学文网摘 要：在经济、信息迅速发展的今天，如何制定企业决策，提升企业的核心竞争力，降低企业的运行成本，面对这些问题很多管理者和学者提出供应链管理的理论，即产品原料和零件开始，经产品生产商、分销商，到顾客的整个链条上的管理，管理的重点正从单一企业向整个供应链系统转移。通过对供应链系统的优化，实现整个供应链中各个参与组织、部门之间物流、信息流、资金流的合理计划、协调和控制，使得相关过程的速度和确定性，净增加值最大化，提高组织的运作效率和效益。
关键词：牛鞭效应；供应链管理；库存
供应链设计的目标是运筹资源的流动，根据物流在整个供应链中的重要性，消除各种损耗，达到降低整个物流成本和物流费用的目的，使得物、货在供应链中的库存得到优化，持续不断地提高企业在市场上的竞争力，对供应链中的资源及各种活动进行梳理集成，提高整个供应链中所有活动的运作效率，降低供应链的总成本，做到人力、物力、运力的合理化配置。因此，供应链结构合理设计就是在讨论：“怎么安排生产？如何设库？库存多少？怎么运输？”等这些问题如何优化处理。
H.L.LEE在研究供应链的过程中发现供应链中产品需求订货量的波动程度远远大于产品的实际市场销售量的变化程度，并且沿供应链向上游放大，在一个系统的某一端若发生了小幅变动，透过整个系统的加乘作用，很可能在另一端产生极大的影响，这就是人们熟知的“蝴蝶效应”，也称为牛鞭效应。牛鞭效应广泛存在于供应链系统中，供应链系统中各个节点企业在实际运作中面临着许多由于牛鞭效应造成的负面影响，影响整个供应链系统的经济效益。在供应链管理的订货供应过程中，需求波动沿供应链向上游传递。供应链系统中成员企业越多，这种效应越加明显，整个供应链变得越复杂。导致供应链系统中供应、制造、销售各个环节库存量和库存费用增加，收益减少；导致库存冗余和生产过量，物流减缓；导致运输、劳动效率、服务水平降低。
如何实现供应链结构的合理化设计，减弱“牛鞭效应”对供应链的危害。供应链管理给人们提供了一个崭新的思路，通过对整个供应链的供应商、制造商、分销商、零售商之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调和控制，建立起一种跨企业的协作关系，共同承担风险和分享收益。国际上一些著名企业，如惠普、IBM公司、戴尔计算机公司、丰田公司等在供应链的实践中取得的成就，更使人们坚信供应链管理是当前增强企业国际竞争力的一个有效的途径。
供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、用户组成。一个企业一个节点，节点企业与节点企业之间是一种供需关系。节点企业的价值观，包括对利润和风险的一致性对策，对资源可持续发展的共识都会影响整个供应链。结合牛鞭效应的分析理论和国际著名企业的供应链管理实例，这里给出几个消弱牛鞭效应的方法，包括加强信息共享、减少需求预测的变动程度、协调企业利益目标、确定供应链的合理长度和宽度、供应商管理库存等。
加强信息共享是减少和消除牛鞭效应行之有效的办法，通过集中用户需求信息减少整个供应链的不确定性。先进的信息技术为企业之间的信息共享提供了保证和支持。B2B模式电子商务技术的应用，为供应链信息一体化打下基础，保证了供应链企业之间广泛而及时的信息交流，包括大量的生产、库存和销售信息。但是供应链上企业间有自己***的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，企业往往会保留私有信息，导致供应链上事前信息不对称，采购方无法彻底了解供应商的成本、生产能力、质量等方面，对供应商发出的价格信号也无法正确判断。为了进入供应链，供应商不择手段的竞争，可能导致事后信息的不对称，采购方无法观察供应商可能做出有损采购方利益的行为。当供应链上企业达到彼此信任时，在供应链上生产、需求、库存、服务、质量等有效信息的共享，才能真正使得供应链企业达到共赢的目的。
