学文网销售人员绩效考核方案例1
1、及时、公正地对销售人员过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作绩效的改进作好准备。
2、主销售管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的完成。
3、造就一支业务精干、高素质、具有高度凝聚力和团队精神的销售人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
二、考核方案制定原则
1、公平性原则，其目的是让每个销售人员感觉公司对员工一视同仁，并能够根据具体的情况制定考核办法。
2、合理性原则。该原则要求公司根据各个地区、各个产品的不同情况制定相应的考核方案。
3、具有挑战性。考核目标定得太低没有意义，定得太高则员工难以达成，企业也难以据此作出有效的考核，并会因此影响员工的积极性。
三、考核周期
1、月度考核，对当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的1日～5日，遇节假日顺延。
2、年度考核，考核期限为当年1月～12月，考核实施时间为下一年度的1月5日～15日。
销售人员绩效考核方案例2
我国有色金属行业的竞争逐渐面向全面市场竞争阶段发展，为满足飞速增长的市场需求，有色金属企业的销售也在不断发展[1]。有色金属企业上下游产业链对于销售人员的大量需求，使销售人员不仅需要承担更多压力的同时，更加需要面对竞争公司提供的高薪诱惑[2]。对于企业来说，不仅要吸引优秀的销售人员，更要留住优秀的销售人员，对销售人员进行有效的管理成为公司的迫切愿望。制定一个有效的有色金属企业驻外销售人员管理方案，成为人力资源开发和管理的重要环节。
1有色金属企业驻外销售人员绩效管理研究
单一的因素并不能够决定绩效的优劣性，但是在绩效的影响因素中分为激励、技能、机会和环境四种。这种因素分为内因素和外因素两种，并且与员工自身和组织***策有着非常密切的关系。一个科学合理的企业管理方式对于员工的整体水平提升有着很大的进步空间，绩效管理体系主要由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个部分组成，形成一个不断强化和反馈的绩效管理过程，通过这几个部分的构成，绩效管理模型如***1：
2有色金属企业驻外销售人员绩效管理体系的整体设计思路
针对有色金属企业驻外销售人员设计出一套有效、实用并且有针对性的绩效考核体系。（1）找出绩效指标，并且完成绩效指标的选取、采集和确定等，绩效指标的建立需要能够解决销售人员在实际中遇到的问题，并且在绩效指标制定之前能够对于销售人员的实际工作情况进行一个全面的了解。（2）分析指标的权重对于解决销售人员具体工作重点的问题。通过对销售人员实际工作目标的分析，确定销售人员工作重点，这样才能够更好实现公司预定目标。（3）在考核方法和流程的制定上，制定一套完整的流程体系，并且明确考核人员与被考核人员的相关工作。（4）在考核配套方案的制定上，绩效管理体系必须有着相关配套实施方案，以及相应的绩效考核结果应用方案，解决绩效考核体系配套问题。
2.1设计目的
一个公平公正、内部科学的考评系统，能够促进公司的经营和发展，并在公司经营过程中通过不断修改和完善，达到长期发展的目的[4]。最后要建立起规范的制度和约束，借绩效管理体系的实施，制定一套完善的人才培养人力资源管理体系。
2.2设计原则
在绩效管理指标设计中必须遵循以下原则：（1）准确性：有色金属企业驻外销售人员的指标制定需遵照准确性原则，做到起止水平的合理性，并且合理的标准差距在进行等级距离评分的同时需要注意进行等距评分。（2）客观性：绩效指标体系的建立需要各个部门的职能职责，并且需要考虑其中的个人因素。（3）可行性：设计出的绩效考核体系需要根据实际来考虑具体的可行性。
2.3销售人员绩效目标的确立方法
目标管理的方式来进行销售绩效指标，目标管理流程首先要进行绩效目标的设定，并且在统一协商的基础上对于各层级的绩效管理目标进行确定。具体的流程如下表1所示：在目标管理中，组织的最高层从制定绩效目标开始，公司的高层提出组织的使命和战略目标，并且从上至下对于组织使命的目标进行分解，在绩效目标的设定过程中，应该就绩效考核标准达成共识，绩效管理目标分解***如***2所示：
3结语
有色金属企业驻外销售人员的绩效考核体系不仅是关系到公司的销售模式以及发展，并且制定一个合适的销售人员绩效考核管理体系对于公司的发展起到重要的作用。有色金属企业驻外销售人员绩效管理方案的制定，应该随着公司的不断发展，对于销售人员的绩效考核体系不断的修正和更新，帮助有色金属企业能够更好的发展。
参考文献
销售人员绩效考核方案例3
1 绩效考核的相关理念
1.1绩效考核
绩效考核,是一种正式的员工评估制度,它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益,其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。
1.2绩效主义
绩效主义,就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。绩效主义为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。但是大部分工作是无法简单量化的。公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标,这样“挑战精神”就消失了。公司不仅对每个业务部门进行考核,还对每个人进行经济考核,由此决定每个人的报酬。最后导致的结果是,部门间的“墙”在加厚,员工内部也出现不良竞争,导致公司资源的内耗,不利于企业的发展。绩效主义企***把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价,但事实上不易做到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下,缺乏人性化管理。
2 业务绩效考核方案
被奉为圣经的“绩效管理”,到企业里非但不能发挥作用,反倒起了相反的作用,有些人把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”。这是绩效管理错了,还是企业错了,还是两者都错了。在这种存在争议的大环境下,应该说绩效考核还是必要的。绩效考核的成功与否,在于实施绩效考核的环境是否适合,绩效考核方案的本身是否合理可行。
