特点,科学设定考评指标
明确岗位职责,编制职位说明书,使各部门各岗位工作的繁与简、责任的轻与重、强度的大与小能够充分体现,为业绩考评的量化提供依据,有效消除考评的盲目性。
(三)不同部门、不同岗位的业绩评价权重应体现各自工作特点
在量化考评上应依据部门和岗位职责的要求,实行权重比例计算。以调研工作考核为例,金融研究部门考评的权重应大于任何一个部门,调统、货币信贷等部门又应重于其它业务操作或行***管理部门。
(四)考评指标体系要与考评系统累积的信息有效地结合起来
如行员的考勤刷卡、工作登记质量系数、工作时间、工作成果等信息可由系统自动转化成具体的量化指标,行员的学历、培训等信息可自动转化成准常量指标,行员的日常工作登记内容将作为行员考评的细化指标,增强考评客观性。
(五)制定科学公正的考评指标体系
考评指标体系要立足于系统性、层次性、规范性、操作性,要根据部门、岗位工作职责的变化,随时完善考评指标体系,进一步细化量化考评标准,提升绩效考评系统的信息技术含量,以线条清晰、操作便捷、功能齐全的管理模块实现人力资源管理的科学化、制度化、规范化。
行员绩效考评指标体系是以人民银行海口中心支行机关正在运行的“行员绩效考评系统”为视角,充分考虑内设部门特点和岗位职责,主要以行员履职表现和典型工作表现以及行员的自身条件为内容而设计的绩效考评指标体系。考评指标体系在海口中心支行机关行员绩效考评中得到了可行性验证,对开展员工绩效考评工作具有现实的指导意义。
摘要:如何采用技术手段,建立一套科学的绩效考评指标体系,解决干部管理和考评中的难题,是当前机关干部管理工作中急待解决的问题。本文以人民银行海口中心支行机关正在运行的“行员绩效考评系统”为视角,介绍了行员绩效考评指标体系设计的原则和要求、指标体系构成、指标体系操作规则以及进一步完善的建议,对机关事业单位开展员工绩效考评工作具有一定的借鉴意义。
绩效考评系统篇6
【关键词】 市级医院；绩效评估；科学管理
从改革开放开始， 我国医药卫生体制经历了和其他领域一样艰苦的“盲人摸象”探索的发展过程。随着《2009～2011 年深化医药卫生体制改革实施方案》正式颁布， 我国公立医院的改革也在稳步跟随。但由于我国国情与欧美等发达国家不同， 医院的性质和管理体制也不相同， 不能照搬已经形成的较完善的绩效评估理论， 所以科学合理的研究出符合各地不同情况的市级医院绩效评估体系， 并有效妥善地实施， 是现阶段我国医院管理部门和医疗科研工作者急需解决的一个问题[1]。
1 国内外医院绩效评估研究现状
起步较早的是国外医院绩效评估的研究。美国卫生组织委员会使用绩效测量系统评审卫生机构绩效， 医院根据自身特点选择相匹配的测量体系， 能全面地反映各医院的综合水平。而英国的绩效管理系统反映的是医院以战略为导向的绩效管理趋势。2000年6月， 国际卫生组织（WHO）以全新的理念分析了不同国家卫生系统的绩效评估框架。总体来讲， 各国卫生服务体制虽不尽相同、传统管理的文化有一些差异， 绩效评估的侧重点不尽相同， 但是目前国外对医院费用效率、工作效率、技术效率三种效率的研究均比较广泛。
我国医院对绩效考核的研究， 诸多专家学者进行了深入的“仁者见仁智者见智”的研究， 也建立了一些具有代表性的医院绩效评估体系。但是多数的研究集中在选择指标、定权或标化等方面， 对公立医院绩效评估的相关理论研究缺乏深入的探讨， 没有形成彰显我国医疗卫生事业性质的医院绩效评估体系。
2 医院绩效评估的理论基础