减少需求预测的不确定性，用户是需求信息发生的初端，减少和避免用户的预先购买行为是保证信息正确传递的最初环节。可以通过低价变动策略等方式减少下游库存量，使销售量能够接近真实的需求量。也可以通过协调企业利益目标来实现，通过企业间建立类似战略合作伙伴关系，促进信息一体化的形成。在长期共同利益的驱使下，建立相互信任关系，需求企业可以提前预估需求量，通过招标、谈判等方式定商定价，共享库存信息和生产进度，有效的减少了需求信息的扭曲、降低价格的不确定性、减少供需双方库存量，通过实施各种战略伙伴关系都可以消弱牛鞭效应。
确定供应链的合理长度和宽度，在不同的行业和不同的领域，所出现的供应链组织结构不尽相同，各实体在供应链中的中心位置不同，随着核心企业的中心位置下移，供应链也由生产推动型向需求拉动型转移，越接近用户，供应链的效率越高。供应链中的成员数量越少，信息被加工的次数越少，其信息被扭曲的现象就越轻。
供应商管理库存是一种供应链环境下的库存运作模式，使得供需双方获得最低成本为目的，在共同的协议下由供应商管理用户库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容。供应商管理库存也被称为委托代销库存或寄售存货，作为一种有效减小牛鞭效应的策略已被广泛应用与不同的行业。供应商管理库存的主要思想是供应商在用户允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。供应商管理库存辅助于精心设计和开发的供应商管理库存系统，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，还可获得高水平服务，改善现金流。
以供应商为客户管理库存的模式为基础的节点关系。供方管理库存可以节约需方库存管理成本，供方在其中因获得需方需求信息而减少了对需求预测不准可能会产生的损失（过量而产生过剩成本、不足而产生缺货损失）。由传统的以订单为补货依据向实际消耗为依据补货转变，这种模式典型的例子是日本丰田汽车的just-in-time生产模式。丰田公司把供应商的库存与自身生产线的需求直接做到了对接，让与之相关的供应链伙伴们也一起减少库存，是典型的精益供应链结构。
以寄售模式为基础的节点关系。零售商为了保证销售或者为了满足固定客户群体的直接需求，建立一个成品库备货，库点靠近用户。供应商们的货物可以存放在零售商的仓库里，仓库可以采取零售商“自营”，或者非零售商“他营”的方式，也可以是直接放在零售商的卖场里。期间，供应商不过是先期把货物堆放在零售商门店的卖场空间里，而关于这些货物的现场管理（位置、保管、清洁）由卖场提供（有时也由厂商提供驻场员、推销员、引导员进行），这些货物的补货量（何时、多少、品种）等信息，供应商可以通过卖场信息系统客户终端获得。比如零售商与供应商之间的联合预测补货系统就是一种很好的选择。典型的例子是美国的沃尔玛以及日本的7-11连锁店。
在欧美国家，供应商管理库存在20世纪90年代至今的时间里已经发展成为一种成熟的库存模式，它的实施已经在众多企业获得成功。
总之，在对供应链进行优化的基本原则就是：深晓资源流动的效益与效率，在共同利益关系的基础上达成战略合作，建立起企业间的信任机制，实现深层次的信息共享，打破传统供应链中节点设库的库存管理模式，在信息结构下以系统集成的思想进行库存管理，将物流管理的核心从“由信息流引导下的产品流进行计划协调”上升到“对供应链节点间的买卖流程进行协调与管理”，从而减弱牛鞭效应对供应链的危害，使整个供应链效益达到平衡。
参考文献
[1]郭海峰.牛鞭效应-现象、危害、量化和控制[M].电子工业出版社，2010.
[2]唐长虹.供应链机构设计节点之“多与少”[J].石油石化物资采购，2011.
[3]刘红.供应链牛鞭效应建模与仿真[M].上海交通大学出版社，2008.