当前美元汇率下降,原材料成本上升,给出口型公司带来了不少压力。某公司为出口型专业制造公司,面对这种出口形势,将营销中心设为***核算的利润中心,目的是为了能够更好把控资金,降低应收账款的资金成本,降低生产成本,提高产品质量,提高产品销量,提高公司抗风险能力。并将资金损失、订单异常费用和业务量同时列入了绩效考核的范围。
某公司业务部划分为多个业务组。每个业务组由多个业务员组成,含一个业务组组长,业务组长负责组内管理,承担组内责任。各业务组长归属于营销总监管理,营销总监归属于总经理管理,总经理和营销总监对整个公司的业绩负责。
公司拟定了针对业务组的季度绩效考核,针对业务组成员的月份内的绩效考核。此外公司还拟定了月份内的业务提成方案。在此考核模式下,公司只对业务组进行业务量的绩效考核。对于业务组内非组长的业务员,并不进行业务量的绩效考核,而是采用每月业务员自评结合组长评定的方式来考核。考核的指标主要包括:工作能力,工作态度和自我展示能力的评价。此外对于组长的考核,还包括每个月应收账款的回笼情况的考核,并设定基本工资的20%为奖金。
在这将要讨论的是针对业务组的季度绩效考核。而对于业务员月份内的绩效,以及以“销售额×提成率×回款率”形式确定的月份内的业务提成方案不作讨论。
公司这种考核组织方式带来以下好处:
第一,将量化与非量化的管理结合起来。通过选择优秀业务员来担任组长,以此,通过业务组长的个人工作影响能力及管理能力来不断提高业务队伍的素质,从而提高整个业务部的量化业绩。
第二,将指标评价法和人性化的管理结合起来。指标评价只对业务组整体进行量化考核,而对组内业务员的考核则采用“自我展示”形式的管理考核。
第三,采用业务组间的绩效评比方式与采用业务员间的绩效评比方式相比,前者给公司带来的资源内耗要小,有利于提高工作效率,有利于公司资源的组内共享,缓解公司有限资源的竞争格局,提高资源利用率,形成符合公司发展的积极氛围。
第四,采用业务组间的绩效评比方式有利于应收账款的回笼,有利于提高资金的运作效率。组长对应收账款回笼情况进行周报(包括本周收款情况及下周到款预测),从而对回款情况加大管理力度,提高资金运作效率。
2.1 营销中心业务组绩效考核方式
2.2 指标分析
2.2.1 “业务组考核期销售收入×回款率×分配系数”为绩效奖奖金总额
① 确定考核期限。考核期限的确定与行业性、行业是否存在淡旺季等因素有关。考核期限定得过短,有可能使业务压力过大,奖金金额过低,使业务失去信心。相反,如果定得过长,同样会降低业务的积极性。
③ “分配系数”的确定与销售利润率,公司规模,公司性质及行业性质等因素有关。假设,公司考核期销售为USD2,000万,管理层根据公司利润率,业务员数,行业发展状况等因素,确定分配系数为4‰,测得回款率为87.5%。则有: 。
2.2.2 业务组考核期间的销售毛利率
订单退税后销售毛利润=订单销售收入-订单采购成本-与订单相关直接销售费用+退税收入
订单采购成本=订单产品数×(单位变动成本+单位固定成本)
业务组直接相关的销售费用,包括客户佣金,客户招待费等不能直接归入某个订单的其它费用。
2.2.3 考核系数A、考核系数B的确定
在上面的考核模式中,同时要注意利润与销售量两方面对公司利益的贡献。有“考核系数A+考核系数B=1”。对于成长中的公司,更应该注意“考核系数B”,即扩大销量,所以考核系数B相对要定得大些。对于市场比较成熟,产品具有较强竞争力的公司,可以考虑提高“考核系数A”,即用影响毛利率的因素提高利润。
2.2.4 “业务组计划销售毛利率”的确定
根据以下两个条件,可以得出“业务组计划销售毛利率 =公司目标销售毛利率”:① 业务组销售的产品没差异;② 公司资源共享。这可以从以往的销售数据及产品成本的情况统计出“公司销售毛利率”,即公司的目标销售毛利率。
其中,n:订单数。
2.2.5 业务组计划考核期间的基本销售额
根据公司的成本情况,目标利润情况,采用本量利的分析方法确定公司的基本销售额。根据公司以往每个业务组的销售数据情况,确定业务组在考核期间的基本销售额。
销售人员绩效考核方案例4
强调高毛利非名品产品的销售，追求高毛利而不是追求更高的门店总销售和良好的顾客购物感受；新顾客一锤子买卖，老顾客也逐渐大量流失。“第一次购买是看你人情，第二次购买可得看我的心情”――顾客不是傻子，买了不是自己喜欢的产品或者功效不好的产品，自然会让顾客心里一团窝火，门店留下了不好的印象。
Y 为建立门店品牌形象而注重门店美誉度的考核制度
以满足购物需求和建立门店美誉度为指导思想，主推名品和性价比较高的产品、特色产品和差异化产品，强调个人销售贡献及追求整店高销售。个人服务好才能卖得多，拿更多的提成；整店卖得好，大家有团队提成，按销售占比来“分红”。如此员工高兴，门店得到高业绩。
化妆品店面存在不合理的绩效考核制度而造成的现象和弊端：
a．销售目标和任务不明确，大伙吃大锅饭，缺乏良好的服务意识和服务态度。
没有压力就没有动力，没有任务当然也没有压力。由于门店没有激励制度，每个月拿着一份固定工资，员工失去了销售的热情，顾客来了没人接待，也难以成交大单销售。个别老板看到销售业绩偶尔好转，心情大好给员工发点奖金，让员工平分。这在优秀员工心里就产生了不平衡：为什么我卖得多，我做得多，结果还是没有相应的待遇――干脆也像其他人―样，少卖多卖都一样!
b．在畸形的考核方案下指使员工盲目销售，顾己私利，违背顾客的购物意愿。
做生意就是要赚钱，赚钱就要靠卖高毛利的产品；流通名品毛利空间低，销售无提成――相信不少的老板都会这么认为。只要能卖，先卖再说，以后顾客怎么反应，那是后话。教育店员，顾客来了第一要主推高毛利的产品，是否品牌不说，是否是顾客第一购买意愿也不管，能卖了就是好事。这种畸形的提成激励思想对门店的伤害是无止境的。
c．由于没有规范的考核方案，员工学会向老板索取提成。
老板承诺给员工销售提成，但怎么个激励法，怎么个给奖金，给多少，都没成文规定。员工很自然地想到，能多拿提成就尽量多拿。老板给少了，员工内部的各种议论如潮水般涌来，最后形成一种共识：老板小气。久而久之，员工利益捆绑，学会了集体跟老板索取提成，并演变成了习惯。
d．员工没有明确的基础工作考核指标，日常工作人浮于事。
很多人认为绩效考核制度只考核销售任务，其实不然。没有良好的店面环境和软件条件的支持，再好的店员也难以发挥其销售才能。既然是考核，那么在考核个人销售任务的同时，也必须考核员工各岗位的工作质量：卫生是否达标；标价签是否到位；赠品摆放是否美观吸引人；产品陈列是否符合标准等。一个不会做基础工作的店员是无法做好销售的，因为混乱的柜台管理时刻都让顾客心生厌烦，更重要的是，一个店员如果不爱护和爱上她的商品，那她是永远无法做好销售的!
为什么要重视员工绩效考核方案?