绩效评估， 又称绩效评价， 是基于事实， 有组织地客观评价组织内每个人的特征、习惯、性格、态度的相对价值， 确定其能力、工作适应性、业务状态的过程。即运用数理统计和运筹学方法， 采用特定的指标体系， 对照统一的评价标准， 按照一定的程序， 通过定量定性对比评价， 对企业一定经营时期的经营效益和经营者业绩， 做出客观、公正和准确的评判。而医院绩效是医院从事公共医疗服务的行为和结果， 除社会效益和经济效益外， 还包括服务质量、工作效率、公平性等内容[2]。
医院绩效管理的核心则是绩效评估， 区别于事业单位的绩效评估， 在评估指标包括对象、方法、内容和结果分析等都有其特殊性。对于医院绩效评估的医院和员工来讲， 绩效评估必须通过问卷调查和走访的方式来了解患者和社会整体的满意度情况， 故其评估结果更具综合性， 能促使医院管理水平不断提升[3]。从而可以了解到医院绩效评估的作用与价值：①促进医院管理科学化；②提高医院资源利用率。
3 我国市级医院绩效评估的现状与问题
在实施新的考核办法之前， 我国市级医院过多的参考事业单位的绩效评估体系和指标， 无论什么专业和层次的员工的考核标准都是一致的， 流于形式， 难以反映不同岗位不同员工的业绩贡献， 不利于调动员工的积极性。而考核结果的运用方面， 简单的认为这就是绩效管理， 结果造成了部分医生盲目滥开药、滥检查等“创收”现象， 形成新的医患矛盾[4]。经过近几年的实践和总结， 逐渐形成适合我国市级医院的医院绩效评估体系， 获取真实的绩效指标数据， 重视评估结果的使用， 效果较好。
虽然确立了新的评估指标， 建立了合理的绩效评估体系， 且在近几年的实践中取得了一些跨越式突破， 但是我国市级医院的绩效评估还存在以下的问题。
3. 1 评估体系的岗位评估标准不够灵活多变。
3. 2 绩效指标设置的针对性不够。
3. 3 绩效评估关注结果忽视过程。
4 我国市级医院绩效评估的建议
针对我国市级医院绩效评估体系依然存在的问题， 以及美国和英国的医院绩效评估的主要特点， 可提出几点优化我国市级医院绩效评估的建议。
4. 1 建立科学有效的岗位绩效评估分系统 应按照医院领导和管理干部以及一线医务工作者岗位的不同绩效指标， 建立科学有效的岗位绩效评估分系统。将考核侧重点放在岗位评估和岗位绩效评估上， 使各员工明确绩效评估的目标和内容， 并分析评估结果， 找出原因制定措施， 以便于根据不同的环境因素变化以及各级各类岗位特点， 及时调整指标。
4. 2 建立不同类型医院的绩效评估系统 医院绩效涉及到的因素很多， 是一个相互联系、相互制约的复杂系统[5]。在建立评估方案时， 应充分考虑各种因素的关联性。不同类型的医院不同的科室的工作人员不同， 部门工作复杂， 同时工作任务量也各不相同， 应各自针对各自医院的实际情况建立出符合自身条件的绩效评估系统， 最大化的调动和高效化的完成目标。
4. 3 建立全程跟踪的医院绩效评估系统 采用全程跟踪的医院绩效评估系统对日常的绩效机制和抽查体制进行动态调整， 对不可抗力的目标任务及时调动， 对实践不得力、进度缓慢的目标任务提前警示。全程跟踪的医院绩效评估系统的建立， 将能够大幅度提高医护人员的工作效率， 有利于医院管理层掌握每位医护人员的工作动态， 为职称评比提供一定参考。
5 小结
市级医院的发展， 既要适应市场经济一般规律的要求， 同时又要遵循卫生事业发展的内在规律。因而， 在完善市级医院的绩效评估体系时， 要开拓新思路， 要跳出陈旧的评估范围， 在医院建设和发展能力上多下些功夫， 进行符合自身情况的新探索。
总之， 我国市级医院对绩效评估体系的研究还很不完善， 尚处在初级阶段， 其关键指标的确定是否最优、权重及赋值是否科学、秩和统计法的选择是否得当等等， 都有待于进一步的实践和改善。
参考文献
[1] 张英.如何建立系统的医院绩效评估体系.现代医院， 2006， 6（7）： 1-3.
[2] 俞敏炎.公立医院绩效考核方案的模式探讨.中国医院， 2010（8）： 35-36.
[3] 刘媛.医院考核管理初探.继续医学教育， 2008，21（36）：9-11.
绩效考评系统篇7
在现代企业管理中，越来越多的中小企业开始重视员工绩效管理，通过采取不同的绩效考评方式，对员工的工作绩效给予评价，并应用于员工薪酬、职务晋升等多个方面。然而，这样的考评方式与结果应用却不尽如人意，通过对A公司633人的问卷调查统计显示，38%的员工认为他们的绩效目标显得不够合理；27%的员工认为他们不清楚自己的绩效是如何被评价的；38%的员工认为他们绩效考核结果并不与实际工作业绩相符合；45%的员工认为即使把某份工作干好也不会提高绩效。绩效考评结果的应用，直接影响到员工的工资收入与职业发展，因此，员工对绩效考评工作的不满意，将导致员工满意度的降低，忠诚度的减少，甚至引起群体效应，影响公司的健康稳定发展，因此，A公司应尽快建立一套符合企业自身实际，具有可操作性强、实用性高且适应性灵活的绩效考评体系。
2中小企业绩效考核存在的问题分析
针对以上调查结果，结合A公司实际情况进行根本原因分析，发现出了中小企业绩效考评环节存在的主要问题，如下：
2.1绩效考核人员的主观因素引起考评结果误差。绩效考评者是绩效结果的直接责任人，其在考评过程中出现的主观误差，对考评结果有严重的影响。常见的有晕论效应、个人偏见及自我中心效应等。
2.2绩效考评指标设置不科学。绩效考评指标及标准的合理性，对绩效考核结果的有效性有着重要的影响和制约作用。A公司部分岗位人员绩效指标的设立未经过岗位分析，仅单纯的与公司战略目标挂钩，如后勤人员直接分配毛利、营业额等指标，简单粗暴的指标设立无法指导员工努力工作并改进绩效的方向。部分指标的评价标准描述不清晰准确，无可量化内容，导致同一考核指标因考评人员不同出现较大差异的评价结果。
2.3考评者对绩效考评标准认识不足。虽然公司对员工工作标准有明确的要求，但是部分考评者却不能很好理解考评要求及原则，出现考评结果失真，不能准确反映出员工实际业绩。例如，公司综合业绩完成率指标，评价标准描述该范畴得分为公司综合业绩完成率实际得分，但考评人在实际打分时，对于业绩完成率超过100%的人员，仍然只给出100分的分值，导致业绩突出的人员并未被真实反映其该项绩效，降低了员工工作积极性。
2.4绩效考评结果提交及反馈不及时。A公司绩效考核结果对于薪酬调整、职位晋升等结果的影响仅占比5%~10%，员工参与考核的积极性不高，同时，作为零售行业企业，其员工遍布市区各个区域，绩效考评工作尚未实现信息化，导致绩效考评工作量巨大。一方面，人资专员很难收集、整理这些信息，数据统计工作占用了大量的时间和精力，另一方面，绩效考评的结果因提交、统计周期较长，不能及时反馈给各员工，当结果再以纸质方式传回到员工本人，往往已经过去快1个月，下一阶段的绩效考评工作已经开始，这便失去了绩效考核的激励意义。
3优化绩效考核应采取的对策
改进并优化当前绩效考评工作，需要从制度、方法和激励等多方面入手，建立起完善的绩效考评体系，将绩效考评结果切实应用于人力资源管理的各环节
3.1加强宣贯与执行，确保绩效考评结果的公平公正应用。中小企业执行绩效考评，一定要建立完善的绩效考评制度，并全面宣贯到位，制度一经建立，就必须严格按照制度规定实施，确保绩效考评的各个环节都公平公正，提高全员参与性。对于刻意隐瞒、延报或谎报绩效考评结果的情况要给予严肃处理。同时，绩效考核结果必须得到充分应用，与绩效工资、职务晋升和其他福利待遇挂钩，充分发挥其激励导向功能。