某化妆品店位于市中心繁华商业街，营业面积100多平方米，由于过去的粗放式管理，没有出台规范的绩效考核方案，员工销售随意性很普遍，缺乏积极的销售精神导致业绩平平。经过销售部门的探讨，公司对门店试行新的绩效考核方案，将销售任务划分到不同的岗位，店长懂得了如何去帮助和指导员工完成销售任务，并结合《员工晋升管理制度》管理，方案一执行便取得了良好的效果。员工看到销售成果给自己带来的好处，销售激情空前高涨，结果门店销售由原来的38万提升到50万，提升幅度达31．57％。
很显然，良好的绩效考核制度实质上是最佳的激励制度。
目的
1．鼓励员工努力做好销售和柜台基础工作，突出个人销售贡献并达成整体销售目标。店面环境和销售氛围比店员的销售能力更重要。经常去巡查门店，你要考虑更多的问题：店面购物环境舒适吗?员工有干扰服务吗?售卖系统完善吗?在员工管理的层面，你的员工现在发挥了多大的销售潜能?每个人都可以成为销售能手，销售精英；如果不是，那就是没有最大化发挥，也一定是激励制度没有做好。
2．引导员工正确做好销售服务，持续提高顾客购物满意度。考核不是约束，而是一种正确的指导，告诉员工什么事能做，什么事不能做，什么事必须要做好，如何去做好。
3．留住老员工，并把门店的优良传统传承下去。很多门店遭遇到频繁的员工流失，但老板一直没有意识到是绩效考核制度惹的祸。没有合理的激励，员工看不到希望，也没有工作成就感，迫使老员工频频流失，前期辛苦做的各种培训随着员工的流失而前功尽弃，面对新人不得已继续从头开始，如此周而复始。
原则
激励至上
既然是激励，那就要避免给员工一种“被迫强加任务”的感觉，充分合理地考虑到方方面面，避免漏洞和细小的失误。画一个员工够得着的饼，鼓励他努力去拿到。好比是对一个饥肠辘辘的人说：树上有果子可以填肚子，你想要吃，必须达到一定的高度才能摘到果子――你要拿到高提成，必须完成更高的销售。当然，在销售过程中给予各种培训支持和帮助，给员工更大的信心，这才是王道。
以满足顾客利益为准
很多企业在制定奖励制度时，既有考核，又有门槛，多少会在员工心中产生一些不解。如何评判一个制度是否适用和合理?永远是顾客。当顾客成为了门店忠诚的朋友，并能不断地带领自己社交圈的朋友到门店消费时，我们的服务就做好了。同时也说明我们的店员在良好的激励制度下发挥出了好的水平。
与门店的盈利紧密相连，强调集体利益
商业是以盈利为根本目的，一个尚处在亏损状态的门店，要拿出一笔资金作为奖励，对门店的生存和发展是存在障碍的。所以，一个精明的老板一定会知道门店的盈亏平衡点是多少，如何通过激励制度去突破，达到盈利。
个人销售贡献和团队合作并重
不能只强调个人销售，这样会带来很多的内部问题。当天销售好的员工往往易受到“敌视”，要在内部谋求销售平衡。在团队当中，永远是“合作大于竞争”。
阶段性和过渡性并存
没有一成不变的考核制度，需要在门店不同的时期做必要的调整。如在培养销售团队的时候，为提高员工的积极性和稳定性，可以提高销售提成点数或者少设一些门槛；而在门店销售成熟期和突破期，可适当提高个人销售任务，并相应调高整店集体奖励。具体如何实施，可根据自身的实际情况适当调整。
1．难确核算门店的盈亏数据，设定合理的销售目标和激励基数。比如，在基本划定的平均毛利率下门店的盈亏销售额为30万元，那么可以以35万元作为门店的集体奖励销售任务，也就是说，完成了35万元，可以相应的给予一定比例(如0．5％)的集体奖励。
2．综合评估员工销售技能水平，合理预估员工的个人销售金额，从而设定个人销售任务。不能很突兀地大幅提高员工的销售任务，应循序渐进，逐
步递加，让员工在逐步完成任务的过程中建立更大的信心，去迎接新的任务。
3．划分不同的员工级别，针对性地给予不同的任务，激励员工积极晋升。如普通员工连续3个月达成销售任务，可晋升一级，相应提高基本薪酬和提成点数；对有兴趣晋升管理层的，可进行相应的管理技能培训。当然不是所有的销售能手都适合做管理，不能把游泳健将当长跑运动员来培养。
4．对个人销售目标设定最低获取奖励的完成比例，给予一定的弹性空间。比如一个员工的销售任务是3万元，经过努力最后只完成了2．6万元，这时候我们必须承认员工的努力，该给的奖励还是要给。可以根据她的实际完成比例，给予对应的提成奖励。
5．设立有利团队合作的团队奖金，按个人的完成比例获取相应的奖金。可以给大家设定一个冲刺目标，达成目标后给予一定的提成点数作为全店的奖金。任何绩效考核制度都可能会让员工内部产生竞争，难免出现抢单现象。要让员工心里清楚的意识到，不管是谁做的销售，都是在为门店的集体奖金做贡献。
6．除特殊商品(换购品，超低价特价品等)外，建议所有商品的提成点都一样，不设特殊品牌提成点。避免员工为了高提成点的产品而强行推销，违背顾客的购物意愿。这种行为在利益驱使之下，不是通过店长的几次开导就能杜绝的。只要能完成销售任务，就按既定的提点比例给予奖励。
7．要给员工指明清晰的品牌主推方向。销售结构混乱，员工在接待顾客时没有主推方向，容易被顾客牵着鼻子走。所以要在绩效方案上附上主推品牌明细表。
8．方案一定要简单明了，能让员工在5分钟内看懂，理解透。大伙都看不懂就意味着行不通。
如何让绩效考核管理起到更好的效果
钱不是万能的，让员工拥有成就感并看到希望，这才是动力的根源。
提供更好的发展平台，并引导员工去做自己的职业规划，让员工看到未来，看到希望。往往有不少的例子，有员工拿到了高薪，并且有了地位和威望，成了大家的榜样，但最后还是找一个牵强的理由离开了，去了一个比现在薪酬更低的单位，不是因为钱，而是因为未来。
情利并重，知道员工需要什么，该怎么去给予。
关怀员工，关心员工的成长，提供必要的培训，走进员工的心里去。员工生病了，你过问过吗?员工有了成绩而带来了喜悦，你和她分享过吗?也许你不能一辈子留住你的员工，但你可以更好地为她的未来着想，成为她亲密的朋友，保持到位的沟通，终有一天员工会永远地感恩于你。
在羊群里放一只狼，树立销售榜样。
绩效考核制度需要一个人或者更多的人来证明它的优越性，必须有榜样出现。当一个员工原来的个人销售只有1万时，实行了新的激励制度后能做到2万，她能看到自己的进步，身边的同事也看得到。
如何深入执行绩效考核方案