3.2建立健全信息化考评的系统。随着信息技术的不断发展，基于信息化的绩效管理已经成为大中型企业常用的手段，在企业绩效管理中发挥着日益重要的作用。例如，①克服地域性差异给绩效考评带来的问题；②保持了考评过程的动态性和适应性，考评更加公开、快捷；③有效的节约成本。实现无纸化办公，节约了办公成本；④增加了绩效考评结果的保密性。一个人员对应一个账号，各自对自己的账号负责，一定程度上能防止不相关人员获取考评信息，使考评人员可以更加客观的进行考评，增加了考评的真实性。鉴于以上优点，结合A公司经济发展状况和信息化程度，建议A公司优先建立绩效考评后台和实施系统，实现绩效数据的系统化录入，并在系统上计算和显示绩效考评结果。绩效结果分析系统可以暂缓建立，仍然保持由人资专员根据应用目的进行统筹分析，出具人工报表。当然，随着企业的不断发展进步，绩效考评系统的全面信息化建设仍然势在必行。
3.3优化并统一绩效指标和标准。想要绩效考评的结果更全面客观的反映被考评对象的工作绩效，那么绩效指标和标准的设立就必须具有科学性、可行性、可测性和实用性。关键绩效考评指标的总和至少需涵盖被考评者80%以上的工作目标。依据***ART原则设定绩效指标和标准，必须有可量化的标准，确保不同的考评者对同一绩效指标进行评价时，其结果统一、准确。例如，“提升客户满意度”指标，优化为“确保月度客户投诉率为零，每发生一起投诉，扣本范畴得分5%”。
3.4加强对考评者的培养训练。公司进行绩效考评的目的不仅是为了将员工进行等级分类，更重要的是一种行为引导，使员工朝着组织期望的目标努力。考评者主观失误或对考评指标和标准的认识误差，会在很大程度上影响考评的准确性，从而影响员工对于组织期望的理解，对整个组织的绩效产生影响。另外，绝大多数的绩效考评者，都是员工的直接上级，他们除了对考评结果负有直接责任，同时也是帮助员工提高绩效，实现绩效计划的指引者，因此，加强对考评者的培养显得尤为重要。A公司应建立考评者培训制度及培训计划，培养考评者通过科学的方法，实现绩效管理中的过程公平。
4结束语
绩效考评系统篇8
【关键字】 绩效考核 KPI 通讯公司
一、 引言
随着信息行业的快速发展以及市场需求的多样化与多变化，通讯企业之间的竞争日益激烈。激发员工队伍工作热情和对企业的使命感，是通讯企业在激烈的市场竞争中能否获胜的关键。对部门及其个体员工进行科学全面的绩效考核，对于充分调动广大员工积极性、主动性和创造性，把企业的竞争压力切实有效的传递到每个员工身上，全面提高企业整体业绩与核心竞争力有着重要的作用。
KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标是企业的宏观战略目标经过层层分解产生的，一种常用的有效进行宏观战略决策执行效果检测方法。实施 KPI 的目的在于建立一种机制，把企业的战略转化为企业内部的活动，用以不断增强企业的核心竞争力并持续取得高效益，使得绩效考核不仅是一种激励和约束的手段，更是战略实施的工具。
本文结合KPI绩效考核的特点，建立某通讯公司的绩效考核体系，设计了绩效考核管理系统，为企业的部门绩效考核、员工绩效奖励发放提供依据。
二、绩效考核体系
分以下三个步骤构建KPI考评体系：首先根据公司的战略目标找出公司成功的关键因素，确定公司级KPI；然后将公司级的KPI进行分解到各部门；最后将部门的KPI进一步分解为更详细的岗位KPI，作为员工考核的关键指标和依据。
根据通讯公司行业特点，对公司的关键目标分为业务管理、网络管理、设备管理等四大类别，在每个类别中再进行KPI项目细分。如业务管理分解为收入及质量、用户发展与质量、经营维系、行为评价等KPI要素。各KPI要素再对应到具体的关键指标上，如收入及质量由全区3G收入完成率和3G坏帐率两个关键指标组成。根据公司KPI与部门工作的相关程度，将公司KPI层层分解，形成部门级KPI。再将部门目标进行层层分解，使公司每个岗位都赋予了战略责任，当岗位目标实现，也就是实现了公司的目标，最终实现公司的战略目标。