1．店长要从员工收益和门店长远生存与发展人手，给员工灌输正确的销售服务思想。这就需要店长给到员工“主人翁身份”的感觉，引导员工与门店共荣辱、共进退。只有员工把门店的命运与自己的事业前途紧密相连，才能主动、努力地去工作。
销售人员绩效考核方案例5
单一的指标对团队协作产生巨大杀伤
KPI可以有效达成考核的公平性，特别对于销售岗位非常有效，但过于单一的KPI容易给到员工错误的方向指引，不利于团队协作。A公司近三年业务快速发展，从一家只有不足10人的小公司迅速发展到100多人的中型企业，为了更好地激励销售人员，让销售团队可以更加公平地分享公司快速发展带来的红利，公司决定推出绩效考核方案，让优秀的销售获得更高的收益。于是公司为每位销售人员制定了业绩指标，并结合指标拟订了新的销售奖金方案，不料在考核执行的首月就发生问题，出现了不同销售人员争抢同一客户的现象，不但引起了客户的严重不满还因此导致一名销售人员愤然辞职。销售团队惨烈的内部争斗严重影响了公司业务的发展，最终只有一名销售人员完成了个人指标，公司的整体指标仅达成不到50%。
误区二：
错误方法制定的KPI指标伤害员工积极性
KPI最关键的是指标的制定。A公司的问题还不止于上述，HR在制定KPI指标的时候基本上是参考一年前的同期数据，再加上每年20%的业务增幅得出，并没有考虑行业市场的变化、公司战略的调整等因素。可是最近半年行业内新增了好几家强劲的竞争对手，公司又抽调资源去开拓新的业务领域，导致整体目标过高，从销售经理到销售专员都认为无法达成指标，于是在指标公布之时销售团队就已经不战而败，从心理上失去了取胜的信心。可以想象一群毫无信心、忧心忡忡的销售人员怎么能够取得优秀的业绩，在公司业绩未能达成的同时销售人员都在萌发离职的想法，公司产生了经营危机。
误区三：错误的KPI指标
不能清晰指引员工工作方向
绩效考核的重要作用是要清晰地指明员工的工作方向，给到员工明确的努力目标，并且告知员工目标达成后可以获得的回报。A公司在设置绩效考核方案时没有全面分析岗位业务特征，为销售人员拟订了业绩指标，但最终的结果显示，A公司的KPI指标并没有给销售人员清晰的方向指引，甚至没有考虑到可能发生的争抢客户现象，导致销售人员乃至销售经理都在这一新的规则下迷失方向。这是正确的KPI指标不会产生的结果，这时A公司势必要检讨之前选取的KPI指标是否正确，销售岗位是否只能用销售额去实施考核。
上述三个误区是企业在创立绩效考核导向的管理体系中最容易陷入的，一旦处理不好甚至会对企业产生灾难性后果，毕竟任何一家企业的销售团队都是最重要的营收部门。如果连销售部门都没有了战斗力，那么这家企业也就失去了生存之基。
笔者认为，用好KPI这一绩效考核工具，首先需要做到的是建立大数据的管理理念。好的绩效考核一定是由客观数据支持的，数据来源越广泛、越客观，考核结果越接近实际，因此笔者认为KPI指标应该是多元结构，这种多元结构是由广泛的运营管理数据支持的。
大数据的搜集
大数据的搜集是绩效考核建立的前期工作，公司有着共性的运营管理数据，但不同业务模式的公司也有不少个性化的运营管理数据，这些数据的搜集分析就是绩效考核开展的重要前提。公司管理层常常会去议论或评价某位员工的工作态度，伴随的评价结果通常是态度很好或态度不好，这些都是评价类的结果，并无具体客观数据支持。在企业管理大数据中其实是可以找到佐证这类评价的数据的，例如评价工作态度可以使用出勤表现（迟到、早退、旷工记录）、请假频率（病事假次数及累计时间）、加班时数及平均工作时间、同事表扬及投诉、顾客表扬及投诉、工作改善提议等数据，这些数据的获取都不困难，但容易被HR忽视，在数据搜集时最重要的是建立数据搜集的基础工具，尽可能获取到真实、可靠的数据，推算或估计的数据决不能被采纳。
大数据的组合
由于各类数据都存在一定的狭隘性，各类数据的组合互补就非常重要，偶尔迟到一次并不能代表员工工作态度不好，但同时存在迟到、请假、加班、投诉问题时，作出该员工工作态度存在问题的决定就显得客观许多。至少可以拿出来在团队中进行对比，在数据的直观显示下，谁的工作态度好与不好就非常容易评判了。数据的组合互补需要借助类似于平衡计分卡的模式，不同行业的企业在为各类数据设置权重的时候是有很大区别的，例如类似于旅行社这种服务型企业，顾客表扬及投诉就非常重要，而类似于互联网信息这种高科技企业，工作改善提议可能更为重要，不同行业背景的企业对于相同考核项目的数据体现形态和构成都有差别，也是需要企业根据自身情况深入分析再去选取合适的数据。
大数据的分析
从一个数据中可以获得哪些信息是找到该数据真正功效的重要环节，有些数据可以说明一个问题，有些则可以说明多个问题。如果一个员工频繁加班，可以说明这个员工对工作的投入度非常高，但也可以说明这个员工工作效率很低，在这种情况下就要深入分析，这个员工加班多的原因是什么，是做不完自己的工作还是在追求尽善尽美，不同的原因会产生不同的评价结果。或者一个员工总是请假，可以说明这个员工近期遇到了事情可能需要帮助，也可以说明这个员工消极怠工，所以对于请假真实原因的了解就非常重要，企业不需要关注每一个请假的员工，但需要关注频繁请假的员工。
有了数据的支持，笔者认为建立一套适合自身企业的绩效考核方案就相对容易很多，回到案例中的A公司，针对其目前的绩效考核方案，笔者认为可以把KPI作为主要工具，参照平衡计分卡的模式设立适合公司现阶段业务发展的绩效方案。
设立多元化的KPI细项
在考核细项的设立上一定要多元化，在综合分析各类营运管理数据的基础上，A公司的销售团队至少可以设立以下考核细项：勤务表现、宾客满意度、个人销售指标、部门销售指标、团队协作、流程化操作、标准化操作、专业能力等；如果是管理岗位还应该加入团队整体勤务表现、团队稳定性、跨部门协作、团队标准化操作、团队流程化操作、储备人员培养等细项。
为KPI细项设立权重
细项的权重必须凸显岗位的角色定位，在销售团队的KPI细项中，个人销售指标、部门销售指标一定是高权重的，两项合计比重至少占到40%。其次是宾客满意度、流程化操作、标准化操作等，这几项指标是明确销售人员主要工作方向的，很明显公司需要的销售人才是既能够完成销售指标，也有不错的宾客满意度，还能够按照标准流程工作。再加之好的出勤表现、团队协作表现，优秀的专业技能就构成了一个鲜明的金牌销售形象。
为KPI细项拟订算法
有了细项和权重，接下来A公司就需要为每一个考核项目拟订算法，算法需要解决的是绩效考核中数据对于结果的影响程度。例如一次迟到对于“出勤表现”这个考核项目影响到什么程度，同样算法的拟订和企业所处行业有密切关系，服务型、生产型行业同属劳动密集型，考勤的合规至关重要，因此这种行业对于迟到、早退、旷工乃至请假的要求都是较为严苛的。相反高科技、软件开发等行业对于出勤表现就不是重点关注的了，可能阶段性的工作成果更重要。
正确拟订KPI指标
经营类KPI指标来源于企业的年度经营预算，年度经营预算以过往年度的实际经营数据为参考，结合新年度企业的发展战略进行拟订，在这期间需要做足行业及地区的市场调研工作，某种意义上来说A公司的销售指标其实早在年初就应该由销售经理参与拟订了，在拟订的过程中也就已经明确了达成目标所需要投入的资源和开展的工作。这也是绩效考核最重要的特征，即它必须与企业战略匹配，并且为企业战略的达成服务。
绩效结果的多元化展现
销售人员绩效考核方案例6
一、我国中小企业销售人员绩效管理的现状
随着市场经济的日渐完善，如何对销售人员进行有效的绩效管理，成为企业一直探索的问题。目前对销售人员难以做到有效的绩效管理，主要存在以下几个原因：首先，称职的销售人员少。称职的销售人员在我国目前人力资源市场上的供不应求状况，是销售人员难招、难管、难留最根本的原因。其次，缺乏完善的管理体系。中国仍处于大变革的时期，现在人们的价值观既有别于传统观念，又不同于西方现代观念。因此，无论是跨国公司，还是国有企业或私有企业，目前对于“中国人力资源的有效管理”尚处于摸索阶段，仍未形成具体和完善的管理体系，这也是销售人员难管的一个重要因素。再次，不具备科学合理的管理方法。销售人员的工作往往在户外，地点分散，时间弹性大，这给管理带来很大的难度。最后，销售人员的薪酬构成问题。我国企业薪资结构“低底薪、高提成制”较为普遍。这样，必然导致销售人员跳槽频繁，不利于销售队伍的管理。因此，销售人员的管理一直是企业人员管理中的一个难点。
二、我国中小企业销售人员绩效管理中存在的问题
第一、销售绩效管理制度的导向性、针对性不强。部分企业现行的绩效管理制度更注重普遍公平，保守因素偏多，激励因素不够，没有明确的导向性，造成销售人员的积极性不能有效挖掘。适应不了企业面临的新环境、新形势，没有很好的协同于企业当前的发展战略。
第二、销售绩效管理制度不够完善。有些企业现行的绩效管理偏重于企业产品销量、销售收入，没有将多种指标如销售费用、销售结构、销售利润等多种经济指标结合在一起进行综合的考核；没有突出一些关键性销售指标的绩效管理，如货款回笼率、销售效率等指标；没有将量化的指标与一些软性指标，如客户满意度、市场反馈信息报告的质量等相结合；没有对市场和销售人员进行科学的分类绩效管理；销售奖励额度没有合理的级差跨度。
第三、销售绩效管理缺乏分析。某些企业的绩效管理工作职能只注重于从绩效管理中得出相关的依据来进行销售奖金的分配，缺乏仔细的分析，归纳会得到大量的有关销售工作的信息，这种信息的搜集、整理会有助于决策层和执行层的科学决策和统筹运营。
第四，在绩效管理中缺乏沟通。一个完整的绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进五大环节。绩效沟通贯穿于整个流程中，通过管理者和被管理者的沟通协调，达成目标，实现任务的完成。但是在当前不少企业中，无论是最初绩效目标的制定，还是如何达成绩效目标的实施，以及最后绩效结果的反馈与改进，都缺乏这种互动和沟通。
第五，绩效管理的考核指标不够科学。设置科学合理的考核指标是在绩效考核工作中最重要的环节之一，但目前较多企业的考核指标中都缺乏科学性。一方面，部分企业的考核指标过分关注一些短期的财务指标而忽视了员工和公司的长远发展目标，致使销售人员工作热情不高，销售业绩不稳定，跳槽现象成为常态。另一方面，不少企业在设计销售人员的绩效考核时，重视结果而轻视过程，科学合理的绩效指标应当兼顾结果指标和过程指标，只重视结果的考核使绩效管理变成了事后考核。
三、我国中小企业销售人员绩效管理的发展对策
第一、绩效管理实施主体归位。绩效管理实施主体错位不是由单一原因造成的，因此，在制度建设上，建立相应的考核制度，完善标准，明确业务部门和职能部门各自的职责、负责的程度及执行结果的奖惩措施等。在考核流程上，业务主管给员工下达指标，同时要考核员工完成的结果，并将考核结果反馈给HR部门。在角色定位上，业务部门和职能部门明确各自的定位角色，越位的归位，缺位的补位。
第二，建立完整的销售人员绩效管理体系。完整的绩效管理体系使绩效考核融入到管理流程之中，成为评价销售员工工作业绩的有效工具。一个完整的绩效管理体系应当具备以下五个流程：制定绩效目标，进行相关辅导，记录业绩档案，进行绩效考评，完善管理体系。这五个流程从绩效目标的设定开始到绩效管理的完善构成了一个完整的管理良性循环过程。
第三、建立科学合理的绩效考核方式。企业在确定绩效考核方式时要在适合企业自身的考核指标的基础上，借助一定的考核方法，对销售员工的工作绩效做出全面的评价。对销售人员的绩效考核指标，可以从财务、客户、内部运营、学习成长等方面加以考虑。另外，企业要从各个有关的方面收集销售人员的绩效信息，包括来自上级、同事、自我以及客户等方面的信息，将获得的信息用于了解员工的销售情况，从而明确今后工作改进的方向。
第四、重视绩效沟通，及时制订绩效改进计划。注重从多方面、多角度沟通、搜集绩效管理信息，如销售部门的自我评价、市场部的监督证实、财务回款记录、客户的评价投诉等。要想做好绩效考核，必须做好销售人员考核时的结果反馈工作。考核结果出来后，考核者一定要做出相应的响应，在精神和物质两个方面进行正负激励，与销售人员共同制定今后工作改进的方案。
参考文献：
[1]李航.销售人员的绩效管理[J].全国商情·经济理论研究， 2004（4）
[2]王彬，张晓辛.我国销售人员绩效管理体系的探讨[J].全国商情·经济理论研究， 2005（2）
[3]熊苹.中小企业绩效管理现状及对策[J].商业时代，2006，（7）：37～38.