三、绩效考核管理系统
人力资源部负责绩效管理规则制定、绩效系统日常管理运行、绩效评分管理与统计、绩效奖励核定及审核、数据维护等工作。业务部门，即各被考核部门，负责本部门个人 KPI评分、部门工作业绩提升情况上报、部门人员底薪及绩效奖励二次分配等工作。职能部门如市场部负责各部门奖励金额核算、部门业绩评分、本部门员工个人KPI评分、底薪及绩效奖励二次分配等工作。公司领导负责各部门本职工作及业绩提升工作评分、各部门副职KPI评分、审定绩效管理规则等工作。
部门正职：主要负责本部门重点提升工作总结、本部门KPI绩效考核规则的制定、本部门员工KPI评分、本部门绩效奖励二次分配等。
职能部门：职能部门（如市场部）主要负责其他部门奖励额度管理。
人力资源部：主要负责部门KPI管理、绩效奖励定额输入、绩效管理、员工信息管理等。
在数据库设计过程中，数据表设计要保证实际应用的灵活性。如与部门KPI评分相关的数据库表有KPI角色表、KPI角色评分权重表、部门KPI评分表和KPI评分项目表等，实现可任意设置评分项目、评分方案及为不同角色设置评分权重，灵活性大、适应性强的部门评分体系。绩效考核管理系统采用Microsoft Visual 环境下的为开发工具，完成以下具体内容：
（1）部门业绩管理子系统的实现。此模块能管理和维护部门的业绩信息，辅助材料上传等，能进行部门业绩信息的分权限管理和实时更新。
（2）人员管理子系统的实现。管理员可以动态更新员工信息，如员工部门流动管理、职务变化管理、劳务工保险管理等。
（3）KPI评分子系统的实现。
（4）绩效奖励管理子系统的实现。
（5）劳务工工资管理子系统的实现。
（6）建立完善的角色管理机制。
四、结论
基于KPI的通讯公司绩效考核管理系统投入使用后，对分配制度改革带动绩效提升策略起到了良好促进作用，极大提高了员工工作积极性及创造性，提高了人力资源部工作效率。员工之间绩效奖励差距拉大，体现了KPI绩效考核对业绩提升的促进作用。
参 考 文 献
[1]孙燕. 针对问题的考核标准[J]. 企业管理，2004，25（8）：53-54
绩效考评系统篇9
研究
徐刚1 张薇2
西南技术工程研究所重庆 400039
摘要：本文讨论了覆盖科研事业单位各个专业及相关管理部门的考评指标体系，通过系统信息化接口，实现绩效考核系统与科研、建设、生产管理信
息系统无缝集成；根据项目目标分解，相关人员按照岗位职责分工，实现全局绩效合约统一规范；通过信息系统进行流程固化，加强各种业务工作的规范
化和标准化，减少人工操作的随意性，从而降低人为因素对业务工作的影响，确保各科研中心、管理部门切实执行分级分类绩效考核和标准流程，实现绩
效考核的透明、规范、统一。
关键词：科研单位绩效管理信息化；
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效
计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升
的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效[1]。
建立一个基于管理流程的科研团队评价信息系统，对提高工作效率和科研
管理水平都具有重要的意义。随着我国事业单位改革的推进，绩效工资改
革、事业单位科研工作者绩效评价等成为一个重要课题[2]。
一、实现信息化绩效考核的必要性
完成科研工作需进行基础性的研究、前沿探索，最后的成果往往是前
沿控索的工作人员取得，但他们的成果取得离不开保障人员、后勤人员的
付出和努力。不同科研工作者的分工不同，如单纯以个人科研产出进行绩
效考核显然有失公平。具体来说实现信息化绩效管理的必要性包括以下几