销售人员绩效考核方案例7
第一，绩效考核指标制定不够全面，没有标准，各项指标所占权重不合理，指标的设置及权重不根据实际的变化而变化。并且绩效考核指标设计上强调销量，如考核销售顾问时主要考核其销售车辆的台次，从而忽略其他财务指标、流程、学习、客户满意等方面的指标，导致销售顾问的目标是使自己的销售台次最大化，仅仅重视短期的销量，忽视长期公司效益。
第二，绩效考核项目过多，超过30项，且重点不突出，5分以下指标过多。让销售顾问感觉不知道哪个是重点，眉毛胡子一把抓，没有实现绩效考核的目的。而且使得销售顾问抵触考核，抱有应付的心理。时间久了就会厌烦，导致业绩下降，甚至离职。 第三，绩效考核方法简单粗暴，未能体现公平性。大多数4S店采用上级考核下级的形式，主观个人因素较大，直接上级的个人偏好直接影响销售顾问的绩效考核结果。而且销售顾问的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解，考核信息的缺失使考核结果不客观，令人难以信服，甚至会影响上下级关系。销售顾问对考核结果不服气、不满意。 第四，绩效考核重视结果，不重视考核前期、考核中期、考核后期的管理。绩效考核是一个不断沟通的过程，很多公司往往不重视绩效考核前中后的沟通，考核流于形式。对于管理者，绩效考核沟通使其不仅能够及时了解销售顾问的工作情况，而且能够及时掌握销售顾问的动态。对于销售顾问，考核前沟通有利于销售顾问对绩效指标和标准的认同，考核中沟通有利于提高考核的准确性，并能及时纠正发现的问题，考核后反馈有利于改进销售顾问工作中存在的问题，进而执行相应的改进策略。 第五，绩效考核的目的不明确，给销售顾问错误的方向。有的公司是为了不让销售顾问得到更高的提成惩罚销售顾问而考核，而不是为了引导更好的行为，导致销售顾问行为重点在于不犯错;有的公司指考核销量，销售顾问的业绩是以取得的销售数量来衡量和付酬的，导致销售人员为了自己的销量最大而忽略客户满意度以及其他方面给企业利益带来损失。
第六，绩效考核结果与实际不相符，对考核结果不追踪。很多公司制定和实施了绩效考核，但是对考核结果却不重视，不能充分利用起来，花费了大量人力物力后却不了了之。 四、导致销售顾问考核现状的主要原因 第一，绩效考核在我国还处在初级阶段，发展历史相对较短，很多公司不能形成适合自己企业的与实际相符的绩效考核体系，理论与实际的结合还需要较长的时间。 第二，管理者对绩效考核结果认识上存在偏差。大部分管理者认为考核只是一种惩罚手段，不能用考核来纠正员工的行为偏差，使员工更优秀，团队更优秀。使得科学的绩效考核体系不能够很好的贯彻实施。 第三，考核的过程基本不能真正做到公平公正公开，很多公司由于受自我管理制度的影响，缺少公司与员工的沟通，由考核者个人直接对员工进行考评，员工只知道考核结果，无法了解考核过程和考核者评语，更无法通过考核改进工作。
五、针对以上情况，提出以下解决方案
第一，根据汽车4S店销售顾问的实际情况，制定考核指标。绩效指标不能“贪多求全”，原则上考核项目最多不超过16项，KPI考核与平衡记分卡考核同时使用。
指标大类及权重
关键绩效指标（KPI）
初始权重
乘大类权重
调整后权重
最高值奖金系数=2X
目标值奖金系数=1X
门槛值奖金系数=0.5X
斜率1
斜率2
实际绩效
奖金系数
财务
销售计划完成率（%）
销售毛利润（万元）
资金周转率（次）
边际贡献额（万元）
销售运营成本达标率（%）
人均产值（万元）
该类指标权重汇总
客户
销售CSS成绩
内部CSS
区域市场占有率（%）
阶段新增潜在客户数量
客户档案完整程度
权重：
该类指标权重汇总
流程
客户成交率（%）
CRM系统的现场抽查使用合格率（%）
回访率（%）
秘密采购成绩
标准检查分数
权重：
该类指标权重汇总
学习与成长
人均培训时数达标率（%）
核心员工流失率（%）
员工满意度（%）
网络优秀员工达标率（%）
考试合格率（%）
权重：
该类指标权重汇总
销售人员绩效考核方案例8
一、国内企业销售管理的现状及存在的问题分析
（一）销售绩效考核目标不明确
绩效考核其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，但是如果运用不好则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。还有比如各销售单位的实际情况不同导致绩效发放有差别时，部分销售管理人员的积极性就受到一定的打击，比如因地区差异、队伍基础等引发的绩效差异；以及考核只看数据，不考虑销售管理人员的综合素质和自身工作努力、积极性等因素，使基层在工作中只注重短期效益，没有长期发展的思路。
（二）激励***策目光短浅
目前大多数企业对销售管理人员的激励***策都倾向于短期激励。激励机制的缺陷导致目前市场上销售人才流动频繁，对企业的忠诚度较低。
1.金钱激励为主忽视内在激励。
对于销售管理人员，大多数企业采取的是现金报酬计划，一般为：基薪+补贴+以销售额为业绩的风险工资+奖金。企业更多的是以高额的奖金来激励销售管理人员。这种缺少内在薪酬的高额现金报酬计划可以吸引人才，但却留不住人才。原因是高素质的人才既重视现金报酬，又重视个人发展、成就感等内在薪酬。
2.不健全的年薪制。
对销售管理人员来说，年薪制是一种比较好的激励机制，但一定要和长期激励机制结合才能克服追求短期利益的机会主义行为，产生理想的激励效果。而目前我国企业实行的年薪制在实际操作时一般是先定一个总额，然后再进行切割，通常是一半为基薪，一半为基于销售业绩的风险收入，这种激励机制虽然将收入与业绩挂起钩来，但它更强调的是销售量指标，这会使得销售管理人员更注重短期行为，缺点是显而易见的。为了提高自己的销量，销售人员会向经销商承诺一些无法实现的条件，引发销售渠道的冲突，影响公司的形象和整体销售计划。
（三）未给销售人员规划广泛的职业生涯
职业生涯是一个人在一生中所占据的一连串不同职位而构成的一个连续的终身的过程。它是从参加工作开始依次从事的所有工作活动与经历按年顺序串接组成的全过程。由于企业对销售类员工业绩评价只注重当前效益，使得销售类员工流动性强，再加上有些销售类员工只是把销售这一工作作为人生的一个过度，这些都使得企业在员工的职业发展通道上很少花时间进行规划指导。
二、对销售管理人员的激励以及销售绩效考核的建议
（一）对销售管理人员的激励建议
1. 实行全面薪酬战略。
激励是管理的核心，目的就是要提高员工的满意度，调整员工的行为，使员工的行为和企业的要求尽可能吻合，使员工在实现个人价值的同时也实现企业的目标。由于人的需求是多方面的，因此企业员工的激励机制也应该是一个全方位的系统工程。而销售管理人员是企业的一份子且在企业中处于非常重要的地位。因此，对销售管理人员应实行全面薪酬战略：即满足和提高销售管理人员的内在薪酬，增强他们对工作本身的兴趣并提高其忠诚度；同时，通过评价销售管理人员的业绩，确定销售管理人员的风险收入，并与延期支付与奖金结合起来，从而使个人的利益和企业的长远发展紧密联系在一起。这样，内外两方面共同作用就能更好地调动销售管理人员的工作积极性，有效激励他们为企业的发展竭尽所能。
全面薪酬战略是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。全面薪酬战略将公司支付给员工的薪酬分为外在和内在两大类。外在薪酬主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币利，以及公司支付的其他各种货币性开支。内在薪酬是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如对工作的满意度，培训的机会，具有吸引力的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境等。
2. 建立有效的职业生涯规划机制。
建立有效的职业生涯规划机制，为核心员工创造良好的成长空间，职业生涯意味着向上的动作和个人抱负的实现，职业生涯规划与员工个人的发展至关重要，企业应该帮助员工做好这一规划，使个人的职业发展与企业的发展相匹配，在此基础上实现企业员工的职业理想。有效的职业生涯发展规划是企业留住优秀人才的重要手段，有利于强化核心员工对企业的归属感和忠诚度。企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工制定职业生涯目标，并制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心。
（二）对销售绩效考核的建议
1.熟知销售管理人员的岗位特点。
销售管理人员作为企业员工中相对***的一个群体，有明显的特点。工作时间自由，***进行团队管理的时间多。工作绩效可以用具体成果显示出来。工作业绩的不稳定性。对工作的安定性需求不大。销售管理人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的自由，希望得到***行事的机会以证明自己。销售管理人员日常工作行为必须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。销售管理人员***开展销售工作，管理人员无法全面监督销售管理人员的行为，销售管理人员的工作绩效在很大程度上取决于销售管理人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式化的硬性规定来约束销售管理人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度能真正规范销售管理人员的行为，使销售管理人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。
2.销售管理人员绩效考核的目标。
绩效考核需要目标。销售管理人员绩效考核主要包括以下几个方面。第一，工作业绩考核。工作业绩的考核是考核的核心，既要考核量的方面，即完成工作的数量，也要考核质的方面，即完成工作的质量，还要考核其在工作中的自我改进和提高的程度，如年度增长率；第二，能力考核。能力考核是对销售管理人员从事工作的能力进行的考核，一般来说，能力的内容包括理解能力、业务能力、协调能力等方面；第三，工作态度考核，工作态度包括工作积极性、工作热情、责任感等。
3. 定性考核与定量考核相结合。
销售管理人员的个人学习、综合素质、执行力和群众满意度等方面的考核难以量化，故采用定性考核的方式。绩效考核中定性考核会影响到任职留存问题，但不计入考核分数的计算。业务指标、管理指标考核采取量化评价形式，这也便于管理人员在自评的基础上对考核过程进行监督，有利于保证考核的公正性和透明性。
4.明确评价方案的实施主体和责任人。
考核方案对各项考核的实施主体和责任人作了明确规定。如规定由总经理室负责方案的解释；数据提取以各分公司财务出具的为标准；人力资源部负责定性考核等。各项考核主体明确，责任落实到岗，工作分配到人，有利于科学、高效地完成各项考核任务。对于绩效考核对象来说，就考核中的疑问，可以向相关负责人及时反馈；对于上级部门来说，如果考核中出现了舞弊行为，也便于追究相关责任人的责任。
三、对我国企业销售管理相关的其他对策建议
（一）要注意对客户关系的管理
销售人员绩效考核方案例9
某企业最近三年业绩发展十分迅猛：2010年销售收入5个亿2011年销售收入7个亿2012年销售收入8个亿。
2013年年初，公司王总经理找来新招聘的人力资源总监李总一起探讨销售人员的2013年考核与薪酬福利方案――
王总：我看到销售人员2012年的总体提成为1千万，销售业绩为8个亿；2013年我预算销售人员的总体提成为2千万，销售业绩做到16个亿就可以啦。你围绕这个目标，尽快拿出2013年销售人员薪酬考核方案。
李总听完王总提出的要求，感觉王总的想法有点问题，但又不知道问题在哪里，一时也无言以对，只是木然地点了点头，随即走出了总经理的办公室。
未理解销售人员收入管理背后的人资管理
王总经理对销售人员个人收入的管理代表着大部分企业老板、营销老总的想法。他们只是简单地从投入回报率、财务的利润损益角度去看待销售人员个人收入管理。当然这种看法无所谓对与错，关键是能不能在企业中得以落地、执行以及成功。因为：管理，不讲对错，只讲成功与失败！
按王总的逻辑，1千万做8个亿生意；2千万做16个亿生意；4千万做32个亿的生意……那么，只要不停地复制这种投入与回报的计算模式，放眼望去，整个中国，都可以出现500强的企业，因为这只是投入与回报就能实现销售业绩的翻倍增长！
更有甚者，将企业内部员工收入管理与工资、考勤、考核、经营指标、奖惩混在一起抓，没有认识到这里面管理工作的复杂性，需要具体问题采用具体的方法解决。管理一定是面对事实，解决问题！要解决问题，首先必须对各项管理工作分类。如***1，不同类别的工作用不同的方法解决。
“岗”与“薪”的匹配为当务之急
万事开头难，对于销售人员收入管理，王总并没有针对具体问题具体分析，将工作分类，用不同方法解决或分给不同部门或岗位人员解决；而是一锅端，眉毛胡子一起抓，从而造成理念上的差距，工作推进速度较慢，效率低，成本高。
实际工作中，销售人员收入管理至少应该分为三个部分：
岗位等级与薪酬体系：用来解决不同销售岗位的岗位价值的问题，确保内部销售人员岗位薪酬的相对公平――不同岗位工作内容的价值大小有别，所以对应的薪酬给付应有所区别，这样也符合人们内心的相对公平：A岗位工作价值大/A岗位薪酬高≈B岗位工作价值小/B岗位薪酬低；同时满足员工个人职业发展所需要的通道问题。
绩效薪酬的考核方案：一旦确定每个销售岗位的薪酬标准与具体构成，如初级销售专员年薪5万，每月固定薪酬2500元，那么浮动薪酬部分也就是绩效薪酬部分（5万-2500×12=2万）如何与公司、团队、岗位的考核业绩指标完成挂钩，是需要出示具体的考核方案的。
考核指标目标的分解方案：为了解决销售人员浮动薪酬部分与业绩考核指标挂钩，需要设定公司各项
考核指标的目标，并将各个指标的目标分解到部门、团队、岗位，这需要落实考核指标与目标的分解工作。如一般的销售人员都要考核销售收入，那么销售收入指标需要按照部门、区域、产品、渠道、客户、时间等维度进行详细分解。
以上三部分工作，互有逻辑与因果关系，其中销售人员岗位等级与薪酬体系是后续两项工作的前提，没有销售人员岗位等级与薪酬体系，后续的绩效薪酬考核方案、考核指标目标的分解方案就变成无水之源。
岗位设置须考虑内外部人才的不同特点
很多企业在建立销售人员岗位等级与薪酬体系时，只是简单地设置销售岗位的管理层级，如将销售人员简单分为销售专员、销售主任、销售经理，并没有充分考虑销售团队建设所需的外部人员的引进与内部人员的晋升面临的问题，也没有考虑标准建立后老员工薪酬套改时面临的问题。如此一来，新建立的销售人员岗位等级与薪酬标准可能就会成为空中楼阁，很难落地。事实上，管理就是要确保有效执行，做出不能执行的方案的管理者，是不合格的管理者。