个方面：
1．指标设置及评价方法略显简略
大部分考核指标都是简单的能力、成果、工时、安全、保密、廉洁等
几个指标，与科研工作的项目属性不十分贴近。应该更为深入、详细的进
行指标体系确定，如论文数量、质量、课题进度、专利、新产品研发情况、
成果取得应用等。考核基本采用同事评议、个人自述、领导评议等方式，
考核结果以不合格、合格、良好、优秀为梯度划分，考评过程较形式化。
无根据年度目标及其分解目标的量化对标。
2.管理透明性不强、互动不足。
传统的绩效考核由于人为因素[4]，不可避免存在关系分、人情分的弊
端，考核的公开性、公正性容易受到影响。管理者由于水平、时间等问题，
无法与被管理者实现良好互动，未能提高员工个人绩效效能。
3.传统的绩效管理成本较高
传统的绩效考核，考核打分、汇总、评议、决定结果等环节，完全通
过人工发放表格、考核主体填写、表格回收、统计和计算等大量事务性工
作，不但差错率较高，且绩效管理成本较大，考核操作周期相对较长，考
核效率低。
4.传统的绩效管理执行力度不强
在信息化条件下，绩效管理体系转化为信息化流程[3]，并与项目管理
系统集成，上述过程是信息系统按预先设定自动流转。其意义就在于把大
量的柔性人际过程转化为刚性的软件流程，保证绩效管理执行的强制性，
不会由于人员懈怠而走向形式化，从而增强了绩效管理的执行力。
二．现有条件
目前，信息化建设方面已经具备成熟的网络环境，可实现单位信息系
统内的信息高速流通；具有完备且性能较高的硬件设施，能为系统良好运
行提供支持；单位员工综合素质较高，对于信息化设备的使用可以较为熟
悉。同时经过一段时间的信息系统使用，单位员工已较为习惯用信息化的
手段来处理日常工作。
因此，基于以上有利条件都成为了科研单位实现绩效管理信息化坚实
基础。
三、范围和目标
绩效管理信息化要实现科研、建设、生产项目过程绩效管理，主要涵
盖PDCA 循环全寿命周期，系统应用主要业务内容应当包括：考核指标维
护、目标任务分解、绩效合约管理和绩效考核。
通过系统信息化接口，实现绩效考核系统与科研、建设、生产管理信
息系统无缝集成；根据年度目标及其分解目标，各科研中心、管理部门按
照岗位职责分工，实现全局绩效合约统一规范；通过信息系统进行流程固
化，加强各种业务工作的规范化和标准化，减少人工操作的随意性，从而
降低人为因素对业务工作的影响，确保各科研中心、管理部门切实执行分
级分类绩效考核和标准流程，实现绩效考核的透明、规范、统一。
四、实施方案
1．固化流程
通过梳理及固化覆盖科研、建设、生产项目管理各环节的流程，对于
各个环节，对照项目目标责任书，将任务分解到岗位，按项目进度以进度
及资金完成率作为考核指标之一。
2．搭建绩效管理信息化平台
通过信息化项目管理及试验管理建设，在系统软件中将绩效管理指标
融入项目管理流程中，形成符合项目管理且便于绩效考核的的业务流程和
业务应用规范的信息化平台，主要功能包括以下几个方面：
建立岗位说明书
岗位职责说明书细化到每个岗位及流程，用以明确工作量及难度，根
据总体年度统计出人员工作量。
绩效指标新建、查询、修改
需便于团队、员工在制定协议、计划的时候查询、选取不同岗位的菜
单式指标。
年度目标责任书的制定与审核
目标责任书放在员工自助模块中，由每个员工自己填写然后提交领导，
审核后最终确定。
绩效考评指标的确定
员工根据年度目标责任书，制定自己的绩效计划或工作重点，包括其
中项目进度、资金、成果等根据科研、建设、生产项目计划自动生成。
工作记录与评价
工作日常记录均由员工个人自己填写，月度及季度自评及互评均在相
应栏目中完成。
自动计算综合得分
根据目标完成情况及其它相关指标，系统根据人员设置的权重自动计
算被考核团队及人员得分。
三、实施效果预估
1.数据的集中管控
通过项目的实施，各级单位执行相应的业务标准，以及数据的一致性，
真正从技术上实现数据的集中管理及经验的不断积累。
2.劳动效率评估。
以用例科研单位10 个科研中心计算，考虑每个部门每个员工每周用于
绩效考核信息传递及统计的时间平均约为1 小时，每个科研中心人员约为
30 人，则每季度1*12*30*10=3600 小时，大大提高了劳动效率。信息化绩
效管理时效性进一步体现。
四、综述
通过建立集中统一的绩效管理信息化平台，为科研、建设、生产项目
绩效管理建设提供全方位的自动化支撑和沟通。实现了科研单位各级人员
参与项目人员的绩效管理，实现了项目绩效的全过程实时管控，促进了全
员绩效管理建设工作的有效执行和效率提升。
参考文献
[1]baike.baidu/.
[2]科研团队绩效评价系统研究.何丁喜.浙江工业大学》,2007 年.
[3]企业信息化下的绩效管理体系搭建的思考.罗涤域.《商场现代
化》,2016(10).
绩效考评系统篇10
【关键词】闭环；绩效反馈；绩效管理系统
一、课题研究的目的和意义
绩效管理系统――企业中的热门话题，目前已被越来越多的企业所重视。但仍有一些企业混淆了“绩效评估”和“绩效管理”的概念或忽略了绩效反馈的作用，使绩效反馈成为最薄弱、最容易被人忽视的一个环节，使原本闭环的绩效管理体系变成了开环的绩效评估手段，成为发放工资及奖金的衡量标准。本文的目的即明确绩效管理系统及绩效反馈的涵义，通过多种方法来加强绩效反馈环节，从而建立一个有效的、闭环的绩效管理系统。
二、绩效管理系统概述
（一）绩效管理系统的涵义
我国学者付亚和、许玉林认为绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理系统所包括的五个环节，即：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈以及绩效改进，应紧密联系、环环相扣。绩效管理过程是一个完整的、封闭的环。
（二）绩效管理系统的过程
绩效管理系统的过程包括五个环节，它们分别是：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈以及绩效改进。开环的绩效管理系统是静态的，形如一条直线；闭环的绩效管理系统是动态的，形如一个圆圈。
（三）绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理是一个完整的系统，它包括五个环节，即：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈与绩效改进，这五个环节紧密联系、环环相扣。绩效管理过程是一个完整的、封闭的环。绩效管理系统应与组织的战略和管理目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现。绩效考核又称绩效评价，它仅是绩效管理体系中的一个重要部分。把绩效考核与绩效管理等价是错误的
三、绩效反馈不容忽视
（一）绩效反馈的涵义
绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。
（二）绩效反馈的原则
实践中，绩效反馈并不像书本中说得那么容易实施，也很少有人会觉得坐下来去对他人评价是件让人轻松的事情，面对一位工作伙伴，坦诚的说出他工作中的缺点其实是很难张口的。下面的六个绩效反馈原则将会帮助你摆脱这种不安，从容地进行绩效反馈。
1.及时性原则：反馈应当是经常性的，而不是一年才搞一次，应当向员工提供及时性的绩效反馈，从而使他们能够有目的性地改正自身的缺陷。