以某企业销售人员岗位等级设置为例，该企业就充分考虑了外部销售人才引进与内部销售人员晋升的需求：
（一）销售团队三类岗位名称
1.销售专员是指不具备管理团队所需的各项管理技能的，但已经掌握所负责品牌的产品专业知识与相应销售技巧的岗位。
2.销售主任是指熟悉具备管理团队所需的各项管理技能的，但未全部掌握公司所有品牌的产品专业知识的、且必须带有下属与培育下属的岗位。
3.销售经理是指掌握具备管理团队所需的各项管理技能的，且掌握公司所有品牌的产品专业知识，担负指导与培育下属团队成员责任的岗位。
（二）销售团队岗位等级设置
1.试用期销售专员分三个等级：
（1）无快消品行业销售经验但有潜质的大专及以下学历；
（2）无快消品行业销售经验但有潜质的非重点本科学历，或有一定的快消品行业销售经验；
（3）无快消品行业销售经验但有潜质的重点本科学历，或有丰富的快消品行业销售经验。
2.销售专员分四个等级：
（1）初级销售专员，一般是没有销售工作经验的员工通过试用期考核后定的岗位等级；
（2）中级销售专员，一般是指有一定销售工作经验且通过试用期考核的员工定岗定级；同时可做初级销售专员年度向上晋升的一个通道；
（3）高级销售专员，一般指有丰富的销售工作经验且通过试用期考核的员工定岗定级；同时可做中级销售专员年度向上晋升的一个通道；
（4）专业销售顾问，一般作为中级销售专员年度向上晋升的一个通道；同时可作为外招的有一定销售管理经验的销售人才在公司第一年的过渡职位，熟悉行业和市场后第二年进入销售主任管理层级或销售经理管理层级。
3.销售主任分三个等级：
初级/中级/高级销售主任，作为高级销售专员/高级销售专员（破格提拔）或专业销售顾问或初级销售主任/中级销售主任年度向上晋升的一个通道；同时作为公司推行大区制后所需的销售经理人选的暂代者、培养者；可作为外招的初步/一定/丰富管理经验的储备销售经理的一年的过渡职位（外招储备销售经理，薪资可谈判并保密，但职位公开任命采用销售主任）。
4.销售经理分三个等级：
初级/中级/高级/资深销售经理，作为高级销售主任/初级销售经理/高级销售经理年度向上晋升的一个通道；作为外招的储备销售经理过渡期结束后的一个套改等级；同时作为公司首推大区制后的转正考核答辩后定岗定薪的一个标准。
制定且推行时
须考虑相关管理要求
以某快消品企业为例，以下分析针对销售专员的岗位层级设置的面试录用、试用期定薪、培训后定岗、转正定薪的相关管理要求，该企业在制定销售人员岗位等级与薪酬福利体系标准时，就已经考虑了这些方面相关管理要求。当然这还远远不够，因为整个销售人员收入管理还必须出具具体的绩效薪酬考核方案、在职销售人员的晋升管理方案。
1.总部及直营办事处销售专员定薪
（1）销售专员试用期薪酬福利标准如表1：
（2）销售专员转正后薪酬福利标准如表2：
（3）销售专员面试录用、试用期定薪、培训后定岗与转正定薪的审批权限说明
①销售专员面试录用、定岗、定薪审批权限如表3：
②直营办事处销售专员面试录用需总部人力总监或销售总监进行视频面试，资深销售顾问需至总部与董事长进行面谈。
销售人员绩效考核方案例10
名称
销售人员绩效考核方案
受控状态
编
号
执行部门
业务部
监督部门
行***办
考证部门
总经办
一、考核原则
1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3．考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准
1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2．销售人员行为考核标准。
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2）履行本部门工作的行为表现。
（3）完成工作任务的行为表现。
（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
（5）其他。
三、考核内容与指标
销售人员绩效考核表如下表所示。
销售人员工作内容
考核
项目
考核指标
权重
评价标准
完成指标
工作业绩
定量指标
销售完成率
35%
实际完成销售额÷计划完成销售额×100%
销售增长率
10%
完成每月销售任务后，下月力争能达到5%左右的销售增长率
销售回款率
20%
严格执行合同内容，在约定时间内达到回款
新客户开发
15%
在维护老客户的基础上积极开发新客户，保证公司业务量的稳定
定性指标
市场信息收集
5%
在规定的时间内完成市场信息的收集，
每月收集的有效信息不得低于15条
报告提交
5%
在规定的时间之内将相关报告交到指定处，
报告的的内容要详尽真实
销售制度执行
5%
遵守并认真执行公司的销售制度
团队协作
5%
不能因个人原因而影响整个团队工作。个体之间积极的合作，协同作用，团队成员共同努力使团队的绩效水平大于个体成员绩效的总和
工作能力
专业知识
5%
了解公司媒体基本信息
熟悉本行业及本公司的媒体
熟练的掌握本岗位所具备的专业知识及业务知识，并对其他相关知识有所了解
分析判断能力
5%
能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩
沟通能力
5%
能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通
灵活应变能力
5%
应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施
工作态度
员工出勤率
2%
月度员工出勤率达到100%，有特殊情况提前通知
日常行为规范
2%
遵守日常行为规范
责任感
3%
销售部人员要求有强烈的责任感，除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作
服务意识
3%
要求有优秀的服务，能及时回复客户疑问
四、业绩考核方法
1．业绩考核时间：下一月的第一个工作日。
2．业绩考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
3．业绩考核挂钩收入的额度：月工资的15%；业绩考核额度占10%；行为考核额度占5%。
4．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。
五、考核程序
1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。
2．行为考核：由销售部经理进行。
六、考核结果
1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。
2．员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。
3．每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。
4．如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行***人事部提出。
编制日期
审核日期
批准日期
转载请注明出处学文网 » 销售人员绩效考核方案模板