2.本人优先原则：在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价。一方面，有助于员工进行自我反省；而另一方面，员工的自我评价为管理者的最终评价提供一些依据。
3.员工加入原则：员工加入原则鼓励员工积极参与到绩效反馈过程中。这种做法是在缩短管理者与员工的心理距离，会提高员工满意度及降低员工流动率。
4.正强化原则：正强化原则即赞扬肯定员工的有效业绩，尽量少批评。但是这一原则也要在具体情况下进行具体分析。
5.抓住主要矛盾原则：抓住主要矛盾原则意味着把重点放在解决问题上。
6.目标与日期激励原则：目标和日期激励原则是指制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。
四、绩效面谈――绩效管理系统中的点睛之笔
（一）绩效面谈在绩效管理系统中的作用
绩效面谈是工作绩效考评结果的一种主要反馈方式，由部门主管与下属共同针对绩效评估结果进行检查与讨论。绩效面谈可以随需要展开，因为工作上的任何差错都有可能给企业目标和战略的实现带来不良影响。绩效管理的各个环节都必不可少，构成了一个完整的系统，系统正常运转不能缺少动力，那么绩效面谈可以作为一种驱动和动力来牵引系统的运行。如果把绩效管理比企业前进的发动机的话，那么绩效面谈就是加油站，随时准备对员工加以帮助和辅导。
（二）绩效面谈环节存在的问题
首先，面谈的准备工作不够充分。很多管理者认为面谈就是找下属谈话，都是平时很熟悉的下属，没有什么可准备的。其实，这种看似简单的绩效反馈面谈，只有事先把细节的工作都做好了，才能使绩效反馈面谈成功。其次，管理者对所谈内容没有明确认识，与员工欠缺对绩效认同的标准，相当数量的管理者不知道如何进行绩效面谈，并且在绩效考核中存在偏误。最后，在给予负面反馈的时候，员工对负面反馈存在防卫性心理和情绪化反应。大多数员工认为很期待管理者的评价，但是管理者却不这么认为。有时候管理者认为员工没有做好面谈准备，而员工则相反。
五、结束语
如何更有效地建立一个闭环的绩效管理系统？综上所述，首先要明确绩效管理的涵义及与绩效评估的区别。其次要注重绩效管理系统中的五个环节，避免虎头蛇尾的情况发生，建立反馈沟通，进行反馈面谈。第三要关注员工的成长和发展，注重人本投资，传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目标完成与薪酬激励之间的关系；现在的绩效管理在关注上述方面之外，更加关注员工的行为表现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展。最后企业要对员工进行感情投资，我们可以把感情投资理解为把管理者个人的情感、意识科学地用于现代人力资源管理中，以期待提高工作效率的管理手段。它既属于管理学，更是社会学的范畴，主要研究企业管理者怎样处理人与人之间的关系，以防止在实施绩效管理时被管理者抵触绩效管理系统；感情投资还可以提高企业的凝聚力，降低员工的流动率，使企业绩效与员工绩效相一致。
参考文献：
[1]付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社,2003.
[2]王世华.绩效反馈不可忽视[J].通信企业管理,2006,6.
[3]李元勋.绩效反馈六原则[J].HR经理俱乐部,2006,7.
[4]葛玉辉,陈悦明.绩效管理实务[M].清华大学出版社,2008.
[5]郭婧驰,姜林.员工绩效反馈面谈的沟通艺术[J].商场现代化,2008(548).
[6]赫尔曼阿吉斯著,刘昕等译.绩效管理[M].中国人民大学出版社,2008.
[7]吴冬梅.绩效考核实务[M].机械工业出版社,2008.
作者简介：
贺美停（1985－），女，北京人，北京工商大学硕士研究生，研究方向：人力资源。